Manažerské metody uplatňované ve veřejné správě Ing. Eva Tomášková, Ph.D. Katedra finančního práva a národního hospodářství Eva.Tomaskova@law.muni.cz Cíl veřejné správy pZvyšovat kvalitu života občanů prostřednictvím výkonné a kvalitní veřejné služby p3 kritéria hodnocení: nKvalita veřejné služby pro zákazníka/občana nVýkonnost veřejné služby pnapř. Definované indikátory výkonnosti pro jednotlivé typy služeb nNáklady vynaložené na veřejnou službu n+ 4. kritérium: spokojenost zákazníků i zaměstnanců pPraxe: nAni jedno kritérium se dostatečně neměří nebo nemonitoruje nPokud se měří (např. náklady), tak na úrovni úřadu a ne na úrovni jednotlivé služby Kvalita veřejné služby pKvalita komunikace nefektivní komunikace s uživatelem pKvalita specifikace a vymezení služby nstandard a definované priority pKvalita poskytování nzpůsob poskytování pKvalita personálu a systému npřístup zaměstnanců a personálu (vyškolený a příjemný personál, který je zapojen do výběru standardů a tím je i motivován k jejich dodržování) p Kvalita veřejné služby https://moderniobec.cz/wp-content/uploads/sites/22/2003/12/Mo031224.jpg Zdroj: Provazníková, R. Jak měřit a hodnotit kvalitu veřejných služeb? Moderní obec, 2003. Dostupné z: https://moderniobec.cz/jak-merit-a-hodnotit-kvalitu-verejnych-sluzeb/ Úkol 1 pVyberte nějakou veřejnou službu a zhodnoťte její kvalitu - zkuste v několika větách shrnout Vaši zkušenost. Je pozitivní či negativní? Proč? p p p Nástroje manažerského řízení pSystém managementu kvality dle ISO nje systémem kontrol, prevencí a zlepšování dle mezinárodní normy ISO 9001 pTQM, Model EFQM, CAF nMěření kvality ve veřejné správě, je určen pro všechny složky veřejného sektoru a pro veřejnoprávní organizace na národní, regionální a místní úrovni pStrategické řízení nBalanced Scorecard pBenchmarking pProcesní přístup pMístní Agenda 21 (MA 21) nnástroj pro uplatnení principu udržitelného rozvoje na místní a regionální úrovni v praxi Total Quality Management (TQM) pSystém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací pZákladní principy TQM: nOrientace na zákazníka nVedení a týmová práce nPartnerství s dodavateli nRozvoj a angažovanost lidí nOrientace na procesy nNeustálé zlepšování a inovace nMěřitelnost výsledků nOdpovědnost vůči okolí Model Excelence EFQM pJako excelence chápáno vynikající působení v oblasti managementu organizace a dosahovaných výsledcích vycházející ze zvládnutí principu TQM pPodoba konkrétních doporučení pAplikace ve třech základních směrech: 1.Jako inspirace pro organizace, které hledají cestu ke zdokonalování svých manažerských systémů 2.Jako báze pro oceňování organizací, které se ucházejí o Evropskou cenu za jakost nebo Cenu ČR za jakost 3.Pro účely sebehodnocení, tj. systematického a všezahrnujícího procesu odhalování silných a slabých stránek a příležitostí ke zlepšování Model excelence EFQM Common Assessment Framework (CAF) p„Společný hodnotící rámec“ pVychází z principů TQM a je odvozen od EFQM modelu excelence pVyvinut speciálně pro měření kvality ve veřejné správě pJednoduchý nástroj zlepšování fungování organizace prostřednictvím sebehodnocení (předem vyškolený tým pracovníků úřadů) pzaložen na předpokladu, že vynikajících výsledků v činnosti organizace, ve vztahu občan/zákazník, případně lidé versus společnost, lze dosáhnout pomocí strategie a plánování, vedení, lidí, partnerství, zdrojů a procesů Common Assessment Framework (CAF) p4 hlavní cíle: nZavést do veřejné správy zásady TQM a postupně naučit její pracovníky používat je, a také pochopit, v čem spočívá sebehodnocení (od stávajícího „plánuj a dělej“ k „plánuj-dělej-zkontroluj-jednej“) nUsnadnit sebehodnocení v organizacích veřejné správy, vedoucí ke stanovení diagnózy a nápravného opatření nPůsobit jako můstek mezi odlišnými modely použitými v řízení kvality nUsnadnit posuzování kritérií v organizacích veřejného sektoru pNejcennější je zapojení všech zaměstnanců do projektu – jedná se o propojení vedení organizace s jeho zaměstnanci; může být cestou ke zlepšení výkonnosti i pracovních procesů pPo provedení sebehodnocení by měl následovat benchmarking Benchmarking p„porovnání s ostatními“ za účelem nalezení dobré praxe a jejího uplatnění pNejde o kopírování lepších výsledků, důraz kladen na přizpůsobení se vlastním specifickým podmínkám pProces určování „kdo je nejlepší, kdo určuje standard pro porovnání a jaký je tento standard“ pNeustále opakující se proces pZpůsob řízení změn a cesta k trvalému zlepšování Benchmarking Strategický management pPosloupnost na sebe navazujících kroků nVymezení poslání organizace nVymezení vize a strategických cílů nProvedení strategické analýzy nFormulace možných strategií a výběr strategie nImplementace strategie Vize podraz budoucnosti, který je natolik pozitivní, aby byl motivující a dostatečně srozumitelný, aby udal dlouhodobý směr pro budoucí plánování, stanovení cílů a silnou image firmy p pPro realizaci vize je nutné identifikovat bariéry, formulovat kroky potřebné k jejich odstranění a vybrat nejvhodnější řešení. Příklady vize pVytvořit prostředí uspokojující potřeby zákazníků. p pBezpečná budoucnost pro společnost. p pTechnický a geografický růst ve světě. p pOur vision is to be the world's best quick service restaurant. (McDonald's) p pTo make the automobile accessible to every American. (Henry Ford) Úkol 2 pUveďte příklady vize v oblasti veřejné správy a stručně ji zanalyzujte. p p Bariéry vize pzainteresovanost na interních procesech podniku (vhodnější zvolit externistu) p psnaha realizovat změny za každou cenu p pneuvědomění si potřeby stanovit vizi a strategický plán p pnedostatečný důraz kladený na realizaci změn, příp. neschopnost provést změny p pnedostatečné znalosti externího, oborového a interního prostředí p Mise nzpůsob, jak dosáhnout vize pnazýváno občas etické hodnoty podniku, podle kterých společnost směřuje své aktivity p nOtázky mise: nKdo jsou naši zákazníci? nJaký je hlavní produkt podniku? nKterý trh (z hlediska geografického) chce obhospodařovat? nMá podnik k dispozici nejnovější technologie? nJe podnik založený na zdravém růstu a finanční stabilitě? nJaké jsou základní očekávání, hodnoty a etické priority? nJaké jsou hlavní konkurenční výhody podniku? nJaké má podnik image na veřejnosti? nJsou zaměstnanci cennými aktivy podniku? Druhy misí pFirma Gumotex: „Budeme ve spolupráci s regionální institucí pomáhat snížení míry nezaměstnanosti v regionu.“ p pJanáčkovo divadlo: „Usilujeme o to, stát se srdcem uměleckého a kulturního života města Brna a národa.“ p pMcDonald's: „Be the best employer for our people in each community around the world and deliver operational excellence to our customers in each of our restaurants.“ Cíle pčeho chce podnik dosáhnout pjsou pomocníkem pro formulaci strategie p pobecné nmusí být v souladu s misí nNapř. pChceme se stát v oboru výroby sanitárního zboží jedničkou na trhu. pStaneme se vzorem servisních služeb v našem oboru. pkonkrétní nobsahují návody k jednotlivým krokům nnutí pracovníky přemýšlet, jak dosáhnout lepších výsledků nmusí být SMART n SMART pS: specifický nkaždý mu musí rozumět nnapř. Čeho přesně chceme na trhu dosáhnout? n pM: měřitelný nkolik toho chceme dosáhnout n pA: akceptovatelný ntěmi, kteří jej budou implementovat n pR: realistický nje dostatečně náročný? nstanovit si jednoduchý cíl není dobré – nemotivuje k vyšším výkonům n pT: časově omezený ndo kdy chceme tento cíl dosáhnout? p Příklady cílů pZvýšit podíl na trhu o 5 % do konce roku 2008. p pZvýšit celkový zisk ze 2 % na 5 % během tří let. p pChceme se do konce roku stát jedničkou na trhu. p pChceme spojit zájmy našeho dodavatele s našimi zájmy do konce roku. p Strategie pnávrh a realizace konceptu, který dosáhne předem stanoveného cíle p pstrategické myšlení musí být dynamické Balanced Scorecard (BSC) pVznik v roce 1992 (Kaplan a Norton) pTaké známá jako metoda „vyvážených ukazatelů“ nebo „vyvážený úspěch“ pZaložena na procesním přístupu, vhodně se doplňuje s benchmarkingem pPřed jejím uplatněním nutno vyjasnit vizi a strategické priority pÚkolem není stanovit vizi a strategii, ale zajistit jejich naplnění Balanced Scorecard (BSC) p4 perspektivy (finanční a nefinanční měřítka) nFinanční nZákaznická – organizace veřejné správy musí pokrýt celou společnost nInterních procesů nUčení se a růst Balanced Scorecard (BSC) p > Balanced Scorecard (BSC) Procesní přístup pProces – soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy p3 skupiny procesů nHlavní (klíčové) nŘídící nPodpůrné pUmožňuje: nNajít kritická místa v rámci jednotlivých procesů, které snižují výkonnost (tzv. úzká místa) nNajít příliš drahé procesy nZlepšit odpovědnost pracovníků za jednotlivé části procesů Řízení dle ISO pCertifikační norma ISO 9001 pVyžadováno řízení organizace systematickým a jasným (i protikorupčním) způsobem pNormy vychází z osmi zásad kvalitního řízení: nZaměření na zákazníka/občana nVedení a řízení zaměstnanců nZapojení zaměstnanců nProcesní přístup nSystémový přístup k řízení nNeustálé zlepšování – učící se organizace nPřístup k rozhodování zakládající se na faktech nVzájemně prospěšné dodavatelské (a partnerské) vztahy Místní Agenda 21 (MA 21) pProgram konkrétních obcí, měst a regionů pNástroj pro uplatnění principů udržitelného rozvoje na místní a regionální úrovni v praxi pCílem zajištění dlouhodobě vysoké kvality života a životního prostředí na daném místě pVychází z dokumentu OSN (Agenda 21), který byl přijat na konferenci o životním prostředí v Rio de Janeiro v roce 1992 p Místní Agenda 21 (MA 21) pMA 21 lze zavést akcí v rámci zastupitelstev: nVýkon a provoz místní správy směřující k udržitelnosti nZačleňování principů udržitelného rozvoje mezi priority samosprávy a do dokumentů pMA 21 lze provádět i dalšími aktivitami v rámci širších společenství a celků: nZvyšování povědomí o trvale udržitelném rozvoji, vzdělávání a výchova nPoradenství, konzultační a informační činnost nZapojování veřejnosti do rozhodování nSpolupráce, partnerství nVytvoření místní strategie udržitelného rozvoje a akčního plánu pUmožňuje realizaci projektu „Zdravé město“ (např. kampaně „Den Země“, „Dny bez úrazu“, „Den bez tabáku“, „Týden mobility“, „Dny zdraví“, „Den bez aut“) Trvalá udržitelnost Obr. 2 Vzájemné propojenà jednotlivých oblastà a principů udržitelného rozvoje Zdroj: Vzájemné propojení jednotlivých oblastí a principů udržitelného rozvoje. Vítejte na Zemi Dostupné z: http://www.vitejtenazemi.cz/cenia/index.php?p=trvale_udrzitelny_rozvoj&site=spotreba Úkol 3 pUveďte příklady aplikace trvalé udržitelnosti ve veřejné správě. p pNapř. Nástroje udržitelného rozvoje pro veřejnou správu. Nástroje-UR-pro-veřejnou-správu2.pdf (cr2030.cz) p p Další doporučované manažerské metody pŠtíhlá veřejná správa nodstranění či eliminace všech druhů plýtvání pŘízení dle cílů (MBO) norientace každé pracovní funkce na cíle celé organizace pReengineering nradikální způsob přestavby procesů v rámci organizace pKnowledge management nManagement znalostí (P. Drucker – řízení pracovníků disponujících znalostmi) nZnalostní management (soubor opatření a nástrojů pro management a organizační řízení podniku) pMetody moderního personálního managementu pMěstský či regionální marketing Doporučená literatura pKerlinová, A. a Tomášková, E. Management veřejné správy, 2014. pStrategický rámec Česká republika 2030. OUR_Strategicky_ramec_20181015.pdf.002.002.pdf (mzp.cz) pNástroje udržitelného rozvoje pro veřejnou správu. Nástroje-UR-pro-veřejnou-správu2.pdf (cr2030.cz) p Otázky? p p p pDěkuji za pozornost p p pIng. Eva Tomášková, Ph.D. pEva.Tomaskova@law.muni.cz