Management znalostí?
■ Za posledních několik let ve velkých korporacích světa přímo explodoval zájem o intelektuální kapitál a management znalostí.
■ V řadě velkých firem vznikla nová funkce manažera znalostí.
■
Znalosti se staly natolik důležitým faktorem podnikání, že firmy, které nejevízájem o management svých znalostí, vypadajítak, jakoby jim byl lhostejný předmět jejich podnikání.
i
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Znalostní aktiva
■ V jádru této koncepce je zjištění, že hmotná aktiva organizace - peníze, puda, budovy, stroje a další aktiva zanesená v účetních knihách - jsou méně cenná než nehmotná / znalostní aktiva zpravidla nezachycená v účetních systémech.
■ Ani zdaleka nejde jen o takzvaná tvrdá nejimotná aktiva (držení zaregistrovaných průmyslových práv). Patří sem také
■ dovednosti,
■ schopnosti,
■ zkušenosti a
■ znalosti.
■ Taková aktiva předurčují úspěch nebo neúspěch firmy. Jejich charakteristickým znakem je,Q že obvykle neexistuje žádný systematický způsob, jak je identifikovat, získávat, udržovat a využívat.
Intelektuální kapitál
V roce 1988 zformuloval švédský podnikatel v oblasti poradenství Sveiby koncepci intelektuálního kapitálu firmy.
Znalostní aktiva viděl ve třech oblastech:
■ v kompetencích a schopnostech zaměstnanců,
■ v interní struktuře (patenty, modely, počítačové a administrativní systémy) a
■ v externí struktuře (obchodní značky, pověst na veřejnosti, vztahy se zákazníky a dodavateli).
2
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
■ Tím, že Sveiby popsal prvky a strukturu intelektuálního kapitálu, vytvořil možnost tento kapitál řídit.
■ Sveibyhomodel je dodnes stále aktuální, i když se většinou používánováterminologie.
■ Pojem intelektuálníkapitál se definuje jako organizované znalosti, kterélze použít k vytvářeníbohatství.
Organizované znalosti
ještě nejsou samotnádata a nesouvisléprvky know-how.
■ Znalostní aktiva umožňují transformovat materiál (fyzický nebo znalostní) do něčeho cenného.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
3
Tři formy intelektuálního kapitálu
Většina analytiků se shoduje na členění intelektuálního kapitálu do tříforem:
■ Lidský kapitál
■ Strukturní kapitál
■ Zákaznický/vztahový kapitál
Lidský kapitál
(Human capital) jsou
■ dovednosti,
■ kompetence,
■ schopnosti jednotlivců a skupin lidí, které jsou potřeba k tomu, aby se zákazníkům dodaly určité hodnoty.
Patří sem vše - od tvrdých technických dovedností až po měkké dovednosti a schopnosti jako je třeba umění získávat zákazníky a prodávat.
Sdílenédovednosti jsou přinejmenším tak cenné, jako individuálnítalenty lidí.
Do lidského kapitálu firmy nepatřídovednosti a schopnosti, kterénejsou použitelnépři tvorbě hodnot pro zákazníky firmy.
4
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Strukturní kapitál
(Structural capital) jsou zaregistrované patenty, modely,
počítačové a administrativní systémy, neboli znalosti přidávající na tvorbě hodnot, které jsou bez diskuse vlastnictvím firmy.
Patří sem například softwareo na podporu rozhodování, který manažerům pomáhá zpracovávat data, rozhodovat a řídit.
Jedním z procesů managementu znalostí je přeměna lidského kapitálu - který je obvykle jen v hlavách několika lidí - na strukturní kapitál s cílem co nejširšího sdíleníznalostí.
Zákaznický/vztahový kapitál
(Customer Capital) V této souvislosti nejde jen o
vztahy se zákazníky, ale i dodavateli, spojenci a partnery.
Jednou z forem tohoto kapitálu je loajalita zákazníků, věrnost uživatelů firemní značce.
Cokoli cenného, co se zástupci firmy naučí z vývoje vztahů s obchodními partnery, je součástítohoto kapitálu.
5
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Management znalostí a podnikání |		
	■ ^ové myšlenky o významu znalostí pro firmu nevznikly jenom ve Švédsku. Ve stejné době se v Japonsku Ikujiro Nonaka začal zabývat otázkou, jak podnikatelské organizace vytvářejí znalosti.	■ V USA se odborníci na ~"\ umělou inteligenci učili, jak přeměnit lidské znalosti a zkušenosti na software. Znalosti se staly natolik důležitým faktorem podnikáni, že firmy, kteréneměly zájem o management znalostí, se jevily tak, jakoby jim byl lhostejný předmět jejich podnikání. ■ V USA, kde vznikl oslnivý sektor informačních technologií, dominují v oblasti znalostního managementu agresivní, tvořivídodavatelé softwarových produktů a znalostních databází.
		
Evropský přístup
■ Firmy se zpravidla snaží uzpůsobit znalostní management svým specifickým potřebám.
■ Evropský přístup k intelektuálnímu kapitálu začíná specifickými strategickými výzvami a problémy, pak se na ně pohlíží z perspektivy znalostí a nakonec se hledá vhodné řešení.
■ Síla evropského přístupu k managementu znalostí je v tom, že chápe znalosti v těsnévazbě k tvorbě užitných hodnot.
■ Znalosti nejsou aktiva, pokud se nepodílejí na tvorbě hodnot.
■ Myšlenky systematicky řídit a využívat znalosti a zkušenosti se chytly prozíravékorporace po celém světě. Vidí v ní dobrý nástroj k růstu zisku.
ó
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Principy managementu znalostí:
■ Je důležité dostat lidi dohromady a umožnit jim volně komunikovat. Teprve potom má smysl začít budovat věci na podporu mezilidské komunikace a sdíleníznalostíjako jsou elektronické sítě. Nejhorší, co můžete udělat, je vytvořit velké skladistě znalostíbez lidí.
■ Management znalostía znalostní aktiva nejsou cílem samy o sobě. Pokud zde neníproces, který by propojil využitíznalostís řesením aktuálních úkolů a potřeb i s realizací strategie, jsou znalosti bez užitku.
Vedení každé organizace by si mělo klást otázky:
■ Které znalosti vlastně potřebujeme pro efektivní chod naši organizace?
■ Jakéznalosti budeme potřebovat vbudoucnosti, abychom obstáli na trhu?
■ Jak si můžeme osvojit to, co už máme?
■ Jak lze systematicky zachytit a uspořádat pro účely využití to, co je v podnikových databázích a co je dostupnéna internetu?
■ Jak učinit společnéznalosti ztoho, co znají jen někteříjednotlivci vorganizaci nebo jednotlivéúseky?
7
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Management znalostí
■ je praktická disciplína, vzniklá
v praxi a je s praxí silně svázaná.
■ Vzhledem k tomu, že nositeli znalostí jsou lidémůžeme zařadit procesy spojenésmanagementem znalostí mezi procesy spadajícído oblastí řízenílidských zdrojů.
■ Rozvoj a efektivnívyužívání takzvaného intelektuálního kapitálu ovlivňuje klíčovým způsobem samotnou existenci organizace.
Management znalostí
■ je záměrná činnost, jejímž smyslem je zabezpečit, aby praví lidé v organizaci měli v pravou chvíli správné znalosti.
■ Představuje soubor metod a postupů umožňujících manažerům řídit znalosti, které jsou vjejich organizaci kdispozici nebo kterémůže organizace získat.
8
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Na výkony organizace mají vliv dva okruhy znalostí:
■ Nejde pouze o zjevné, explicitní znalosti ve formalizované, zaznamenané formě, pro něž se požívá termín informace.
■ Vedle informací, kterémohou mít podobu zpráv, reportů, dokumentů, finančnjch výkazů, statistických výstupů zprocesů a podobně, existují v každé organizaci ještě znalosti skryté, nenormalizované, které se nacházejí v hlavách lidí a nemusíbýt pouze výsledkem studia, ale i zkušenosti, intuice nebo mohou souviset se zručností jednotlivců.
PRAXE
■ Praxe ukazuje, že celkem jednoduchý požadavek
vyjádřený vdefinici managementu znalostí, je docela obtížné splňovat bez problémů a zádrhelů.
■ Většina organizacípřistupuje ke znalostem spíše intuitivně a nevhodným způsobem.
■ I řízeníznalostíprobíhámnohde jen vkampaních vyvolaných naléhavou potřebou spojenou svýznamnou zakázkou nebo auditem a podobně.
■ Pomine-li naléhavost, usnou i opatření, kterábyla zavedena.
■ Dalšíkomplikacímanagementu znalostíbývášpatná komunikace uvnitř organizace, kdy jednotlivá pracoviště nebo i zaměstnanci majítendenci skrývat svéznalosti před ostatními.
9
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Vzájemná provázanost systému
■ Mezi jednotlivými součástmi systému existuje téměř neomezená soustava vzájemných provázaností.
NEZÁVISLÁ KRÁLOVSTVÍ
Prvek A
Prvek B
SPOLUPRÁCE
Prvek
C
Prvek B
Konkurence v organizaci poškozuje systém
■ Každý systém jehož výsledkem je situace prohra/výhra, ztrácí efektivnost.
■ Optimalizace systému by měla být základem pro jednánímezi pracovníky, divizemi, odděleními a vedením.
■ Každý by vyhrával.
10
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
PRAXE
■ Každý, kdo někdy popisoval nějaký proces, poznal, že neníjednoduchéskutečně odhalit, co a jak pracovníci dělají.
■ Pomineme-li situaci, kdy se někteří zaměstnanci snaží své znalosti úmyslně zatajit, stáváse, že zmapování činnosti vypadnou některédůležitédetaily, jen proto, že si jejich vykonavatelé neuvědomili jejich důležitost.
Zkušenosti s řízením kvality také hovoří o příkladech, kdy jeden pracovník dělá určitou operaci výrazně lépe nežostatní spolupracovníci, ale nikomu se nepodařilo zjistit proč a proto selhaly pokusy naučit to i ostatní.
■
Přínosy managementu znalostí
Organizace, která cíleněřídí své znalosti je mnohdy překvapena, kolik toho vía znáa co všechno vía zná.
Zkušenosti zpodniků dosvědčují, že pomocí řízení znalostí lze velmi rychle zvýšit:
■ produktivitu,
■ zisk,
■ flexibilitu,
■ kvalitu výrobků nebo služeb.
Spolu stím můžete snižovat ztráty voblastech plýtvání časem, materiálem, lidskými zdroji a podobně.
11
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Co je podstatné
■ řízení znalostí mnohdy nevyžaduje velkéinvestice a i maléinvestice mohou přinést velkéa rychlé výsledky.
■ Zde si uvědomme, že řízeníznalostí nenízávislépouze na drahých počítačových systémech, ale mnohdy přinášívýsledky efektivnějšívyužití stávajících prostředků a zdokonalení organizačních a mezilidských vztahů.
Důležité upozornění:
■ Znalosti nejsou informace.
■ Znalosti nejsou vědět co, ale vědět jak.
■ Zaváděnímanagementu znalostínení totožnése zaváděním počítačového informačního systému. I kdyžpočítačový informační systém může být součástí managementu znalostí.
■ Znalost je něco jako informace vakci.
■ Management znalostí je založen na uvědomělé práci s nositeli a vlastníky znalostí - lidmi.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
12
Management znalostí v organizaci se zabývá následujícími okruhy:
■ Vytyčování priorit při získávání znalostí vzhledem k podnikatelským a jiným cílům organizace.
■ Cíleným vytvářením znalostí uvnitř organizace.
■ Získáváním znalostí pro organizaci z vnějšího prostředí.
■ Řízením znalostních pracovníků.
■ Organizací informačních kanálů a sítí pro přenos znalostíuvnitř organizace.
■ Ochranou organizačních znalostí.
Management znalostí:
1. je založen na kontinuálním učení,
2. vychází z praxe a je pevně spojen s praktickými činnostmi,
3. nezávisí na technologii - znalosti jsou uloženy v lidských hlavách a ne
v počítačovém systému. Chceme-li pracovat se znalostmi, musíme pracovat především s lidmi.
4. management znalost] je v souladu
s vývojem požadavku na uspořádání a řízení organizací. Nové struktury se vyznačujívětší flexibilitou a ve větší míře využívajítýmovou práci a projekty, často jsou procesně orientovanéa znalosti jsou vtěchto strukturách zcela zásadním prvkem.
13
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Výhody managementu znalostí pro management organizace
Co management znalostí manažerům nabízí?
1. Umožní jim uvědomit si, co představuje znalost, a otevře jim tak cestu k jejímu řízení.
2. Strategie řízení znalostí pomohou - určit, s jakou formou znalostí jejich organizace pracuje a vyloučí nákladné investice do systémů, které se pro ni nehodí.
3. Pomůže vytipovat klíčové znalostní pracovníky, dříve nežsami odejdou a organizace si ažpozdě uvědomí, že pro ni Dyli klíčoví. (To, jestli je zaměstnanec znalostním pracovníkem, nemusí mít nic společného s jeho funkčním postavením ani s jeho vzděláním.)
4. Umožní identifikovat, kde se v organizaci nacházejí znalosti důležitépro jejífungování-kdyžpak podnikové vedeni řesínějaký problém, nemusí tyto znalosti pracně hledat a je si jich vědomo.
5. Pomůže zprůchodnit komunikační cesty pro přelévání znalostí mezi jednotlivými útvary.
6. Dá k dispozici nástroje pro řízení znalostí a intelektuálního kapitálu vorganizaci.
Co management znalostí manažerům nevyřeší:
■ Nezajistí plnou kontrolu nad znalostmi v organizaci.
■ Plnou kontrolu a moc nad znalostními pracovníky.
■ Jednoznačný přístup ke
znalostem.
■ Stoprocentní úspěch při řeSení rozhodovacích problémů.
■ Vděk nadřízených.
■ Uznánípodřízených
14
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Přínosy managementu znalostí pro organizaci:
1. Roste inovativní schopnost firmy - firma lépe využívá své pracovníky i znalosti, získává efektivněji nové dovednosti, lépe se vytvářejí nové výrobky a služby a zvyšuje se kvalita toho co firma produkuje.
2. Zlepšuje se schopnost firmy reagovat na nové podněty - to se projevuje růstem flexibility, rychlosti a správnosti rozhodování, snížením zeměpisných překážek a omezení, větším sdílením skrytých znalostí a zlepšením schopnosti učení se v organizaci.
3. Zlepšuje se orientace firmy na zákazníky - firma si snadněji zákazníky získává a dokáže si je udržet. Je 0 schopna lépe a rychleji reagovat na změny požadavku na produkty.
4. Zlepšují se dodavatelské sítě - zvyšuje se efektivita dodavatelských řetězců, zdokonaluje se logistický systém, dodavatelsko odběratelskévztahy se zlepšujía trhy jsou lépe udržitelné.
5. Roste takzvaná vnitřní kvalita - roste provozní efektivita, procesy jsou flexibilnějšípři zaváděníinovací, zlepšuje se pracovní morálka a loajalita zaměstnanců korganizaci.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Znalostní aktiva (intelektuální kapitál)
na rozdíl od hmotných aktiv organizace (peníze, půda, budovy, stroje a další aktiva zanesená v účetních knihách) existují v každé organizaci nehmotná aktiva, která zpravidla nejsou zachycena vúčetnictví. Může jít o takzvaná tvrdá nehmotná aktiva (držení zaregistrovaných průmyslových práv) anebo měkká nehmotná aktiva mezi něž patří
■ dovednosti,
■ schopnosti,
■ zkušenosti a
■ znalosti.
Se znalostními aktivy souvisítakékvalita personálu a kvalita podnikové infrastruktury, případně vztahy a komunikace mezi personálem.
Taková aktiva předurčují úspěch nebo neúspěch firmy. Jejich charakteristickým znakem je, že obvykle neexistuje žádný systematický způsob, jak je identifikovat, získávat, udržovat a využívat.
Podaří-li se organizaci svůj intelektuálníkapitál popsat, je to prvním krokem pro jeho řízení.
■
■
■
■
■
■
Znalostníaktiva můžeme vidět ve třech oblastech:
■ v kompetencích a schopnostech zaměstnanců,
■ v interní struktuře (patenty, modely, počítačové a administrativní systémy) a
■ v externí struktuře (obchodní
značky, pověst na veřejnosti, vztahy se zákazníky a dodavateli).
16
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Data
■ jsou všechny údaje, kterémůžeme monitorovat prostřednictvím našich smyslů nebo měřící a sledovací techniky, která naše smysly zdokonaluje.
■ Data jsou také objektivní fakta o událostech nebo posloupnost znaků.
■ Data majíobjektivnícharakter a existujínezávisle na lidském vědomí.
■ Data je možno dobře strukturovat a obvykle jsou spojena snějakou technologií.
Data lze ohodnocovat kvantitativně pomocí:
■ Nákladů - to je prostředků, které musíme vynaložit, abychom je získali.
■ Rychlosti - to je času potřebného na jeho získání.
■ Kapacity - iak velké množství dat máme k dispozici vdanéchvíli.
Data můžeme také vyhodnocovat pomocí kvalitativních ukazatelů. V takovém případě sledujeme zda:
■ Máme k datům přístup, když je potřebujeme.
■ Splňují data nároky, které na ně máme.
■ Rozumíme zprávě, která je v nich zakódována.
17
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
■ Management vněkterých organizacích se domnívá, že kvalita rozhodovacího procesu je přímo úměrná množstvídat, kteréjsou kdispozici.
■ Tento předpoklad neodpovídá skutečnosti a nenípravdivý.
Informace
■ jsou data, kterým jejich uživatel přiřazuje při jejich mterpretovánídůfezitost a význam.
■ Jsou to data, která mají určitý vztah k jeho potřebám a požadavkům.
■ Uživatel musí pochopit účoel těchto dat, které má
kdispozici, jinak tato data zůstanou pouze daty a nevznikne informace.
■ Informace představuje určitý typ zprávy nebo příběhu.
■ Právě jenom uživatel je tím, kdo posoudí, zda zpráva, kterou dostal, je informace nebo ne.
■ Informace jsou šířeny a komunikovány pomocí tvrdých (technologických) a měkkých (lidských) sítí.
■ Informace má subjektivnícharakter, protože je vázána na lidského činitele a jeho ohodnocení.
Informace má hodnotu, která závisí na dvou faktorech:
■ ceně, kterou musel uživatel zaplatit, aby informaci získal a
■ osobním vztahu, který kinformaci má.
18
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Znalost
je informace plus něco navíc:
Znalost = Informace + x;
■ Kde x je to, s čím se informace dostane v lidském mozku do vzájemné interakce. Jde o znalosti a dovednosti, kteréjižpříjemce informace má. Spadajísem i zkušenosti, mentálnímodely, vztahy, hodnoty a principy, podle kterých člověk žije a čemu věří.
■ Znalost můžeme definovat i jako měnícíse systém zahrnujícíinterakce mezi zkušeností, dovednostmi, fakty, vztahy, hodnotami myšlenkovými procesy a významem.
■ Znalost je vždy svázána slidskou činnostía emocemi. Vznikáa je užívána vlidských myslích. Znalost bývásoučástírutinních činností, procesů, postupů a norem organizace. Znalosti nejsou aktiva, pokud se nepodílejí na tvorbě hodnot. Existuji dvě formy znalosti - explicitní znalosti a skrytéznalosti.
Explicitní znalost
znalost, kterou dokážeme vyjádřit nějakým formalizovaným způsobem - formálním a systematickým jazykem.
Takovouto znalost můžeme vyslovit, napsat, nakreslit nebo jinak graficky znázornit.
Takováto znalost může Qbýt formalizována například pomocí vzorců, specifikací, 0 pracovních nebo technologických postupů, receptůči návodů.
Může být skladována, archivována a přenášena na jiné osoby.
Explicitníznalosti lze vyjádřit prostřednictvím
dat.
Někdy se hovoří o tom, že explicitní znalost je vlastně informace.
m
m
m
m
m
m
19
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Skrytá znalost
■ znalost, kteráje vázána na podvědomí člověka či činnost, při nížje využívána a je spojena sobtížnějšímožnostízjevného vyjádření.
■ Skrytáznalost je interakcíexplicitních znalostía zkušenosti, dovedností, intuice, osobních představ a myšlenkových modelů jedince.
■ Je spojena s činnostmi, postupy, rutinami, myšlenkami, nápady, hodnotami a emocemi.
■ Špatně se vyjadřují formálním způsobem aopři pokusu přepsat ji do explicitnípodoby ji můžeme poškodit nebo zničit.
■ Skrytéznalosti mohou být vázány na jedince, ale i na kolektivy nebo na celou organizaci. Vzhledem ktomu, že se tyto znalosti obtížně napodobují, představujípro organizace velký potenciál.
■ Nevyplácíse podceňovat nebo ignorovat skryté znalosti. Nenímožnézjednodušit skrytéznalosti jen na intuici nebo zkušenost.
■ Skryté znalosti jsou „x" z definice znalosti.
Znalostní pracovník
■ je člověk, který máspecifické znalosti, kteréjsou pro organizaci důležitéa nemůže si je zajistit jiným způsobem - to znamená jinak než pomocítohoto nebo jiného znalostního pracovníka.
■ Znalostnípracovník může být vysoce ceněným a kvalifikovaným odborníkem, ale také může být pouze zkušeným dělníkem, seřizovačem, referentem, obchodníkem a podobně.
20
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Charakteristické rysy znalostního pracovníka jsou tyto:
■ Má znalost, která je pro organizaci důležitá, často je jediným v organizaci, kdo tuto znalost má.
■ Dokáže tuto znalost prakticky využít.
■ Jeho znalost může být skrytá - částečně podvědomá, okolí ani pracovník o ní nemusívědět nebo si ji neuvědomuji nebo jí nemusípřisuzovat velký význam.
■ Ostatní zaměstnanci organizace mají k této konkrétníznalosti omezený přístup, nemohou se jí znějakého důvodu naučit nebo jínemohou používat, protože je vázána na určitéosvědčenína základě zkoušek nebo na absolvované kurzy a školy.
■ Znalostní pracovníci často pracujíQduševně, ale není to podmínkou, protože znalost může být spojena i smanuálnízručností.
Problémy s řízením znalostních pracovníků:
Může být obtížnépřesně definovat jejich úkoly, a proto je nelze řídit příkazy.
Nelze je kontrolovat, protože vědí o své práci více nežmanažer.
Část znalostí s nimiž pracují, může být podvědomá nebo vyplývajíztělesných či intelektuálních dispozic, špatně se proto školíjejich nástupci.
Odchod znalostního pracovníka zorganizace může způsobit neočekávanéproblémy při zajištění doposud běžných činností.
Často je obtížnéurčit kvalitu výsledného produktu znalostního pracovníka.
Manažeři musíznalostnímu pracovníkovi věřit, že skutečně podávánejlepšímožný výkon.
■
■
■
■
■
■
21
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Vztah mezi explicitními a skrytými znalostmi
■ je dynamický a neustále se vyvíjí.
■ V rámci učení, práce a učebních cyklů v podniku, které souvisí
s nově nabytými znalostmi při realizaci nových projektů a činností, se měníneustále jedna forma znalosti na druhou a tím vznikajínovéznalosti.
22
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
■ Když se učíme něco nového, probíhá proces přeměny znalostí stejným způsobem.
■ Mnohétechnologie, software nebo postupy jsou natolik složité, že pracovníků nestačí, kdyžse snimi majíseznámit pouze ve formě explicitních znalostí, ale musíprojít výcvikem a následně snimi po určitou dobu pracovat nežskutečně získajípotřebnéznalosti pro jejich zvládání.
■ Dáse říci, že musízískat odpovídající skrytéznalosti.
Přeměna probíhátaké opačným směrem od skrytých znalostí kexplicitním.
Vedle toho si musíme uvědomit i přeměnu explicitních znalostína jinéexplicitníznalosti a přeměnu jedněch skrytých znalostína jiné skryté.
23
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
SECI
■ Socializace = vznik nové skryté znalosti z již existujících skrytých znalostí.
■ Externalizace = vytváření explicitní znalosti ze skrytéznalosti.
■ Kombinace (combination) = vznik novéexplicitníznalosti zuž existujících explicitních znalostí
■ Internalizace = přeměna explicitní znalosti na skrytou.
Autory tohoto modelu jsou japonštívědci Nonaka a Takeuchi.
Skrytá znalost
Skrytá znalost
Skrytá znalost
Socializace
Zkušenost
Skrytá znalost
Internalizace
Osvojování si
Explicitní znalost
Externalizace
Srozumitelné vyjadřování
Kombinace
Spojování
Explicitní znalost
Explicitní znalost
Explicitní znalost
24
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
■ Ne vždy je možné s určitostí stanovit, že nováznalost vznikla pouze jedním zuvedených způsobů, přesto považujme tento zjednodušující model za užitečnou pomůcku , kterámápraktický význam.
■ I když ve skutečnosti probíhají často všechny kroky souběžně, je dobré vědět, jak je rozlišit a jak je řídit, na co se přitom soustředit a jak odstranit potenciálníproblémy.
Proces přeměny znalostí v praxi
■ Kombinace - proces spojování oddělených explicitních, formalizovaných znalostí do nové komplexnější explicitní znalosti. To obvykle nečiní problémy, protože s explicitními znalostmi pracujeme podobně jako sinformacemi.
■ Internalizace - proces přeměny explicitní znalosti na skrytou. Tady je důležité, na jaké znalosti, zkušenosti, dovednosti a myšlenkovémodely explicitníznalost narazívmozku pracovníka.
Dva různí lidé mohou z jedné explicitní znalosti vytvořit dvě rozdílné skryté znalosti.
Vněkterýchpřípadech nemusí pracovník explicitní znalost znějakého důvodu pochopit nebo nepřijme její část, proto je vhodné výsledek kontrolovat.
25
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
■ Externalizace - je proces převodu skryté znalosti na explicitní. Tady bývají nejčastější problémy. Důležité je aby si vlastník skrytéznalosti byl této znalosti vědom. I když existují pro tento druh převodu různé metody, nikdy^nemohou zaručit stoprocentní úspěch. Často je vhodnějšínechat a sdílet znalost ve skryté formě.
■ Socializace -sdíleníznalostíve skryté formě. Zde nedochází ke ztrátě velké části znalosti. Vpřípadě komplexnějších znalostí mívávětšíúspěch nežexternalizace.
Lidé se jeden od druhého liší
Ten, kdo lidi vede, si musíbýt vědom těchto odlišností a využívat je pro optimalizaci schopností a sklonů každého pracovníka.
Současný management v průmyslu, ve školstvíi v politice se často chovátak, jakoby předpokládal, že všichni lidéjsou stejní.
W.Edwards Deming
26
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
		Učení
ml Á L--d		
	Lidé se učírůzným způsobem a různě rychle. ■ Někteříse učínejlépe čtením, ■ jinínasloucháním, ■ jiní pozorováním obrázků, nehybných nebo pohyblivých, ■ jinípozorováním, jak se věc dělá.	
		
27
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
TOP management organizace
■ by měl mít vzhledem ke svým podnikatelským záměrům a cílům jasno vtom, kteréznalosti budou pro naplněnítěchto cílů důležité.
■ Je dobrési uvědomit, že růst pozornosti otázkám managementu znalostíje vyvolávána problematikou spojenou se zvýšením výkonnosti a efektivnosti firmy a
■ často je podnětem otázka jejího přežitína stále turbulentnějším trhu se zvyšujícíse konkurencí.
Malápozornost managementu znalostí
Abychom si uvědomili, že managementu znalostínevěnujímnohé české, ale i zahraničnífirmy, dostatečnou pozornost, uveďme si některépříznaky, které to potvrzují:
■ dlouhé inovační cykly,
■ nekonkurenceschopné produkty,
■ časté odchody znalostních pracovníků a
■ ztráta klientů při odchodu klíčových pracovníků firmy.
Management znalostí je obzvlášť potřebný tam, kde docházík častým změnám a podnikáníprobíháv nejistotě a s vysokým rizikem.
2B
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Význam znalostí
Pokud se vrcholový management rozhodne realizovat programy a iniciativy managementu znalostí
■ mohou velmi rychle povýšit znalosti na strategický zdroj přinášející rozhodujícíhodnoty do podnikánía
■ mohou na sebe přesměrovat pozornost od tradičních zdrojů jako je finančníkapitál, pracovnísíla a suroviny.
Management znalostí tak může mít klíčový vliv na zvýšenívýkonnosti organizace.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
29
Managementem znalostí dochází
■ jednak k přesunu znalostí od těch, kteří je mají, k těm, kteří je potřebují,
■ale významnéje takéto, že si vedeníujasníto, že tito lidé příslušné znalostí mají a mohou je využít vzájmu organizace.
■ Podstatná je zde i otázka motivace zaměstnanců k tomu, aby svéznalosti pro organizaci využívali.
Mezi základní okruhy otázek patří:
■ Co jsou základní znalosti, které potřebuje podnik pro své fungování?
■ Jak tyto znalosti získávat a rozvíjet?
■ Jak uchovávat firemní know-how a zkušenosti a znalosti pracovníků?
■ Jak získat převahu ve znalostech oproti konkurenci?
Jak využít značného množství dat nahromaděného ve vybudovaných informačních systémech?
Jak vytvořit firemní kulturu tak, aby pracovníci efektivně sdíleli informace?
■
■
■ Jak profilovat správné informace a znalosti na pracovníky?
■ Jak zabránit informačnímu přetížení?
■ Jak ochránit znalosti firmy před konkurencí?
30
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Pro přežití podniku je nutná
■ rychlost v hodnocení situace,
■ rychlost aktivizace zdrojů,
■ rychlost komunikace a
■ potřebná vyšší kvalita spolupráce.
Úspěšný rozvoj podniku vyžaduje mobilizaci existujících znalostí a na jejich základě rychlou a kvalitníakci.
Pozorování úspěšných světových podniků potvrzuje
■ že komplexnía systémový přístup k znalostem představuje rozhodujícífaktor efektivnosti managementu podniků.
■ Rozvoj znalostía jejich plné využití posiluje výrazně účinnost působení všech ostatních faktorů (lidé, stroje, materiál atd.) Nevytlačuje je, ale doplňuje a výrazně posiluje jejich účinnost.
31
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Pravidelně -minimálně jednou ročně
by mělo vedenípodniku věnovat pozornost na řešení následující otázky:
■ Kam zamířit znalostníiniciativy, aby vytvořily novéhodnoty potřebné pro organizaci?
Na tuto otázku mířící k problému "znát, co máme znát"
neodpovídáme tak, že systematicky shromažďujeme, analyzujeme,
zaznamenáváme a sdílíme dostupné znalosti.
■ Proaktivnípřístup znamená, že pokládáme správnéotázky a hledáme na ně odpovědi, namísto abychom vytvářeli přístup do znalostních databází.
■ Je to otázka aktivního vytváření budoucích hodnot namísto soustředění se na kontrolu a sdíleníhodnot minulých.
32
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
■ Každé rozhodnutí o budoucích krocích managementu znalostí by mělo vycházet z pravidelných auditů znalostí, kteréposkytnou vedeníinformace o tom, kde se jejich společnost nachází.
Audity znalostí
by měly zkoumat stav znalostí v následujících 7 oblastech:
1. Aktivní strategické řízení,
2. Aktivní řízení výkonnosti,
3. Aktivní adaptace a inovace,
4. Aktivní řízení vztahů se zákazníky,
5. Aktivní řízení rozvoje zaměstnanců,
6. Aktivní řízení obchodní a partnerské sítě,
7. Aktivní konkurenční zpravodajství (Competitive Intelligence).
33
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
I
Organizační kroky pro ?§|I  zajištění managementu
znalostí
Pozor!
■ Především je nutnési uvědomit, že skutečný management znalostí nemůže být jednorázovou kampaní.
34
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Pro zavádění managementu znalostí
v jakékoliv organizaci je důležitá kvalita projektu.
Bez projektového řízení není implementace managementu znalostív praxi myslitelná.
Prioritní pro projekt zavádění managementu znalostíjsou otázky
■ kvality,
■ adekvátnosti cíle,
■ kompetence šéfa projektu a
■ zdrojů které vedení vyčlení.
Pověřenec pro management znalostí
■ Vedení podniků, které se touto otázkou chtějí opravdu vážně zabývat , by měla ze svého středu pověřit někoho přípravou a organizacímanagementu znalostí.
35
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Centrum znalostí v organizaci
■ Dále by mělo vzniknout centrální pracoviště - znalostní centrum, vněmžbude zaměstnána skupina znalostních pracovníků podobně jako existují výpočetní centra a vnich informatici.
■ Pověřenec pro management znalostítakovéto pracoviště povede.
Posláním znalostního centra je
■ znalosti a obohacené informace zkoumat,
■ mapovat jejich souvislosti,
■ vyhodnocovat,
■ zpracovávat do pracovních postupů a organizačních norem,
■ zasazovat je do kontextu jiných znalostía
■ předkládat centrálně k využití ostatním oddělením a zaměstnancům.
Pracovníci organizace pak přicházejído znalostního centra s požadavky na znalosti, tato centra je vyhledajínebo zpracujía zájemci je dostávajíje ve stylu "jednorázového nákupu".
36
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Pracovníci centra majírůzné funkce a úkoly:
■ analytické, aby zmapovali zdroje znalostí,
■ business, aby znalosti dokázali smysluplně interpretovat a kodifikovat,
■ technické, aby znalosti dokázali uchovávat ve znalostních databázích,
■ knihovní, aby dokázali vést uživatele databázía vyhledávat,
■ řídící, aby dokázali realizovat znalostníiniciativy,
■ vzdělávací, aby dokázali přenášet znalosti na zaměstnance, kteříje potřebujípro svou práci.
Znalostní pracovníci také evidují požadavky na znalosti, kterénejsou centrem odpovězeny a na základě těchto požadavků provádídalšírozvoj znalostního centra.
	■ V iniciativách zaměřených na získáváníznalostía jejich aplikaci hrajíznalostnípracovníci manažerskou a metodickou roli. ■ Iniciativy se obvykle řídíběžnými postupy projektového managementu doplněnými a upravenými o prvky řešení slabě strukturovaných problémů.	
		
Hy		
37
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Znalosti jsou dodávány do znalostního centra zevnitř a ve velké míře též zvenčí organizace, což s sebou nese potřebu vhodné evidence "kdo zná co".
Znalostnícentra nastavujídisciplinu sdíleníznalostía proaktivnípřísun znalostí.
Odpovídají na otázky:
■ Kde jsou zdroje znalostí v organizaci?
■ Kdo znalosti využívá, jak často a proč?
■ Kolik mě stojízískávánía správa znalostí?
Komunity společného zájmu
■ Kromě centrálního pracoviště pro řízení znalostí je užitečné organizovat znalostní komunity pracovníků, které vznikají v důsledku propojení znalostí s jejich zdroji.
■ Potřebuje-li někdo obdobné znalosti pro svoji práci jako jsou ve znalostním systému uchovány, je možnékromě distribuce této znalosti distribuovat i jejího nositele.
■ Lidé hledající určité zkušenosti jsou nejen napojeni na potřebné interní a externí znalosti, ale i na skupinu zkušených lidí ve svéorganizaci nebo u aliančních partnerů.
38
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Komunity společného zájmu(2)
■ Toto spojení znalostí a "těch, co znají" vytváří více nežpouhý přísun znalosti.
■ Umožňuje znalosti prohlubovat v expertní diskusi, navíc dnes dobře realizovatelné pomocídiskusních skupin na firemním Intranetu.
■ Přirozeným způsobem tak vznikajív organizaci komunity pracovníků, kteřímají stejnéznalostnípotřeby.
■ Vtěchto komunitách se mohou setkávat na technických nebo odborných konferencích lidé zrůzných oddělenía divizía jejich vzájemná komunikace může přispívat klepším vztahům mezi pracovišti.
Adaptabilita organizace	
	■ Adaptabilita je schopnost nalézt vhodnéodpovědi na krátkodobé změny a nepředvídanéudálosti. ■ Je to vlastnost, kterámůže být vyvinuta na základě zkušeností. ■ Vytvořeníadaptability v organizaci znamenáv praxi převedení konvenčního způsobu zavádění změn a inovacína postupy vycházejícíz řízeníznalostí.
39
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Klasický způsob řešení problémů v podnicích		
	je založen na střídánív cyklu "problém - fixace problému - změna -problém - apod." Tento způsob řešení problémů zabudovaný do tradičních firemních procesů v dlouhodobém horizontu neumožňuje efektivní rozvoj organizace a nevede ke zvýšenívýkonnosti pomocí rozsáhlých inovací. Zachycení a fixace problémů nenívítěznou strategií.	L VÝKONNOST jirĽblJnni 11/                1   I /
		
Propojení adaptace s inovací		
	Klíčem k vytvořeníschopnosti adaptability je uvědomění si, že vždy máme tři možnosti: ■ dělat stejnévěci lépe, ■ dělat místo starých lepšívěci a ■ dělat úplně novévěci. Management znalostí podporuje všechny tři výše uvedené možnosti.	
40
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Správnácesta ke změně má zpětnou vazbu
po vzniku problému, jeho fixaci a vyřešení změnou je třeba zavést inovaci ve smyslu kontinuálnízměny organizace na zm ě ny v jejím okolí.
Nejde o změnu ve smyslu fixace problému, ale ve smyslu kontinuálního přezkoumávánítoho, co organizace dělá.
Propojeníadaptace a inovace na základě řízeníznalostío sobě samém a o okolí organizace (zákazníci, trh, konkurence, ...) vede při vzniku problému ke zkoumánítoho, co děláme dnes, co bychom mohli dělat zavedením inovace nových produktů a služeb, co bychom mohli dělat, kdybychom překročili naše současnékapacity a firemnímožnosti.
Zde se ukazuje jako důležité, aby podnik získával a vyhodnocoval i dalšíznalosti například o inovačních cyklech produktů, kterévyrábía vývojových trendech voboru.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
41