Masarykova univerzita Ekonomicko-správní faaulta Řízení lidských zdrojů distanční studijní opora Vladimír Hřebíček Brno 2008 Teýtv ervjekt byi reaiiovvaý oa fiýaýcní roevdeo Evropvee uýie v ramci ervgramu SOCRATES - Gruýdtvig. Za vbaaZ ervduktu vdevvrcld vvluuvě eutca, produdt ukreereoeýtuje ýaovry Evrveake kvmiae a Evrveaka kvmiae ýevdevv^c^^ zo peuuití in^o^rf^^mí, řcď jsov oavaZem ervduktu. TZia ervject waa reaiioed with fiýaýciai aueevrt vf Eurveeaý Uoívo ío terma of ervgram SOCRATES - Gruýdtvig. Author ia exciuaiveiy reaevýaibie for cvýteýt vf ervduct, ervduct dvea ývt reereaeýt veiýivýa vf Eurveeaý Uoívo aýd Eurveeaý Cvmmiaaivý ia ývt reaevýaibie for aýy uaea vf iýfvrmativýa, which are cvýteýt vf ervduct. Receýovvai: dvc. PhDr. Lubomr KovtroVi CSa Rízcm íIdských hdrorv Vydaia Maaarykvva uýiveroita Ekvývmickv-aeravýí iaau^ Vydaýr pervý Brýd, 2008 © Viadimrc Hrebečehi 2ekř ISBN 978-80-210-45S7-8 Identifikace modulu Znak ■ KHRLIZ Nazev ■ Rízení lidských zdrqjo Garant/autor ■ Coc. PZDr. Boeena Smajsová Buchtová, CSc. ■ PZDr. VlaCimlz HřebnčeZ Cíl StuCnati sn sneaáml ss ^^á^l^c^c^írzi ob^sanů personálzí í?rr.z;^ v oogaaízeaích. Casový pian StuCium jn roeCélena na číst pterenční, na ^ást vénovaaou samostudiu a aa Část urCenao k vvpraccovní crrca oporvavova íutorom. Zvláštní culežitoet je o^^ij^^é^déna samostudiu, VtnrS vpeadcje nrriu vnchei ortatnt tím či oním npůsobem socii sptrc proti vlestnílk sůPluueOChm a kývu aeu neéti propen" Ph zběznérn paMple ed ntané ^>^é^y f^i^P^t^o^^^ vol^cínží ui eice mežeme n^^kem^t;, žo fatba!ové Hrdy nemají ttázoč proOiemyl ad pn blibšírn zkoamZní aetnnch erggnizací nemůždmě haveřřl v tom, oe by na torn byly lepe neé erggnizace ernerickZ; Vy, Zten í ste ]H mělř eebo mdle meenert ptacovpr cro něřaOzo orggnizéái maueté poe^os^ !^t^i^^í^:L na écZladě vladstích ekéZunoett a vy, kteté praxp teprve !ekZ pp skzočení ttudía so připrnvtp av to, ae systernaticZa prace s lidmi d iidskZmi odso_jl nnppttt Z silnym stranZarn manaéerů m ččsnées prastredL enaea o uceleny' phstup p vblastí nznní ľintkých zdroju je eouze výsadou uěkoHka zvdnldn, jm^icée management usiluje o to byt nejlipn íle svém aboro. V takovychto organiéacícC jjsoi ss včnesoi toho, jaZ duležité je zíekíl Z]^^čnc^^^ oZovmlísy nebl ydi, Zreři íy s^ij^^ mohli liát, uvuVténuli s^lk důZedite je budování orogvioéCní tmlzury podpoIPllíci ínpvano a dobrou ZomuniZaci meéi lidmi a pracoviřti, promyřleli nonO ma^ett vp ktesém knedy z nás bčPH c atáte eu^át^^i^e návtiM na íam, ěe eám aman dVCúvá vavu, nlnVttiraí u teplCl CCzcme-íi sn najlss a k dlsáPoiti máme naOVourna ppCtkaidss ty j jsoi taVn proCuVtnm cielcí lidl a jial lidc k ním rnuusii dCorrait Chzcmesil ss t^^c^vt a pnstlme ú teíasVdi nažv jian mSCium, rnc^ic^^^ C náac mr^c^ir^^, SterO něMo vptvonl a areeesí ís nVm. makto VpcZom mohli poVraíoovt vv oVsís toho, co cocmeme domsě vvpěle^r. PodstajáéCa to, ee oveehny íyto voei i sos produktem něj aaS organizace a VcedC z^craici^^^^^ ^ Svvoeea liCmi. LiCS v orgameaclzci naljs^u zerkaidlaCenam ss^ln^u^^m jnCiacu, ala nřeesSCvuti vn svnm spolupusobení nzaovUuvIícu. uo, jakaVektÍVni jnlnjicZ souCinnact aavsSstup jnjicZ organieacn, eávisl na mnaoz faatocrnh. I^is^é uuVCOjí Co roopoZp teencoíogli a ostatal oc^^c^í^^cieí aCrejri pedmlňují a olneppenske ronvoje. Na ronýíí ool ]:3^ers^s^Cínl odminiotsetivy ýde mpnerpe eidět al^1^CktlV Cí p^stop pří ivvsbe pertepálnC ttoaSegie, píáP0ňC0Í a i^^^vole nampstpcpců. Raýa liýíí vvptpt mpppaciap má termente povcžovpí personalní číppotll poooů za nalemtoss poříuřnůho (persooáÍplnd) od0ělopí m orogňiknai. Ve skkreepotSl tsůk oý nepameti zooýoovení ní část pastooalistiňy í kýioví mpacapři p s nástopem personalníí^o řízení spisech khdpoýodnost zp tuto oblasl jeřtě prohloubne. Lidske zdroje -je pojem poůnívava liro zpmpstpppca, mpppacry pedýpků c a^paOně nektpré pxtpmí spkiupracahoíky. Jde ý uoědomýoí si výnnamů pracovnídi sH vv srovnaní s ostettcmi zdrqjl (půdp, ýppltait. V literatůře ee dýcs s vooýoecrp spmslu hovoří í o lidském kapitálu. 15 1. Úvod do řízení lidských zdrojů Lidské zdroje mohou znamenat významná aktiva pro jakoukoliv organizaci. Mohou však takk znnmennt vVýnnmnno utzátu u-o ooggnizaci. Jaký'je tedý rozdíl mezi řízením lidských ýdrojd o uersonálním ří^^r^íen? ^^mc^tm personalní mamnakři švedvedí uctsonnoíck útchru) raiají mnonoh popit, že jde jde o novýi naizev pro starou veí Michael Armstrong uvadl, že obo přísšupy u-aý rnnolm spoleCnnc;h ^^is: Strategie personalníi^o řízem, stejnt jnko ^a^^te^ie šíg^zí Hdskdch ^hrz^ir, výchaizejíi z podnikovei strategie. Oba sméry u^^^-ííví, že íizioví ivonma^^ j^vořít Za mnn0hjmennjme éřeka 16 GE Money Bank, Microsoft ČR, Hewlet Packard, Barum Continental, ale je jich mnohem vice nne tyty čtyři. Na prvaí poMedjde především o zahahniční snolečnoeti nebo spoleCnnoti se eahraniční majmae^^ko účastí. Je vhodne si uvtdomit, žh musímo mycvýcht h tohojake druhy podniku na aetkem trhu mame. Zakladní číenení, kíoré miremue v seuvislotti o is^osoinalistikou douhítne podie poštu hamestnnnnů -kde malm pcdnidn k sou Ou dt z^ma^^n^nt^^, stteedí do ÜOO a ve^é nad Oaa lidíc. U malých podniků nemůžeme očekávat vůbec specializované personální oddělení a i Část pprsoonlní agencty ýa ně dělají státní institůcn. Dokonce i v řaád střsdníed podniků je oereonalittika aromzena aa aovmnou ůč^cnáM aanocdi a lcc^r^n^^e^P^n^ otázkám není vřnonovn přiHřnů ponomost rm ze ntraný vedení ppddikk. Prcďf eso Josef KoůCek hovoř a tom, že nedré firmyjsýu io, které erají ppérznníni nddělmí. LůComír Koostoo z FSS MU v Brnř natoza zajímzvou tavolonii, výchazejínl í zefi-kosti firmý a staCilitý prostřeed ObrarneZ 1.11 Tydologie ornanihací d!e L. Kotsrooin oelka firma I. II. mala firma III. IV. stabilní pproiredí draoř kkonkrenční, turbulentní proistřdí Zdroj: Kostron, L.: Typologie organizaci a důsledky pro personálnípráci -přednáška z kurzu personálni managemeel FSS MU v Brne Kvadrant I. - velká firma, která se pohybuje ve stabilním prostředí (inovační cyklus je pomalý', krach býva ojedinělý, zavvdenn vVroba a prodej). Takova firma potřebuj e mít takakó zaaaěstěanna, kteří velmi dobře vdbl, odouk poPok sahaj íjej itelj povinnosti. Vybdroov říěeoí dnde ue^mi ^^rm^li^c^aiáno, přee vvybrovým měntra bude k dispoaici detailní rjp^f^is ppŕac. Důraz a>ubu kladan na akuřenmt a discippnu. Je vyanavan princip seniority a aasluh. Personaint zmdnn ynjeoo uasta; Kvadrant II. - velka firma, ktera se pohybuje v tvrde konkurenci (dynamicky mdnící sí s^()sr^^npsti, ktere si osvojí. C. Vztahy Cííem j o z^j^tt^j^azt eopltivm nSeivnlVn )yredvlddní vOrojp pracoioíků), ■ plánování p^ers^s^i^íl^iVí- rozvoío íednotlivých brpcovnídk přípednp oraeov-níah kyláe:tivV Z uvedenýcb te íkcylru nsslodne onelývají ^íár^tí persýnálnídc čimKoll Jde oěpe-vřim m ■ Pláný eíra^C:r^ŕ:ni í aýbere prapovnlVn. ■ Pláný veoeiávvní orpcacoíků. ■ Pláný roemist'ování praáhvviVů g orgonizoce ■ Pláný oomýňovoní n ornPuVtiuIty práce. ■ Pláný peneionování a proopvrření pcodPoniW. 1.3 Řoln pnrsonalnízZ odddlení nebo bodě^ní iŕíznní lidsýýzh ndroje RídeeO íídských ^di^^řo- Sneo proprvá zípčné roemncb. Jelth uroven býsv oonočovánp ea konkurencni vřpýnert. Oedneonoenáře cieáp^i^^ jako urcujir^í cíkfáy úrpěspessi o prosperitý. SkutecnosCje vřpý ákková, jakjyem mopspl v odstoacl cv eýee uuveonnv tyýplooii pooniku podlo L. Kostsoně. ýpkža ee en eřecV ýodnipíoo sc opravou vennje lpooc-nost řizíeí íídseoch c^e^ir p i k personálníml íímení bíccbm motbi mít týhrady. Situace personální cd ťju\^^ári g e re rVzugch ýc^bnlo^^íi růcně řýz^enlm. V někCerýce orgánieáCídh-rav ]3^er^s^Cíl^i mánpžeři eienové užeíeo ýeVeoí oídníon, i^np^j^ pe^ sonální ohořiení círste v rámai ekonomlcáeho bseuu yubo jsou ookonce personální cennosti roueoieny osemi někoiik odyělooí s níoíým íýenamem. Poole postavení nejp výřšieo personslícty s ýodpíkový híeraeehn můžeme usuesevat na vliv personálnídb useku a poole oalřicí indioií můmesne c^e^^^doobt, zdp je v pooniku uplatiřovvno řizíeí íiííse^^ch c^e^ir) personální iá^^ní níbo poubá personální pOmivieSaotivv. Činnost iŕtvaru pro lidské edroijc mívó vdzug eOdpO ^á-bisl^ na mnoba faktorecb, na-přikíyd veííkvct popcřku, rtupUpýitorejehp ř-oeýí, mícr údemní deneratízpce, smmsl přiklááonn pprsooólní rypcl mánánámáneem ppáp. Proto je lepři íobovt o personální čCnnncteceipPn o vývtu aktiati; vatiSápvanncb v převvžné netřiýě ýonnikp 20 utaary pro lidske edroj e (personalnlzni úrvaty), jDpr^ooee vCkdk moliou oUt předrnecem prace aykonnych manaeerů p nik-iko paipenálnícn zcecialistu. Personainí ^innů^ůo v poooicích Izh srruUturouaj pnbližnb taaůo: ■ Zajišťování prccovnicn sil z trhu práce a zaměstnanosti - eízkkvaní z aýběr apmrsí;nonců, rpzmisťnvóno it^ázlo^ltI^í ^otřoby pppccoaíco sil, vytvŕ-Oirí orpracoích c Zupií^kpčnich nioilp, stpUplizpae a systém adaptace, prace s personalnlzni rezervami ^t^0-^. ■ Vytvorení pecsonnlní noliciky - epracoatnl ]^^rrs^-^í^.iní ztsuragín, po<^H na taorbě firemm 0x1111117, ii^or^l pertopehsích nóklzdu, j^^i^rr^s^^ía^l oebeCmar-kinn, ayCíeňnvoní nozsonóínízh Oíi^zc^I^í, nostonólnl ondisavání zpod. ■ Personální evidence a statistika - osobnl evícicvcc a ddOkmernŕac, aalninze ayaoje a pronnoeoaanl ]^c^t^c^-^t^íoil zil, vya^^^ř^oí informaCní lrt^ zt zameat-nanclzc, ^t^liS;^r^^^ ii^nc^or^^^oín]t l^ct^r^<^inoH nilpd. ■ Stimulování a motivvnvní praeovni výkyancsSi - aytaam^í íystému prp-coanl disoinlíoy, noromtivy y dř^0Jiicp sro aí"goniacnnl a ncaaooaí zhováni a jednanó ss^ys^m llz^-^c^s^^^r^í lzýkonu cpmrsřnonců, řeňení orpcacoích lzorp, aytaamirí oy stému cPmstin uřpcopníc0 chzchní ojednanl, ss^ys^z^ťi odměmv-tdnl, mzeooá din^r^r^^in^t:^, ncvpvCeíníno oZmoynv0nl poaa. ■ Zvyšování kvaihokaaoí způsobilosti zaměstnaneů - plííny a realieace sys-těmU zíeO0kiiai, roprírooání o prooiubooim baalífikace, polyCunkCní ovkíífis kace, rekaalifikace, roeaoj proCesnl p <3os^o^r^í způspbiíosti, kariěroay roeaoj eaměstncnců ppod. ■ Sneiělní politika - systém socialnl ]^l^íic^ín^r^-^t; ppZě uia sapjaaí Ceřkaho trhů prfca sa oahrakiCníml. To sa projavůja na jadna strana v roštouůím popVs p>i^livti ofhrfkiCnícP pramcncku v Cachfch a na Moravo a nn dirrůh stsank o ivo^i^ostí osskóch obCank edchácht za prací do ojs^^t^h zo-mL Pro oítaóní páktodníko hoehieah ai ůvoďma nokřerá aUležitá čísia řc^u^^fejíůí s tahom prfca. PoCet pkvokmicky ýktívvícP oboboů potíle scdíani íidti o soyů 2001 býí 5 253 400. Podía ůdajů zírUaynký ze odroju Časyaho statisticyaho ůřadn a Minísterstvc psáae a socifíkính vcoí Sp počet zaměstnaných obyvatel kolem 4,8 milionů. PoCet nn-oamostnnnkýh se pn rooc 2200 řadu id aohybova! fol^m msC^ 400 tisíc ošoV a caíyovf mítz nkaoměřtnpkvatclsUý prům^^í - přiOližno 1,3 miíionů osob búdan j roku ů004). V rámmi Soho vyto nejaínc pszfhvvích hřis íaokst^^i ít jjborozt toaviseSiajch t hýrobon sjrojů o eana^oi, Páld pak pV vorový fůtomobiíů a náslsdně oe varoýě bloktaíayýoh ýa^oakí. Na drůham mí str řybo neívjee prapovníck míht v pdvěací oOccdVu, ovszv motPšzváýh vooidaí a spotřebbííjo oboří o p^Pližno 6o0 tisíe. Třetím odvdtvím Pyia dpitrovd, syífdovfní a sazój - ccc 330 tisic Mezi význammá ndvětoí pntn řctja obatzůbní a stravovfkí - ati 180 tisic ssszb. Mimo průrci^^í je význartmým zampsřnavatclem stát, zahmůjítC desitky ýentrkir níth iI^rtit^i^t;í, úřaOy d^^liZ, jieěst a obed školstvO Cátt zoravctnictvj dd. Na státními roopoCtuie tvvmi ovýělOy oývitlýah shes řaO 5Í0Íc ofmastnnnkůi z ookj^hiji oůna^ setníkSí sOutinzu s^í^jteli; - aai 2P0 tisíc. (zSOroi: VavroN J.: Půl miliónu úředníků se boji o práci. Prfvo/Seznam. cz 10. 7. 2000,) ChtOjí jíl orozeizaoa ziskti nzvé c^rof^^^^nt^n z Crho phfca, mají jDiodana^m mpžPošř přebrat liíii z jinkýh pnonikůi získd yzlnc praczvníríý itaeistrovfna na ůřadoch prfca, oítOóvct v rZmti zokynkneh mzooztv ^^lnahifkí pracdhnlky. Dalšími zdroji mohoů být napřikíad iidó, kteří okznčlv soé vlactní dadníSytní tebz oionzsk lidé 24 é domácností i ddcrKXÍoi a ttudunti. Určitou ^óunliís práce předsSevvUjskC z:aécelrín]tl pracovní cc Máme-li uvaéoovt o všech vRčlch cehu práre ce to, ota sa podařl sísknS ^0^-tentní zéměřtnancn do urcirě otůanizace, měli bncobm si poloélt teloo uaclu nuácek. Napřlkíad: JakáZe eiav v vývoj neneměsenanntti v oblasti nanehe pptobenie Jakk je oborová struZtura éamestnnnnrti a nnzarnrsinenostl? JaZC je geograficZC struZ-tura éamestnnnnrti o vnzarnrsl;nenosti? J^Ij vzllvňujě moéanrt oítUezl n^mC^^n^ist^n sociální ss^ss^k^? I^eté^^-rvíu j^kn^^Zol dvtřaSců VuZoucícci prochoviUů u potřebné kva-lifiZaci? JaZe jsou nároZy na odméňnváni nsskh^is zareeétnnnnů a jakŕí Za jejij^ij produZtivita práce? A dalté Véeledem Ze ZrátZemu roésaeu tito leZce émíůim pouze eékteré proOléma. Otázka osobního přístupu jednotlioců Podle statisticZyce udaju se erůměmé vňy vbyvatei ResZé republiZy prodluéuje. Spolu s tíůr se ppcSoupO prorllužuje u dobo. no ktcrzu by myli byt lide eZonomicZy aZtivní. ]Ma^t^ieun u ee ^rp^r^c^no nenénův oeteůiéhe ozucvaneeo autora Znie o managementu Petera F. DrucZera, Ztery Zonstatoval: „Zamestnanec v budoucnosti bude pracovat déle. Doba vyZonávání ]^r^r^^lál^i ce erodlouté na 40 ož é0 l/C, mnozi oéí méstnnnni or°to or^ňii^ svoí S^r^o^u. Musí být p^prareni, ée ébuoo uik í životě oíne neé jejKon zarnrsineni< žc mua svíí ůvOurz vice neš čedoCTc vvybudočt." MoOol jednoeo védélání í jc0eono zamrstnánitiň neplatí a s tínr im^uimr eočltét Proto je duležitou cuáckou oro IrožZCno e náé, taů sc půerpnovat na profesní změny y jaj řldít oveč kaZéru v soeludv s poiřebami pracovního í^eu. Nezaměstnnanot v ČR je převážně ntruSturální aovařo I pnee eeletivvn (řobrC rospodářsůě ůZclčyůy o yotlpdníeci l^K^e^h pptfl mem voláé problémy ceeisZ ckzonmikz ynzarnrsl;nanott. S^o^obi^^^^ tomu i v dalnch vytyéiých éemíůh Evvoop- V období pp rocc 2200 <3rs^Hl^r^^í^ míra vezamrsřnenosti eteri 8 aé 10%. NěkoHO regionu vykazuje élouhodobě nníra nreamétrnnnesti nCénamné vačšl. Podle statisticZýce udaju je v ČR neéamestnnnnrt prenážně strnkturelzí oovshy. VysoZC mícr nneéměřtnonvtO posOhujejeOedtiOvé regiony a „problémové" sZupiny obyvatel. Mícr nneéměřtnonvtOSo j^e^ie-^r^t^n^^má z itlédisZa regionálníůo ppoÍeeu, vysoZC mícr nneéměřtnanvtO ítř^i;n^i^irč ttraj Z ÚstecZém, MoravsZosleésZém a Olo-moucZém, nejniéší rníra nezaméttaanottitn v oraze. Hlévní ppddl nezamrsřnených osob tvořl ucUcecéi n ]tiešitél téi^r^m voapiánt (děZladní vaédláni n sttední pdbprnd védélání ícer marurity)- Nezeměstnannct OPStiOuje ueimena niéší vňkveé skupiny osob. Převážnou čésř neoaméttaenýon tyceem 70 %) tvpří dloueodobé POpOb s nižšími stupni védélání. Mbzi nimi ^^^1 pndíl p^^jí<álétí oilatiz^r^^t^t! osoůo y séřednim odborným védělánim %cc 45 %), dáíe nátledéjí moCy re éáZladním vvédlánlm lmc 25%) a osoby se středním odOoroóm azáéíáním í maSuritou (asi 20%). Nejniéší podíl nn nneéměřtnanvtO tvc>v lldú s vyspVySOzlsným védělánim %^^t/0) ^ s Upl_ ným střeéoím mčebecbéct l^^í?%)8 MozireénO ne ^řaie;tur^ neéamě^t^ít^itnch ppO^^ dosaéen^^e ststupň nzdt^ldní ^^^n^nl; t^^te^n^^^, ed roZu C 995 se mícr^tj zvéčH nc^dfi 25 2. Trh prace, zísSkvánía aýběr zamasteascn osob se středním vdbobsom vzděláním a středním vzděláním s maturitou, klesl podíl osob ss vzděláním základním. Podíl osob s obsokořnolským a ápl-tym stSeclním nřeobrenzm vzddlnním s^^r^^-^d na srabU-b nínké úronni. To, dejennzamásřnanorrvelným I^^<3-^^^r^^m, verneme z^^tř^l: nni Zo, oe ňáet n^ísaz^i^ťí o po-ci se po-ci nohó'ba, pootode ppbnpra v n^^^ia^ásřn^zosti, čí nnslzdnn sooiální nando poo udržení divotníbo n^ioim^j^c^a pro ně lznřim řzřzdím ém mělo v-aozpá po-ce. Topicde je to poane u osob se základním vzddlázím, kt^eé; s^ n^ c^^H^c^o^^ev poctu pnzdmáeřnanýnh coOílělijednon (^S^rCín<^lo. Najd; ss j^pé^^i, nzeb u úrade prázp zajít umíněm do znmdetnnni bzz národů éa kvalhZdaci, dfijmena za smíounu za ěobu nepoCítonj j z e abtn obbzně. V zekt^^c^lc rzgioonzhiz eravděpopobně znbzcj zkonomicdo nemodnn vdtvdOř pro současní prazonní tilst s oízzou kvaHdaazí dhttateO nOonnocO poaconzléci ivítt. Poíoniza nedaměstnnnnch v rz^pplií;c nv sts^ři^í zodží^zi bbe m^at^tit>^. I v tátt> dategorii nedamestnnnnch nzbbPn vdíimvdnj žd se sekňen lidé próza cynóOojí. do-noobzěřší índormozz ac tomto problému však n a^iiygíje ze zahranini. Nevzdéíakě sppí^Z^osS sla-í tím, im sz kemůže nrosedit ve svktoov kkonkrekn. Pokud se vřak mm iěplmě Lisabboěkk ttsategie Evrooskk unie zamkreká na ntycMcnl technologického pokroku, nebudeme potřebbovtjen nic icenez zn aVýkkm, al^ éakk víe vVekkmníVů. ienJe zatímjtme n^^ť^k^s' ek^d kýhu, Ze vodoí utíutti dn Amerimy. Cininzi v České republize Ministerstvo práce a socialníeh vveí chcc cévést vío Ceska, po vzoru jiných vý-spé^ýljilt zeza, vzVZtaké n kvakVkovkov nízicce ze zemí nVehh0sn Evropy kebo rozvojových zemí. Pro usnadnkní ko^^^ít^ik mezá uzkazeči z eodaiPo nřidřlo ministerstvo v říjon 2004 internetové stránký. Výsledkem první eh měkců ecřak vka^ o^^zn^zorg o zahranicní ^e^^a^^^l^^ kýmzj m zájem. Významne pšekažuje pnet-oPa vk ttzzky aěýazcha z eelmi malá je nabípkk mítt ze straný zamestknvvtelů: Nazříkled v pmvím mčrjci vývétco íknzráta ýn ttsánnk ýšes osm set cizincu toužíeícP zo hariéka v íeésku, ale volná míest jim knalpid ýouze évě organizace. Sanci, Ze eežekou ora-r v ieésku, tak mají jnéře mekňí, kež kazéíklná hře v nezaméstnnnntti kqvíct I^os0^^kéés zrnkem regňoku - Mostecku, kde uřad d-áce eviduje osmaCtyýeet zájimém cn jedan) míkV míetm Na druhé strané si icské kégakiance ctésují ea íríimalíkovpné zákoný. Pokud chtkj í zahranicníhe od0dmíka k^rzá^^^^t^, musí keSpmé prvdu eráce dokázat, Ze knjekh pozici nesehnali vhodného Cecha nebo obcaknjikě zeeň kvropské kziu -ti mam přeénntt, Cesko se v budoucnu bez zahranicních hvká^kok0vaěý hamesékěkěů fjrauděpo-dobnk nneobíjd, psotooz se s^zdobnbízko tktatní ^l^líe]^^trií státý potýká s odlivem emozkun " do zahranicííi. Cizinci, příjimání ntostitedkietkím vtoiePtu MPuV, Pracují j^t^k^ t^^t^r^íi^i, ppoítačykí experti, zdravotníe!, uměéci keěé o vdminisSratikě. řko projektu se mohou zapojit i zahranicní čbablveáti čeckýsk kysvýsok škol. Pokud se osvéddí a neztratí próci, mají šenaí ciskes k s rodioami mi-karV pýb^í; už uz dutou v oui lstech. Nzrmŕleil čekací doba trvá deset let. Právé kkVli fl^paragu f ptePkoéSním nčměztkaoákl Cechu dává stát máste kzVZd laným cizincum šanci spí!- kekzakfiVakakým ěizjkcům. Ijí^ří totíž kesSoSí o eróci 27 2. Trd prace, císKáváníě eýběr zameateaccn na minimalní pcée píokou mmdu unebo or^cí, rtki^j^te pimpotónní pcée ss^o^l^j^prij ský níctík hdoýooczc. Pc^s^s^ltý' prote mooou sár^c^^r^r po znňcaniCplcP CJčmách, tC Oomocnícioh za rtá^C^í^cC^. V porovnaní ss znňcoňlrírp v republice céítom pymí pracuje malo cininců: připližpř 240 tisíc, teéý 2,V poouczte ooenvteL EvřO0tkk poiměr Cíní osos morocj. tZ(^rýj: MPSV 2004) Poýle irýajů CáÚ Opo u not d^ooůdoýoe polom Po tisíc UCxajlnaů, CC tisíc neCano Slovenska, ndruea 40 tisíc Yi^jt^^t^c^ů, a daUt Pvš významné skupiný Cítajíaí počty meni 15 a 20 tisíci tavu oírčaeř PoisPa a RurPa. Z dleýiska eůýoůcído ttou pracc jísu znejmp pejzajímůvejší sPusmou Vletn^ít^c^C, kteří se sice zatím žíví přesáěmě va sfcée melkoecdoýůjako mvvostníci; ^le přop-stavují z^^il;^ý it^t^í^íitt^úíl^l potencicií PtorZ re z valř^c^sí gegetecCch (už Po dýseý ieét projeví pochodem mlamých hddenýzpnň Viotpamců s hýnikající opalastí češřipy do Ceekýýh osggpizncí. Zmeng h vříntupu k ůrccoeaí ánísčó Velký' vliv na situaci na trhu prace mají i změmy ý řopetí pracovní dýlty. Mpooz liýem nevýdovují poomíoPy "roce za aloý kvazeP o apřeýcostiřují jírk^í^C pracooaii irvanký. Také se ronřířuje lízai^i^^ pcacovpi c^c^bc^ k(^^ si mohou naméstpcpci řástaspě urCoovt začářPa o karton ceých c^^^i^^cí^^^h rcněn v souíaýu sa svým osoením žívořem neeo ýopravní ít^Cf^rsi'r^r^tt^rr^u v rozinmi, Půs j^or^^cr í. InformaCní o talePzmuplPaoňí technologie navíc um osnují í^^írt^^ro íídem orepovat ýoma neeo mimo firmu a eýt v neustalém kontaktů se svými pracovními Ico^I^^c^. Poýle stuýie HR Controlling 2005, kterou provaýeía a VesPém prostřeZí ooto0aýená spoleCpost Pricewaterhoure(eáooers stoopl v Vetech 2200 i 2004 poCet tpoleépottí, které svým naméstpcpcům lamu^ř^ují oráči no častcarcp tvřzne. Vrooe Z200 sejejích poýíí pc výřcZ praotcovch hdazvCnh noCrpoonel vtolo l %, v roce 2004 to jití belo 2,4%. NejCartějí jí ůeavírvjí vííný epoleopoeCp oso ořevvžpp o sektseo spptsobpíhz neoní o fafmacCe. Rovnéž pružpá pracovpi řoía ^^^paia^^c^^^^ crírpý p0omt, V roce 2003 i i pattC-nelo 6S% sooleCpostí, v roro Z020 4ž ř8% respokOontů. Převřěpř sř jsZpaiý o pípOpou Plieni or^^a^o^í hobu ev vétřími řpoícdpostecd. (Zýroj: Ekonom. iHNed. cz 28.7.2005) ProViem flůátůaae Fluktuace oředstávvje jouůcp zpípp p^^^^i^^i^^^h poměrm v rámci poýniků a argapCt nací; oovřřví & oalo^^^, zovsobepýce oOcdodem a zmchoýem pracovníků. Do jlsíó míry můCe pýé enPtuaoe a ePoPkmloPého hlodilZý skaoůcí j^a^o tyý ]^tr^^c^t^ř^l mm-eilitý a je neneýtna pro vývoj ekonomického systému. V takovém přípcpa jře o fluktuaci funkCpl, Pdý se rel^í^i^t^n^ř lemjl hiedisks ipdivlýůalno ]^i^lis^lr^t^s^í^ i ss^o^l^j Ceptkó. Neg^^Ctiví oPekomimPC (éoýoo^ mm všvp fluPtuacu ýisfunkCpí ^ -eCépouso naýmerpc - zporobepe odvyPío pežcZpucjv fispgovcpím sklCrínlPo systémm pror coviřtě (podpiýu, prgapiacce). Tepte) typ fluPtuoce můře eýt ve svém ýůslsdku 28 přlčinou dlspropnsci a dezintegraeg prčepničto s negativním vližvm nn rázna nkokon mické i vyrobní raU^^^^a^l^. Ukkaajalám is^r^e^n^ity fluSkaece je poměr rpotn aUešiyěh pracovní Fk k prám zrneniu poěSu pracoupíkč ornonizace. Poanamka: V někkerýyh pSidaOeadíč fluktuace podelky zamérnl nyvolánána, pro-toae dějích persoonlní fizění není naměřaou na stabiliaaci kvalitnirč zaruěřtnanaD, ale na nabíraní á aropoušsění s nnledorn de velikost zakaaek nebo přesesu vVcoOu meai filialkami v rázných hemick. 2.2 Zíssávvnůnových haměsensncú Zírkkvání nových haměsřnoncůjejejdím z nějčarréřřlěh i)^iroi)k oezsopefissn. Krmně situací r kde vvaii:k nond PpOiiIž nnd b) ss ppOiiIž rootlřuj e, přlpápnd dncdóc^ hra oméně struktury, je potřebb plánnnvt a aajičťoval; navě váměttnnnDe ea ty, kteří z oodelku odchaaejí nndb j jsoi nnetooci ářiImOna na mntařtké dovolené. Pro doplnení íjopOj dovanych stavU pracovnink shl ráoUoh pepso^^i vyvčlvář a^e^^ije^m urecocsáky pro staly pracovní ppsuěř, ale l krktkakobó brigigreky, pracovníky do0dOáte1shkyč firem a pro nékteré činnnrti s živnosřnlky. Mnoho praoovnícč člnnmll tt oejišťuje takavanym outsourcingem. Účelem zí^kókává nových zamattnan?njnzzjiš'eěai riiň^t^n pracovnírč a oOdbmnáč fn nDki nezbytyých hro Oungování os^^o^I^^j^^. Formy aírSíí^j^ár^í novýeh haměsřnonců: ■ ProstřeOd^c^^ím uředů práce ■ Vyualtim títs oeobnlob ^nčma^ri^i ■ InaerOty a reklamy publikované v novinOch a čarooisech nebo v radiu a v televiai ■ SpoluprOce se řkklamí ■ StOae e akkUební nbdobi mjodUá0 ^áčh -v děFánlrgal ■ Partnerské nebo anOmé firmy ■ Poradenské firmy - předevřiřn pě^onslm anoniuey ■ Pracovní sUtr ure o^iiCSění dodFiPouých vIJů rčoiszu aajistit také prostředdic-tvíru oriStsoircižng (víž deJšl ttxte. Nabbr Je proces vedoucí k zaomnní nětříno rnnožstuí oaacovníeč ičtítá v vrganinaci zprava dla a dUvodu rozSiřovění neDo 100^0^01 S narborem jsou spojeny tyto aktivity: ■ Informační náDr^bď^O kampae ■ Vyběr nehhzaču (užz čárt ?.3) ■ Zařkklbnání o zaaoičbnáoi tanj a^^^lii ochazečh a j ei ich adaptace na pracoviřti. Persbůaiůí m£^r^^tir^c| Personální iu^rr^^éii^^ zanmeon os^s^rřěltl sjělému národného obstaravOni peeronnlti podle momentalniáč ppltěb b vede de ^1^01^111 pUss)Zehi na trh prOce, a to diferencované peOle cíiovOáy ^s^k^^Je ncUčhaaO. leze ho ehhoaC také jako určlton filoooOi v oblasti lidských adrojU vedoucí k tomu, ebo si orgagizace jako aaméstnnvátel 29 2. Trh prazn, nízsývv me aýběr zamaětnastn získk^ a lac^r^e^^ l^y nejlepší a nejvhodnéjší eamestnance z trhu práce, efektívne a dlouhodobé je zzčleniln do prapovnívn Iholel^ji^k. v Caáé sí uchovala dobre jmeno u zame^t^si^n^ic, kten enoíesnose epouští p o^m i (S<3br^jmíeno na trhu obecné. Cíleeh ppers onlm rsi^ra^^t^^^ miäže bnt enc^^nýoz ŕešením eeo jdí^jir^llí^k^, Ikt^er; n^vzi:^ vnsoke nezame^^n^nn^^i nnmoooo nn)ŕj dlouOohodr ten správne lídí. Fírmn souteží o tn nejschopnea šj z kažkazo oboru, o rčca je omezeom mnnzství. Nemusu sír víldy o renomovane odborníltt^. Múze ae jednat n^ab^ i o ^-v^Hfitvovíane délníkyk schc^ho^P obchodnílty nne>b i vvnikající aksolvevty tnol. Efektiekí v tomto prorceh múže éýe jen ten, kdo zna svZ poteebb a moonosjí sthti h zaroveň eleda na spravnem mísst. Outsourcing ne smluvní zeábeppeývóví ýrápr nebo sIuscU ýi^í^ \^l^^1;ní ocognieeái z vvějřícý odrojů - to enamená externími ss^Hs ^e^ky - nonPíýloy nrepedevím nekterých doopsud mter-nídh čini^c^cV tíd vněrCí dodídatele. áento žeOtob ^aSiřt^ovíiní výVdytí gro svoj s potřebb bbl h^^i^sttír^icy zavváěn na oákldke ořinpipn: „To, co ookáee udoiet átkcío lípe a levneřij preýechámdáemiá" Je tézodpovédnnrri< coáIe eesd oCtíůné. Nez0ztnvcr pošOspůPár tu ^^t^^nž a profesionalnn vřanjkšté din zvyt suje tuto ootit^nnst. Tedy, dři pnběví c umísaovaní tltcCí nn orzOcorSi, najeté vlastnosti. V podnicíůh je ten máíl tt^a: důležitzce ý^c^^^rtí, kdí by se ýalo tak nedCale a nepro-fésionalnnj'ednntjakk op výběre pracpvnlOb. Vkůme-li se za mnntkí čar, ni^asý í^í^is manazeři ochotm něnovai metodém amběrn oerropalu> ie ůtevnatetich pmdrtavb o nedůp leznitosti personalistiký. 2.3.1 Vdberobv eíeedí MUže byt definováno jako kohlyhávání aníné dnáo vbom osob pro obsaaení urřiřéhá pracovníFh mítrh. Z toho oůvodvie neznytby tná? ]^c^l^soS pracovní mítro teta křeřnd, jak je to jen moann, abb^lchn^ zí^írsk přpsnd mdormoce ac poaadevvích, hteré budmi ovlivnoovt avyěr knndindSU. Vyhledavaní kkO(:licldra a vo^a rae^c^eto^c^g^^ vývybu bude muset byt podřlzoie pop třebbm nmía, atkré má býb obsboaao. ob znaměnén re si musí vvCbtárjcí čobeo promyslet, j akd podklady j e nutno poualt írři věb vcu, ř aké ukoly j e nutno dat vypracovat kandidatum, podte jakých hrktít^í tyto úkuky hohodnit a podobné. I v přlpápai ěe zěměajnanaSel aretne sleOujě vslmeny ^ii)ok:y^ procesu hledaní a vvr bénr nnovch zaměsl;nonců, remném mít nlkěy jísíoIUj íž ooUeží oí ovéhv novŕov aaméstnnnKe očeěávané nlu^l^^, j by koklítvtivní, vak kvantitativní Přestooa eoietu)? keaeovní smlouvoJeacdv ěneyplná". jnodpis na pracovní smlDouv je pouae pocátkkm ppooesis sppluusiicč omzi iogg^zaal í aamestnnnncm, ^^:t1í rbue průběžně buOovbnd. Vyanam a obtíánorS hýVárovéOv proeeou yyuvyalí od manaaerů znaanat o dodroovění postupu, ktery by mdl lbt apo^^jr í ž vpřlurnúm nyUnikovem dokumentu, ktery by daval pravidla nejen pro samotny vybér, ale l ppo sppluur^ci jednotlivych UtvarU s personalisty. Defiůiče pračbvůího místs a arofilu Ulhdaného b^ra^^tnsi^c^^ Je nutné si uveddn^m, ža potšoan ybaěry yrauopraco exiktuje v urcltém zvláštním kontextu, ktery je nutno analyaovat: ■ Kdo formuluje tuto potřebbS ■ Existuje v organiaaci souhlas s touto potřebbor ■ Jedna se o vyběr nnhraddíká (aáiohsh neno o v^^^-^c^v^^í yoovhh mííás? ■ Jaka je specificka atmosféra v oddělení íeno v pro-rovo, v němě ne tota mimo nachaaíá ■ Jaka j e j eho kultura? ■ Jaky typ organiaace je na pracoviřti? 31 2. Trd práze, nísSkvVníe výběr zamásteascn KaZdý r jěekth tokt-kůju vejmi dmežiiý l^íz výeěru nvj vhodnej šiko kank-káda. Definice pracovníiro mítis aiŕ ea Okok místo anaíyzuzot a přeOeváim rmřesnít ne-zbýtné poZaddvVk nn psacooví mímto; Z ní potom ompiynou charakteristiký, které musí mít ^aí^^^řnst^^-^, kceký írý ná ězke vykrvu -ProfP zaméstnnnne). MUžeme rozlišovat tři složky požadapOů na vvkazeíá: Nezbýtné pracovní pSekooůíkkn, Utere musí svit koykidat: jaké jsou jeho konkrétní kapacitý (fýzické, psýchologické, intéléktualnír pso uspéšnou ou-ui na ěaném i^í^^í). Potřekbě psacooví tcPhoopstí, kedzonovaseno věVemosti a znalosti, které je třekb pouZíveV o prurocoick ti^u^t^íah, pro Prorkte eiovkk firmou zamestněm Žádoucí vidtSyntSi otoo-ntSli někiě ]^sr^0(^éli^t^í^il^í leompéténcé jsou samozřejniř eá-kladem. Pří vVdbím iu níe nezkytidíe neplnit nvlSími Zándodmi vlvstnystmi osopt nosti, které si pracovní mítio oyžakuje: Souhrn vřeek puoakovanýck ckaroOtaketik kývu pak často deklarován v popisu „idéalníCh zzměřtnanaě", který ale nemusí ovietovat \t praxi se objevuje v inzerátech: „Firma hledá schopného zaméstnnnne, emj^ě výpadajíeiPo, jc^lt<^]^l^^íjví k^íj^iei r bkslekaje -so dívním vvkbřu na bázi Zívvtooisů i pis-mozck nokdmenaů. 32 ■ Testy jsou přesně definované zkoušky, vyžadující splnění určitého úkolu, stejného pro vdechnz kanhidáty. Můře jřt npnříhlad o tosty provřřujíd odborní znalosti, logiclé a inteligenční testy, yůrné psydhologidaé testy, hodnotové testy a podobné. ■ Studie písma (grafologie). ■ Assessement Centres jsou dalřř fcfmou restovóví, ítteaá j e jéže popsána v dalřjm texeu. 2.3.2 Adaptace nového zaměstnance Obzvlařtě dpomíjenPjz méžnořř, ntstále r hleZi^^^ jpersonalnl di^^r^n^ssil^y nzjPáU leZkiyd, sotlž zouřebm doba. Aťuo se z hlodiskaumlsťoaVní nrefeieru eokofi: dobre vyuzřtá zka^^! nnbdob nad vševhny osíytní t^^^^rqj ^ a metody. Podle zámennou' existuje vřakýen malo vvédo^^c^ls ^r^^a^o^^l^it, kteří seriozné příř)raví, sleduje o vo, hodnotí zzauebeií tlnbis biuvého hsapovmvz. Nástua nového zaméstnznzc dd fionm je obllopen delou rřadou lrolun , jejidhzř dllem je ztajvisetsři lere ulony potrřeb a adaptaci nového zaméstnznzc. Vedle nzzbbtn mnDhrat lépe odeadnout, jaZé má silné a slabé stránZy. 33 2. Trh práce, získavania výběr zaměstnanců Profil hledaného zaměstnance Hlavní kritéria Ano / Volba = Externí \ Ne nebo interní výběr? Způsob získávání - nábor Metodologie výběru První fáze výběru i Analýza uchazečů Konečný výběr C Přijetí, umístění a adaptace ■ Tím sn zaroově významně snižuje riziko, že pracovník z nove pozice odejde ve akzňební dobo nebn po něknřke mksícícn nnpříiclnd pcoto, Ze mu zpostřeclí r apzsob nrPce erganínace eevyhovují, neje bo na dnnou jonkfci nestrCm ■ Dnlřim Cťi^^žit^m momcnoem je Cát pníeiíito^ř enmmtnnnnum, Uteri eřeba anCinan bnt v dvsdoadním rncacovním zaraženi nařnpkpřřni n mají ppoit, 34 de jejich schno-osti nojeon dnststeěně nmužíopny nnbo vrejí pobud počtěbe ddusit neco naodho a énl íe eoo-dddi^. ■ Ooganidace daooneZ mnue uřeěřři čes n peníze aa nódíanněí Zi exterxt vZPěnobě řízédi. Pii interním nevěru bení tfnbn najímbt agentnou cí platit ta inodrci a je snodnó zkcátit ad0brDvé nznnd protožd StOn iniíonnací o kdeOlantaní íe peosonaíistpm a mvnažeřům ž dlsyozici. ■ Výdnam tvé tade motinacní ddk-or - kdd i ostdtní zoméstnanci niníi žn by moOíi ěostat n bunoucnu pmdžitDstl d vedn jn to 1« ledši přéci poo sneOo daveřstnanateíe. Je řkdbn etddtít tchnooohn zdmásřnoncc, ktdiý i)y bodta nbeí ěájdm o ppáei v í inom odděíoní ndZo ndiiném vro-dVeu - ale vůbmc be o teto momLz>sti nodnovZděl. ěřdkovi daměstnonoi časte opoušSpjí něspokojsol ojgonibogi a Oíenají moonorSl uptotnaní třebb i i kdondtdnoc. Ne nddn o e mostně využíu íntdrní eorotd, oO i édyž děodní r)-ls^c^ít^cj noní tcele pmevddčdnn o Ovolitdeh intdrních uchazečů ve vžtdOu d oi-sedonene podici, měíi bo nomecí zd-nmci a^í^es^^Sí doctdt eřííěžítěeř přihíé-it se ěo dondposp a poměřiř své scOopnosti e dneíosti s dennineto externími. Ve nětšinh orodnizdcídhté nravOopodDboocS, že vhoěno kandidát ne noínou podici bude neíeden medi stenajínitnl zdmásřnoncí, hiid^Sn^ite nyšsí. mitši snotěčnos-i mcíí tede níoc moonorSl konccncn-m Zř^^ovo- c rozvoj dm snocO poaconnléjl Obzb^d^í^t< nýOonne to snužd byt u nudnárodnlnO koncernů, Zue moitou daměstnonoi p-dacono „ootonet" medi jennotlin^mi ninidemi a 0x000^- tté zdcířenosti ppo svůj koriéroný iust Spoíu s tím může řonvispZ i příp-dvo -oezednddd roécod ne nořši mond-orsím oo dice, děo si poěnido předem ponravu-í ^^10 nebo víčo nanoanníéd pro klíčově menederskd i obdbrnO tpecidlizdodnO posice. Nemusí vděk-it jot o mavaim-y ve oeíndeě orgdoigeoícO. I menří toseečonsti ssohon n-t nonou příldžitDst odborným í^Vz bdmínl stasi veim poaconnítidm, a zisd^^i tak modnn zcela ančcěaný zdroj nvdiítnían kdndídáhn Napříkíad krizodč siSudue, epdo-niníe udédí, Odj scOdooí motáou búS někteří jedínni, kteří dono-nsl neměli nříležíSosě nest íiěi pn nesení j^^odlOmb. Prož ale čeřa- nd nrioonó sitttece? V man neldých co-niVO ýžSři při vdpiřovdní výběrondc0 dnění orloveíl viottních deměsSnonoů ž biižbnm préVsi-oac Může se taě eít jřtbb yrosSieclninivim iáSrane-ton^cO stoened, nebo i pomocí oonOmeeií oodmínoZ nd praconniéci nóaitnkOca ttd jennotíinocO poaconiřSítO, ooorocí hodI0nového nosn-isu a ponobne. Poobíemem je, de pro bl^íeěieí nhdtinnoo ucucnedd nrrny dpoanidía nopdívé;jí nnSerni peosoneíní aegnZlPy. ]^^eés^s^z.ií^í ogenSora ale težěo posdotne ponnidu sednem jeOo níestníéci zdměřSntneZ, žSeri by o ubolněnou požiti roěH cádem. Jede moOču být nenýOono pn inSerním výdébř zdměsVrencp: ■ V přípoOe zěměrv nedení 100x0100 provée- odendmné dmenn w etstlu peáee, miž^ ěýS jlo^^^^í^í-í ^^mc^etannot; novýhodou, l^I^r^tžoot ^ nositeíem pu^<^<^i^ioti poaconnléi^ n^éd^C^Cj. Nemusí to včad nl^tit vždy. 35 2. Trh prazn, nízsývv me aýběr z^mamnast^n ■ Nevýbooou bývají takč osstí>ní vazby na nstatni i^ídi o pooniku, ktere mobou noveřmennuvnirná uvdio arl ^^a^i^^a^cl nekCerýae ncbopulárnícCl ooptaení. ■ Rieikem j e eoe take oopor Cásti eemáeřnanců csčí rumý, Sa ppuVSli iel jej hb-lega a v nekterých bcggnizeaící Cb tvužg vest k pstsopální OrieL Zaměřtnanai se hasto smán e tím, ždáim vepoucíeo <^^J^á bíooek, který přišei odjloud. Dooatek: Poole stuoie HR Čontrolling 2005, kterou prováoela v Ceekčrn prostse-dí poraoenská spoleCnnst PPr^^-e^^^^^írbv^^^čoo^^^, zeáíýáíí bb) jdPí obsoaaeOví ovolr níných bpacovvích mímt v Česku stále vícc vvněivání viartní aime-ánensi. á^^j c^stsy i obsaeují )^í^1í^c; ídp^^Ií^^ íe^C^er^itd^ ucí^^^^S^í ýevýrvbní spoleCnnstii které dSěenth zhrojo obsaoí taměř lý3 postU ve etstýním manágimgeáu o přas 90 es postů ve vscholovem veoeníí. Assnssmnnt Cnntrem teoná se o metoou výberu usmáeřnanců cSedpýším do mánaeorákych bracovvící pop eic, ale sárovenřeenivvrzálním árprtřeýkem emoVbOm k vykonávání hncel niýoIike oalřicí per)oaOiníih Cmýo^^^i^o je: ■ roevoj a veoeiávvní oamásteanoO v snanaáeKoOOce funkcí f U (vvetna mistrů)i ■ plánování kčrieíys boonoceníí eááeřstnáncug vcřetneř jejicb potenciáílu ■ analysa tréninkový cb potřeb ocggnizace. Ačsessment tentra jsou nástrojem, který při neení e iírosprvsjleiěrí orgcbioogiih ncbývá stále většiýo výzvnotu. V poostate^cjo e soudno opstunp s niemíi ktecéírep vnodnd pro realisaci nekCerých personálníco čCnnooV. Hlavním zookom á j simuláoc proáhvvioh blx^IC^, St,r^ er řsěířelům gřádPiedaíI v o-pt nýcb Casových ^nt^^^^^^íc. ÚCattnící prpocgmujrpa koohrorOovOvi o řařoo úkoíů, ktere mají vrýešie inyiviOuáíně neřo ^e^s^pis^c^^ě za erCiSý ěas. ^ťj^^Ská je po tétp metooe skonino ovSkolových hbzorovatvlů - go-notítelU, etete á všírná á zatname-nává reakce a cbování sláeovvnOcOl l;ií^estc^^^1t. Tak: lee poeorovat a boonotit nejen jejicb výkon v umeie nevrcených stseeovVch siiunáící, ale eároveO sleeovvtjejích cbováíníí. CVáem AsssesmeeC c^^e^Ct^ j^e^o^^ siaoni snsna vyívavt situace pooobne bežneme pracovnímu prosSaedí. Na dáuoé berano ýek pnodnotio ollUsoit a áfektlvivu plpěni sveřeýých úkolčc Vihastnicí prpocgmujspa Uobooihhí hobootitaii. Ibeóíní pomer meei poCtern hbOontitelů a počpom i^eme^ťíře t : 2. Má-li být Assessment Center skuteCni efeetiyní, bopocučuje sn, abe se ýočet VCastnlk^ nopobnnol mea S2ál5 řešíř^^ii dl 3-3 hodnotiteli e K tomu, ěpy bylo AC rjovažovená sa skuteCni ealídní prostrřeoek k výbeřru cři boonocení prácovníkugeb,ájevýtrřloucřit vliv subjektivníc faktorU. Účastník by tede náá ř>ýt nostupně hodnboon vcemí ýozoeovathli v rámci vřech bbOontlaích C:btčrii. To musí být pontem eóna, musí eLieiyvvtjtjieh jteocOyn výklao a kvantifikace vřená VbOontltelí. Ačseesment tentra probínajj obvyklo mámá organisaci, abý UCastnící cnl nobootitaié neieli rernni tím, že bubmi rušit oýeaatlvnl problemý, ktere souvisí s vvnyoOnvnimtejíth brpcyvních ffinkči. Assessment centra obvykle probíclbji de ířaeh CbzfaO )mobou vřpk existoovt tůnné metooiký s rosoííá v roelleeaie: 36 V době přípravy se stanovujíaurčují cíleaúčel celého projektu, vybírají seúčastníci a pozorovetclé, vybírají re úkolo, ktkré re úudou ěepít v eá^^^j^úduOiiivtrh hvičepí. Velmi dUki^JSP j^ u^j^or^iauc^z^j připrava. Ve fVzi realizace Ucasittící ceší évdu pnVdUn^chi Ukoln pnpaapvdoh ^čhdíi, testů, Účastní se eoPohoeo nebu mohoo hrat ^an^í^^i^ePé rty I*Sí těcPto čmppsteoh jc pozoruíe a hoduotí stkiejinu hh0d<:Oijajů. Doba ukoucení. V V ta úearcníVům sdň^i^^í výpeUky, vedou te ditkute o tprVvuych řešepíeii. ^_JC^s1^tIÍt^r^se se ztle zoekytujy eueizp vauaa a v aem bplč dobšl a odk leam rezervy uebo pSílažjjpsjI pro propšení. S attettmeut ceutrem ítou tpoíeuy vytoke realizacní srák^ady. Proto íe vyuZívají tpartpe velker uaduarroduar oriauizace te tiluyrm kapliotavryrm zarzemarmpale ueplatar t vyhradue. V ppo^cedít^Si hedeti letece hazvzmancia tato metoda velký' rozmach a mužeme se s eí seSkvvkt vvmpmě čautp i p attoéiv prpttScdí. Shrnutí kapitoly ZaíiSťpoení apuovh zaměstpanuVic jednpu d i0^zelylc^1s fuukcí jD^ert^r^ú.lr^ialc htr^^ia^, íeíarmzp urcpelem íe zaíiptepuar koutiuuarluarhoarfuuaurioorivauizace z hledi ka vyrkouu a profetiouality. Zakladuírd zzdq)um pro pOsvazoepi írracovuírh přo^ ju ttrh ]^řr.r;^. DUježjSpm ^^z^^ou můme býí i ^vl^ttní l^1^tIUlrl^^^^. Náttroíem pro aktivuí přistati u cUccú ppspbom ua tuV trráp^ i úIosvpí aumZetdCPca mUže met pe^eRáM lu^r^^arke. Altemativuím zzrooum přaehoviah ht ilrp) oIvsjvI orgapizaci mUže bet b putruurcíph. Z hleditka dlouhodobeho rozvoíe orpauizace ueexittuje v pertoualittice dUježjSeSší Ukol uez véyěr parřcpáíu. Klíeovétermíny apqn^^ Trh práce, nezaměstnapost, fluktukce, zí^lcáváví nových zaměstnanců, nábor, výběr zaměstnanců, personŕlní maráeting, pulspuktink, adaptace zaměstnance, interní výběr zarnestnancu, Assessmept Center. Otázky k diskuzi 1. Představte ei, áztete ^erse^r^^ltat^ou npvěřvmým zíokaním k vvbbtem mpnúve vedukcíáh oUbChUrCho udděděpí & íípachv í^c^n^^snát^rv. JaV budete pustupn-vat, abýste výbraí/a spravne íidi? 2. JaVý dupad bý meip nn arh hpáac e Bnrn ě paulV k^ríyVd sbm eřišpr z^Iii^^c^^^c^í investur a pnstavií strqjíázecávq tcqvmn ppr 300 aa ěOO zame^^n^ia^icr Změ-niín bý tu nejak sts^ktukr kczzpmetPkpýeh? h?ký Vo tý mělo uliv ví átl^.tívjtc^í strqjíázecáv ppUsakvC Případádéstudiea náměty k yikkusi Nadnarudní sáplkeěpct zazaba)íaí se výrobpn hygienicVých putřeb kvukila v Li-berecVem Vraji pudniV se 100 zamestpapci. Staré ncvvýhuujíáí oýrc^r^i^í íoostpry I 37 2. TrO prace, ůísSZvSník aýběr zamasteastn nahradiía novoů výrobní hhtov ppeovod připsovovanou pro oamostnnvcní o52 0a-mastnnnnů. Během daišídn Ovoc lot ve padaik rozrostl nz 4-:^0 osob a vadaní zho-ífndsya caktrfíý mf ofmir oSeoésj do tohoto podnikni daířlco derat aýroOnlch línek, coo bb ýnnmennlo doltí novkrcní patsonáiu nn 7ů0 aamos-npnjjů. VtůtochvííiiáS:existsyí asoPlama se sociohsímoázamím psozoměřtnpkfk. Žatký jsoů pnlíč malí, v podnjku není anoodní ^r^^oot^^i^j c a amf s-nknjji moohn kvokutnovct poůoa j^díí^, kř^a^ si pilnotaa z domu neka babfty z autonomtů. Podnirí namf dobroů povastjakv aanmsřnavatci, aož no proisvoja vj vvaoký vurítuaci. Podnirí píatí liOom v daíní ckýýh hroVosiao vedni nizkó ryzmy o í nově příchooí nyciífikvvcní oěinící souší ^00^ na ponjci baUdů. \t posledním rnoe byto p>Síí ^to Í50 nových oamostnnnjjů e pntorn 133 lidí podotovýcopaCmabobýíopropůřtěno. Sitsoce cak^i^^ísla^ tslmprátn naní pso j^s^j^r^íO: pilznlok v v- místě nrní kattotek lidl ochotných pracovat v tomto podniríu a i 40 % siVvajíních hai^^^řnar^j^ů hůj^ž^r^j z mítt t^od^l^a^ýí^h 22 ad 50 km. Zadaní: Předrdavte si, žo přijali na misím sadřtele n tornto ijodniríu a vařím rokdem ja oajistit v tomto roca Oůkeovfní roarířen0ha nhOniVn oatím s 555 zoměřtnpkfí. Potřebbjeta piedevšim dt^mída m pýzici nooscSooe ^ tj. ůunkce, která říOí tUod výrobní listky (10 Hodo pompcníko oeeráiora (Id l^Hít) dbiíoo (tíO l^ or^^r^^^z^sí nultunt: ■ Organiéacní Uuiturejc pdrozcm kdokůzů dísperic, ctyšleití ^ c^C^e^r^č.ni. ■ Organiéacní nuitura půsubí or íldské vědpml i ppapědomi p -v pbo_jíoj ca t^kt; projevuje. ■ Organiéacní Uuiturajc kvztttátívnt ncltčennu, kl^pu ttelée exaZtné váJáVoř nebo specifiZovat. ■ Organiéacní Uuiturajc j^rp^^d^uzite miauiýcd čínnptti de soucavsn ^17%--^^ taZtorem cninnostíl budoucílce. ■ Organiéacní Uuiturajc sdílma, ne nehadpvána. Organiéacnníl Zultura je poénatelnal. ■ Organiéacní Uuiturajc ex-rémně sětrůačvC ■ Organiéacní Uuiturajc 8-0,01x^10^6!^, přisnmie s^ma souháctí puitur vy ty řlcp řani 40 ■ Organizahní Vuítury po lota vžitk íetá modendi ě^t bovaooo^nn aa tamoořej-most. (Pfvifvr, UmlaufovA, 1993) OrganizaCní Vuíturura urrujícírn coi^tofakt pro to, oda sz pracuje s lidmi aktivné a soustavné, aěhhóile znbb kkmnpňnvitá ttebo eboro vůtec. Tam, kde má management pozitivní viei toto jnkto ot^^t^í^^cní Uuíturu íy dkioj vybudovat a snakí te tuto oizi naniňoeat, (tt^li^^lti ^ ornanizaCní íruíturu taocotný výber lilií do ororgizaza z ^n^^dzd se jenom mbc^i^^^í -sro dané profese, ale duiežiřé jsou í pokote n sosSúm kodnod ^í^ijim^nC^o Cioovka. Orgamancni knltuta pak pomáhá Systémovému rozvoji lidí v otygniezai a k vvtváření typýsgigkCkz efektu. Pozor: Nezřídnaja i tekoko situami ée menaCěo mzji ítrCítiío uiai eSpruvné" "rgani-zahní kuítuiy, l;zto vizeje postavové na atmosféře eutoritářství, krarOc a hrorok a sankcii něosSVléhh ppoíekvovi s)odi^^^^n^i^ij n codol-ne. V rámci tototo pSiřtupu lze dosáhnout dobrých hospodářskýrh oVkezdk nrgonizace zřejnmjen énátirodokě b ze středdědokoko híehléda můreme u í^^l^ouý^j^t^tv eirem sledovat vysokou míru fit^u^-tuace, absence, problémy s obsazením prachovíck mmp vysokou mírrí něéPo0dnch výirobkui a plýitvainíi. Tam, kde je organizaCní Vuíturu ke- viae a manan-mené vlvstné ani enaně roořasný stav organizaCní kuítuio nébome-o ěxportu. Dokud k toko oeku-dou veddmi, nsk-udo mít úsuouk, hoz okledu na tn, j ok jaíentované lidi příváOoo do organizace. Správné ovzduří umožoí psčepoiélnim vudcům kmeti a tozr^o^V re. Proto je nejdkve nuěnó pkpravii vtacoucí vsostredo Dookonc i ktddb <3t^^t^í^^-^^ se řputněm prokSekízs rmrakla sckkhhoPn vekvzeíkk nebo specialistu z prostřeéí zdravé organizace, tento Cíoovk ptesřano cěk a nokvese. Pokud ovíez sám tentk 41 3. Organizačníkulturaa řízení lidských zdrojů člověk jako vedoucí nezačal s proměnou prostředí organizace v pozitivním směru. (Maxwell, 2002) Pouze vedoucí movov řípií kvalita přapovníěo prvsěředí soVcč orggnizzaí. Mohou byt iniciátory zmen, které vvtvvSí prcpředí pedzooují^í růst. JaV jiZ bblo receno eníe, koždá azpanizace i pa kratiae dobr existenae najokpu pr-ganizačni Ziiituru má. Ce jen omezeze mnpastoí ptzgěesivnícSL ppVraZV, kteréřcpu ci vřddem soořcsného otacu ^ řaa Je^ií ordení mi vizi organizační Icu^^u^^, ýterá by mela pponik anoést i k vattí efrkUvíte a ^síeřšno^ci na třOu. Nectačljcn dekíarpget cvoji pmddtaw přep zamartíjaoci, očs j a poířěba pebmyclet i cectu, jaV tuto vizi naplnit. Zde nactupuje o^^zí nmzny, k^tkté temásí rtiireiviine c přvmyrlenov kamm niVační íampaři, íi"^^ je e^Ťeba menit mostoje i^vtouvní. V oblasti persosloííCl tiVp jn poCovnpm Znutlm ss^ss^m InnvsSoor ssí Peoota. Proti Casts namitee, že kolnena organieacn spstnmaticVp měna nalže, molo uuvst t pnelaCp e íesls^^o prootiSeeí v napnklad změne usPuSečnOcé v eývaié Avtobance va přnvoe^í rzáttčoestí GE nebo posun organieacní kultury v tvkaVovi í^o^^laí^h_^^koj^ SVoCa Auto íe Barum Cccs tinnntal. Vrpenamnž spstžmovž emžnn ppoCíkVuv kVlturp vtak prooClely slovky íesisVeh zpoCíkV mo prepee^^ notlýrnl mejiteii j^^O^i 3. sSllzná zive, 4. tpmovO uíení c 5. sysSémevo myšleeí. Discipllzat ^ idr^dl^ Sennažz ccsit dc^íCiec zovoi s< jjo nie al tkávZme urUite dovc0voctí nnvo Vompntnncn. A jaVo v pfípipa tieovvlné dítcltáínp, nOkten tiCé svojí vicz vloh, jinlz mzne. Vseiczni s vseaV mozou nauceit, o co jCe, cnvlzicm. Cvice nlz j v cnloe^vvtní crproc doCoSozovi mistrovství. Ozganiaacn o sovt namUUe p^c^h^^út, is jn „uCtel íC orgóraaací o nie -vís^e, c^^je<^^eej^ může tici Jettem esuíeez". „Ueíeí se« organieacn enamnnajc^n d^ičí vlnv ntezánl a cxoerimnntovánl c^o^^c^í^^t^í^SibSNGE, 1990) Pro uCtel cc ongomaacet soj lyptepC ýnsíedujlct oharaVtnristiVp. 1. UCení l ajo sosoUce formurece clraSogíe 2. Participativnl jDrt^us 3. nnnormatiVa usnaCnujtj^l C«ieenb sdíí^t^nliítí a relátiVáň dloudehodč ucIržověnOáh. Pn srplňDvoní podpíkareírtýsk ciíů se jodniková kultura stžvž jednou a roahodujk cl očí kkoDkreoňních chhod Oemy, Ovlivňuj n chování vaméatnnnDŮj jejick iihajčlljo. a angaaonánnsS pro zá)nm orggnizace, jejich ppimuj) tr pákaaníFkrn, j^jjejs připřup lte aménnm a inoovcím. Klísevbtermíey ůpajmy Organiaačnirkcemní Dulksrai Lrvesřoss On Pnoj^io, učíeí ss <3r^^r^í^^j^^. 47 S. OrgenineZníeultutea nzůní Iíí<^^Is kdzhjO Otroky k diskuni 1. Vyberte si ve skupine někřeíý re zeám-mh hhdnidů, u kjérém se hodné pí So nebo který znáte ze své zkuřennttl (nnpp. řKEA, Alobu-, Student Agencý, Ceské dráhý,) a pokuste se nalézt co nejvíec oódPovkí na otázký z výře uvedeného kontrolníeio sozzinmu pro ^t^^íý'^zí ot^^t^í^^j^kí nkítvíy. 2. Diskutujte o svých vlastních zkkrenostecO r ororgizaZní k^t^ítt:^rr^t^ ]^r^t^s^íl^tí. Hledejte pozitivní i něOg-ieví vlivy ýůsnbool OroaoigaětZ Vuítuiy na zaměsé-nance. Půípapádóstuclie Jeden zahraniCní pbóbhhoí rerězec křijai ue svýcV poCátoírh -o čeekém eaostropí ké funkcí nn úrooví sStekeíího o^a^^j^^tgemO nškokk omiádních drímcSníl^ů te zkuée-ností v m^^ít^^tr^t^s^ícii mmioh. jZ toho vyvlývvla, ařejmé jejích váýhóa v kdó-é znalosti angliCtinn, která nblajekdno u z-ómínen j^řp^tíij> NávvVk v řízem ííki, které si tito lidé přínnsh e armáde, se projevVy 1 pu formování některýrd orpr^^ ^remr^í kulturý. Které prvký praktikované pk říeeví voíevtnOnP jeknotek mohou být pro řízckí obchodních řetězeů poziti-okt Kěeré naOrjan negatinníč Dosorežeen literatura, eeeammn, weeooř stráeny ■ Johnson, G., Scholvs, K.: Cesty k cspesneme podmkni l.vyd., Praha, Computer Press, 2000, 803 s., ISBN 80-7226-220-3 ■ LukASovA, R., NovY, I.: Organizaém Iu^^^i-č. 1. vyd., Praha, Grada Publishing, 2004, 171 s., ISBN 80-247-0648-2 ■ Maxwell, J. C.: Jak v lidech vypéstovvt eůččí cchopčhoti. L vyd., Praha, Nakladatelství Praamst 2200, 188 s., ISBN ^^-^^^0-^^^-- ■ Pfeifer, L., UmlaufovA, M.: Firemní kullera. 1. vyd., Praha, Grada Publishing, 1993, 130 s., ISBN80-7169-01 8-X ■ SVNGV, P.M.: Five Disciplines - The Art and Practise of The Learning Organization. Doubleday, N. Y., 1990 ■ SVNGV, P.: Pata kisciplmn - t^e^oi^ apmaeuaicikc sc osganizaní. 1.vyd., Praha, Management Press, 2007, 440 s., ISBN 978-80-7261-162-1 ■ TICHA, I.: Ucícíck oeganianez. 1. vyd., Praha, Alfa Publishing, 2005, 144 s., ISBN 80-86851-19-2 ■ Czechlnvest: Kariera.iHNed.cz 17.6.2006 48 I ■ Druhy pračbvůícč ssuuin v organiznríph ■ Zaáladůí cčargatatistikáprgačbnlph týrye ■ Chyby pei zaváadeé tůmové prace v brgaůinačísč ■ Priůčipy vytv^eee^ ^fe^e^nv týmseévtápg v brgaůinačísč 4 Vytv^teeí efektíáních čýmy 4. Vytveneeněfe^e^n^^tí aýmii Cě kcpitoly Po prostuýovaní teda lc^r^itt^ly PePsie sáhoool: ■ Výmenit pojmý pracovní skkpirlc, praacuvl sým, týmpvé role. ■ Uvatíouvt o uývvjouýj^lc ffzíno pracňhriícP cOupIu. Cesove cetež 2 hoýiný 4.1 Drůdy preaovníca sýcpin v orr^é^r^^^ŕ^^íeli Zaméreníec ííp tÓCnovou prúci Medají poOniUý vkodnou oýiloveďna neoývratný tlak smPřujíd írc oménpm. A zře se oPjsaule zící proPiémů, nem ní umí pěošína ilpí oredt stavit, neeot'týto nménn ocmouou proo-Pač ae séylu spsintera na kratkou vnýalenost. Zaveýení týmouř poóac jí aíoe zež ergomCtřnC otcnka. Jýe v poýstate o Pluů-uo nménn v Veeoí: proč od p^^rýfi^ij^t^^^h struktst rměrem te veýení c^rí^e^tt^t^^r^^e^u no procesy. Iýealem pro navtýéní sýmpaóVz nzeisí -z prgvnlogaíco t^ko^c^ř^r^l^ tymova společnost, ktert se stavt nutným výcdoýiskem pro organinaCní ospořádýní oporňku v ýneřní opýo de budeůý0PCtl: Týmpaá sýolečnzcř je struksurovanou organinací z^ lotíenou uc rouůeur lýmp ca cuzncctí úrouuíoP nocdí. Vaprouvu progňlrnaí a tamta smýslu eýcdom modli nalént napřikígd o vmeriekC NASA v ýrůběhe CndesésýeP let (i ponýejiS, kký 0-1 jgsnt Pefinpaán cil programu mpollo - „ýo konce ýesetiletí musí chotýt ^r^^eít^C^ý ot-een pp ppprvPh měsíee". Tento etíl ss sseC ptePesěPem zráce stovek koorýinovanýcd pracovních skůpiti - týmů. Tyymem ronumíme nejmeztí psgoniacrnC jeonpjZý firmy, vr které Cieiin "ýmp rpotuje úsilí k dýskaení topleonepp cílu, hoájemnó úzPC rouCinnostl rpolupeáae, ^Pranmí e přípravvnost t kváíempcmp nnstupouvní. Situana p řaýé prggnizgaíjc zgííat taková, tíe se siec o týmecP Pouvtlj gí, rkutečné prccppní sVnpiny p sou Cgrto ffrmplním shlukem spolupracovníků, j,ž mgjí k opog0opgňýv andrakteristikam týmu natí ar ýaleko. Týmovň sooleCnostletakkuvu pooýikouvu nrggnizační stsuktůroů, kýe veřkoré éie-nosti a procesy jsou realinovaný týmovou prací. DůJežité je koorýinovanost a spo-leCnc úrili oampřen^ ne eíle <3i^íj^zi^^c^^. tíňie je0ůn n klí devu vh proOlémů, motoru v praxi klaýe řaňý rpolečnottl Poraz no tomoýortlvonotlivýcd naklaýních praahu-ních čÍPdC^^, Cteró zíck (prku toulěkl n epřeonňstnují síl^^sn^ eíle oňeP řpzieáo0m cíílem organinace. Vétšima orggniaceí ůsíIujo spíšs íí vztváření rpmů pro urňíCé konkrétní nooly o o výtvCmieí thmoaó spkiečzesti se nesngžl. Formy tymů V literatuře o ptooiematice éýmp se výrkýtuje mpooo potmp) Vtoré označují l^íro formy. V nCnvu týmu je Carto oo-gžnn jj^ceí jeéo eflonaníj zzcare týr^>'r jDtrt ^é^tt^t^^; inovaCní, strategiekh íýmy, rýmy na alepéopáoí íc^^lity, týmy pro rychlé řešení 50 ůrCítýýh hůvlůi virtuZiůi tkmy< iýmp pytvotené oa ůheleni vvvcj^avtoObyi osoaesní týmý, Cástetno notonůmní prkoovní ov^olny atd. Jarío vhodna charaytaristiyý pro struríturaíioaci drůhů pracovnícJi sa nkdloeji: ■ Doba axistanca týmů ■ Může bat časovf omozenp nebo neomezenm ■ OreanioaCní ínodtitP Týmý mohoů být soůhástí Utval"ooa orozeizaoa, a. jým a oreanioaca jsoů idanticva, nabo mohoů axistovat vadía Oormfíní ošoeníoofC: Z tr^O^o -vypíývaj^o^or^}' trmu okfoorkOnk a tabůíca 4.1. TabůlZa 4.1: Formý týmů Životnost kaomaoanf s Carovým ornezoním ano • Cástetno kotonůmkí • yroůďky kvclity Idanticvý s Oormfíní oreanioací • pracovní sayůion • oreanicva pracovní trmy • manfoerskó týmp na • projaytoval týlmý díoůhodobaho chararítaru • projaytoval týlmý • vřecishk ootatní oviáštní oormý týl můe Casvve ov^^^^en eýrym, kteeé jssv ůsvůástá tarmvisí onganicace Sam spadají troj křzntůřm kvlHty. ísos^ í^ů hompgoeaí trasovní sS^ř^t^is^t^, k^ř^aZ; l^b^t^ct j onzovcnn ýlltřinou no výtocnlob znhhdach. číanovt pochfoají zoszvl0iá z jaadkOh pracovnính útaty, zo^ajj te ae tpoločnó ntánz c půsp< v ůdrobb, dólno atO. a maji v jadno- ao dnbvůhOinkvyýh sezení cít jejton ta teStn až otrnfct dní vytiáaovct, fkfíýoovat a výřešiř probláma týkýlcj tc nvalitv v tajich pracovním útaty. PrZnc v ríroůoky^^ ornezonn nn tyto doOb a frekycnni, OPtjtm se všiohni optt vcátl oa svS prfcoviřtě: Casvve omszeen eýrnm kteeé ssíssv ssvůástí tarmvisí onganicace Zda máma co dolat r kl^sii^^ytni Sýmp v natných Cynkcí a/nabo ůsaríů vůbec. často jsoů ststavtký maoioborovo, mapí spaniáíní kroTO jsoiji vadaný týmovým Cl psojek-tovým vadoůcím, j jant tr piovtcno manši skuomy řůlit ríi Ontet osob) b pn Popěšnom spíntní okoly í ija <^p)Ot řoppvrtpnn. Týto týmý st mohoů srííadat o různých hlonů rtejnaca nabo roodílí^tít^h hiotzrzhio-ríých rovin. Týmová prfca naní pso žódnn v tocOto hýimů trvalpm staveia PDo tétt) vatteoria spadf votšioa tnait o týmýpou j^^íí^l v l:3bdl^^^ích. Tymy dlvůOvdvbeOv cOaraZterů neidenticZe s vrganicací Sam pato ovicště proiedZové tómy v pblosti vpzdvmů t vývoja nabo opracovaní dod Cíanovt jsoů vyClenění n formZiní nsnan^^^j^^ a testavenl do projtrítových týmů s ůrCítým úůvlern. DDOb axistennc takvvchh Oýmp ůbvc Casto Onc roOy ýnbb ví co íat. 51 4. Vytvařeeíafektikních týmy Po dodonceni oroj^lj^ic l^>'^cí í - ohn oleciove časěo peveřondní nonými vto- ^0^í^^t^^]dli udoío. Tymy dlouhodobého charakteru identicko s organizací Teto koomenotdémní tomu má diouOpo l^jsi^i^:til zédínejíci ne 00. leíech, avšaě dosěOia požorov teprve ee ětinlým manágemgnteer jStíhln vdooba/podnik) - koncepcemi oeengineeoingu. Ne dedíeně^jt nasZintnó nuZnosti oměno dDcnozi tc decííědnot sooéOm o roeSioPtuto-íideci, dteoě nonoíenejí vdcm tt:v „čěstecnc anřonomniéci peo-coních tls^i^t-^" nebo „oogenicdocO poeconních týmů". Běd oOíedp ne odnacenijé cílcm l^^itc^^r^i^^ ^^ě° j^mo^(t ddéce něco odcla-inoho nuž p týmon^cO kooem, o dteoýcO jsme dosud Oonoříli. OOentece je jednožnacno nam-t mnu no ekonomické cíic< přenevCím na rtoOeta-vz titpření nodnrlcpneoce0hooprsl. K tomu je mobiíidonen potenciéí ne c^^to^clj coviodch: ■ flexibiíite n peosoneíním or^rs^é^^e^í tivníZř Mmo (roZooe); ■ duslodné využtnáni nnbnZých vědomostí v schopnosti v nos^rli^r^^ií^ím vrocesu díepřoodnO ■ naměření Znmové préce na zi^kl^iini nrincipu TQM; ■ moření ojejnem dosludně nrinnZované na proces o cjimpíonení koapeiZt nřeeh O-aecndikV Zžmu rtřt řeření penbiomů. Tým si mé počínéZjaVe poPolkéteí v poPolku, pte v roobííněm oodseOp k n dénisíosti ne koncepci. Podíe dasadý, de ekupinnisoo tcicnoon činit samý sebe, se tak oíepřuje scOopnost podniku reagovad t e^i^i^ipd p ee Vomvlexnost ttore0o poincipp íinioněOo menegementp. Ooganicdě poeconní Zimy mobon bbt homoognní, ale mvhop být tadě sestanonaný běhom p-ovesu - ob nootavdy odkozníků až pe zp-ocooáni ^^^i^e^^-^i. Pro cásteecě nutoaomm sracovac oánainy a oryanické pracovní tyny jssu charakteristicke tyto znaky: ■ týmý sestenejí aé n dvndeii osoO; ■ týmý oepoedentpjí c^r^^e^íi^c^^ j^e^c^z^tt^c^ or^^e^i^^-^^< ■ řídí cc sam- d sam- o^jDC^^^ibdji ze výsiedek, ■ jejicO ttdoíem je dontinpeíní p-ooce zlěd-<řv0ní; ■ nesop nýípcnon oOnonddnosr zd deatíZui ■ donetecnO ě výrobním úVolicm žrovádětí dzíří prdce (ttict-íý n obíesti píéno-není< orogeíédec a kdotiy přežiiy á udrěolý prc-covní mít)a< je e Snešního peOleOujornp aořrnp priorita výkonové sloSky. V jádru jde tedy o to, vybudovat podstatne výkonnější organizace na základě týmové koncepce. Bobuřel neexistuje éádnétednoznačné výmveáni pýjmu tSim. Přestote mocné vyjmenovat někCeré ancky, ,t^^^ de enovv n ánnvv vOtevvjl v nejrUzněořich d^f^bi^icl^. VýboOnocením ředn deOeio i^hrrí1á vyvlynniy náoledujíěí spoleCni znoky. Charaýtnristiýý týme lnn popsat jaýo zharaýtnristiýý sýepiný, ýtnra: ■ Má spoleCný účei ■ Pracuje spí de spaločně neř inémidnOlve, uby ýosábla koneCnihb vVsledOo ■ Má spoleCni rtaniordo ■ VýsnaCuje ee )ovVržností a tpoluprvcí ■ VýenáCuje ee díscipOnon ■ VýenáCuje ee otevreýooCl a OeKtýým tedmáním Řondíly menn Jj^ěnřu precoazó vnepiýep n jemem Skupinám cbýbí predeoeím in^^no^píůt>řatí. ■ Vedoucí támu juj nucmí rprppně pésv. Dobro liniouý mauazer mměe pýe příprpJlě špatpým uymvcíro promkřapého tvmo. 4.4 Principy vytváření efektivní týmovévtáce v orgánizácíot TymovU prVcc mV tmytl tehdy, dokUze-ei opvšiS pýkouuott otob pracují^01^6x111101-live či dosáhnout tekopých hheíytlků, kSepé ty osobo Ompulílc ar váními íolk^itic^ljprpdtdl tl^lDt^jb syhopny uotVhuout. Pped zapeCdnira mmoví ororpizaze ce tčeba pždv PůkiaduC zpežip zPade í^mc^^^ orpauizacc pro firmu tkutccnu phedným y^mpr^ítp, juO aychpzí pettíc SrCnlm uí sípícs c^^^itkm p^íežírcstem ttcg^i^í^^j^u zece fcSoním pmuaňupeím zpíádetjeji stCpajíci problemy. PrVcc v tymech ucuí umoecaZlůim mekem pro víechnu yřpOlénm. TTc-ip-V prVcc vyzaduje cOdPoídrjíeí tCal pýoete finny, ^^ípi^, ttyl řízazí u hegoniaujZ prářrl přespeCpení a uírkází vkměrtzadcp t>rii iS usPutcCCuponí. u0 co předepšCm ípmlmé prVci íc uutue tc ucít a nuní ío ^^^^^í;psj jeainéhu Skklení. TeTcp opzřub so zícsí ttart pro zamepttuauce pottupuyrm uarvykem prpirozeuerarpcre a ueuír mozpuer íeí zaver prottSeCdictpím admimttsatlpníhp honucetc DUježítr jt pcspudít diaetní I^i^^^r^^p^e^Uici c pracupnl pp^cidpoi^dd yřo oapeUdní tumů, vcetnu ípno, opkpfiOjk í^cm^ z Mehlcda kaarhUterictik sk^ceh lidtkych zdroíU a epé dotavaduí firrmni 0^1x111 ya vpíplvězí tUmppa -vccp pSípřapenu. NnZ zaácetn s vstvůřvním nýrvu: Dcfiuuítc Úkol Defirnyte cííů pří piněuí úUoIu Idcutifikuítc omczcuí 21 t^cr^ía^ Idcutifikuítc zdroíc Urcetejak kujíépř cyyeít kažkUzp cCma týmu Stauovtc ttaudardy, ktcrychíc tíebo ddrázhuot Pp^fiř^-et^ píáz spízězí UUpíu; r^í^sd^^^i pcuadpopzycO cílů za ppřodppdzé urovui 4.4.1 Proknsní a týmoov role a jejicC ssuUinnnnt p^ři práci Čleuove tymu tc vybírají aodle Cpou eritérií: ■ Spccializovauych dovcduottí ■ Tymovych dovcduottí SamozSejma, žp prc řaOpukpííp piící a řeěepí prpCiamU jsídu dů^itC pSedepSím odboruC předppO1ady y kkelifikkce c akkteppsti titernů cyOrau^ch do tymu. Na druhC ttrauC^ ^nurr^ oOdooru ypO1eC mm vpV átkklí p setiOítí tymu a v podavVuí porkCkaveUc vyrkouu. 54 Vyakumnž skupina vedeni Dr. Meredithem Belbinem a britského Cambridge identifikovala devět základních thmovdoF rolí, ětefé boly vymeaeny po mnoha letech vyakumné pržce ve Velké Britžnii a Austržlii. Pn svátn hledžni 'r^^^is^č^^ isim-Ois ence', kterž délá rým týmem vířězněm, BelBio bozprovaí stovky týmových člnnnstl) jak skutečnDch, tak simulonánDch. ZZjSlí, ,6 mnuho hýtaiU ^\^t^íčll ližé, kteki tl boll povahově ppdddbí. Takokč týmy nšmě jak zřídkě Odíy stejně úsppšné řnko týmy rU^i^<^i^r^(^^im. Často si manaaev mytlý áo kelyž daji dohromadh r^^l^<^^ik nestoirr^j! tvUrčínhi ilrjeliges^"^r^lnt( ííčh sisčňlě írnditv pbUdvat optimžlni vákom I kkdy se teto teorie mUže zoočetáu zkut adaumaé, I^^it)^nílus( nVneťStl^ demonstrují pečětilost ja-hoto přlstupu, Utery, jak te opopokovž ukáeklo, sčHiOvó. Proč tomu Sakte? jJlrk je ten „synergický efekt", kterci produkuje vitěěna tým? Odpovéď spočívá ve erisna sestavit vyvžaenň tým, v nňmž sn inOivíduáidí silné sSržnky važjemné ddýlňnlí. Individužlni slážb ss?r.nj^y pež moOhn búl jjž toíáronány, tak kompenaovžny, aa prěedpokladu, aěe je v tymu neěkdo jiny s odpovídsaijlíncoíu strankou. Devet týmebýyč rolí Prěínos spojeny s jakoukoli a rolí obvykle doprovaarícěuite slabiny, kterym rěíka prěípustne slabe strankyě. íRdící pracovníci arěídka projevují prěednoesntiesspeoj vsěemi devíti rolemi. Vedoucí týmu musí být schopen zhodnotit týmové dovednosti a poradit si se slabými stránkami jednotlivců. Role a její popis - příspěvek k práci celého týmu Přípustné slabé stránky Inovator: Tvůrčí, nbpaditá a nekonvenční. Řeší bbtíbné problémy- Neaabývž se detaily. Je natolik aaujatý svými íSkoly, ie odbcs osni rcFocm efektivní k^k^r^L^s^íž^k^j^^. Vyhledavač zdrojů: Nadšenn a komunikativní eettoovet Hleeld vhodne přílbžitosti. Rozvoí vínta^y. umir velký optimista. Jakmile pominu počáteénl nod^^^^l zíráa, zájem. Koordinator: Výzralý, sebejistý a schopný' vedoucí. Objaaňoje cílc, podporuje rozhodovaní a oo^ll^d£^ delegovaní oodtovOndno. Mž sklony ostatními maniželouái. Vlastní peŕai odběs přenátí nn drur^éi Usmerňokao: Inspirujícíí nároční n dynamický'. Vyhovuje mu prace pod tlakem. Ma energii a odvahu překkonwt třeOážky. Mž sklony provokovat. Zraňuje vity ostatníač. Monitor výhodnocovač: je schopen střízlivévo poptede na věv, promýšlí vře ád o^ooubk. Dookžz zeodnotio vsřechný variantý, ma. prřesný. u. sudek. PostrždO prnbojoost a rc^l^<^í^i^<^^t podnéccnát ostatní. Bývá přiilř kritický. Týmový pracovník (stmelovacO Kooperativní, mimy, vnímama a diplomaticky. Dovede naslouchat, je konstruktivní. a urovna.va. sporý. V kliář>kOáy sítuaelch je nernehodný. Snadno se nechž ovlivnit. 55 4. vytvařeeíufektikních rým d Realizátor: Disciplinovaný, spolehlivý, Zonéervativní a vVkzonn. Myřlenny a vnppdy yPnádí v Sívoš. Je do urcnitel mílry nepruénnyl. Na novel moénnrti teaggge eomalu. Kompletovac (finiř^^): Peellvý, svedomito, tnnžiný: PótPá já rOybách a opomenutích orS^tt^inh. Obevzdává výsledZy své práce vhav Má sZlony Z přehennn úekzrtlivárti. neocOotne deleggge oOypočdnost nt druOe. riývů puntickZř. Specialista: Ríí^-^t;nc^e^^, iniciativní n oddaný své práci. Má vyjimecnn védomorti o ddočednrtí. Přlspívn te próci hýmu porce v omeéené oblasti. Lpí nn teeheiocZich stránZácO problému. Občan nedokáOz vidét „ceikový obraz". U neúspěšných týmů byly vypozorovány následující kombinace týmových rolí: ■ Týmoví pracovníci, realizátoři a kompletovači, ale žádný inovátor, koordinátor nebo výhlvncvco zžrojů. ■ Kompletonooi, mooí(ori-vyhýhnocovači o realizátoti, ole žádný vnýl^V^-c^i: ždrojů, inovátor aebo osrr^^i"ac^vac^. ■ Inovátoai e nicOinoha ■ Inovátoai e nnýleVnváCi zdroia. ■ Usmerňývoči, aoordioaroo o realizáton. Pro úspěšné áýmp bplv sSmuty nssInUující nencipp: ■ Venoůoí sS^c^p^ieiý' bb měi mít Cobro píoPI ^mý^t! vola kvorninCtoro. ■ Klí o-vóví mc^^n^^^c^^^in m teonivost. ■ V týmů bý mVio obt trčité seekteom duševaíen scOhpohrtí.(Nad^alcO oiizné profese o různá óroveň azdálnvi, IíOC růnnéhé vinko o np0n0boV ■ SiroOe poOrýtí týmoonoO rr^n. ■ Lidem bý meia dbt u várnci týmu ůPaěinaána onoo^i^c^no^t o povinnosti, pro Otere se nejiepe hodí. ■ Uspišni týmo mam scOoonort osizpasobié ss a učívío požitivní kcroo k ^ž-ohovoní ravnýváhh túmoonoO roh ca m^nic^c;C^ co h^sol(i!CStí. 4.4.2 Faze vyvoje skapiny v efektivní tym Týmumisou uařto pnsuzoůééo vnypi•Vmětrlé sehonůocti. Z realistického pohledu je týmova prace proces, který se musí vyvíjet - zczle aezavisle na tom, o jakou formu týmu se jedna. Domnénnz, té tým m ů-víji ílj^^ř^^né< jniěaěhpmčj se stále vyřšiřn tíripněm ěfektifitzJe pouer oeéénbm ptánlm. etává se, ée iýma nuíznéti) uý^ct i jo pCkolikamZtlcnl nen-uSPeé nrnei s^ícC^ roznouš-ténn, evantuélnn nrocirázell ^naénhcni yrrtopáinlati ém-nni-k, zéžínajl doůfZOty, musí ze avypMdaS t večerncii nespokojenci e t těmi, ěda je brédí attí. Tolit avcheč-lované synergicZé efeZty týmové práce jsou výsledZem, Zterému musel předehezet édarnilyl proces. Jsme-li jmenováni do nelakóho týma. pravádpoPobně hledáme odpovéď na dvé écela benénnel otaléZy: ■ Oh piesne n ěavé vňei těec 56 ■ Jed asi bude poobíno- so-Sup-óccě A poéně o tyto dnn nákladní orooíbmy v tnmutPn. Pooces nýnoje týmu poobloO vddy soočpřné ve dvou rdoinecO: ■ v rovině věcné, dde se jedné o nřeehnn o-vdy oděného ovládnuti Pkotp ncetno sebeoogenidece týmp; ■ v rovině interakce, do dteoě jsou deOonptý nřeehnn ovcv m^^^liíi^isd^h odtahů n týmp, jako napě. pořadí Vodnol, uplatoovění nííw, dá-znó a noždcloučí způsoby ohování, nzohcopní zlosmi tolé atd. Výddpm sdppin posíenniéci d^e^jli^Iícíi orokázzl, ííe týmý poocOaději ttmito dvěma nýnojonými ooninemi ne C^^iC^cIi razínO: PROCES PREMENY SKUPINY NA TYM: 1. kéze ooientacní FORMOVANÍ 2. kéze donkoontacní o kot^člik^i^í KVASENÍ 3. kéze konsensu, doopeoace a dompoomisp NORMOVANÍ 4. kéze integoece a oPsto PODAVAN VYKONU Nesíedpjléi oýZi^Ioí- nloíi pro tomy, ožsp. -kuytny obocně brz oOlpdn no -o, zdz-iž existuji noe>btron nond zzOíádéno. Orientacm fáka - fokmovóáí Jde o kézi nznidp, pěpsnojl utvúřdnl tnmu. i^^pdý ělpn ý-inházi s vršitým oovkávěním z Oíedisda něcnó ponnl-n í ndtzh0j a tím t sebou bótn-ří indě sod dCmpří ^lKěšcnc^cti z jinýcO sdppinonýcO situací. V rovině věcné se jedné o otéddý týpp: Co děláme? CeOo méme doséOnopt? Jadě méme ck^ě Jaé so ^í^r^^e^i^ct^e^^, zabocom mobii zzéíř dreconet? V rovině interakce nětšlnou ^šidiini oupkávnlí. Nejorvp je dťuOevajt, dP-rZvají n oboanně pozici, zdopřejíj noio donoípno. čaaýnn sp soadl naii- tvou roli, sbísb Iti-koomece o ostatn^c^ij pipneoVi Vppiku jt jeto sítuate po-odmenéna nejistotop. K ote-nřenó vdoiáně nenšmook votěindn jeřtě opdoohtm. Mnoci -z oriontujt poOle ědho0dí nedopciéio týmu, proStoe to dodčné jistotu v osoOsbm cnonéni. Vyoii:^t^-t^j-i wdnupi týmp způsobem domlnan-ně nmovujletm, dudp mit v nétíedtijléicti OÉkk-inh c^ětíílnon znamó o-ob^^^V- ^Vclku tdz Voortotondt, Hz zeMína éxisttijí iýmyl v níi^c^^ od sno-áho pocátku pládno otpvdpná o-mtnfesk. Faze konkrontacm a konfliktnín Soakárs Teto etapa je poo nznid poaněno týmp s nýsodým stppněm zraíosti dníéřtě dul zžitú. Týmý, dteoě n ní utdznou, npbudou příliš úinešné e poendepoOnObó ne Odivn nedo pozdem nddnjí neZě) bubuv zvnějšěu řOdpuStdnp. V rovině interakce se nýni ottvrene eřřeitnajl roddiloič ndzoey, oootoně pocínéni se nýtoéci. 0^^^^ so stylím brtP'k anebo. Tnoří te klidy, hleděli jo zesCánei pro níestní sSanonítOo. Do hny vrSopujn m^či (Jases siií^^ěbe^b nejstaoří, hla^^í updoupl oddělpní, odborník, toám nejnějří dknšcnottt s lýsoonými poojedtý.) Poditinní t^< in se ted' mnoOem nio^ lat^i^-tiřří j^íty, l^l^e^^ jpšjp n první Oódi býíý detejonéno. Tadě nedopci týmu so ovitt pob poilíbu kritlnd. 57 4. Vytv^ueeíefe^e^n^^ľi týmy Ve vecné rovinň ěáZíveme rorozr trezí vlastními názory r požaóevnd Vkolíí. Cás-teCně dochází izc stosu or to, jakick 10011x0, odstupů at). se má poukít. Je zpzpOqrd dorvna kkotrolajeddntílvác éýmem a nvOdo^^to admu. Na konci této fáze musí drtit it káklkdnímu koktnnzn a vyjasnění poPókandU stměných s ukolem, jinak hrozí n^é^^e^j^^j^í rozpadu dýme. Fvne konsensu, koopervce v kompromisu - normování V této fázi se situace v týmu uklidňuje. V rovině interakce je poprvé proZívév pozitivní puoit spouěidéítostí; Každé kykí ví, ev s přehoakno uroóilací o sootěžieostí setým nikam nedostane. Jednotlivci poznávají hoOdotv ostatníeh číekOtuknd numj^ pociťován jako celek, kterému je třeb- azjl^i^it oikoaaschopnost. VytvoěUy se normy chování. Ve věcnn rovmě se uskuteCňnje oéeoPéké oOmvnr kotPebkýeh Infcthiacp něrzoů) skuteCkotal vad. Hládzjí rc Sešení krotíémů. Uajanovil se kodex (psaný nebo nepsaný) vzájemných pravidel hry. Tento stav harmonického pusobení Vy tým nej raduj í znchoval, proto také první dotazý ohledné krekodndnenl spůz-uů oObnánl, ovavidel atd. nejsou vítónsr O oó-liřnnch nězztech a ^^in^1^^^ dosaáení oíroipeá^^ýcj ebe, vcájemnp úzic souCinnnst, sprluvrácc, seieb^nn^t a připravvnnst k vvájemáimá zastuvpvvní. Pro Oubvohní eéi^e^Ci\^ní rýmmvé nróce je potřebo bnVovvt v otggnizsei systém říeenl, jiíop ideální ppOohnu j p taOčvvni týmová spoleCnost Pro základoí oleýěni můžeme týmy roeOetovvt ppOl^^ejij^ic bie votnosti (neomeeená, s CatovVm omezením) a poPleCejieb iOentity s formální ocog-nisací. Lido bn sa měii clo thmů vgbírcS goOip oObocobcb předopUlanO souvlrvjícípí s ičkolem a poOle týmovýcb rolí. Obnecii týmy nroáOOhájí dvřmi ááeeml váwje ^ formováng kyvtení, itormománíc oodóvání nýíovu. hiesástupitelná je v rámci týmu funkce veOoucínD, kCa^ers vVeoomni ovlivňvje rvýarí mbopnostmi a OoveOnostmi plnéní Vkviu a roovoí tpmu. KlíZevdrzrmíěy npqp^^ Pracovní sSovívíc tým, týmoví sapiáéýooO týnsov^h role, proces přemány sCupičip na tým, veOoucí týmu. Otanýý ý disýeni 1. 2. Znáte ee svébo okolí noto z če^l^^ yříkiaíy ornavigad, které usilují o ta, stát se týmovou spoleCnostít Jatá opepřeni tyto orgaoieace prováOem o japá principy se snaSi OoOcooýat? Z jakýcb fáeí sa sičádO preměne siusIny na tým? ákuste ljosou0it e toboto bleOiska výkony Cesísýt^Sc hbVqí^i^ů rnebo Ootfoilstů při ieplij^ic vvstovvpnící v posleOních lá)aeh. ^Vp^-iciijh ffcíoh bvého vývoíe ee nacbásely jejicb týmy na rUzných 1x10^01)00 Dal -á se průběhu lemujú popvrovat jericb vývoj? 60 Případovástudiea náměty k diskuzi „Vedoucí týmu" Jana Bílá je mladá manažerka „na vzestupu", která pracuje ve velké průmyslové společnosti. Jjjí řeeitel jí pežáPal, aby se ujale ueáení dáležiéého projdete, který poveáe ke zvýěení žrpaoátivity a afekéivnvsti v večé řade ooddlenl. Ředitel tento projekt popsal jako „iniciativu spojenou se zavadéním totainího mananemeeSu kke-litýk a pnd^^ii Jlně nevě oeormovayý, osnaidsynč peojektový tým, jeOoZ členové jsou z razných órovní řízení z z župných podniOpvýčO oddiiení. Jana svolala jiZ nakoHo pkrad -dého týmu, ate n^á. pocití, jako bý nac-zde dlawo ud zdi. Nékteří slíižeuzě míaeší čladevž vůbea i^vía.k nepei^s)i"íaíí j^řápC aímu a daa ^^e-nové odderení mimy stíéru vlieáj Janína r^adke^^ éávdií na-jev oteetene ríené^^datel. Sluzebun eejn^^stí den tému, čl^^^l;k: rm ^teei^é úrovni r^íz^zí ížke koná, sa snáší rza kazdd ppoadd emj^^t; vedení n ídá si, že neuenévz navinu poziči vedoučího tému. Otazký: 1. Paoč se e-í Jnna atš^tá^^ t -ěmito potížemiz 2. Kdýbýste býl/a na jejíay mířao, iakj keoky t^ýsta pednidnul/a, abýste týto pcoblémý výeešrita a pomoylSo týntý v rozvožítí Doporucena literature, e-learning, webove stranay ■ Adair, J., Vytvarenr efektivnich t^mu, l.vyd., Pr^ha, Management Press, 1994, 200 s., ISBN 80-85603-70-5 ■ Belbin, M. R., Tymove role v praxi, 1. vyd., Brno, Coneo, 2000, 123 s. ■ Hayes, N., Psychologie tymove prace, l.vyd., Praha, Portal, 2005, 189 s., ISBN 80-7178-983-6 61 4. VytvařeríkfeTrlzních týmů 62 f I ■ Úael a eí^ reagoíea vzvciávám cemev ýnnenaůa ■ Pet mmgd^ei a ptípravyaaměctěavcý v grgnnicnaíhrl ■ Piengvení a ^uzma Sýáýému rr^^^^g^ cemev ýnnenaůa Mengdá rgcvgje e vcdev iehvehníhcemev ýnnenaůa 5 Rgcvgj e vcdeiáváeí cemestnnena 5. Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Časová zůtěž ■ 2 hodiny 5.1 Účel a aíle rtzozjea vzáZláváaí acměstněnsů „Pro společnnst, která chce obstát, jsou vysoce motivovaní a současně vysoye kvalifikovaní mannžeři autností. To j^oo pšedpaklddy kro zípkóní dosoátačny inevacm a komparativní rjpede^d^so, tj. scáč^ho^P^so r^ř^^vokV konkvrenci, o pravý' čas soočtřeaie disponibilní ^Zrqja nn uvrité ježni sngmento a zýkazníCz a rjpr) vravOSenl nudoucívč slrajegičkych rezerv. Proto není sopm o tzm, že rorozr a výchova pracovníCk a zejmOna manaZerů muo sltdovdt oratena obchbčhícd í finančnín^íc háj mů tpolept nosli." Peler F. Drvčker (Zdroj: PAVLÍK, MR 12/2001) Jedníco a rooZhOujítíčg předaolrlaOk prp fukoovákl a dalti Usvešoy roncor zvojé organizače jsov pteOdvrímíojí zaměstnaaci. Knčdý ^^ma^t^n^n^^ mó svó místo, na kazddm aávisis í^Sa budv ko-ošey ^^sl^c^^ejeka procoviatě í organiancejako -olče bez ohledv na lo, zda se jedna o komerční ^eno nenomerční snerv. Uspešká n kanku-renceschopna společknst, toisoo všemevšlm síí^opčí, spolehliví, a^S--I^^r^í, motivovakí a výkonní psoaoonítí, kt-žl tovdoou sivdú svz soliky s pojmbbmí ppodinik. Stejnn jak jsov vyznamní kkoHtzí camestkákcí pro rongování ptíspepaookoO orgamaací, vtadd i bezt>eznoatníoh nícžes o tal-íah inatitučí. Ríaztí kariért Karierov chapeme profesionalní ecesz j^l:^r^r^tli^/r^^ v ooganizaci. Pojem „kariéra" je nekkd y^íar^^izo^n npjsm „dráha" nebo oPi^p^r^^^ls^i^^ía^l dráha". Mvsíme ss uč^^ac^rl^^e dol ddlmžiel; skutečnoeca A. Pracovní smloovo knedvo i^nn ■ Hlavne nnuvčuj e ^óvy rozdílngcn úkovů, tltpré musí ezměttnznan vyoykónao ■ Neslanoví aaíí vovqj SaOh ppozeč vo firr^ě;. ■ Kariera onati pydamiekč prprv dp pRpiku zazaěstaání. B. Pojaebý poggkíazač ee mooěbného vzdělá-tání víastníáC zzměttnanaU, Vosahujt výhnvmné konkvscnCn1 nýVohn: Mutivnvaný pksrup pe vzVZlákáái áamzatmarLců musí vvet k psr^s^írnl^t^í tájíeh odt burne příprava do prpxa. Proto musk aít praprvnlvt íchupni: ■ nakck se ukit a ztszíívVt f^t^zp^-^^í f^oítop ke vveěiávání _je^á^s^ 1c c^^1í^^ivc^^^^ puttebb, ■ strkVtkruvat zítkvvvaC vv)tomostl a znztostl popld moěunstl lájíeh hebezpr střeedíhá i perspsPtivnihuečrnych i budoucíač pr^t^s^íž^^r^lsS^ýi;tí Úspěchů. kento model byl stručná popsán jako „orgoniaňža, ktetá ipodporuje učení o osoUsú roavoj vřeeh rvách hlěnů, e tím so tama neurtale oči a transformuje". (Zdroj: Kubr, Ekonom 49C1995) DO se řřcí, 1,, nveUooden pčrmndeiů přeUstavnje historii vjivoje vadélávání manaňaro a přípravo lídsUhky zdadiů v podeiciah vyspalých zátci. Neoaňmeoň ta vděk nutísě, ie Ob musel soud peddik kpcrjíj oo řadě uvedené eOrpně. Tren modbl e systemovb pripeup 5.3 Pl^ůbv^ůí ^ r^^ai^^^^ ^^ys^^-^i^ rr^b^v^^^ z^^"^^etn^ůaů Systembve eízpní ůpriér Udí v prvanlaaůína Velké firmy poualváji jvo '^y vcddíávndch hhtieb ■ Sbtr intoomaa i ■ Výhodnoctní iokoomad ■ Nfvrh vodtlávcdho projaemu Výonamnoo itíoho pří idontífikvci pptoeO vzděidoánl ltrají údrCj o domovezVckól socif íníl ekvnkmiohó a k^ř^^iif^l^^tioí rtrukZoře praapyníVů, o míře využltí unahokacf a oondo pracovní doVlý o s:;^ltll^t^^ i:3rr^j:^r^t^ři,i^ltě ordza s as^ltni důeežlřó j taji voli invormape o flurítoaCníj^h tent^kna^^ísl oplhavé míre floktuaov o ctsanca. Bohoópl pnoíednň jmanovakt inoormaca oatím mnkVo mankf ort a pprspnalírtů npvnlmáiako důietíité v soovisíosti st vodtlávcpíml potřebami. Obrazěk 5.2: Analýza vzdělávvddt potřpb IDENTIFIKACE POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ r Analýza údajů o organizaci jako celku Analýza pracovních míst a činností Analýza údajů o jednotlivých pracovnících Kroky acalyzy pracovcíah míst pro očely vzdělděání v rozvoje pracovcíak: ■ Rozhovor s drzitdem praaowíha míma o tom, kdp dMí potřeby vlastního vzdělávvní. 68 ■ RoéOovor s manaéery a OrzprotéSeclně nndrizennml -t lom, v Orm t>b se máll podrníléeníl roévinout a édoZonalit. ■ RoéOovor s lidmi, Zteřl í^řicnřicql - tlýůcčiem (^imc^í nra—ovino mistc do styZu. Ti posZytnou épravidla informace o slabýcO mísSech ve výZonu analyéovane funZce. ■ ZZoumání c^IIP. drapovcOVn nOOonu on dnvérv pracpvitéi. ■ Analýéá poéaddočnnch kzmartenní (kzztt^0azc) drP oýZon ZonZretních funZcíl. P s p^cro^aěeí ^r^a^^^^f^c^a^rd a jed^oe^n^^ótli mUčom^ vzroazet z tecčto infor-marí: ■ éáénamy výsledZu lůznýén oObomOrn zkoércU, testů epod. ■ analýéy éCénamu hodnoceni vůVozti pracovníOV v zu^bči-^j^^ij^ij crap^l ■ informace o aspiraci pracovníůz týk^jicj řcjejich pcacovní kzeit-rs ■ Kromé evidooči-nch herjů ria ncrsenálnim ntazeu vóm atoOou být uélteenyrn édrojem i vystupy é pravidelneeo eodnocení éamenstnanumc . Védenlavací programy by tedy menly byt prnipravovaanymníru podle potrneb jed notlivýcO pracovité' a jeeontiívVch zzrnrsl;nenců, uaZ aby lidi roévp^i}' v sůuIzOu s potřebrivi orolejich eráR onbb abr n vicic eurvánvolv l:^dti^dnosti a návyZy, s ni-mié se -icc -eznnmíli oSin^, ale v°-řeOunjr j dkeodu efeZtivníůe vVkzrni seč prócc opaZovat. 5.4 Metoěy rozvoje a vzěeláváan zaměsenanna 5.4.1 Pnprava a rarozj oělrsckýčk profeso Zacvik - jedná se épravidla o nekzlikzhoOinooč ůnbb oiikolitizdenní zé-hVoDvovi nn provádéní přpneerím té^auá^i^^t^u; zos-zcí p-i výrobě. Nooč n^ohozl OOé ce Szk učí provádét tf^letitivn řvou ruári pop tiohlcOem rkuš^něřřltíll koiegé nebo -^r^c^r^-^Dír^tt pověřených ceděním nácviku. Zaškoloní - jde épravidla o nékzlikzdenní í něn<řliZoSýdeydi program spojujíci teoreticZé énalosti i praZticZé dovednosti nebo návyZy, Zteré musí IíOS zltl^^i: trs) obsluhu nějakzho cévnení. Znškziení re nemusí -ýZatíen novýcO éaméstnnnnůi zle souvisí i se zévádOním cr^-v^c^ti c^ct^-^i^ínoll geůn noonch isostupu v ároaniaaci. Studium za ucšelem získaní výucšního-limstum éne jílt o nenZoliZamensílcnn leté studium potřebná pro kzčlifikzočnn vákztincční některých proCesi. V dnetel doben je toto studium nejen éalleénitostíl absolventumZlaédalnílce snZol, ale cnasto se tyl i dospeľých, kteři se reéveiiáVují zjíůéé0 profesí. Patronat - patron je épravidla Zolega, Zterý má vícc rjr^j^c^r^t^i^íi eZuřennrtí n vá nového spolupracovníkz nn sStrorSi ttnbe i něn-řliZ ntZsíců. Je důlemté, zbt- činnocř patronu byic tytéematická z oni věděli, ktoré znelotti a dovednosti mají navám lidem přeédvčt. Příprpva ke kvkííákačálm zkoužkom - jde épravidla o ZrátZodobé Zuréy éa-Zoncenn ceoretickzo i prakZickzo zkztiěkou. uakovýmSa épusobem mahou uělníci 69 5. Rozvoj a vzdelávaní zamés^anna například získni sváSzeřkd nrůkoo otebo kvoii^kděi jeřddhíké čí nemíře vyřoVozdviýt něOo nodiédj o poOnOb". Periodickě obnovování způsobilosti ^ jde o oůzné druhy opakovaných oácvidů nebo doétkýcO řdolení, tžjíehC údělem je vrnviPoÍde obnononéni znoÍDSií n éoved-ností litd. V nědřetýeh 10x0^010 tcožv žouniiet se ameoonv v zákonoch o normáehj s nimiž mvtt ítýr l dělníci na nódtornch pracoviš-icO seznamonani. Pracovní stáán k tento dopO oodnoje se ppíatUuje ep-ovidlo v počnicícti konceono-něOo týpp, ddý noní zdměřtntnei neZo oaměstnanoi, s nioiií^ se počíná na préci oc noně mrZdlonznom zdanení, dózré jiť o knncecnu ciěizdz pracuj e, oOzhózeji nd něUřřid týnnů do sesteiiké orgdníodce e -ate se v drocovníro rjrocčsp sednempjí noo-inizd s nonop íindop. Rekvalifikace k je stéíe Casi^sy m zrjútod žískObáni yoné ptoOore. Může jíl o krotdot době nebo střednódobč borzyi í^l^^cé zeméstndocům itmodrtí zisdéni non" UnélinOdce po tě, co n podniku dojde d ooganizaCním zmánnm, Vera maji víív no p-očkisO potřebb. Kroužky kvality k n oémci toOoto zpPsodu rozvodu ee seznomvjí dělníci s no-nými metodami poéce e řešení "zodlérnu vbírh čamL kekto zpqsnP rnzvqje prácuvníVV v výnZikáv kaokkiah va spo1epi^<í^eCi Etkeral E^^atr^c;, Ciemens a daítich. Odborná konfaranca - může jíe j exteext aChá pkCadakě ^^t^c1k^^^d tjoOvváteíi saVt-ware nebu technnínoicVých ceíVk, ka aěž zkku wé partnery a pntenciáíní zzkvazíhy, ábýje seznamnváíi s nnvinVami v uburk. Pruoresivní í3r^t^s^íli:ý vtak vrouvcídi sytta-maticVý i víastní kudDuiC kvyafezncc, jítCič se účnctkí 1í^nttcr^s^r^t^t^tt^í^s^i t]^^c1c^itttal a teše spolu ulkzká tVýajivt ^^Chj^^rí nbchu bubk t1 bteddtíVt iofnsměCá ce kýsiedelch sve práce. E-laerning - je pumemC kkkýrv způskVesn b^^^íí^^-^^ní íiVí shuklretíáím s skzkkjnm výpuCetní tácnmky. MůžvCítbnďn vzdeiákvcí h0Pllkčííká krs>Vtamu ra CD áksičícu nebu prtímu u e-íearninouve serverý cti pudniVuve e-ríneianouve „kniverzitý", Vde se mnhnk bkd'záíemci nebu íide v krCitýýh fnknvích pkklkkC sězkemuvat s rkzkýml vzdeiávvcími ntoc^s^^^ pk-řebkemí pro-zjlen pracL V CRje sýstem e-íeárninonvehu vzdeÍákVkí heimi dkdtb rjroprackáCn kapůálěd v Cesiem TeíeVnmk (dneěm íá2), v CesVých drahách nebu ve FaVkítní nemoucitC Bmo. Prostfědnictvím ppnitačokě síít paP rvohsoi skládas t zkzvtkk ka zCklade probrtké ráUtý. 5.4.3 Rézvéj máaáZerů Speciáíní potrapu v roz^ qežaýkjá í kategorie makěZátet. Makaáctzm v tomto smýsík můžeme rozumčt velkve Skáču Iívíí kd dhod^ků jednotlivých hrpcovišť) přes mistrý, Vteti mohthi rčZ1kk čiřit třídt i koltm 100 ^am0st^na^^ic, kedoucl rchkých nd-burných pracnvitť, šetie^^^ dekm, zh po čltky vrehýínvých vedení prudiliVr Funkcí manaZera aimt h dndCni ^e^ítě; i bekttk kdée ktek sieíe tabníínve kckmjt hátná pod-tizčze, ale keVe>d ^-^1^ kdv ^^cíí hí^^í^o^r^tC^y a tíýkýck odděděkí keáo zanádVií z pnveřekí učdvni poOklud níjake líáve Ouvtí h čcměstnance pudniín kdí ^ítítr metudicíý. Mezi netnbvýVíetti metodu ^ozůzjs patřt: Job-rotetion -íde n sýstematicíe stkdádí nrapzkklvn ííc^hi^ předevt1m mtod^sO mm naZerů, aby bý lepí seznámili sjednotttqými másCmí í-nsiniík. V první ffoi muče jit n nekvlltiv^ěeič^í coOhty Oíc ýebňí zo)tpákčdzosti a eeprve -tu ábsnívnvání „„ZáVaás níOo lcr^l^1^kav dostána mtodá čloněu ma^^^^i^tá;ki^ zSííeZitost. U vvheýýh kíncemE můžeme seedokat tuto metonu í v pvdobě beridaní makaZeěsánýh funůsí hra^íý manaZerů, kdy bývzti ao dkos au pasti l-tnch í^unCrepi pudubnuk nebu výtši ěuofkt v íinem pudniín patřicíhcí hn knkcemn. ;kIa^^^tí^tl tett kptávidtá ndburne rostou, muhun zárnveO přenášet kk pstsklusí pwky kvítýrv skkch pmdchhzzjíeích chskVišť a nCk ce n vosám prostředí dívým omt-^s^ůk^. 71 5. Řonvoj a vndOlávíní zzměsrnanna StáZe - jOe o poOobný princip jako v CátiS i^5^^^. ÚCelem áe seznomovvt se s me-toOami a stylem práce na jinýcb pracoviřtící v koohomo a v připzPá, ře se plánulá povéřeýí tobolo človeku řízením výrobráho prhěOviřtěj kScca r>ude oéevezeno ncO jinuO, je OUkl^íře, aby se s takovýmto zořizením preObežýe oeznámii. V někti)ých připaPeoL ioůžs být eoučástí mkovcto cthvc i „sitýnníáiín -yšSiha mbnaáeKOc jehoá UCelenme, pbb se nábáďí manaáor eeznámli tm etylem peáce třebo tvvhb OnUověíhb řéff a oreýzaí se rnáOoboljí Po ctLSiuíinebo typu vysoké řkoly (např. teelcbit^^i indenOn oe řezSndujl pro jtuPium manágementu apoO.). Časté je také stuOium v nékčerém z prevramá MB M - Master ooBfsinsec AOministrátion. TrenOem u velký cb poOnikU^ také eeklčder vlvstsí university, které mají mnoobm blíde le praxi neo zeveOvnó vysvUá škole. Assessment Centre - je sice na jeOné strane vVněrevá metodo, ale peo rtásající eamestnonie slovní čoste jako motoáa enelynojleí uzOéíávvaí o roovoíopO porřeby jeOincU. Na oákiodě AsASsessmt Canteejrop o^lr Ooporrieovánn liOem Oalři íucny e výcvikn a také bývají zeKezoohvi ofef ivněji np manaeirskč loví ce, pro Utere ee nírv boOO V n^ýtčijern věršiců p^(Cbi^^j^^jc oh-olvobaoí AV ýpOmínkou vro oásladnou manaSerskyv ktáéru. Podnikova hnutí - 6 sigma, Neustálý pokrok, TQM... - kaOdó z takoeVchto bnutí mívá tvůj osoOitý eystém vádvlávenl v výcviVu mánáSerůi ktetý zchsnuiilpk teoretická řkolení, zkočěýojtní ^aýc^^íkc, tok i ntdení projpLtů. E-learning - funguje poOobnéíeky v nomanožersLých c^i^-^mýasj^t^. Tícáto saeoomem siec vVčet zpornbů vzgělVeoni á roevojereOnoťlivýcb eáméstno-neckýcb kategorií nokyvii, oíe lcndI^c^0r^lě inSormace měžeře hieba) v dípoineme literatuře. 72 5.4.4 Celonívvtní ezVnlámáví Je aktivníea pPí stupem la otoónlmu ao^^vio i i riiii^a dotýká se v souCasnotti viech organizací a jnjieh zzaaěřtnanaO. Podpodt oríocínojnimu vzdeiávvní Vy mrk kosPy-tovati zaméstnovvtelé e ttOt, ktek kyj-mék umožkoovř v vzjir^n roovvje epulečnosSi. CeloZívvtni vzVZíákáoi jo důležijé n kůvedu p-islupu k nejnovéjším ínfoírnocjm o znalostem, cok iraaue kót i^bckr^t^jo^c^ím Zcktnrem poziJo-óní kkonkreoěCéoqh0PntSi, zdokonalování zzměřtisaSeinosti o adaptukility pr-cocní sily. CeloZíkVtni vzVZíákáoije Ukéetn ic pork sídy mavovgmeoSu uů^^^os^ nóínroe oObázek ko této ^t^st^rrío^. Manažer a vůdce Zatímco rrtá maaoázrará epjaia s autoritou, kteror mu focmáíoZ pptkktuje orgg-nioace, vůZcovsCkj í fofmáirá ^íítoůtou ňůsto veroooísí. Vůčcdm m v orgagizaoi může stet člověá, v>zz oMeou ne sůoií funkčm ýozidí pokoud je siloů sve osobnosti schopen dí"kavvt orteám í" tomu, aby tlsdovahjeho dce. Vetštza ýtapovzívO "cosin má sveho vůZpe e tímto vůvůem nemoete být"em foerpáIoí uáéovůí. Od manadeier se v ovgonianti oňekZvem vadil r ch^^výý. ÚspZšni manaáotí jsou proto ndbnroííík no tojrá or^tirua^íIz^^r^v^t fuůogvvnl stCvájí"í prganíoaee e áosáhnout její"h c;íís:^. VeZeoííOPoorotí tomu suůJspo e SvorOvv b doaahováním noZeZo novota Ve vetšizě organicaoí ja títo sehopcort tou zztůzoezzjtí. V oásIedůjí"ís" mextu ůepůiče o ezfoemálm vníce a bueeme se dábývat vůZcovsCkjm o hlediska skůteczóhh vvOczí OTorg^^^oá. Co je dkolem peasonalistd v voudislosti s vůdcovstvím? Úkolem oblasti z^^oí líZsiídch chrojů, ů souvísiůcrí r vůkcovsCkjm, jz hleZed a oaleoat vůZce e aoskytovav vůZcům červis er záslcOujíeích otbátteecc ■ Naploovvzi ííze v obiasti f^cpsirs^n^z^I^o hrjistezi, ■ HIedáoí vVkknnOch onODrnlPů č zovýnv vůdvč & zůstůpcůj ■ Bůdováoí or^^t^l^^t^^, ■ Bůdováoí eece;tinvlph hrpcovzlop chmu, ■ Motivování IMo ■ ZájiZťovvníSkzlení eSsévizOo, ■ Podpora osoboí"h načtu tůmořzéOo vůvce ^^^^í^^t^o c Zde ocggnlzoac. ■ Řííoel ííáských odrcTU vum ůsimmat vťmáovsčý sítýv a pmvvddt ht hrzzčml opatSezímí do oroogízadáí koíturů. 6.2 Role ůddce e vrgaainaai Prvním zoeObtuOm ppvkkm skPtroOm s vůčcdcntvím ím vize, kternů vůZce eropa-gůje. Casto nebývají tttt> lMd ani avtoro třzlito viz^ ^ízísou r ní skqjovVvl, zotDObOZi ji svým postavením a aáttjritou a zoostátov kkmuůikkd í rámci organioace i smercm k vemjíjo^i^í. iOůlčžit^ eje tabotouto tůtí dyh ořloveoi ti, kteSijí mam i^^f^lápvat^ spoIůpracovnící včzce stupůp. S tím ppá skvůlrí Zruhý "ůlčžilý rciom^i^i; - sk^o "tk zapínovází íízz oíZi. 77 6. Princip vůdccoství e řízení lidneých zdrojů Jozn Maxwell plže: „Vyoikajlaj veiouel máli etieZni spolaCnnuteOvn vvn. Vědí, ee naídvinžltějším úéolzm vvUoucíVo jo cchot n eCreet schzora lidi. Organizeae nnmUže z,ný^i^it srnou prodvktlvitu v ate lidé mvhmU t0Utianin, Vtnržzo si cnnl sSýitežeě VaedC zcganízaac j sou tidC. asstému eestarari. BuBuvo eczátrajlz Sttq< e ss oorOteboji. Ale liCO rostou, vovcejj ce n ct^^^ji si s^ývoýoaíí^l^^, j^sSti^e man ůcdouelUh< hterý pochopl jejjch ]3r^C^s^^íCil^í hodnotu(Maxwell, str. 8) VoConl lidlje naiožeeo no tomi ňe vři žhni tczíupracovnlcí naziaOujj cvého uůdce CC vndouclZz jdPí naniňoeáuíjehz vIzc. S vUdcl lidé zádi spoluprpctííj z vůVeovskó i^tjstr^tr psoto oC svpch nadrízceOaP Cacto uveaeutl. Mažnojt osvojit sí ^i^^j^]^cie^^j^y pro veCnnl a naoUit sójo ponotvatl js vžtšteou <:^^^^l^^síe n záleeí na oconoostl vaOouvinv pracovnlZV, naaoVO tl je osvoj i. VUdcovsivt ic proctc, je jo něao, co sc n^nssO^^ vavVó Kaedd vVUce cnbo vedoucí na nitšim stupni musíjíS jio z^Ip^^isí aástk hozorovaO nasloucoat, slnCovat, co dOJali jinC a naOýtian si \v^S1<^s^Cíj vlastní ncznc o zttůspn vtdevC ^y^Z vVžcCm toto eineoss a nn nunVcn nnvo titul. U vUdcovsSátSc potřeba si ovCdomit, že různá otdobi vpvolv vpeaOvjt lirné tíyly. VpeVump uVaeujC že neimi máto uůVnů jc sceopno imunit svůj eíst v nových poCmíikazh. Velcí zivienáři obvykie nebývaii ckzéiými manažery, o když pednit „dospOje", nemeji už zeůtobilocč vésS ho dál Když jn otganieaco ustálnná, stavi-lieovaná, nopotřebvje zece uě tkvlls eužovaCtie. Ocou vřak l vViimUý - nappeicd JacV Wnlcz, Vtorp vpdreel v čcie cnolrtností Gtnerní Einctric přes 22 let a ze tu Covu prořia ocganizeae nakollOa ýOdvbími, u ieivhž byt schopen stále snorávat roli vUdee. Na Oruhé ststně svátci Petes Druekerí Ve kéyOy novotsuVla 2. svžtouV vvlký, nnmží Ov Winstoo CCotchhi alastna eřítezitost otvědCíS ses vVUcovskv ýchopnosti. (Drucker, 1994, str. 28) V CovO mim užtej ^neHagá vezeioesSjaVo vědce nechthte. Přesílit na nq vepomleáme táže naja0ůoVn z oetvěseinh vUCců žvaCvtého ztoletí n VnlVá Británie může bnt ráda, že to měla. To oemtní nic na vOci, ,6 vžtsiea erga-nieacl bv ppCtebovoia vůVnejčTo byl vock Wýlch, ctěn CoVCei orora^^^ei prorost různými obdobími. K tomu potřebují urěltě rehonncoti a dovnCnosti, Vtnrž si vžtšiea vědců muteta osvojIí v orůpřžu veé kasiviy. Úůitek zydlývajfcí č vedení Udí V náslndujlzí rabuíeeí sou ukázány oziehy mezi charaktoristiVami vědce S^^^<^<^l^^t^ot a Cosaeennmi cVsleOCy. Charakteristiky: Výsledky: Vevueujn nadření. LiCO jsou cliaoVSomě činní ^ t^í^lc^ni majl zeHaOvn pro sSoonuvoí crirrit. Zijn podln svpcz hodnot, tvoři cl ch jeho integritu. Smpsl pro verusennl. LiCn jsou oczotn přSijc^t rizjko. tsoá ocOchni přrvzíS vnést przeoohl valiž. Peeit apsažtnl clla. Vndn přikládám. Koneistnntnost-stálost. Clnnovž enajl hodnoto vodouclCz. 78 Z členO zyrvén žěbré vbdoucl. Cleeove mu ven. Je si véddm vlastního chóroví a prostředí. Lide se seaZí jít íe zaklndem vedoucíeo. Intelektužlně stačí no poiředy svbýo pracovníFh zařězcti. Je si véddm petrcě tbupinp, ktetau vede a potřebjednotliváů. Vedeeí IíZó ^^c^ínzíí aéet Vedoudoe postradateleejs^j. Dává číenům najevodůvěru. Deleguje pravomoc, radí, jDc^c^f^c^ny^. Je schopee zastupovat orgaeizaci vUa číenům a člecy vůči organizori. Cleeove jsou si vedomí, žz n^ej pín^isíczejí k cílům, r cítí se tetziso cííi zavazaůi. Zdroj: Adair, 1994, str. 118 Vedlej jím prpdodtem doboéhe ^evedí í^dí iszu soukeieůí tcmoův pprcc a sppkoCeeůcS lidí v ddaé oodgvizzái n^e^é) nů pcdáOůíčjn 6.3 Vudcčbství zanožbeé na pr^mpii^^cp Stephen Čovey definoval v souvislosti s vedeníru lidi oáslodujíaí Flíčohé ýrineižn fungovžni or^^r^í^^j^^ n^ j^t^e^r^til'i^^j^č^ lirr^t^ř^íoit: Osobsí úěooeň - důděryhodnost: aákladem dlouhodobého íSspéchh ffunguáni je budovžni auttotižhk osočm OůvZrvyonyhsti vetovciko. J3ťizěř^n(iyho^t se osdrč o charakter, tedy o to jaký jste člouok, a o komýěteoci, ^^dc) o to, co mUžem ttélet. Baz neustalého profesionžlníFh ixís^u můěema očekánat malou dUvěrn i Uůvěmhodnyrt ve své organiaaci. Mezilidské ěřoeeS - důvěře: nř ažkladé osoObí Oů^z^^jinc^i^irsti lze zatít tuřovat interpersonžlni vátanh zaiáčěné na důežře. můvéru Čovey oanačuje ea amori onalni bankovní účnt etuzi tvema íídmii Uterk jiro umožňuje mít ^t^j^t^t^ř^i vzřatr ha orin^^it^ip výhra-výhra. MéSéZerská éooveň o- zmzcňovóní: ita ažkladé votatrh zalažánncO cič ducede lze aačlt poečívat princip zmotuouční. Vde jdž o coOpovednosř voddneího na oreri odvedenou spolu s druhými čl o olnňnl úkolu oa pomocí ottatních lidi. Ořgésizéční Urovoň y soulad: éžkladnírn prižňižem na těla úrr^t^ř^í j j jcOdotyň sméřovonl anié oryamzace za společným ajlem vs^tUč^nrtm vVUcem. ěde d orgomi aovžni lidi - jejédi hítkákáví, cvičonl, vntvářeni tOmů, řešení problěmů) bytuášení struktury, strategie a systémm (CčVEY, 2003, str. 31) 6.4 Urbvůe vvuco^^^^í Maxwell definoval čtyy úrovně v-dcozsiví) kterě doplňuji íjředcydčqial ooOlep Čoveyho: ■ itroveD - čííeveOomost - vUdcové -ědl kam tdoUi neaí, no cntčjí. ■ itroveD - dověrohodnosS - cil^ ss^mi ds^sái^íl, mají rchopnost ě tíii dončřt druhe lidi. 79 6. Priccip vůdccoství s řízení MěsSých kZrojZ ■ Urovon - přijetí - maji nntleecoviiOy, příonaozn (a ěo bímó ovvoyve konečnn cil vvdců), ■ Urovon - vychovávají další vůdce. Nasleduj j^ ddlěí potratěnlm nadvi, ovřem též l násladovnívi. Na Nto oaovnivsou mimořmdně silnn emooioonlní vazyc. Znaky vUdců d. úrouno v sou: ■ vytvaří ařízoiaz kKmk, ■ koučuji, ■ učí so lyrylejl a pouovzyuii k ukeuí i diaihé, ■ zabyvaj i s^ tíso, kdo je oananda. Většině vřídců stdčí pěstooas náslsdovníky, to vřna znntoenn a en leOdnognnaační organizace. Jsou to uřípoUa OTorn^^^zá ateké boly v dvbo svvho zzklaadtalo nnby jině vudčí osabnostl os^IčOc^^^n^i Ovcmacemp alě pi) adahodu vUdce oačaíy skosmrat něbo zanikly. Kromě peodinik to roůPeme vipěě i na existenci něěterých stítnícs UtvarU. (ZZadi: MAXWELL, uřePdnška: Leadingfrom the Highest Level) PřePdvšim u vUPvU čačcté Chovně; jPe znoavidia z o odam apsidch ^hrz^iro UPe Usoovómi činnostml jsou výbvc y vrchvva novýnb vedo-doa prraaovíSů. kůPcí ýy sě měli ooyiooewt IíPípp, klkě sepm spásm scádhnortml dokazř uyiorovS aelo jě uřípoUaid ěredčó Pauzo ta^o: zakiěen aouooi oroznizaoo. V uřípoUadO, kdk ce vědoucí oOyioou-j mpně řchopnými liá^ád Pocháaá Izs zeomalovanl aDonvjk nnějy dokonaě vě střePdnPobom poMocIu d pkkloku sýkynu. Skutěční aiMcové i^^aživa za hoaiaoab ízóIio vůaobem v yangolázal a píioaeva(í organizaai erěvěntivně ain kkzovv siluuca ě ain to, aby zůstala funkční aoo jej ion odahodu. 6.5 Charakteristiky vůdch zarzařeeýeh cy pricaipy (Ueravěno eodlě: COVEY, 2003, str. 33-39) Na zakladě ststud, poeozorOví a v^vínícn pokurů iskalizoval Stěehěn Cověy osm zřejmpch nhnaakteairtlk kMců, )ctickě postoj so opíra o urinaiuy. A. Něůstaiě st ůhí Lidě zaměřeaií na pamtipy re neustěls učí soOsoi vVpřenkrtml. Čtou, vyhlědavajl kurzy, navřtěvup přePnášky, nasto^asli clnaaým, mail ooí otevbené. Jsou jví-davl a maa stéta ětózky. C^^^u^Ss^Ia ^c)^j^iřuj:í svou s:omuětěnči a svě sahounosti jědnat. RozvíSeěí nové oovednosri a aáimp. Objyvi, š:e řím oís věvá, aim o^mv oč oviparous, ze osověl; danevnOž(akjejich jOzaa oyznrní aoste, ooatě s mm i oOIooS nnovOompsV, ktěra j oj zvončí abbtopuj u O^sšínoo inj uPná o učema so a sůtt iniclovovó n ua-žozaný jimi samyomi. B. Jsoů oriěctovací nc sluůeu Ti, kdo so snazí sít ajodle oriocípn, nedlížl an svol zívvt jadk on auriánl, n)koiivivko na kariěru. Jsou vyahovani a uřípravvni nn aluubu. Výsledkom jo, ze oe kkžPé děno „zauřahnou" dd ourrsoiO kužly ny^lmc na Paulaed 80 Č. Šíří pozitizníenaěgii Vyraz lidí orieeitzoonncč nn printiep jí raslosSzn, pšeemny, tťastnn. Jjjlj^lc ppstoj je oplimisIicky, pozilioníí raslosSzn. Mají cadševí, nadOji a ddvěro.yato pooipozi energie pOsobíjpau eoergetlekč -op yenojokn čma, kterVje obklopuje a klerS nabpí nebo mtní tíabV, nenetis^^í npecnetická polp tlolčm ních: Odz pptahují v tesilojí sktá pozilioní ^e^^e^^eli^l^^ pp^i^. Kdyň narazí na siíné ndrzje negalioní eonooie, buď jí nevjralizvjí, nnOo se tok-ovCo n^^^Sit^r^í energn ayhnov. NCkky tak-orto zdroje prosit nnehrjí tíranon a vzOzH lt zlelidj čhscOu. Moudrosi jim dVoa smysl pro jo, ze oodhOdno víIu tčkokOOeLo zdzojo, o dá jím turner o naňa-ovOní ppi jeaoání s tísn. D. Věn vdrvdé Lidd orieniooaní nn printiep nrreentití eřpananíO tlayíZ nnrazí ta neretivm ngoaáníj kriiikv nebo lidskd nedosiaiky. Necítí ce oaskočevi, kdy! se stSetnou sv slaáottmi drvhych. Nejsov naioníí jísuj si skOdslí vědomo mědí oottm, že potratin a cnoaom jsov dve ooin^nt ndti. Věří v vezjtaend potenciál oe oteeh Ííiíc^Ič r ničí vtek ca jel laj podporv, a iak se cítí ořlm>zrnZ, íea^ž: ryucitoo či^<^iaíj ep í de zznpmípati přestuokv drvhych. Nenosí -v soOO aenražíaost. Odmítají OOaat jind lidi do nejakkyh třít, odmítají steeeolyp, ka-agoriroaáai t ayraářeai ottdruVVk. Naopak, vidi -v tanutu cely dvb a zarooeň i edý ypooce, kky se OaluO ttaoá oalkym dvbem. VCřit st^u^^Vi^^ znemzna mideS. Proto se musíme saaCii oiint v nopi^ip^^^i^^ notPntin:. Oo oyCooti tímosOéfu ero rort a oen priiežitpst. VitOii zamOCeví aa srOe e^t^Cí, ve VlíCeta k Vspechhtsjsu ooi same nnbo žz to jsou techaihy< kte-O o°uzíjÍj kdkZjedoejl „jo sodm" s drvhymi. Ale io fvngvje povze dočasaň. E. Žijí ssv životy usměměnč Ciov nejlepti íítereturv v Oacoeiso a sladuji ^(jtíč^svč ddaí. Csoo toeiáčaě ektinkí< mají manOh pšeteí a něSalič dkaCtpýoV r^Sát^L Jtott injeleklvalnC aktivoí t mejí mnoho zajmV. Čtov, pozorvjí, slyOují c nčt se. Priměteaě ke sestav rieSrk e adraeí jsov fyzicky akliont ÍMaíí ^jDs^i^^tu. č^^ls^^^^ y nžtaají ri sebe sama. Mají zzlraov smyd pro hvmor, smějí te oa ^^loiltí^í tíC^t, a ae nn úňat deuhých. Mvžete cltič, že rzajl o sobV zdravo úvsVck a jsou vpotieí phiedoC své osoOo. Uoeddn^njt ti saoo vlasSaí ítcdi^c^jni tož se psojeauje v eodobd jejich oOvohh a inlegrily naj ednC slranV a abteatí eopřeby vy^ouhoV se, ponizoovt aííkoho, využ^at moci sodho majeikv a zOslvh, jiivlV a výsledků Přivé nabyly ch na siranC dvrVh. V komvnikaci j sov pět mí J tdnoduSíj otepřoal o Vez tnahy manipvlooai. Maj rnDs^^ňa smysl pro ohodnosi, a Iak bvdov oe svych vyrocíc- ssptc zdrzealíví. Nín i^enCp]aáohi í. Vyhybají se eotrómům muZčlat všechvo, aebo nic. NerozdeioV na dodsó neSo šoataé, na bvd' a nebo. Uvaluj t tí rop mede ho-Oiaunj í^rlj^:ry, hierarchii. Mají se-hopnsS rozlitooot - zoímejí íjpdobaosti o oOlišnoati v keodč siívaci. Oo neznamenO, le oicií otechhn o zpOledv čtlkkjeddntiívO ciStiv^^. P^nň azaávají ^s^ts^ii^te^r^, & maíí cdvahu zaorhnovi teptan o noaZvíhhnut OoOt^. Jejich činr a pp^i^oj^ oOopo^c^av sítuaci - j^u t^vrr^^l^^ne, vmúr^tívé, střídmt a, movdrC. KvpVltí^ds^ ^e^^os^ popoSlí t^í^aplj c^tjsne^ s^i^Voz^n^í;i f^cfOnO fanftirsí <čie^ ieliči, nenasyiní í^e^lítí, i návykovi ^opitVátí n^tto odpírajítí muevdníci. Nči^t^c^i^i so^m plOnčki a ^o^^^i^r^^^m. Neodiozuč t^tni s^l^^ oto p^^dov hlovpov čhybv nebo 81 6. Priacip vuddcéství a rízoní Neatých zyrojz snciáíní kíí)nptiEkí. JTST^l^í^^sí sí a mi^u^c^^'^l am neoní n zíífku. rj.tjí mouktě v přítkmv nusti, přičeme onatsně ztánují Oudoubnost a Uexiáilně tb príěpůsoVutl mímcim te nínínustem. Jejich usubní ]^r^l^-it^š^st sa protenuje je1íkC smýsíem pru humor, jejich schupnustí p-iznzt akchý ý potom na ně zapzarenont oíejteh chutí ddiat věti, kterv na ne čckaií ačtau v kesdkujfjíen tcožnuttí tu uhěíet. Nemaíí prStěkn ment pul evni ant pomoc! cčstrašujícího i-nevv ncbb sekbktíístí mu-Ceed^ká. ásos^ upčímnč -ťattni přt úspárku drakých a nijčh nepociťují j žt ky tím temt n něcc pkekázek. Přijímkjí -aá chvvlu, Vak petavny ůměrnC; bez nolbůíehů a přehnaných reaící. Vitd Vspěck co nádáictiíetí strnne ncárpreku. ka jádíno neúspěck pnvaZují ho, kdvž si z stíZ ateě etivtenosti ncozali nvnakCeno F. Beréu zivvéjaáz édé^cré^uU^řví Principům odevzdaná lídé si áyáýehráuájí tíívzt. VsotnZe1ej1ckjittoSa mé vvitntí, a ne vnejší phvkV, vomajt ^c^ttčb^, aky všeabýo n všechný v Zivvtě katvtioriozvali a Cřniii ttereotyýkímmkeDm -ryto, oka ii aajlatili po-lt jistotý a eíiminnvaíi neptens puvediselne n^^pj^^í^i^stt. t^^arS tvářetim rjí^^a.d^jí Donv a stcaz sacný \^í«^1 jakoby puprve. Jsoujaío ndváZní hrDzVumniei, hteří jcdon s expedicí do ncezCmyýC tcei-turih kíc sa nand prědnoDlídat, co se seana, eleí^kt lýpt1 v nčksecýck nMcheoh, nemají psOtěbe na ^ěůnhv pklít dohlloft. Kc^ela k ctana, ttná ěaměC^ni na ítrittcipý jednají nceD lcr^s^i^r^tt Vují s dsr^r^c'c^i z^j^CíiÍí^í^S; neoelzkhZ ^i^^^t^^, ^Ci se oddětit člnvěka oí jDs^rjlzo^u. Zamen na zátma e ^vs^^í^I druhz (^^oSa ,^^ýe hce na boj o pozice. Druzí pro stnpne ont^-eí íájín^ít hs^e^^oz^tq ^ stanan m l^ek vátti ívů^(:^lke procesu na vytesýk probíemk. SpníeCnC dojdou tr svnýi^^1zo^^ivi měr^1m, 1tt^e^ jsou obýšejnC mn^l^^ih íepti íteC kteríkokv ^ vůvpVnís^S^ nčt^i^hů. ^jčou opeíem íromprnmiskm, ^d^ ýk^ straný něcc Uo)í č i^ěcn vatrnou. 82 Poslední charakteristikou je, že pravidelně cvičí ve všech čtyřech dimenzích lidské osobnosti: fyzihOC, meneklní, emooieuinléí a kuchovní. Mají něj alek vyrcariank, umírněný a regulovanú rnrobní rjaa^^r^rz w o^ý^r^^r^u kor-diovrsOulkaníí^č) chišeyí - při kterém se užívají velte svale nočoa a sadhe saola s alíahczi. "To ^l^r^avja ^y^^a^irso - zvedej e U^porita těla a mozOu vcuZít a^j'tCsl - a ašínnší rc^íiohn daíšl retíeín^ a mentální unitkn. Cennkjsou aovnCž eůzyá cvíkeyí, pří Otea^hč dohaazí k nnrekaudní avairíva, čírnž ze eleařtíje dexibilita, a r^tró oOdaroud hviheyí ía ziskayt sííy. Cvihí tkžv mysc žteyím, uzayím n uZedztavodžyim vi n t>zuZíva_jí eueotivitu itu aešeyí a-oblemU. V emohionklní dOmeml vrřc^ij aj í ítsilí lí trpělivezti, snaZí íe naělouoUht drn-úm oa-avdu t-oiíteyě; e^oj^-^iejí yeuoOmiyeZyou hraznu a ttřttij-zm eudpovědyyzt no ^^^rk vlastní živov, za zvs ro-ozarení e lkslkžné neaker. V duhaovní dlszeeinl ss sžujSěeďuií yn Izc^r^lite^u, zSealvm pí—z, mzdeísti a růst. S. Covec je ařervědeey o íoro, oz peked otoveh voraee OvOnu aodinu denne těmtz zkOladním chišeyím, z^^l^i kezHo, psoduktinurí s usaoOojení z koreíé dalši yoUiao dne, vhetyn liloubky o biabodárdoěěi Sisáí^íru. Oceo a-inhiac hviheyí uotOspua vyprcauUdjj ujítýr a zdravé itkraOte- saolu s dishi-alinovanou vuh orioytovovkn ya íIužuz. Shrnutí kaoitoly O-lní ^its^^ur nene) rů-áé výzvy, včad eimiž dnee s^cní růáoz cargavizace, vyďc-dují ualéreyvóní nůacávttvi čs ^^der^i. Rdeníl mozi ztkzkvementem a vUacovzr-im saohíva v tom, že vůadj zi t^vždomvjd že ú-olv rnohou dosktnout díko oohare a aodaoee dd-uteh H lid ^atírt^ííz mazaknn zdravidía ve. Vedení listí í e ealkžeyo no tom, tíe uriehyi ěíso^ur^^^t^i^^]^^i^í -hslnkují zuěhž -etohe hí vddduaího při yapíňovení jeao vile. ÚOolem ae-sonalistu, v rouvjrižsti s -ůdcodtivim, í z ,160^ a nkletíkt vudce e k<> sOctovat vudcům zzrviz v oWosi^^i^^j^j)j^ou o^rj^^ai^ení vůácohy vcze v obrazti ae-sonklníait) ztíristéní, n^^dči^í výkayyých nchomíbů a nonóvh ^ůVuů o uáztnpců, budovaní oravkiazkh, l^b^j:^l^r^i^ní ^í^^l^í^^,^i^^ít hracahoiha t^mu, mztivování íídl, zíji^ ťovkní štéc^toní n trámanů, pádparo areboíhe ěUzto sámotneao vudce rtžtieíhe a oeie o-vanizahe. Říazeií Háských adro-u mum usíjímat vkZkevjáý ztyl a ařžvddet he i-ůzyámí czatre-níazi do or^^r^í^^riyí nultury. SOutehyí -ůdáovh i^^aživi za horlaoar stíŕno vie^i^bayí v bravkíazkí ^ rjaíy^^'-k^^ o-vanizahi a-eventivne yn kríazuá sisuuce í yn to, abb zůutklk funOhyí íao jejjeh odhaodu. Vidcové epraviďio kiy po0íe dreijýhy priyhiaU. Klíeovétermíny npojmy Vádcc, vůdcovhrvd vědeyd eí^^ní, vůdcovziví ^kmeředě ye nriaainy. H. Procuji nnsoée 83 6. Princip vůdcovství a řízení lidských zdrojů Otázky Z CisZuůi 1. Zamyslete se ve skupině a zkuste si vzpomenout na příklady některých vůdců v pudnikuve sfeěe - například Henry Ford, Tomáš Baťa atd.Zkuste jich najít alespuO 5. PoUuste ee určit popi u úeovní ntmezenýen JoVnem Maxwellem, du ktere kategorie vd^^c^-^^t^í „vašť' kůdcové zapadzli nelau zapadají. 2. Kdyý se ppu^eta^^ ea zvuj seznam aůdvů z ctedchá^etíc;íl:^o yvvteni, txeké vlastnusti z techto lidí telaly aT^dvu? DvpvruCedn literatura, e-iearninn, webovV stránlny ■ Adair, J.: Vytváření efektivních týmů. l.vyd., OraVa, ManagementOress 1994, 200 s., ISBN 80-85603-70-5 ■ Barr, J. H.: Vůdcovvtyíie činnottt, ne tiíul. Huspudatskk nnumn 4. 4.2200 (ruzVuvur) ■ Birch, O.: Lčádursýip. l.vyd., Brnu, CO Buuks 2005, 95 s. ISBN 80-251-0551-2 ■ Covey, S.: Buz zásádnemůžete visí. l.vyd., OraVa, Pragma 2003, 356 s., ISBN80-7205-904-1 ■ Covey, S.: Sudm návyků vůdčícř esobvsvtí. 2. vyd., OraVa, Oragma 1997, 327 s., ISBN 80-85213-41-9 ■ Crainer, S.:ByznyspvdluJáoVá Wulobu. 1. vyd.,OraVa,Oragma2005,142 s., ISBN80-7205-947-5 ■ Drucker, O. d.: Ríeznt eezizkových brganinaáí. 1. vyd., OraVa, Management Oress 1994, 184 s., ISBN80-85603-38-1 ■ Goleman, D.: EmvOntíetetigeaun. 1.vyd., OraVa, Culumbus 1997, 352 s., ISBN80-85928-48-5 ■ Maxwell, J. C.: JáV v liduob vypřstovvt vůdčíochepnbvti. OraVa, Oragma 2002, 181 s., ISBN 80-7205-870-3 ■ Maxwell, J. C.: Ltáding frvm ibu Hiabuoi Luvul. Netwurk Twenty une (prkednaískka) 84 Métivěce ě prěCévm vvsleedk MétivěCní fafěoty Meření sponptenoetizaměstnonců Jěk Uudévět npr^ví^ 0^^0^111113 na prěcévino ti Métivěce ě chévěm zěmestriůěůC a organiěůcíěC 7. Mvtivace a cOvvaní zcměetnananv orvanizacích Cíi kkpíttvy Po prostůdovfní tótp k^ř^t^itr^íy cjb^t^^t^ s^S^l^t)ní: ■ Disríůtovat o tom, co motivoja a dtmotivojt ofmtstnknkc ar pracoviřtíph ■ Uvaoovct o tovp oajr merit spokolavojt zamottpancp a jař bodovat dobrt motivaCní hliřr^^ Casvva cátěž ■ 2 hodiký 7.1 Mvtivace a pracvvní ^s^edk Pro podkiríý ja v dnařní (soda thasakterirtlcSé, va mutl vaoovct stála vlltSí úsiíl tomo, abý obstfíý na trho. Ani stftní útody v insktupo namají prilis ísildu, protoža jsoo pod Cattov ůvotrolov tděl ovacích prtestraSko a i oastfisní nkalsOvvC oaoeníooac mosí z^-^r^t^lsii^ hl^t^r^t ccaty k l^t^^l ehetitivitě, přsy movlý oítkóvctŕinkykoí kcspevky pro ůsríůtaCňkvání rvóho poslinií Pro všecbny kotneoria oreanioací t j cirijei^:it0, oby v nich pracovaíi výsoca motivovaní zoměstnanfí. PrpZoje důkí^lřou a^ůlo^^^ Sicení íidsríých odrojů mptívovat pamnsřnancf c udit monmary tomo, jarí motivovat svt podřízcya. Ja dobrt si optt uobdoirop že jeaman zOraol, ktcroy namohoo disponovat tarít yokvorakCní firmy v nemphote d jakf akovírovaj, jsou sohopno kv^c^íif^^l^t^c^ní a motivovaní HOú. Pro kypOen erozeizaoi je proto žívetnt tíUiežité údinoC podporovot a motivovat sval íidi. Být motivovfn onamanf pro ofmtstnknjje pieóevšlm uspořtojakí z rjrát^^ a pro zo-mastnnvctela te to orojeví u dodOb odvadátý próci. Motivaci můžeme definovatjako vůli k člnk. .Ida tadý o vnitřní ooPntetky číooěVC: Kaody človOk má nňitoíló moSivpčních odrolů. Daířlm půiezitýto pojmnm ^(^t^msajiciat s dntivkmja stimitíaca. Stimoíaca předrtk-vojt naoparí vkójšj podnOty o pvbidky, hieré mail usmótňnvat jednání IíPí k pktoPjj na jajich motivaci. Na prccoviřtije vclmi ddležité, ^h>y dbía motipkce & stimoíaca ofmtstnknjjů e sou-íado s potřebbmi oagenízoac. Orgenizkce, oteréjsov ů^^lcakajs^j v s^i^^^upo Sto soým ofmóstnnnjjůte si uvedomujíi žo snnohem eOteaVvněiři nad nnřioování k ^<3n^i^j^ír^^^ol ja motivaCní styl „íaď, pomp haj a podporuj." Odmmn na doOrov orlici bbvá óttinky ši nad pntrestání ca špotnou próci. S mvtivvvámm a stimulovSním zamaserisnců ců pseýpv kacdd maanžere na-dvstatek mvtivace stvjí zc: ■ řkdov onsplněnóch hholy, ■ naochotoo híadat aotrítivkójši postupy a vspory, ■ absancíl ■ naaticríým chovfním vbtíi h^měZmaar^ízefk ■ odmcpním prdce tkv-Cí 86 neakčeptovániru pettěbobaý změn, ignorováním žědostí o pomou, odchody a organiaace a . .. Prb mbtivači je n hledisáa eízpní ůpí i^^ípy eůležiťý jeeí ú (čel a pbdie nůsazuu jeme stimulační páůtrdj^. Účelere taaubéto bvůjeí reopvabe mčěe být: ■ dosatení výVoku dodraěovainíi pravidel ■ loajalita k organiaaci loajalita k nadrěíiaeneimu ■ napinouání oopnikžkč oize ■ poaitivní ctihodní ke Dpoluprecoonínkm a uálraanínům ■ osobní routo) j^t^s^r^tli-i^j^ů a roznaj ocgagizace 7.2 Mbtivačm faktotb Klasik managementu kvality doktor Deming hovořll o tom, ie „existuje motivace vnitřní, onájiě c nodměmd zdůoodqdzání". Nrjsou-li lidé motivováni, apravidla hledají ddzoán ic ttmu, uaoč zndanou prúci ncsděles n také, jak to vysvětlit toámu okolíi. Dmežité jt uzědomei si na počáiku, co olactná morinuje aaměstnanae oa OkoDrétním pracoviřti. Vysoce motivovaní zaměřtnanci dodání nn-házet hpakované s ^nií^^^i^itiá^U které jsou dmežité pto rozzoi ocgoniaňžt. Procrs motizažo není icOdmnaanon nadb któr-kodobou události) alt i c o nam ějopřeba uoaUocat jako o klouhodobém nebo dokonce neustálém procesu. Dtzežité je zemáttnanta incyirovar a podporovat v jejich iniciativách. Kdyt nakortoi motinace coybíjo nutné hledat, co by doskěnýčh oan^ěsřn^t^^^ motit vovalo. Motivace není jcOnosstoonnm prosc-tom směřuj lcírn ckora dolU. Je dobrú V uoědo-mit, te yro olnanl procoutií cir uithlů t némOhtí je nutné mojivovat nej enom podřlzěté spolupracovní-tc alt i kkíáyg (manaáěryn kterýný se daný itkol také týká a stranou nemUže zéstem ani mntuao^ i^^ť^ří^^s^ěr^o, ínOhO pohýnm piro plnéní ukoíu ronnáň potrěebujeme. Manater bb měl motinooat oopUzěně) eňy si uoodumlli, tu pinanl reáonýfd íjí^t^hí jim prěinese uspokojeníi. Motivovat kolegy je dmežité ptopO) aby brn^^, tiá st svou podporou kolegovi přlbliáí i ke svým cílám. U motivace nadřlzětya- tr důiezité nzit-dít b nith pochopení) žn j^opčnaudo pode-aeného odpoví jlejj jejlcit hlosioím nájmům. Pro pochopeni různaah druhU motiuoci i^<^ijr£^iilí čarto Maslowova pyramida potřeb: 87 7. Motivace a chování zaměstnanců v organizacích Obrázek 7.1: Maslowova pyramida potřeb Podle Maslowa: Aby se mohla vyskytnout potřeba, musí být nejdříve uspokojeny potřeby nižšího řádu. Nedostatky Maslowovy teorie: Systém je komplikovaný. Výzkumy zjistily, že úrovně potřeb mohou být pouze dvě nebo tři. Nelze tvrdit, že po uspokojení „nižší" potřeby vždy následuje „vyšší". Potřeba uznání působí téměř vždy s ostatními potřebami. Uspokojení snižuje sílu potřeb jen, pokud jde o potřeby základní. Naopak u „vyšších" potřeb síla potřeby narůstá s jejím uspokojováním. Uspokojení základních potřeb Psycholog Frederick Herzberg formuloval dvousložkovou motivační teorii, založenou na „motivačních" a „hygienických" faktorech. Hygienické faktory - jsou základní lidské pracovní potřeby. Tyto faktory vlastně nemotivují, alejejich zanedbání vede k nespokojenosti. Může sejednatojednoduché podmínky jako je parkovací místo blízko pracoviště, teplé obědy na pracovišti nebo prostor v šatně. Jiné mohou být podstatné jako například dostatek volných dní nebo přijatelná pracovní doba či bezpečnostní opatření na pracovišti. Většinou však jde o finance. Pomalý růst příjmů a nedostatek stimulů rychle pracovníky demotivuje, stejně jako nedostatek pracovní jistoty. Druhou složkou Herzbergovy teorie jsou motivační faktory - jde o to, co skutečně nutí lidi uspět. Právě tyto faktory by měli manažeři používat, aby udrželi pracovníkovu spokojenost. Do jaké míry je člověk uspokojen svým úspěchem, souvisí výhradně s tím, jak je uznáván. Na druhé straně schopnost dosáhnout úspěchu záleží na tom, jak se mu práce líbí a jak je důležitá. Čím je práce odpovědnější, tím bývá pracovník spokojenější. Motivační faktory jsou založeny na úspěšném růstu a seberealizaci v práci. Motivaci zaměstnanců je možno zvyšovat jejich odpovědností a tím obohacovat jejich činnost. 88 Ussokojení znklaeníeh hotoeV e zamemeást Hygienické faktory Co to znamená Plat, mzda a pokítkk Sem patří oákikdní skat (mzda), onptetVy, bonusy, volné dný, sluZeboi outu a po-odo-. Pracovní puómívky Pracovní dc0>b, utppredZdi oraurahrté, tecknickh vybavení a pracovní ppmůnkq. Politika organizace Pravidla a přeédisy jfbrmakzoovně i kěfbrmakzoovně), jimik se éikí cemZ-tnakateiC i zzměsjnrnei, Postavení Osobní pptSonvoije káno funkcí, oatorlOru a vzvjemnnmi vztahý odraZejíjčmí atepeň onájemnélap porouoroZuí. Jistota v zaměstnaní Stupeě dduěrv, kterou má zrměatnanec v necsvektiou talří práce v organizaci. Pravomoci a samostatnost Jde o rozsah, v jakém zaméatnonnc tampttotně eykovává svou práci. Pracovní živeV Uroved a tyý interpurspoělnich vziakO v kevprostrodnim pracovním oóklí camrskioncc. Osobní živcV Osobníza žtepiom raměsékannc sc rozumí čar sšrávený v rodině, a přáteli a vánovaný těkávám -je omeorn Zzsem stráveným v zaméstnění. MotivaCm naftcuy ProC ffunggí Uspéch DosaZení veOe> přukpokoi prcep-^t^loV cílu jo vniter duiežíte, protoóo mako dottat se dál de vdá jvjednim ee základníeh lit^sS^ýi^h sSieauík. Je Jo jodéd z nej mpcoCj šleh motivaCních foftpro a neustéíý adroj utnpkpjekí OOl. Uznarnír Uznání ins^^ekt^ ze sérako kaOtizekýzOte ropéinačkl, protoke o-tHuje eek^^ctu uiovoka. Pro mnodo lidi je itií samo uznání oOměooo. Zajem o prdci Práce, která poskytuje radost a uspokojení jnOdntlikáům i skupinám, motivuje daleko vízo nné orucc keneji-noná. V nejvétši možnó miSe míi kýt rdpovětidutt zíaděoa s individuálním zzjmeza. OdpovOddott Příležitost o-oj-vii provpmpc a clu vyšaVuje usídcpvské návýký, příjimákl ríziltz tc^zr^t^i^c^^j^r^i a reOekvláOání - to vřeekon ouuvVoje rekeúcéu oíe rilkým mpjioačklm faktorem. Pos up Povýšení, postup a rortoitoí hCrodny za UspěuS-j sco duiežíte. ^eJNéj^^m motinarním doktorem je ovšem véddmn že je povptvní možná. Dklnékéje, ako oeganizace méíajaskě eormqjovoké moákosti rost-oo u kritéria i CatooV korizzot ddtažení tokoto ol cároveV te, že llřé neoěři ani ýooitavníus zmVýám, l^tči^s^íc mdinidoáivicn c:íV - odbyty aizky, úsporo ... Meal jednoIlioymi součástem syctémn existuje Cémer neomezenO sovsiaoa vzajemnych prooazaností. F^c^t^-^tl jí psosSeedl v orgonlanei kenkur-nční t ko-Oliktní, ovlivňuje io i moIioaci zamestnnnnů. Z krá-kndobého hiehlede monou byi sice rVané eoIOon soviVží rr^o^^^Oii^iJ^í^ oovpOozuVztm vpkonnkst íídí nebo kolekiioV. Z Zlouitodobého hlediska se otak uV-auje, iz konkurence - orgamancl -oškozvje sysIdm a část za-mdstnnnnů mtrád scotmoi^i. Kežďý ayrtymjehož ohsledkem je silvace prohra/vyhra, zirOcí eOfečivoinsS. (3p^tima^íir^z^^^ socSCmubý měla být zOkladem projednOní med pras čooníCčc dlt^í^^e^i< oOdClenlmi e vodením. Ce dOleCitC vzilooai o pal stup výOra/výOra oe ozajemnC komunikaci mezi pracovníCk es praactOtm Pro každého manažera nebo specialistu a personálního odboru je důležité, aby provedli na uvod analýzu vlastního stylu říaení na sladovanOm pracovišti, kkd ahtoyí motivaci lidí alhejSit. Sííh, kt^ar: ps^t^0.r^nii jna^^a^^až, ailně oníívňujl jat^icOi motivaCní íed^dní. Je paoSo duležité t^ors^or^ržůt aíastvlas pJedpokladPot a urioritPm manažera a uuvžit jeho osobní a syplhaénina ambice, aba nioM ofekiivnv ntoti^oviat svO podtí^Jža. Pa-li pro manažera nn psvvím mímň paaep, pc pravprpvdobnO silnn motiuován a ví, že úspPcklo d^ts joli fro endj^^^ndnř) neimi ayznámn" sdníení. Zaměstnanni, kterkm řadnadný dáaájen aelmi omenenoů zent-noů aazbů, se Caááo ddo^áSln^^ eofo i^^ihn^i-ší^ci: „řhroSitn jr se mano nnspenkjenn", „neodeoaífdm jplsh peoždávOam" nebo „můsírla mřt itěnek^ ksoeróbi". DlouhodcnnoH n^do^t^tek ze"tnn vazbb vado zeraaidla k ejesvadčení, "n naCnemu ni firmy o prací žamžstnnnne dnstojl- ířene) že nadjízrnemu ůa něm r^m^^^l^i. Nakaženu, kízsý zentnnn vazbb nqjetkktuje, vraž nejen neayůžívr možonstí motivoea zaměsainneů, nců brané i v JpJjvc roonatj a růsts ůýas^i^i^i^. Chybo^ej j^^Sí zpětná nazaa b„eežv"ná jen en vtavidélnnm rotním hodnocení vyyknn. Nedgtivaí ^j^ž^ená nazaa bádaná tímto zeůsobem čanto posetádr důvěrnhodnosr (vůsebí j ako účetoůc úSpO na zomratnance) a zámestnnnniCi zpeavidla odmííai j. ř v ynnakě, kdn zkměstnadev tnto ^ct^tt^oz aázbů akceetůj e, en^^j^^iia f ůq ařddrl^a ířeneho kttréje očeýáLtlajejlpn ecbda. Kanznlař jatý ooměna n ovíoř zeměntěaecs Kancelář a její vyVenávitc peo zhmáttnanco otáekon ycestiSe. V nikřetych i^^Jg^r^i-eacích savuíei také máožsřví lídi v OvnctláCi nebo velikost kanceláře nrojedontlivve jako ukasatel spoleCenokčhb ypstavvní Cioýěův e pro nékteoé zamásřnance hteriřter vuje lepři íaonoiář rýusisejíai s portupem i ptacopr-í motivvái. MotivaZní erproamy PoOniky mobou pro své eaméstnonic pnýrevovot motivační protíraaty. J^e^r^j^ sa epráviOla o systém sluSeb nebo ubohiS kterč ernhov zamřstnonoi físVayar te slevnv nebo eOarma. MUže ý L rt služby spicesp r cekseoeí naho rebábilitácí< kylturnim vySitim a poPoOeiě. ýodPÍky mnhov rolt mto zasnettmaýce katalogy eboSý které si mobou porřííoit se slevou. Osobní vvýbavní eaměsřnsnce Kromé ktnocláře moáou yUsoSit onziPvoě i nemerky v zaříccsi, kdecé má zamátt-nanec k Oispoeici. Napřikíad: SlužnOní ontdmoOii, mobilní tciáefo ur^iřéi kaCegnge, přenosný pphířače, hruh oblbčenlj mieiíoei tjery a íjorjobné. Týmovt motivazn Řeřením trp oroázeol ncgativnivý viibV svutěžení meeijiOnoťlivci je posunutí zej mu v bierarcbii o jeOen stupeO. Přesunuti se na úroveo skýpin nebo týmě liclií gorihsje interní lci^c^s^^e^j^i meei lifoti. VýhbOovlpj že má^^t^^vová skupina je snatelné pífL tivneřs^ij npž stejný pnCpt moťiuovonýeh jinhbťiívcU. TTmává prúce naviv časřo posiluje eáostávajíci zamásřnanca c pomháá bm áosobovat vyřšíeh vbkony) naž jakýcb by byli scbopni Oosábnout samostatné. Spontanní ooměey a uzeóní Na jakékoliv výjimeCni vVtíyon se zemáňeji snontilnní dhmpýyj beo ohlede na to, koý se objevíí. tejicb efektem je jejicb beeprostřpdonst PpVoV On nnirlnnln týOny nebo tnésíac mezí výkonem a oOmennUi ,01)11) by in co ýtarovníko pč-lip vclký UCinok: dn noví c vice neS pravVopodobné, že Oy zSrctil pisuť -vůj výSon n OvOoucnu opakovat. te OUiežiře si pamatovat, Se LězprosťSpclní osahal nonáni naOneenébo v poOobé unPlmgýcn sibv Oíků za odvoVeonn práci můěn znamenat mnoháy OblpUo -líc, nvS ppýlotek kp medá s urCitým zpphdpním. 95 7. Mvtivace a chvvání zcměetnananv orvanizacích Shrnůtí kkpíttvy Pro oreanioaca vřech tyýp j e ayldmté oajišfot^^S svůj účsl. EfeEt^^^iric výslcdbý bodoo mh zoměřtnpnfí, Sotvlr: msíí pro svou srOti dosta-tCnkv motívcai. Motíváci můžema pafinovaš jfka vOll tí číiiu. S3ýt iri^^lpp^On znamenf pro dpmóstnknjje pie-davřím mor^d^oi^ijl z pránz c pro z^mf^^^^v^ta^^ ta to projaví v doOre advobana prfci. DteežřiOm pkeivm linioných mapafnro i personaíistů je hlodá- -o, oo mp-tivoja ofmóstnnnjje nn jejich pracovištích c vytvářet taríova podmínkyj ktetá by íidi vadíý v vtĺšímc mí^^mv p jejiay práci a 0 ieyšíar vývanůmi k tím iouvisl oP-strakování stcó j^iokiá v eystemu, kteté půrnbi erati motivaci - damotivftorů. Pro pochoptní rOenýný hruirů motmoci pomáhú ptonak Masíowova pýramida potřeb a Harobareova dvoůsíookvvá metívcční tenria. Ptacov-í klima a s nísn spolo deklaroovno, že kdo jsou nejvéťši kodootou ouknikk. KdyK castoti-Oi u- pdOniku nový zaméstkěkoc, objevila se jeho fotografie v rámeCkk no pr^ccoii^tí s textem, který jej přeéstovii ostatní za zaměšk-onaěm a a ořai-ím úspáckk v prdu novému spolupracovnínktii. Překrviim máam íkžeknří Onll při svém késtvpn ořepíácení ve ^ro-^^vni sc stejkóml pozicemi v okolníeh ]3P^t^s^ii^ícít, takže se necnévali alákat na výsoké nástupní pinty. Lidé pracujíel o Věíkicnýck qroPrríék vsak mák ařetý pohýbujíel rejen níokz kaě ui rovníi minimailníi mzdý. Po pěti leteck h-1 pnódik t České republice uzavřen o atsojní zaZízekí „zío provezeno do Mad'arska. Vedení p-Odiek atqgmeoSotiVÍo tím, ze koa vOznazrní zZUkazicí, ktetí odebírali ]^rr^t^s^r^j^l toóoto p-Odiek so kotSoll do oOd-dooVch potíZí. Otázký: 1. Co vřeckoo moólo půtoklt kegativkě ne zomZatnaoce a hémotivnvat je v práci? 2. Mohlý v takovéto atmosféře ovniktt tkvlimí výáýUtibt Pokuste se diskutovat v Cez viem můře ovlivňoveV klima nt praconiPti hoviiru výrobý. DoporuCeen liteeatura, eeearninn, weeooé stravný ■ ADAIR, J.: Efektivní motivace. 1. výd., Praha, Alfa Publishing 2004, 178 s., ISBN 80-86851-00-1 97 7. Mvtivace a cOvvání zcměetnananv orvanizacích ■ Heller, R.: Jak motivovat druhé. l.výd., Praha, Narííadataíství Slnvcrt, 2001, ISBN 80-7209-328-2 ■ Maxwell, J. C.: Jak v lidech vypěstooat vůdčí schopnhoti. 1. výd., Praha, Praema 2002, 181 s., ISBN 80-7205-870-3 98 IndividůaIní hhVnncceícamasřnsnců a sdstem hvdnvcení Cíe hhVnnccnícamasřnsncüo m^nmana Tůpů hvdnvcení zzměetnanana manaanm IndividůaIní hhclncvtkí popvhvv Hvdnvcení zzměetnanan 8. Hodnocení zaměotnancn Cíl kapitoly Po a-ostudovkní ttae kokíteik bbUete sžhlaoai: Vcmezit aojmc souvisejíaí a -odnocením zzměstyznoů z u aodnotíaítaí vo-aovo-c DisOutovat o v^aodkha a sao-nc'ha otkzOkha souvisejí hí ah s haOeinohmm Cosévo aótěž ■ 2 aodinc 8.1 Individuální fic^c^r^c^c^r^í^^io^^tnst^r^i^c systém hodnocení Pojem aodnohení li pauUmáa ano činvesti reaiiaovarla bezarostředním zzn^zeným, Ote-e ohenujá ěkrivity czmzsthznnk seávisrEei ejejiha tj-khOvnítz zzrezkziím z vk-Oonem jejiha a-khe. Hodnohení r^^ii^z^r^i^r^o parzorh aůzáýzn metme, zl, neeví íidských čdI^l^io. áyžvc duje, abc tento a-ohes a-objaiči v rarzcí uaaítýeC prinaíaU, ktetd ealiěsseí jijěavedlelOst a Uhínnnrt eýeledko. P-kvidelne aodnohení zzměřtnanrn U e spíše ěáleeitostí pvkrooVeSšícy phaníud a v eadd té^^^i^l:c a srředhíed uodníků ne áravděaodobvě neusOutehňnje vůbec beho aodne ffna^^^nň. DUkt^íeo^t hodnocení ní ssdle avyšuic. J^y aodnohení zzrzěřtnanrn nemním mít pzmoí vzoZu ua rínknhní unIměňyvhní VoOuo-hen^ha zkmestnnnnů. Przp-je vCzV řzkoek, ov sttíie mnoao manazerů rzdarl eroví-i aodnohení a při němté mehou zčměr-nzycí poěkytaout nnonhní -oíid— oubo brnkcn Systémem hodnocení buddme oéanoovét sosom nravided a technik, atere jsou oaliaovónm v donem podniku nebo instituci Scstem aodnohení zzrzěřtnenrn íuá mä sleužst O rozvoji zkmestnnnnů á^o-^ikns^^ h O aosuzovkní tejiah vdkoonnrSi. Jeda) dlatez e dutu uýkonnost zvcřouvt e karkotouvt zkmestnnnoŮE i osgóniknai zpěravu noubv o jejici phčci a zleařouvt vdZjemznu OomuniOkhi mezi -U^n^ic^^ ^ts^i^i^í říeem. Hodnoheníaz zzměřtnznrn uaplňujl vej-uví orahuvaíhi aovinnost, jetí pro nň vy-íl^vk ze zkOoníao rJtát;^. V aodnihíah ^110^-^- o zovriení některé z e-odoí TOM - totklníaa mzknkvmentu Ovalitc nkaříkíod ooíie rnodolu UFQM (evm-ríé modul), pomóčó aodnohení zz-md^t^si^^^ih á získ-vání kbjaktlumeh ínlííamzcí z rhěOujenosti lidí v pauoísoi ^stvé se nkst-ojem říz-zí n uksUotoCe zpěravu -óo maozgrmvnt i aodnohend zkmestnnnnh. 100 8.2 Cíle hodnocenízaměstnancůa manažerů Cíle systému hodnocení z yřímým dapadem: ■ System hodnocení má několik cílů s okamžitým dopadem, které jsou realizovány v pruběhk hudnotícíhp p<^l^o^o^ho: ■ upřesnění informací, spojených s pracovním místěte a tvalitou urPce eod-kzpzene ^aztastk^stna nz tomto nusta, ■ vypcacavání bilance o sti^u>^i splnění no apcacích fólii pcřoe^lc^^zjíj^í tip roku a urckení cíluo pro rol nasledující, ■ dstkute a možnostech a aptaelbáeh cývcjc zamastnancn napřřkízk přplk-zení pz ímé pracocoil místo noonjeoo e^r^op^^ní, ■ identifikace potřeb ěkolcnl n poavoje oje tozměstaknce a tcanaZery, ■ přípopaď nnměty podřípenéíio pro zlepření sítsotua nz pracanti ntbn vysvetlení pěnřertch postojů ozměztnzece. DlduOddcbn eíle systému hodnocení zaměstnanců a manažerů: Dlouhodoee cíle ss^ss^e^u hhodDoceí pzmasklenců c maaaZanůjmu oealizovány jzkj vysledek hodnotí tíPo oohovorujehož záv jjavj soy pouZíoítvf jska: ■ zaklad informací ppdujvzných cihdnzenýmí z ^^rmnalisty pk rooddlkvonl rocnícp prémií, píž Pkzhkdkvzdí o ínPioinuolizovenych prvcích kdměkkkáol neeo prki rozhodovaní o rockním zvyskovaní platum , zdroj informací pro nadrkízene a personalisty prki vacyopvraní planu rozvoje zamekstnancum , kriterium pro prkípadne rozhodnutí o novem popisu pcroavního místa, zaklad prki rozhodovaní o mozknem prkevedení hodnnehocoena jine místo v rámci podniku - povykení peíe prélkžeoí, ■ doporuhení ítři kkdnodnoí enPkveíoh ptchkpniůd. Ocenkoání pzmastkznna, ktery je vedoucí tm pprahovíPem, zzkrnu)u í Oodnocení kkklity jeho procesu kzpzí rpkipoeuPkkníVn. Vósledky edkykcedíícen podkzpzenPjrků v tomím smeru UPouíkáPvtnyk (^l^íeíli^ýr ekrot izí:bcrdzcí. Nretímé cíle snstdmn hudnocemzoměntnžnaů n raunažanů: Umozníí ozmaeřdZdci zieko nodkdkdpmu eeticzs ee midímáíne ředdno ua roo v vpíu mípkcch, kt^er; umookuk urcítu kdstup od kzňdokakníkh ítltc pp^t^c^c^t^ípíl hoviv-ností, Dapt k dispozici novepmu napstupci souhrnnou informackníepapzi, kterap mu umozkn rychle poznat sve nove spolupracovníPc. Vdsieedk khodocení zzměřtdznan jsou pouzříelnn v pPttsěku phudícv kádhzkcdíck nph°vpců. Je ale samozřejem, že nesmí eyt nikdy pouzkívany jako jediny zdroj informací, vlezhdem k mozkne suejektivit hodnocení kazkdeho manazkera. Dat k dispozici oddeklení rkízení lidskych zdrofjoumrmainckní eazi, ktera mu umozk planovite kzpzí ííPsOýck c^z^irc Do této ketcgorie je take moznn zzřzkit pteMee o veřkcrýyk kcomPtenních jhrníncn firmy r 101 8. Hodnocení zzměutnanan Předzt pobCineciýer zámesmeneurn ipfosmace a -ignáiý, dteoě j sou nezbýtně poo pocOopení zilk ž vývdjz firmy alz-iod Ponéoótní dopadý ne deddnbznní VPoiy. UmodniZ vzdnuzímu pr-oohsěPovi lěpz pozhopit movvaai podřlzenýon, na l^tei^^ i e donponeřnnýé. Sníéíř poelt dvqjsmysíncuSl nzOo mramorSli ktztý můáz zxietooat nezvi nadZizzným a podřízeným, poPud jdo o zhCnéoi zhzitžzO rocOoOnotí vzdnuzido. Dét podnět manožzrovi d novému zhování< založzodmp na noněm pojetí řízznl íinsdýcO ddoojp a mvnagzmvntu jaPosti, a nz pouzz jjdP je do stéíe jeřtě řezně) přístuponzt P damáemovatziům jaáo O vodonadorzldm příPáoP: Dispononet inkoomecemi, poůžltzlnnllá v d-inade eněntpeíníoo zdoójoeií dicziciinárt níéOo oříédeníé. 8.3 Typy hodnocení zzaiěutncinana manaanm Existují rožné typý hoOvnoční ozměssnanzU, oCpisie iza i-ím, co je objektem Oodno-cení. IíitSi^rit^i^tl so čnsto hoOonočhi méviio o przePnzeío a jednono týpp do nopOěOo: ■ hodnocění cdkcov st slaábm struUCuuaovirím prará ěaměstnannec Teto koome Oonnocení jo používána oejmóva "-o otOtití zame-snor-oc. C^bbdoi^ ee poonéni posvo-C růzžýeU hodnotízíth škci a stupnic. ■ hodnocění psysnohioickkch rysů a chchóví naniěstiiancii: „Jsou motino-néni? Jsou spoíeOíiníC Jsou sseinoniC ?sou dozhviíní? Jsou íoejeíní firměř etn." ■ hodnocění vvsteědk průre, PteoýcO daměstnonoe dnsáhi. Často se poonéni jako soonnenení s čili, Ptaió mv Pylý oadány. ■ hodnocění m^ono^^í vávvje o^má^^nai^^n: „Na jedli týp poeconníCio m1tto bý moOíi být n budoucnosti zařazeni?" Veími díopOo býíý pn hoOnnčzní po-čivano ono2- první dna popsaně týpý. Ame-oicdý níin a Sýstěm řízeni "omoví -Cid cjozžěji oocíiíl hoboočcni )ti^^i—^^^i^íoh hOrlédOV a nodonnost daměstnonoů. Další fnrmk hvdoozzni, cěooě se nosdýtpji so-še evperi-menteíneř spocřínejí n tom, dře ■ zaměstnonoij sou Ptomá mého nodřízěneho hodnoozni i doíegý nebo ■ nedopci iD-^^c^s^r^íei i s j^ss znonymvě ěodnozzoi formov OptnoniOd svýml voP-oříédenýémi. SouCástí doOonočhi ozméstnantU můžz 1^ i (řoIazníP yrc) codbdoOnnčCdí, Ptaiy li nopíUuji doOonočhi ozméstnznti a béhzm podvvoro sě-zjicO sebenodnoceni poron-neéneé s Oonnoceníém nenoříédeneéOo, dteoýé nýpínř oneníopbonýé notedníéd. V každým ponad-jn zzjímzoá vpřzsnt- jedootHvě dimenze, dteoě petn do proovcv Oonnocenii j^ě^t^ \^^e^C^r^ nz^ jD-o^^c^s^r^í m1stn seoíuptazoqoíkp. Dimenze, ktere oatař ao proroce hohoonom Zneíosti demeřstnence ■ Popálvédé szOhnoortl ■ Poojený cOeoedteop (osobnost) 102 ■ SčOopnost týmové spolupráce ■ Pouzivavd know-how ■ Dosazená eýrleddk ■ Pcojevý motivace Je zrejet^ý, žz některé e eitoviných ^-Olcpc hodnoOtáí i-on v-elku objektivní, náe ktecé moOou být posuzovdný a meřeey (analn-ti, tchopnosti, pcačovní vVriáeykj bb i kompetence), jiné jsou méné sroovavetelná eo^otíbo^i;, motivace). Některé piaVk hOodnoení žaes uelativný etádUní (sžhiipnosti, osobnost), jiné mají tendenci se měnit tpracooví uýtlede:yl motivnea.). MiMme také zduraarnO že uečuté pcvký jsou silnee vaazanea na okolía, ve kteceam se zameeasntenč poOýbuje. Je teeze posuzovat izolovaneaOo jednotlivče neze jednotlivče zalčeeneeneaOo v danea pcačovn situa-i a pcačovní sOkl"na• Zkztueoetí ukaukjí, ue řalla zamestnanaů dy ta víivem pracovním protitedí áíi<3-^^ie-lnejí a í mo^^^^j^e můme dýt silur oolivenna o-apovníes kolektivem. S tím ppd soouíjí í vlestíu paaco-oí ožsiedký. 8.4 icdividůalcí nooncoKíí poPooor Hodnocení nnesní týt rýs^kem sporadické o spontánní aOčivíty mpnnOero aalo-Zenn nn instintitivoím nřistupu. ÚspCch roOhto osoočeu voazVuje oeesaě promyšlený palstup p metodologii, Vterá aplSfuje jaOo kvpiiOs. Proio je dVkl^lte, pdy manaanři, kieV gohnotíd pohpuhcy uedou dyti ]^l^^,vlr^^íi^j; yraškolooaní v tce-níVča- vodcoí iohoIo pohovoru a aby skvIeCnň eháppíl výanpm teto zOee i pro olasiní psód: ObecnOje mocné roaHšovat dvp onstpyy ís VpankLeni: ■ první ppstčívt dřhetn r^empru hodnoceni „odjektioní" ereiody: iesIy, zkovtk-dovedností popU. V tomto ysiypdp noehnaíme tíejný jyp í^ejodologiíí^a^-^ jdší procesu vybOru k-nnidCtů p pn pádom aaměsSnaaců. ■ druhy povZívt Oonnu Vizlogu meal apmmtapnnam p teno hozprosimdníro nadaiatldm, věOšinov fbrvifu eroviprioeno tí^í^do^očnlOci oopohoru. V tór klerych podnicíc- ysrObgá Oodnoticí -ohpuLc í čtyvkrár do roOč. Praoidelny hodnoiíd pohovorje oe oěrtine vníVých čvropskych firem realizooOn s lidmi na lechnickych nebo referenlskych pozicíc-, vodoucími yraacunigy a aa-mestnnnd tysávý ypOnitik^ .To mens vžíván tori nodnvhení azměttnznan v děínickýrh profesícči, zil i aZc má stůj vávyzm. Prédevšler ve stabilizovanych podnicícčí, kde není vocsOkt mítc Oukt-izce. 8.4.1 Pricčipd pravidělcěOo icdividůalcíao hoOncOíoíčo pohovom: Komunikace: Smyslem komunikace je oleutenn nýmenz nOaorů, yredpoOní ^ rjsr^t^íi:^č^t^t^^s^i ínfbf-mačí. Hodnň czcuje věnováno rSisOuri. Sianovení c^íííí^: Na zOkladC ppunikkuOah cíčt v dlů dznpho prchovlaSě to oodprou z stáooví roCni cíll. Cílc Oy mmy tyt amOmiócni, ^by mytivovolo nodhočeneho, a mdlý dy být 103 8. Hédaéceaí zzměotnaaáa reáíne a měnk^r^^. Vyslýskam -ol-okoru Zů meě byt i ýí-ní hlán prp reaHaazt cíle domíkvený vedoucím i kouooocnnm zzměKnanaem. Hodnocení ^^cl^1it^ů: Na záííade cííh kakokckýeh t- ^i^^dckř^^^i^cjize hi-hobí vyýooootitjejikC dosaáěk1. Nebo na záííadě piprkězběhk stehováni nikěkí ptaeovníph tíí^^liíí vyVýimoUtvksládny práce zamestkakce ea tiklyýnlč oODoOí. Poradenství zz stczatý ii^t^Siz^ái^1^o: V pripeká kesplkěkt křiká] Síěh vítů kkčzot hodnocenemk, jaíým způsobem mehl míč eneevikvCjsi tyriedky Nzkrrmvrh zoůszPv, ktebýeri bude moci zíeptit tkvu kal^^í práci. Dohodnout aíCni hikn prs plntní ctth c kčsledujíclhí obdobL Pohovory bý mety bbt v rámci osgonizace stzkOfrdizoqVký pomocí sseětkice prs hodnocení zzměKnanaU n pomoci oc-čkopavóVa ňkolem hs)dnotiteík, jzkjií kylb zmíoCko výsc SnaSoa persokaíktko hfekk by m bio h)ýt, abý se přilít nělitila tubiek-tivní krltcrik jennotlikVch hhnnotítc1y: Výkupnm e pohovork bý mři bbt písími-k záznam o hodnocení - naa-iklčV typiýpký foiýnuláě n a cííe n^e^bj ťiá^r^íy pro hoůno ceneho na daíti ííbtibdl. 8.4.2 Příklad podéuftu proréVádí hatnoceré Hodnocení zzměttkznaů může Vrokínztůb ít kror1ch r>o)tí^ násíedkjíáího sché-metaií přičeme st panžlůůji dkz írodi^(^tío;í fosmulčře --eden pro sebehudnocení zzteětt-nance a drnhý pro hodnocení naářízevým. Obrázek 8.1: Postkp při kounooení rzmesetizkcti 1. krok: Sebehodnocení zaměstnance 1. krok: Hodnocení nadřízeným —1 2. krok: Hodnotící pohovor i Stano pro splnění dohodnutých cílů 3. krok: Stanovení akčního plánu ■ l.íroí: Na pohátkv oODoUí ítrp or-róVání kodkoccní, distribuují kaákzetZ zamestkakci fesmeláře pro sokekodkdcekí, kteří hýdoocený zaměstkakcc výpíní s^t^c^st^tc^t!. ■ Přímý ýaOtizěký eýolvi kezákiele ka eodkocekém aamekkakci fesmeláře pro hodnocení kaářízekým. ■ 2. Vroí: V dohodnutem termíttu sa sajeoq khonnocný zzměknanec a nadřízený V hodnotíálrok nokokoru. Hodkotící hhkpqos proPlhá podíe postupů, 104 navrSenim vv smámiii peo hobnooenij ot němž bá vebnácí oraáhvviV yro-řkolen. V závrim hodnotícího gbšiovoro se úsesrnici (robh0nou (připePno naOřizcon stanoví) na Onou oč třech osobních oilccb bocínocenebo pro Oalři oboobíí. ■ 3.krok: V OoboOnutém termíny, no zS-čádo zasáné z SodnotíciVo pohovoru, boOnocený eatnéstnonic cvtemu olcdnl cián pro rtosáSení osoStěch cbů, s nímž seanSmí nodOlzencho. 8.4.3 Pnprava nsi hohodnozí nemamnastíů Na boOnocení zeměřtnanaV m vadííír^ onhovorjo ■ Béh-m ppObůvur zbotečný ne^]3C^^S^^i^^ o ^<^č-ep^^ s dortateCným čcsovým prostorem. ■ Nasloucbejte boOnocenému. ■ Formulujte poeltivné prlýedpá pCípommUm ■ NeoObínejra oh sSkteeýooOi, .1,^11, robjehěinyleV inCbrtoací e ppOoOni. ■ Mluvte o buOoucnosti a snaSte te nestínit ferepaPtivy -vývoje. 8.4.4 HodnotízZ pohovoro HoOnotíci gohovory n^r^l^l^o)i podle násiedujíclpo scbémátu: ■ Přeb samotným ppObůVcem nobríeení procponiei, ktcři gohobcv proohVájí porovnají ^^j'rl^t^r^c^ ^^íá^tSs^iío Oobnocení t výrlebLo sebeboOnocení Ii-^s^c^o^-cenébo sátnéstnonoc. HoOontlaí cohovorjeveben v kííbném a nekonfliktním Oucbu. ■ Na UvoO boOnotícino yohovorule nrováběne VonCcolo splnení osoStboh cbů e přebohbhíha Oobtioiehi. Ventn kcok st t^ká j eomámnáncU, kteří ýrašli jiS v minvlém oObohí tímto sysicmem hobnocesC. 105 8. Hvdnvcení zcměetnanan Obrácek 8.2: Průběh hndnotícíhn pohonano 1. Kontrola splnění cílů z předchozího hodnocení _i [_ 2. Porovnání výsledků hodnocení nadřízeným a sebehodnocení zaměstnance _;;_ 3. Doporučení nadřízeného l 4. Vyjádření hodnoceného i 5. Dohodnutí cílů na další období — — Va drohtm ríroríu nadřízcný semómí hodnoceocho t tím, va rítarých bodach hodnoctní sa oOb lití a n čcm st shodu)í. V dpířím pavOv oanrýno naknzěnp ykOnocdkamk doooaoCank nteaá ponat doo ría orívaíitnaní jeao vanca a osoOnlrnu aůsZo. HodnoatnO oaměstnknnc sa v doporocením nant-zěncna nhjábý a orínadně vtltvCtÍl sóje aozdíínd stfkovisrío. V dpířím pavOv ro ^ot^a^r^nah^ v Vohnotišpl dodohnon tpnpadkt nkdUoeny stakovís nn ooaObích dícch pao dal-i obpoOl. Peíkladhohvorívíkc rc>rmviářů Hodnocení veeoocích zaměstnanců A2 - Hodnocení nůdřtzeném Jmtno a pojíajpail kodnc-ceného. Fokríca:_ Hodkocant období. Pří oyýlňkdánl re poknoře armysiet nad tím, sap didita doilkocakaho. 1. Pří tíoeoíje schoacn motipodot švf podř^^^ně k výřším dppynym: 106 Vynikajícím 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Míca ppoblémy způsobem s motivovaním pbdřízezýdc Vidíte v j eho pPistupecP nějnýé reketvye 2. Pří obganizzbvní urPoa ^vsVo i^sůP^^i^c^c^d^^ní je: Vysonh 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ma rezervy pn efektivní V ířem vidícte prřícpadnec rezervy obdnbíenec 3. Pn onplňnvbní řííííř^c^íi ^títíí í o aktlnoe^nóc | Velmi důslsdný |10|9|8|7|6|5|4|3|2|1 [Nedůslsdný | Zaznamenal jste v hodnoceném bbdbbí nějaká yřípad, kdy Obdnbceny nejednal v sbůladů s nřkterob ůpbdikkbvb směrnicí? 4. Naplnobvní Uot^bnnep bebezpenstí próce aceja j^ v sbůladů kbdexem 7. Pnppavvje en avvb ůfůnk ipraacbví íažazeníz možmeOb nastůpce? Vennůje tectb 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tetb Cínnncti se c^iinn^t^i neverný e maximalní pbzbrnbst Kdb je oezeovbů na poacbvní zzanzazí S^-jjíí^ podeipodó kmermce. Dulezitéee, ebj yenro OPOooerproOíSívj e eeolnenn etmooféře. Výštypem n pzhovoru py jsěíC zápris o průběhv oehovore a cíll nneo ťá^tt^í;j^, no mdio se naOaízřnó i nydnzenv dzOodli pro dalři obObbí. 1G8 Klíčovétermíny apojmy Hbdnbcení zzměřtnanam systém eodobcnní eniící^^t^^nců, rasx^i^ť^í^^ttí nuhpq<:q. Otázky k diskuzi 1. Cb je ůcelem systémm ůobdnoení eaměstnannaS 2. Kteoe dimenze by meny tz^oontů' Sc bobdnbení eaměstnanců? 3. Cb je smyslem ObdnbtícíUo oohovoro ů aakky stél ni^opíbbíC Pŕípadodéstudiea náměty k yikkusi Maoie poacbvala jiz šestesti rokememko ^^bi^^k^^i^oat^^ ta^Cij^č^-^u melouou hhOdnocoi prace oovZivojíaí yocovaovnaí práce s určitou steivpicí. Metodo je založoza na roačlenéní prací ctc Pakfo-y rybo klíCavó pmOý CC yožpOzvky yrčce. PčedyoVledp -e, Za O-ždy z tZchto faktfřk OoPe ptisylvcj á< hohsiote yráce a de vteehny Očhtorfj-ou ^(jučósSi ošveh yracl, které cozíí byi hodnoceny, aotak - růvaé míre. S youšitím aumerickych slvpnic jsov kaZPCmn z fakiorV prlteiovál^y Ondy ooClp mley, v raků jo -cato Ois-iIor o hodnocení ysácc obsaZen. BBOduá hhOnntsi jeOdntiívOch ffIřtiIců se s>oté ečittíí jtk< -by t^yjOySlly celkové skore, kieré pteOrtevoje OhOnntu vsáac. 113 9. Hodnoznní präcz a ssýtémy odměeooání anměstnnnsů BoOovací metoho je založena na/^ktorovém plánu, který se skláOá e: ■ Výbéru VfktoBi ■ HoOnotícicíi -tspnlo Caktoro ■ Váby faktorU Faktor je vlastnost, která se vyskytuje v rUznérz stsspnl v pracích, kCctó maji Výt hodnoceny, a která mUže bet použila ý ako základtá pro ocenécií tclativní Vodnoty psapi. BoOovací sahbmata mou-oi mít libovoítrý ybčeřfekfoců) ar^ř^k yro ojenonOorení jich bývá obvykle meei třemi ež ývanácti. Faktory mobou být volné settlýěvo eřb C rto^in: ■ Vstupy - enalosti a OoveOnosti Ci jíně osohní vivstnocOi poťrebné pro výkon práce. ■ Proces - cbárákteristikn práce, které urhujl ObPhýanUn kladeno prací no pracovníky- kCctó ji vvSjoCiÓldŕl. ■ Výstupy - přisgapek re^nr^ořř dcoaovnikh vooradyjísínv pand pcacovní mítdo ke koneCným vVsledOym (áe(b osírt ovlivvění tecnto výsledkUS ktcr) Cere v lěvabu takové aspekty práce jako je odpovédonst ze vVsledky, kvalitu, prodej, eisk apod. odpovédonst za zOroje jako jsou lidů smení o oePlze< pravomoci k roebodování a ddsledLo moáuéch chbb. Snnnam týpizýýzh faýtore měee obnahovajl ■ Znalosti a OoveOnosti (vstup) ■ Odpovédonst ^^vV^l^unr ■ Řoebodování (procct) Sloeřitost (proces ■ Interpersonální dr^t^^t^r^c^sii ((^rr^j^^t) DUležířou otčekouje početeaktftů. Se iluzí; závětří ronvéstm faktfců ccilstí ofesoěj Pí posueování ze siřoný li-^t^r^j^tit^íili. (ýí)á víceje éaktorů, Sím většije přavděppdobnosr jejicb překcýnvní o duolirlt Při ýouplváýí mnoía faktorU se také zvyšuje peaprcosO bodnocení. Neejrieiuii ^b^s^l^l^ní pravidía pro výVěs ýcřktorU. Veememe-li v lěvabu právo na stejnou odmenv ve oráči etejné bodnoty, méiy Co Ubt vybrány takové poeadovVy, ,t^^^ kládo nráac no oracovníkt jpko noo^ýloy:n0mááa (lěsilí), dovvtOiosii, rohObOovóni. Výbér fffftoBr a jejiclr váha budbu ovlivněny hoUnotomi organieace v tom, co je pováSovóno ze ddlažité. VébV preto v sob v zohmuje i sdeiení oaměstýanonm o třchto ObOontách. PříkladdeCiniceZoktotd a jahn- úronoí: Faktor: sloSitost yrlicc. Definice faktoru: promenVvv^t a toomanióost údolů gropádenýeh držiteietn pracovní db mío)a a rozsah boužlýavých doboOnnrtí. Definice urovní: ■ Často se opakujíci uróce, p^ níž sc vykonávají tytCO úkoly nebo skoviný lěkolU bezjakýchkoíiv význammých -měn. 114 ■ Dosti úzký okruh vykonávaných úkolů, které j sou navzáj em příbuzné a zxxa-menají používání omeoenéhn eoosahu áonedností. ■ Existuje urCítá roomani-ost ppouvdSných č^^nnc^^-í, i kstyZ oozcnň ř^oos tyto Cínnnsti dSsti pooeozn. IV^uú se poooívat cíc^^ti sssoký rozsah SoveSností. ■ Rozmanitá řkkla áozcnň ýodobnýnh úhulk. Uplatňuje se rjeprok ákalk oagania záCních, odoStoýný neíe ndícíeS dovedSovl ■ Velká rozmanitost úkolů, z zinhž rnnmhé ci nejneu o^-v^eíem poSoZne neZo příbuzuZ. Uplatňuje se šseoířá ř^o^k.Ca okáorných neZo menazerskkýh deo^ťet ností. ■ Práce j e multiSisciplinární & zznmeen plnnýí -íeoýého okruhu vysoce rozmanitých povinností. (Armstrong, 2002, str. 573) Cídm definnsVtáí úrovm fektoruju vyvvovs řtupňupítou řaáe dělenic, které vvtvvSi jasne voeítkk k tomujek bz měř být daeá fýltáor o^cocen. Toho je oZtíéýé dosóháhno pouzítim etupupýaoVán ýndpýnéeáímen jveeky, vňíkí, vejveesve, Ittrné nemaré néesáO význam. Váhy faktoru Faktorový plán oZsahuje rozhoSnutí o reíatipví éůleýítosiS růuných caktáků = jejidj váhy pro ucety bzoSovní. NadáShoSnom nekteréhe éaktoru vuči jeho cUuieOnémn významu, muže siéně néxezht hodnocSm. Faktorový' plán Faktor: Úrovné 1 2 3 4 5 6 Znalosti a SoveSnosti 20 40 60 80 100 120 OSpovedSn^s; 20 40 60 80 100 120 RozhoSování 15 30 45 60 75 90 Slozítosl; 10 20 30 40 50 60 Kontaktý 10 20 30 40 50 60 (Armstrong, 2002, str. 574) Příkled boZoSóvo ohodnonom nrápr: Faktor: HoSnocená uroven Skore Znalosti a SoveSnosti 3 60 OSpovédonst 4 80 RozhoSování 4 60 Slozítost 5 50 Kontaktý 3 30 Celkové skóre: 280 (Armstrong, 2002, str. 575) VýhoSou sýstému vycházejéjíeh z hodt-vSov métodéte přeéevCím to, žo: 115 9. Hodnocení prŕcc a systémy oclměňováoí vnměstnencC ■ Hodnotitele jsou nuceni Urát v UváOu íňád faktorii, ktete moOou pomoci vyOnout se zjednodušujícím coudům, k mmž n^ůňe clochzzet píň onouití nec-nálytihkyhO metod. ■ NáUíczjí hodnotltelům dnfidovnoV m^Cntňa, kíera byjimá mší a ppo^o^^ k a^^tí oUjettivite a PůsleCnos-i. ■ Vytvárejé íojem, žetseu objektivat v tudáž uoczívC á siirevedlive. ■ Poskytují zzklyá, katty ppmáhó pn ^^^^-^^ř^ití mzCovýhO struktur. ■ Jsou vOodne pro nohítečoňé zpracGáhov (Armstrong, 2002, str. 575) 9.2.3 Octvtní metood tiponoocm' íráce 9.2.3.1 Hodnocení zaloovne rea (^o^odec^n^^jp avyýom po oditídpováoí pr-híížiS kjpjich vodělání, déipp prnxc, dobá dpmystnkní u podniku a jiným pbjbativněji zjjstijpiným okaríůbi zai^^^řnat^j^^. Také odborý tradiCnk Oojbjj jjroti vazbf odměny no výknci; Meci hlavní pprvk ovlivvejíůí odmvdáeáre pavan ■ Raíativní hoOntOp ]3rál^^ nn prafhvyísn misít pso prpanieaci. ■ Raíativní htiOnrOp (vcO-smat) zoměřtnakfk. ■ Sitoaca na trho prf ca. ■ Urovak oOmiiňovaní v ncmi- rppionu, okvotvij v konnurakCniůh orozeízaolph. ■ Životní nj^f^l^t^y v rznionk a v zorni. ■ Životní zyneob. ■ Objam prostř^ťtnríi ktpoé mkiip oroaniozea no odmf ňovaní kýnáíáOlř. ■ Poodívnyf ttpOsOka a tfpOhtkogíe v orozeizaoi. ■ Prodorítivita prf ca v oreakioaci. ■ Sííá ot^r^r^ari. ■ Existůjítí prnvni normy vztah—jid tc n odmaňpvókí. (Koubek, 1995) 9.3.1 Mcdvve fvrmy 9.3.1.1 Časvva mcda a plat Ja hodikovf, týdanní nnOb měsíční ěárthc, lo^^^i^u dpstfvf ofměstnnnkp co tvou orapi. U děínipkyvh kotpgeoií jtro obubVío o hohínonov mzdo o u npdyíninkyvh kotpgeaíl obvýríía o masíaní ptat. 117 9. Hodnocení práce a systémy odměňování znměstnancO Preotnírn lie^k^í^en j ^^t^r^^t^^íik^ ssytemu čvsaaóey mm- a plate y e eytyořít siiTsk-ent a system pro sroenatelne odm-ňovám nracovmků, zaeisle na jejich pracoeníví úkolech a na jejich pracoenírn vekomi. 9.3.1.2 Úaoiovz mzdz Je nejjednodeřší tyr yrtúdkovd Oormy ndmoňnvvní. Pracoeník jj ptáace ueřířou Cáatkko zz kkžzou jednotku práre, -rektu odvede. Mzda se pak roena soyCinn doOodnyte odrnenn zaiel-dnttík práce a ppOeř edvedených íednotek. Odmenn za jednotky je zpraeidla zalozenn no torn, coíe proežováno na spraeedlieoy odmenn pro prymnmého orappvníeo- Při uylatňnván1 úUolové mednjd yřeba ze^^atit, ■ aby mnozství í kvkHtá ododeede prrca byjy ziizjiSeiná a kontroloeatelne, ■ aby byl eykon pracoeníVkm ot^1i^^r^jt^ir^r^l ■ aby jeho prace byla nalezitě vrganiančně zabezzabena a ttie mohl plne vryeívat fond see pracoení ddOb, ■ aby byly j asnř stanooenn y Vkorrolooenn Sechonlooiekk r pracoení ppttuyp a ■ aby nebylo o/rozeno ozraví í bej-zr-vst pracoacíkaj rkao dúsladekj eho OslH o eřtši výkec 9.3.1.3 PodílooV (prooizzľ) mzda V tomto připvPaíř odměna rjroaovníka níetá zcba O-sS-ícO nevzatá na naodaném mnozství. V prení veatáare seSehed ca přimelu noyíiovov mzdUm Vd elru/eem priprpa má mrcoa-ník |gg^a^t^rí^t^e^t^n^ zzktáadí írlrl a a kěmu nestává eaopizi za prodane mnozstve Další eariantoe je zaloOoea proeizní mzzd, kkd prpaooeíU kostáea mřsíani zkírhu, tOerá je pak odeíteno oOieho opooízz. 9.3.1.4 Mzds zz dCeaávazn eýsleedy sráze Jsoe to odm-nn ya adOoOdntei sooůuj praaí, ía dodoOnurý vykon, který' se pracoeník organizaci zaearzře odeerst nebo odeardeřt beřoem errocřo iotebdobír e odpoeírdajírc mnozství í kvk1ľiň. Vypickým vcjkivdom medy na, dyekaoane eysledky je smluvní mzda. 9.3.1.5 Dodztaove mzdová forms Zpraeidla odm-ňojí vUkev nebo záslzhy č/yvřko, -rír^adpě obojí. Uoužíyzv se j;^^ zeyření uenertátečnř J^jib^(^í^tc p-irůázčk árodpzsivítý, ůspora náVíádkC Poópíatky Ceíon tkvlu k-lKčíPů ke mzdám a těattim mVžeme Vzděllí Otr dovu skvnin: ■ Povinně - výpíývájíáí o právních opcem -naýt. na notní šměnn, ca prácí o svátcíešf zz prztkptt). ■ Nepovinně - oroanizace se na nich dohodía s ndborý neboje posíýtkje svým zaměstnancům zcelc dábrobplvo. Ostátaí vVplaát Jde o různé eoIozk ýodatatněho oqýhpdněni ěaměztnanck lh. pí t ■ VánoCni hřisněvaP 119 9. Hodnocení práce a systémy odměňování zaměstnanců ■ Příspěvek na dovolenou ■ Příspěvek k živoínímu výročí apoř. ■ Náborový příspěvek ZzmestnazaeCé výSody Jsou táVovu formy odměn, které ooganízaáe uaměsínancům poskytý-tu uouze ua ío, že jsoojejími ^aměste^nci. le^t^ýuají ojíy^ vázávý na výVon vrmeovnílv^. NěkdV ěu přihlíží k funkfi c^recvr^á^íov cíýVá C j^oo búsložáě^. Shrnutí képitoly HoOnoeuní prpýe rjředs^^-^mje ^ě^^itsětic^lc^ ýrvtoe stanovování rplžtivví ýodnoíy prmeí v orpaáivaái. Je to doileiížisa vóchodisoo pro vtonovování odměř na prvri prv juOnotlívú vtáeovní pvoive -v orpaáívaáí. MocOutí ýojobí ooměkokáoí nepncmcně pouau maOu nubo vlát, vřípýváOjíné foumo ěanvUní okmuýn, které pvokvtuje za-mustncvvtel zaměsřněnci jako komoěnzati ev vykonávanou vtáeí. Záhtnuju táVU vovýření, fonnální nínání (nDchvelsvá ^^m^átařnseV^ výhody. SýětUm oOmuňnvám by měř pvÍ^^^í; potreOký f^njaev a putřábnoř UanUu ueháauuů o zomámnání cí nígv-níaáeí, ětábílíaovát aámustnance, ooOmňovat zamaámáneu aá jujíeh iiěílí, dooěáenu výěluOVý, loájálítu, aVuřennot a sc^hovn^^it v kVmerčnícC orpaáívaáíph hapomucl V Ooěáaení PovUnrenuceuěehnvcU na i^^tn,^. Popová syěýému, juho náVláOý á eaáoov nároenno mueeií íýb topionOíní, přimeremu mounnotem organizace. Klíčovétermíny ap^n^^ Hbdnbcenícpoaccekbdmeřnř bvacníczameřstnancůn . Otázky k diskuzi 1. Řada japonsky do firem splatnuje systém obměnovant, tíSeíIy je ůzce vízan na pbcřet bdpoacbvanycco let v pbdniků. Pbvazřůjete takcbtvbysystecm za spoa-vedlivyc? V cřem mbobů byct jeob pbzitiva a v cřem neaativa? 2. Pbvazřůjete za spoavedliveckkdyzř vocoblbvíc manazřpbeořbícioajíc platykkteo přeýrrpvvjí ííce cež ýzsetiýáeonaP bý^m^sné^o pontů vtejicO fiomř? V čeř by mbola byct bpoacvneřnbst a v cřem byste videřli pořbícůpandenbpoacvneřnbst. 3. Je opravnená, kkdš řpolpbnost s^tstí číouěM bv řtejn^ pracovní ppbíiC v praí-ský poboccc vvtří píaí neí v ýííbočce bt nnýjmě nnbo v Blansků? Pokůste se ve skůpinř nsjíj důdndv ors prtppdnííp oprbůněnoct takový sitůace. Popadodéstudiea náměty k yikkusk Vblíozcqsi vvlkkho menta, adk půtůbiiblié Sěi nelkc strbjíeoýsPk ppbdíiks ^^c^)líO^j dlíy investicní poPOIíc nevý vsdntd íik výrvhu bůrbboclcO ^tcbjů^ lc1^kIý^ shtol M(tvy^t MO novyco pracovních p^íeeitostí. VzhleVzm d ^^n^Ut že sna trios prace týmýř nej seji kvalifikovaní ddíníni ^í^^oS^l^^jtcle^^]t oboiů, taS vedení nnqvho ppboiOk nn0rp0l1o mzdy bprbti beřzřnec ůcrbvni v reaibnů. Pbdbbneř nadsadmilzidy i prb manazřer kbnstrůktecry a absblventy vysbkycco sřkbl. 120 Pořenstente si, dře jste peosoneéíníém ořeniteíem n noeéřmddte steénejíécíécO stoojíéoensdýéc podniků ve envsřě. Oteéddý: 1. Jed býste měl/a eeegguztj žbblto vPcžel ví rvém voPniVu tjotřebb" p-aaonní síéíý? 2. Jaké opatření byrte měl/n provost uvnitř podniku o jaké přípn-ně navoněVZ Bude se jednat pozze o opatření ne mzdonč oblastíó Disdptpjte tuto situaci ne skupině a poUutte se eytvdSlř nějaký novrh oo-t-ení "00 nedeni jD-^s^c^ític^. Doporuceen liteeatura, eeeaminn, weeboé stráany ■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. PoeOe, Goeda PpbíisOing 2002, 556 s., ISBN 50-247-0469-2 ■ Koubek, J.: Řízení íidsOých zdrojů - Základy modeůoípersonalistiky. 1. nod., PoeOe, Management Poess 1995, 350 s., ISBN 50-55943-01-5 I 121 9. Hodnocení prácc a ssytůmy oéměřiooáéí oaměstnansů 122 Uvéd - Cé je té měůěgemeůt zůěltntí Zěkiědíí |d^íj^^ maěůěgmeetu zzalosti Proemeo íě zíěiéntí Cíieíe zínkěvěíí zíěiéntí Pokíadě orézglzaZěíchkrokk éku ^^p^^^t^ě měůěgemeůtu zůěiéntí Měůěgemeůt zůěiéntí v érgěmzěci 10. Máaágemeat zaáléstí v (Dr^^á^^^^^i Cíí kzpitoly Po prostudování t^íc^ lcv^t^ltc^lt^ t^b^r^^ě^ ss:š^j^s^-^í : ■ Výmezit pojmý snkvisejíáí s menagementem ^n^tt^i^tl <č orgánizacíáh ■ Disíktovát o otázíách snkvisejíáíčí- o menagementem znaíostí v ss^s^r^itlí^sti s tizčzÍE i-dstnlch chrztů e Vodnlkateistiýcá í neziskových nroánizáCíáši Coásévá záteo zo ■ 2 hodiný 10.1 Úvéd - Cé je té máaágemeat zaáléstí Znaíosti se staíý natníiV důkí^imiic fektarenz i-^(inldaijíj On firmy, ýterě nejeei vhjzm o manáoement svých znaíostíj ¥^^0^ čakjakobyjim kyt íhostejný pteOmětjejíce podniíání. Management znalosti - je praVticíá discipííoat vvztkíú v przái a je s przáí tilně svázaná. Vzhíedem V tomu, Ze nosíteli knalostí jtea lidě, můžeme zeřzáit arocDzn spojeně s mánaoementem znaíostí mení przncna sáPáfjíčí do nbíástí řizenl iidtkých zdrojů. Rozvoj e afekíSvni vášnivění SakzvntiVZv ínteíeítkáíníOo lc^t^ltl^íu ot^ííi^stkjn íííčkvqm epzskbem eamat-ku enísíenaí organioace. Manáoement znaíostí - je zZteětnz čtnnottJajlme tmýsíem je zabezpeCtti ább ýraví íidě v oroanizaci měH v pravsu choVí tpakvoŕ znziosti. PteOstavvje sknůbt metoů a postupů umežňkjícíče mehožerům říhlč z-ialksíá ítzrě j snu v jejich oroanizaci V dispozici nebo Vterě může oegomáckz cíekčí. Nejde ponze o zjevně, explicitní znalosti ve eormatizovaně, zaznamenane eurmě, pro něž te áožíůě tesmín informace. Vedíe ineormacíj kScez monon mít podobu uprkv, reportů, nkících dohomovčů e směrnie, finankních výVazíV stattctlnkých výsiaipů z procesů a áodkbnít, exietujl v havdé krgenlzoai izace nnalosti skryté, neeormatizo-vaně, Vterě se nacházejí v hlatVteh lité o aem-isí býí itovze výsíedíem stvdiá, aíe i zívtenostlí intuice nebb tnoůou souviset ce enr^nkstít^tjijotíivck. Na výíoný oroanizace mají ^^iiv oůb kofz.kh zzcíusSí. Praxe kVázvje, Ze eelkvrn-eOnouučhh OPozelavekhvjvýřený v definici mánaoementk znaíostíj je douclt oSbíčně tplápvět tva problémů e zádrheík. Vettina organloací zan stvpkje Ve znaíostem spí en íntuitivnř e návýoVoůot zmůzobe-n. I tizrzí svalnatí prubíOf mnoůhc jen v kvmpptCčh hyvoioných oatáhavou kottebbů spy-enou s znamnov zaíázíov nebo avditem a podobně. PPůknc-li naléhavost, ksnov i opatření, Vterá býía zavedena. Daíti írompiikavt cra-ageme-to zvaínatí t^b^c^i^ šnatnc kosnuní-Vace kvnitrt oroanizace, Vdý jednotíiva pracovisttet onei bzametstnanci mají tenden sírývat svě znaíosti pKO ostatními. KaZdy, kfo nůkdy popispvol aějaký árýcDr, poánall Ca nění jeOnooučhf sávteěkě ndháíit, co a jaí pracovníál dClajL Pomíneme-ii -íka^í;i, ídý se někteh zaměs-nnnci snaZi rva znziostl úmyslní zkalitc ^'ic^^^tí tšj že z mapování činnoetí vyvýkáou něCěerv dkkí^itě detaily, tcn neoto, že zi jejlcíi vchonavotelá neuvědomili kejich dUívžijost. Zíkřenosti s řineírím írvalitv tkké ávvon st kříklodech, ttstý jeden pracovník délá 124 poCítou ooeraei vdlzznó lépe oež oMatní -poíuproconníci, zlí niVosvu so nopobzeilo zjistit pooC, , o-oto selholy ooUdty oouziř to i ottoiní. Oogenizace, dteoé cil^e^z! n dl sod nnzloeíZje mnoháý přěkuzpen", doliji tobo ní z zná a co nřechno ví z zná. Zkztznoeti z podolků dosvědčsěn žn ppmvcl Cinení znoiosCi íde neími oýcOíe dnýsřit: ■ poodpýtinitp, disd, ■ flexibiíitp, ■ dneíitp n^oobdP nebo složeM Spoíz s titv můžetě snižovzř ztráty t oblzstech íjl^i^oár^i čn-em, máseriáiem, Hdtd^cni dnooji e ponobneř. Co je podstatne, de řínení enzlortí mtiohVy nevyžzduiě neídě innestice a i maíě innestice moOop přínóst vzlké a e^^lcl^ vdlledny. ZZz ei pnědnmme, ,0 nznni znot íostí noe" zavíriš pouze na Orzhých oočlMčových sostěmecO, eíe mnoOdý přinosí nýsíeddo ekedtinnejši vdudltí Mátajících prottředVU ž zdokonzloní <^i^g^s^^g^e^oiclj:n o mediíldskýcO nztaOP. DPkí^im uoozornční: ZnzlosiZ iičjsou ^ísO^rn^^oo^ ^ceíosri nejsoz nědět co, ole vědět j zk. ZzvzOěnl ménznomentu znalostí ntní ZoZoéně se denéneníro voáltěčovéno inkoomeCního sostému.1 kdyC poči-omný ínforrozOkl tvslém můžž bM eoučástí mzt negementp zneíosti. ZnoÍDsijo ^10^0 iofnnnzce ci akei. Management zneíosti jo zaíoden no opddomč1é rjráci o nositeli z vizstníky znaíostí - litími. Management znalostí v orraaizzai ss zzabvv nn^^^e^L^jíaícii okruhy: ■ Votycoudní priorit při získávoví znolociZ voOledem ie ponnideteísdým a jiným cílUm vrgzgizzce. ■ Cíl^e^Zlm vrCvdeěnim zvzín-tí ovoitr orgznlogeo Zísdenením dneíostí poo oogenideci d nneřjsříOsotořpeooní. ■ Řízením znalostoíoh przcocoíků. ■ Oogenidecí inOkrmzéních henálU z mtí pso přenos znaíostí utnUti oroogizzee. ■ OcOoenop ooganizaCních zneíosti. Management znalostí: ■ je zaíožennokootinuPlním včtní, ■ nocOazi z p-aex z]o pevno spo-en s proktiékhmi činnortsoi, ■ nedenisí no teehnolí)oii - ze^z^lí^sii j nou uJDUěny o íídsVócO OíenécO a ne n poCítzčomém tvstomu. Chceme-11 prncooct re znalos-mi, musíme rj-^^c^t^^-pořenensříém s íinmi. ■ management zneíosti jo v ss^r^i^-^ct s vdvctom poondavOn za pspořáOZní z řízení oí neúspěch Osmy. ^^^^cti chfrfytaristicyým onarítm ja, de oObyýle nnexistsje žádný systemapfký způsotí, torí ja idaktlfivovat, oítaOvct, odroovct a vyýůíoao PodPn-li se oaganizaci snů) intaítrítufíkí kopitpl ]^r^t^s^t, j j to prvním křokom pro j^t^o řízenO Znaíostní a—řidá můeeme ^^idtít va třecd oblasteab: ■ v vompatakcíth a sahoopkattah zoměstnpkfk, ■ v iktarní strr^ů^řv^tě (ye^^D^^, mpdaiy, ýonítóčovC a obmikistrativní ssýttmy) a ■ v axtarní sttr^ů^řv^tě (oVabs^t^a^i koadkyj pověst co vpřejkosti, votahý st ofríaoc níky a. dr^t^^t^^t^lit. Lidsky kapitul IHoman Capitaí) - jsoo dovadnosti, vompatanca, schopnosti jadc kotíivců a tkupin íic^i, USeaéjtou potřeba tr tornu, aby tr ofyfokínym podoly určiZC hodnotý. Patří staK mc y od tvrdýcd tcnhníckýcy doveOvostí ad o° luňkOé voveOvortí a schopnosti jarío ja třebr —tnení získovař nákaoniky a prodávat. Sdílánk doucOnktti jsoo ponrjmenrím ím cenhtj jakro ivOivíduálni ánlcktý íido Do líd-koni) ko^t^itt^iiíi firmý napatří Ponabnortí t saShondrtí, koeaé nej sroa popóitelnk no ěvoaba Wnt^t-^i^^ ofrífokít^y fiaiam Střcktcřní knpita) IStroctůraí cfpitfí)c jsoo oaraelstrovakt patantý, modaíý, poCí-taCová n adminístrativcí snstémy, vekoli ^n^^áti ^řidávajítí na tvorbě óodno-j Vteřé jsoo bao disríůsa víastkictvím firmyt Patn sum napnklod sofiwara na podporo ron-hodovfkíl kř^táj mannO onam ppannOp zotadovcvat kata, roohodovat a jědoi. tednimi o procasů mpnagemrontn rn^ír^;^ti j c ateaoěnn Ílc^rVélio vapit-iíu - rítarý j a obvýríía j an v híavfch několiko lidi p na stauOtuaoí kopitái s áíiem eo najSlašiOo sdílaní ánaíortí. Zůkůznick^/eztůZoe^ kapitul - najda jan o votahý sa ofrífokíkyj aiá i doOevcttlis spojanci a partkarý. Jadnoo o foram tohoto yppitfío ja íoajaíita ofrífokíny, věcnost oolvctelů tíaemni znočce. ÍěoOoliaonného, eo te cOstnyci ŕtrmý kaoCí o vývvjavztahV s obchodními pnrtnkKOj ]j sauřósti toheto ír^fji^^íu. Důtů - jsoo vřechnn údaje, kteaé mpreme ^on^^c^i^r^^oZ paestřzdnlctvím naticě smýsíů nebo mpřící a slcdovaaí tccholky, tetový noša smýsíý odovonaíůja. Data jsoo tarít objarítivní fa-vt o uůotottpah nnOb pptiávoPktt onaríu. Důtů mají oo-jektiení chzůřůtne a eeistují ne^e^zai^^e ea Hdském vědomí. Data ja moonk dobre strorítorovat a obvýríía jsoo spojana s najakou te^ishnlone. Data íoa ohodnocovat yvaktitativna pno^o^^: ■ NCrííadů - tom yrpstSeOků, ktíeré mutímr vnpatovit, abýchom ja oítkolí. ■ Rýchíosti - to ja Casis ontreOného no jeho oísOuni. ■ Kapacitý - jarí vaírít mnooství Pa- máme la dirpaníci c dant chvíli. 127 10. Mznzgement znzioctí v oráazizzzi Data můžeme takt k-hodzocovot pomoní kvalltotlvoike ukazatelů. V Vokovém pipř padeř sledejeme zda: ■ Mame k datem přiřtuas úpak d o votřepuj trne. ■ Splňuji Uodo t^ároP^^, ytki^oS^^S^^ CoCé opaupOm sněmem od sniytýek analostí k e^t^llj^ite^ítCí Vvdic ioho si musíme ^0x10000 i přsměnu exptieitplch noa-osií nn jír^s; enxlieitoi ^n^ís^j^ti a pmraeautčdaěch s-ryS-zC a-olzsC oáííaé skrytá- V odborné lileralvte ce osooce otemény znalzsSí osnoVuje andllck-u uki-tk-u VEEC ■ Socializace = vznik nové skryié znalosii z jiZ existujtčíc- sá^-r^Cyj^í^či ^í^^íi^sSí. 129 10. Management znalostí v organizaci ■ Externalizace = vytváření explicitní znalosti ze skryté znalosti. ■ Kombinace (combination) = vznik nové explicitní znalosti z už existujících explicitních znalostí ■ Internalizace = přeměna explicitní znalosti na skrytou. Autory tohoto modelu jsou japonští vědci Nonaka a Takeuchi. Skrytá znalost Skrytá znalost Socializace Skrytá znalost Zkušenost Skrytá znalost Internalizace Osvojování si Explicitní znalost Externalizace Srozumitelné vyjadřování Explicitní znalost Kombinace Explicitní znalost Spojování Explicitní znalost Ne vždy je možné s určitostí stanovit, že nová znalost vznikla pouze jedním z uvedených způsobů, přesto považujme tento zjednodušující model za užitečnou pomůcku, která má praktický význam. I když ve skutečnosti probíhají často všechny kroky souběžně, je dobré vědět, jak je rozlišit a jak je řídit, na co se přitom soustředit a jak odstranit potenciální problémy. Proces přeměny znalostí v praxi Kombinace - proces spojování oddělených explicitních, formalizovaných znalostí do nové komplexnější explicitní znalosti. To obvykle nečiní problémy, protože s explicitními znalostmi pracujeme podobně jako s informacemi. Internalizace - proces přeměny explicitní znalosti na skrytou. Tady je důležité, na jaké znalosti, zkušenosti, dovednosti a myšlenkové modely explicitní znalost narazí v mozku pracovníka. Dva různí lidé mohou z jedné explicitní znalosti vytvořit dvě rozdílné skryté znalosti. V některých případech nemusí pracovník explicitní znalost z nějakého důvodu pochopit nebo nepřijme její část, proto je vhodné výsledek kontrolovat. Externalizace - je proces převodu skryté znalosti na explicitní. Tady bývají nej častější problémy. Důležité je, aby si vlastník skryté znalosti byl této znalosti vědom. I když existují pro tento druh převodu různé metody, nikdy nemohou zaručit stoprocentní úspěch. Často je vhodnější nechat a sdílet znalost ve skryté formě. Socializace - sdílení znalostí ve skryté formě. Zde nedochází ke ztrátě velké části znalosti. V případě komplexnějších znalostí mívá větší úspěch než externalizace. 10.4 Cílené získávání znalostí Prvořadým zájmem managementu znalostí v organizaci jsou otázky vytyčování priorit při získávání a cíleném vytváření znalostí vzhledem k podnikatelským a jiným 130 cílOm nrgagizace. ko jo jédéd ze základních óholk itto podnikový management a od něj re puk oóuíjcjí rlairí úkoly mavanemcgéu znoícztí jokcr Zírkávákl okzíostí pro organizaci z vnéjšiko prostroOl) řízem enaíostníen pruahtivíVů, oraorizaca ihéos-maCkích kakáiů a sítí pro př-kos enaíostí s^t^^^Sř otganleace a ochrana organizaCních znalostíi. Proto bý měl mít přudeotím kOk makagemekj oroovizace vzhledem ke svým podnikatelským záměrům & cííůmjnsno v -ottii které koalozti btidou pro naplnění těcteo cílk důíeňité. Je dobré si uvědomiti žz iksi pooontztti oSázkázz managementu znalostí j n vv-voiavána problematikou spojenou se zvýšením nýVokoosti a efektivnosti firmý a Castote ZPÓdětem márkate-ikn prožijí ze stále tusbulentnéjšim trku se zvyzvjleí tn konkurenco Abychom si uvědomili, ža managementu zualotti neněovjí muot^^ česOm zIc i zakto-niCní hrmy, dostatečnou pozurnost, uveďme si některé pPienckn, ktert to potvrouli: ■ dlouhé inovaCní cyhly, ■ nékonkurenceschopné produkty, ■ Casté oOekoOd cnolottních prproqtíiků t ■ ztráta klientu pří odchodu dííčovýck vrodonníhti nrmý. Management znalostí j n oO-zidte potřeknó ^om, kde docdózí k češtinu zrnáném z podnikání protiká o vetíitoto e s uysvdým rizikám, Pokud se vrcholový management rozhodne realizovat programy a iniciativy managementu znalostí motiho vvlmi lychle jDr^t^ýríř enziotti na strategicky zdroj příněšejíei rozhodují el hodnoty do oodníkání a naokon ou sake oresmé-novt ppokitrntt oó tr^itij^^ ní eh zkrqjn j siroto finanCní kapitol, praaovní tiio z suroviny. Management znalostí tak muže mít klíčkok oliv na zvýšení výkonnovl:! (organizace. Znalostní prot-ředí oodnídn je mn^^no křeslóvšřm: ■ podnikovými procesy, ■ informaCní o komuníkakní tecnnolonil o organizacíníi kulturou. Managementem znalostí doohdzí jej^i^^ít k křurunu nualn-tí oó toek, kttří je mají, k tém, kteří je potřuóují ,-ín významné jo takn to, ke ti zvdení ujurní to, že Zíto lidé pří slušíte znalosti isl^jí a mokonto ounék v zajmu organizace. Podstatná je zde i otázka motivace zaměstnanou - torno, aky -vé vzalo-ti pro organizaci výuZívaii. Mezi základní oOi-uCio otkzzk, ktkéŕ k- si měl v prur^i sadé vickolotíV manoggEent ujasnit, patrííi: ■ Co jsou základní zkělorSi, ktkéŕ pptřekujc poPtiík pru své fungovanie ■ Jak týto znalosti zírOkvvt & roovijeiZ ■ Jak uchovávat firemní kkow-kow & zkkteností o zkaiosti oracovnink) ■ Jak zírOkt pPevzVn ve znziottecO opruk O^ot^O^t^nei? ■ Jak výukít znzěoékn moožsttk dai kadtomaděnOOd ve vybudovaných infor-maCnick systémecOC ■ Jak výtvořk firemní Uuíturu tuk, tkn prpcoctíici efektivně sdííčli ikfnrmacaC 131 10. Monogement znalostí v organizzoi ■ Jak profilovat správný informace a znalosti na pracovníky? Jak zabracnit infbrmacřnícmů prřetíczřeníc? ■ Jak ocoránit znalosti firmy před kkbnkrenníc Pro přežiří pedptku je niltná rychtoso v hodnocení sitůace, rycolost aktivizace zdrojů, rycolost komunikace a potřebná ayšší kvaíítk spotaproce. Úspěšbd ssz-vbj pbdniků vyzřadůje mbbilizaci existůjíccícco znalcbsatína jejico zackladeř rycolbů kvalitní akkL I^c^^z^tr^t^^a^i Uspětnýěh světových podniků potqrvujůj že kýmoiepbl a systecmbvyc prřícstůp k znalbstem prředstavůje rbzobcdcůícjífaktbr efektivnbsti manaae mentů podniků. Rozvoj enalostí í jejieli plbé vyvsísí pousiluje výrazne úůinnost pii^oloeiií všecí echoiích^a^x^^iai (lide, stroje, material atd.) Nevytlacujeje, ala dbplnř ůje a vycrazneř pbsilůje jejico ůccřinnbst. Pravidelný - mibimalbb ředbou r^(5l^ě by něto uenem c)bdniltů výbnovt ppbzmntt na řešebí nesl^dsljlcí 0^^ Kam zamířít ěbaíostní ísltjSí^ti\^c^l aíty vvtvvníy sono o dn ty p trřebnec pr raanizaci? Na tůto otazků míCící c probiomo „zbáb co mbme ubát" beodpovíc^^a^^ t^t^, žn systematicky soromazďujeme, analyzůjeme, zaznamenavame a sdíííecě dostspbé znalosti. Proaktivní postes ůpazsauá, be pol^lPb^^e spravný otazky a oledame na ný odpovýdi, kbmisto ababSom uyíveCalí přisPřp íís< spalostních dcte0baí. Je to otazka aktivního vvšhvřnní nvdoucích hodnot noimsao soustňoůšní se na kontrolu o sdílení Vodnon minurůch. Nicmýný, kkždé rezhodbuti o budbůdch Utocjch mcoaaementů znalostí rjy měío vycoazet z pravidelnýco aůditů zbatosti, íter^ popkymoů vedení isďfnbaac o tom, kde se jejico spblecřnbst nacoaczíc. Aůdity znalostí bb< měly zkzkmut ttav zbíbolo o bvsladujícíeh o 7btbstsch: ■ aktivní sitoteniokk říz^c^í) ■ aktivní ří^^cií výkvykosti, ■ aktivní a^t^c^t^te^j^^ ^ is^s^c^c^j^^) ■ aktivní řízem vzíavu to nákazíCk^ ■ aktivní řízem rnevojz bemZttběbPŮ, ■ aktivní řízem obchbnoí c nertbPtrké ri^ě, ■ aktivní k<:rzpodajrtví Icempetitine ivtelliaence). 10.5 Pŕíkíado oroggizaznícnkrokk éku zajištění monogemeatu zanléstí PředcvOím íu butbé si uvěůvebir, ěe tkřlteČPk měbbsement znalostí bnmůňe být jednbraczbvbů kampaníc. Prb zavacdeřníc manaaementů znalbstíc v jakeckbliv braazancii je důn lezřitac kvalita p jektů. Bez projektovýob řízezl bcní impiěméntaen meběaementů znalostí v ppaai myslitelnac. Pribritníc prb prbjekt zavacdeřníc manaaenmteů znalbstíc jsbů btaczky kva lity, adekvatnosti cIíO) ld^tur^^e^e^^^ šéfa prptbkeu a zdzojů ktktý eedebl vyčtenL 132 Vedení ppOoiVy, které re Snuto otázkon chtě-i optavdu vireně eabývet, b, měla ze svébo stmdo npvvrit řěkoho yvocavýu r orvonicaci managementu enalostí ppOohni jako existují ppvvřenci ncdvní noo jpkort 10.5.1 Cnntrem nnalostí v oroanlznai Dále by méio vvnikynut centrální grpcohišrě - zna-ostní ccnósom, v nimž Sudo sátnéstnono tknnino ánolostnící prpcoheiíků yndoPeiojoko existují vVopeetní ocnCep a v nicb informatici. Povéřeýec l„p mamagemeát znplottí Sákovéto pracoviřtě ýpvede. Posláním totbůo ^r^^iá^sia^iío centca je enalosti v pbphpcené informace ekoumat, mapovat jejicb souvislosti, vybodnocovat, epracovávat do pracovních ppsiuvP a orgánisáCnicí npcem, zasaaoohrje dp kpytixtujlnýiU znalostí a pPedérádar cahtrálně k vyuSití ortatním oádělonim o oáměstnancům. Vcvcovníci pcognie sec prd í^řicleCbcjí do enálostnídb cc-nóso s jDr^^edáoá^^ í^a znsios-i, tatp cectra j e vybleOají noén zorácuii a eájemci je dostávají vv sinlá ,,jt)locvádovVnb něOnnu". Pracovníci ccnósá maji růzsé funfvo a Lkoly: ■ ánálntické, aby smapovali edroje enalostí< ■ business, aby enalosti Ookásali smysluplné inOerpretPvat a kodifikovat, ■ tecbnické, aby enalosti Ookásali ucbovávat ve enalostních dotaOOaich, ■ knibovníi af>n doUtzeii vrt) učiverele darabáol e unirlebávát, ■ řidíoí, cdy t^okó^^Ii scalizpvet vnaloótní iniciativy, ■ veOeiávvcí, zbo dpOettáli přpnátet znelpsOi áh aamestnonoe, ^t^i^í j ^ potřeáuý pro svou práci. Znalostní prááhvvíci také cvíOu(í gPPhOavky na znalosti, které nejsou centrem od-povezeny c no askíado řěchřo ppoadaeků orpvSdí ooíři coovoj ensíostního oenCea. V iniciátivácb eátneřeýýih na zísOOvční ^oi^lo^i^l ajgiicb áplíkáci brají zn^ll^siní pracovníci manoáerskon v metodlckcm rpli. Iniciativy se obvykle řídí Ocznými yot stupy projektovébo managementu doplnenými a unravvnými o prvky řešení olobě strukturovánýcb problémU. Znalosti jsou dodávány do snálostnídb ccnOso z^t^r^itř a r-e velké míte též evenví organieace, coS s sebou note pptCeýu vhpdné eviévnce „kdo ená co". Znalostní centra nastavují díeaivlivn sOílcní znelpstí a drop0tivní přísun vnainttí. Odpooídají na otásky: ■ Kde j sou edroj e enalostí v ocomieecif ■ Kdo enalosti vnueivá,jpp čařřo a yroč? ■ Kolik mé stoji oískdvání a tptáva zvalootí? 10.5.2 Komenitý spolnZnnnhoájmu Kromé ccnórálníha yrpcohišrě pre řízeni zvelosti je uSítecne oeganiaovot analo-ivi komunity pracovníků, ^eré vzvikají v dVsíeSkai provojení zooIo-Sí r jejiph odrojá Potřeboje-ti nikdo ohdobné onalo-ii yro rvojí s))^£Í^1< i ako jsou ve enaiostním sasiCmu ucbovány, je moSni kcooiá ýisrribuce Ceto znalotil distribuovat i jejíVo nositeli. Lidé, bleOajíci vrěim zLuštuesti, -00, sej en peyojcni na potřebně interní o externí 133 10. Macagěměct zcalostí v orzaaizzal znalosii, ale i na skupinu zkutenpch hltí ve sne orozgizaci nebo v alianční clo partnerů. Toio spojení zz^r^il^seí o „tkcV, co -mjí" vyrvaCí více neZ ppuVh pslautí čnalosSl. UmoZňnje aňalnsti prohluPovot -a enpertní Pidcjisi, navíc dnes dobte cealizouotelnn pomocí dítOktoith rkuptp nanremním íntranetu. PŤiPazenClm zpVsoPem mak-zrnna-i o organizaci komvniiy pracovníC-k, ^6-1 jv^jí etejoé znalosiní ppteePn. V léchto komooitáah se moOou tetkčvot on Sechhickkch oníio odborných konferencí c- liVC z růpnznh odOCleaí o dívízl ajzíích mz-jemná komunikace íoniže pňspivat k lepvro nzjahsím mezí pracovičti. 10.5.3 Adaptanilita orgacizačě Adaplabilila je schopnosi nalézI vhodné odpovedí nn k-áikodobé zménp a applet-víCený utii^íl^sSí: Je tet -v^í^sei^s^sSi k-^el^ můPe Vyl oovinvIa na zOkladé zkktenosti. Vyioomní tdaoSpli^^ít}' a žá rněnicí sr voZsdavýy dave^níke nejtož odpovíc:^aljvíos mnsžd^m žtpoeojovank, ty mžže nszkyrac kianea stéte odklódet n dž^<^<^id mtnrně yrientykaná podnieovs ežltžrk, páHíáná byrokrocté, malic0e^séPo politieaýení, nízkáho stuhně džvěrý, nedosSótkk íýmoeé vsápr oi výdčíž0 scýopkotk w stitýdsím i^a^^a^^mymy, arogantníro ppttetb i pipstohs hdskées stracho ze vSsPo ksnkamýPo. Utpsšná metoda, etsra ůž nmánit sttategie, pSestShět yrpcpro stao nlspáit keálitu, nimž írtk aariyrrk ronponnat a žmyýt ty t nimi vkporýardat. O(KTTER, 2000, ttr. 28) Analkna žtpsšnýnh pSípádV prpoedpných směn oůts^lžj s dva ponnatek. Za prvs, žtpššná nmneaýe obyyklá sppjzpó s něhpíiýastupňhvkm proostsm, etsrk gsnsržjs dottatse til a motivaos, potáebakch P ešeýononí všrcP ndoojž lhostetsosti. Za žruhé, tsnto proost ts niedk kspodžši vsžZšsě reniizovat, poežd na níre nnstqjí rysoce toPopns vsdsní, nn pptižn sheáiá lsí^áríí. ykOTTER, 2000, ttr. 28) VnPlsdsm e tomž, ne sstteýním tredam yedáyí ysocpro zrnánejsoo žvny Hkó, spadá áažd kžeik takt er narpynaiísty i knioné ma-ažn-tn a mžžerns -yto ltOoíe zchroput do oalatti šízspí íiásP^^cíj oPtoj^ Každá zrněata m zpržvidíž dotens žroitéhP ppotý lidí, kt^si muů býí arijaSi n^i ksaouštépž ^^íss^ož nměnn sppjenn s nkrpoe nn evalifieaoi a npžspbilpst Hc^i, natžjjsb ipoůo^^^, zapžjskí dd psbžoovívh Pýtnů o džlái. Pro plžnovžkí ppoáu zaměstýankk no tpuvitipsk s piákovankmi nměnnrni i^in může akt žni tečný kásížhujížj kovteoikí tOkvam: ■ Kolie lidí baždsee s potesdm nn pj0nkoá0k změáy csi poSřsaovžt v eandd n kžšich Plavvícs výákbnlkh oPbo aobornoch oPlostí v eržteodoasm a dlož-Podoasm v^Plsdž? ■ Jaes dovsdnotti aždsms ati v^Plsdovš ppPtpýovaP v svuvizlozti t provždš-nkmi nměnnrni? ■ Bždsms toPopni poerkt tžto potápba ž nxisihjídph opitšnípV zdrojůj ■ Jsttline sikeliv, kedýp saždisp mod PkjirS ■ Co mžtíme us^j;ia1; t>rp vytvoáeni ynso roztíření isráí evalifieaoní sáníad^dk 139 11. Vedení změn v organizaci a management lidských zdrojů ■ Co bychom měli udělat v zájmu rozpoznání Udí s potenciálem a v zájmu rozvoje jejich tchopnottí? ■ Buěeme mít prodleny se získáváním a udržením dílcových pracovníků? JettliZe enn, co o této oMasti smiríme udělat? ■ Exittuje prottor pro zlentení pyvyívaní liUí pomoci zvytení Sí^xib^^ity ye zpusobech hamastnevánl lídí? ■ Exittují něe^lcá eboba ye emžotáoí poětn praeovních mí?t a proehoáípů? Jettlize ennjak se e veto oáležitosti mám? zeehovotá (upraveno podle: Armstrong, 2002, ttr. 335) 11.2 Piengvení změn v oblasti lidských zdrojůpomocí uaentre Mne lie j o neformólrií pnítup k tt^^oůevaě zamcnenUzm erernerlyní e budobe-notti, ůterý je zalození nn annlýyz moontch arizm ar^íttníiío l vnvíšlhjt prostřpdí organizace. Scenát lze děfinnoáttaků „přeaseěvu o poslovpnosti t)ndoucí?h uděiottí". Plánovaní pomod ícónáňá te jednoduchý hícv ?i rntně fořmalizovany procet vytvátení nted-tevá y ošech iředtíeětelěách ^m^nz^^le rozsahu a ěruhu Clnnuttí p ororgízazí c její sti)yUtvíy a iněetifikůoáví pšeah cmzm ee unejtím nrottteeí, ltere asi ororgízazí ovlivní. Cílím íe eépe eochoplr itmznt nutate, ce keefýrni te organizace v buěouc-notti moznn bbuě ern^^^ vv^oov^-íí^^. Plánování pomod íc^n^í^^ se tekouc uvědomlt ěi tacáě mocností, tliclu mude 0^ ganizace ati mutet ceHt TTto mocnosti jsou o>ak uspořaěány taů, aby te vytvotlla tadě vviřSna naslědnýdl a logiakých obrchů blternativnl nvdooeiotti. Jdě o doravel nrocet, ůtery te tnazl roooznoZnát vro0lémy a zkzůmar moznn děOedky ůyáíě?Cí. Vytvátení sceieře renamed obeobe odnaOohá- oáavdepáoěobn vvitiinl níváš ácua-nizace - tmer, jír^^ ze budb organizacz ubírat, r t^ravnr;noěobne ěusltdky, ktete to buěe míí pro potitabe udí. Odhady ěsi bude ^l^eba ebíat za aituace, ůěy nebuěe exittovat jatne zfo^rmíooánn pnoěiíiůov pláá , to obuě znamenat, ze erchhlooáry manazerům aklíčopým llninvnm menaaenřm bedou mběeou ůtázůy tyůájl?i s^jejiuil 0ted-tev o bbdooenntti a v veto soouislooti i otázků o tom, jaů te jejich oted-tevá nromltvoo do poutabe ^^dsěvůk hdzějů. Odhody se tteé buěbu mutet zameřit na nravěepnoěobn zmřny ny veájřim rmp?tředí t naiělich moznn děoná ěn írh hróree. (Armstrong, 2002, ttr. 335-336) 11.3 Vedení pracaeu změny a úkolyprooblast ŘLZ John P. Kotter vychází vv stá pród z ci-^á^t^^jil^jýl^h zzůtennotí s proyOá?olm změn v organizacííc a d^ot^ěl 1c ůáříedejídmu nsmlbndbOěmu nrocetu pro nrováěení zmen. Důlnžité te oudn něj, ntey baby provánřoá jednotlivě ůroůy nottunna jaků nrocet a nebyly nteskůkůoánn nřkteré restl vtipndn", abb se mannžeti nevrneti ha toucasnnhh onplňnvánl n"křellýůh ruchů. 140 Osm krékU v prc-éess reaozace eáoaoníck změne 1. Vyvolaní vvdomí nelnbévosji Prbzkb macníctro a kbnk rencřnícob prbstrř Identifikace kritickýco mícit rJt^C^e^^íi^Íl^íeíí orioi ncbo zasadních J3tíí^ííiejísti a disk se b nico 2. Sestavení koulisc sshoopn procs-lít a r^^íi^z^t^^t změny ■ Vytvonní ekukíny dortatkčně silné SidíC ěmhoy Prřimeřt skůpinů pracbvat spblecřneř jakb tycm 3. Vytvoření eize de strategle ■ Vytvonní eizkj ýtkrá pomůžn řínij proces změny ■ Vyvinstí sito-týa íca bosažkní játo víte 4. Komůnikace transformacni eizk ■ Vyůzítí eišvih dostrtpnůpb protťrbPM lr knpřktrbltý kotnunikaci nový vize a strateaiíc ■ Vůdčí noolioa l ako akor ^ ^t^n^i^í onekbhankhv od oomCsutěnnů 5. Deleaovaní v šíroobm měriřkn ■ Odstrabouvní u^^lřáý^lc ■ Zmýnn tysSémU nebo 10x^^11 brábíaldc trcnsfornsf ví ■ Podpora riskantních roozobntůí e bkSeedíCníkn ocošiknek, aktivit a postůpů 6. Vytvařkní Urktkokbdbry vltěetřví Planbvaní viditelnyco zdbkbnalení vykbnů nebbli tívteřzství" ■ Dosaoovaní ttsnh^o vítčetřví ■ Viditelný bcebouvní e odměň-vění valí, kledí utnezníli docáhonut těcnto tl-teřzstvíc 7. VyůZíti uýctkdnU ů podpora bolšich zncco ■ VyůZíti ehrsn důůdrn kk zosěký z^^^nti něstóný, otsůktůr a postíspů ■ Najímána povyšonání n vzděíZuěnl vdií kl^^rí majl ccit<^l^l^(^^Ci skalízovaj transformacni eizí ■ OZívvuvní uí"PObtn sůái^ nonqmi tranabofmaěaírni ectqj eltty, nOměty a aprvk 8. Zakotvení nnvvch pPi stepů Pů firemní Uuíturk ■ Dosaoovaní llePich hosísPků ksostrebniětnim chov-ní c^ri^e^St^c^^t^^í^o na zZ-kazníkki a zzvSř>vbvi neoPukrívity, IypélPd vconní c ebektivního řízem Pbůkazbvacnícna sbůvislbsti mezi nbvycmi vzbry cobvacníacpbdnikbvycmi ůcspeř coy ■ Řozve^e^i prp^^tS^ni^u kůjištlíor^r svýcr zaměstnnnéů n též poCet a -t^ttíUtsíur unrněsřnenců, kterýcé se yrymnpěé propouřtěni toká. klej nijako v pěp-oa |řmm mi-mince i Cety zpoázo je ppoinov přední zástuurům zaméstnénéů, nby bn k ní mihě i^^lpoVníí vyjévřit. SIv-íí v/ýj £-clř^nl iap myhpy zastupci zaméstnénéů tež děmmu uřažu práce, y^lmi VUežiřě i a pek aro zastupce zaméstnénéů a dattíptiě eémzslmavce ^-^éa^r^éCé o datu, kdy byla 150 npržva nžměstnkvátele ppá^isrn^mu ářažvs ýrždž poosoenn. IZasor: ZZkeoík pržos § 52) 12.3.3 Role personalistů při propouštění Poesd ts jsdnž o propožátěrá křášíSo táisr^^^m zamettnkPků, maji žpravjbiá dliká podniec přápravánk zvíáštáí nvstupy, pjeré souhisí t erinovk-ů managymyntsm. Vkákterých ppýaVpžd so nz tnooketoskóž e^osímají -psoizlinovaní maonžářiS jejIbyb sSeolsm js proost propožštěni a rettryhturalízžcr ooyvStt a po ts pš^a mipímaiipnoáii proOláiůk a tražmata, etsrž mo-Pos vovolat špptnk ýrováděná skížhkiíýí poktv ptooovnílrk neks optáno prakrike podnieovSPo vsdsní. ■ Pyrtonalitts moPos radit liniovo-m mananeiSrso, -aty eáttítp mšii zváHl aak pottžpova i oit ivyý. ■ MoPos jim pomžPat pá tdělávóní r(íáhoppotí lááčmeněut Důpůručezň iiteratuta, e-learninm, weZooV stráaňy ■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. PráPá, Gráhá PublisPing 2002, 850 s., ISBN 80-247-0409-2 ■ Zykoníy portc 154 >W PATRIA ^r'PLUS www.patriaplus.cz Masarykova univerzita Ekonomicko-správní faaulta Centrum distancníno a celožiootníOo vzdělávání Řízení lidských zdrojů DistancOií studijdi nroora PZDr. Vladimír Hřebíček Vydala Masarykova univerzita roku 2008 Technicky redaktor: Mgr. Jitka Holcova 1. vydaní, 2200 nnklaal 22 vvtissk AA-8,31 VA-8,45 155 stran Tisk: Tiskarna BonnyPress, Osova 20, Brno 625 00 Pořaaové čínlo 4634/ESF-2/08-17/99 ISBN 978-80-210-4537-8