9. Organizační struktura Řízení institucí výchovy, vzdělávání a veřejné správy Organizační struktura • Kostra řízení • Organizační proces ➢ efektivnost koordinace v systému ➢ stanovení činností (funkcí), které musí organizace provádět k dosažení svého cíle ➢ rozdělení pravomocí i činností do menších souborů ➢ koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti ➢ přizpůsobení změnám v okolí • jednoduchá, průhledná z hlediska členitosti, hierarchie i komunikačních vazeb, přehledná • musí být prostředkem zkvalitnění řízení, nikoli jeho cílem Význam organizační struktury Proč OS (obecně)? o Vedoucí pracovník (manažer) je schopen „uřídit“ efektivně jen omezený počet osob a oblastí o Na úrovni „top“ managementu obvykle cca do 8 osob o S klesající úrovní řízení může být až 15, i více o Počet ovlivněn: složitost práce, prostorové rozmístění pracovišť, spolupráce o S rostoucím počtem organizačních úrovní rostou také náklady na řízení Počet podřízených v podniku • Podle Američanů – Vrcholoví manažeři: 4 – 9 – Manažeři na nižší úrovni: 9 – 20 • Podle Britů – Vrcholoví manažeři: 4 – Manažeři na nižší úrovni: 8 – 12 • Vrcholoví manažeři mají nižší počet podřízených -> zastávají velký počet funkcí Metoda OSKAR • využívaná při tvorbě organizační struktury firmy • metodu organizování vypracovaná Ernestem Daleem (am. profesor, teorie řízení) • Objectives – cíle (jaký cíl sledujeme) • Specialization – specializace • Coordination – koordinace (umístění pracovníků) • Authority – pravomoc (pracovníků) • Responsibility – odpovědnost; správné nastavení u každé pozice a organizačního útvaru jasné, jakou má odpovědnost Aspekty ovlivňující OS • Velikosti organizace • Účelu, který má organizace plnit • Podmínky • Převažující strategie • Používaných technologiích Organizačně-řídící dokumentace (organizační normy) • Statutární dokumenty (statut, stanovy) – vymezují postavení, statutární osoby • Řády (organizační, provozní, podpisový, pracovní) – vymezuj vnitřní pravidla a chování • Směrnice (nákupy, skladování) – stanovují podrobnější postup jednání při realizační činnosti • Pokyny a instrukce (přejímky, kontroly) • Metodiky Organizační struktura • Pravomoc – formální právo činit rozhodnutí, vydávat příkazy a alokovat zdroje tak, aby bylo dosaženo cílů požadovaných organizací • Odpovědnost – povinnost prokázat, že daný úkol byl splněn • Diferenciace – způsob přidělení pravomoci, odpovědnosti a rozdělení úkolů jednotlivým pracovníkům • Vertikální diferenciace • Horizontální diferenciace Organizační struktura podle časového trvání • Dočasná organizační struktura – časově omezené trvání (akce) • Trvalá organizační struktura (školní rok, doba jmenování ředitele apod.) Organizační struktury podle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti Centralizace • Pravomoci a odpovědnosti jsou soustředěny v rukou omezeného okruhu vedoucích, kteří rozhodují všechna důležitá řídící rozhodnutí • Manažeři na vyšších úrovních organizační hierarchie si ponechávají větší rozsah pravomocí a odpovědností • Vysoká (úzká) organizační struktura • Těsné vazby mezi nadřízenými a podřízenými, velký počet hierarchických úrovní Decentralizace • Pravomoci a odpovědnosti delegovány na větší okruh vedoucích a vrcholové vedení přebírá především funkci kontrolní a koordinační • Část pravomocí a odpovědnosti postoupena nižším složkám • Plochá (široká) organizační struktura • Volnější vazby mezi nadřízenými a podřízenými, nutnost kvalitních pracovníků v manažerském týmu OS podle způsoby dělby práce Byrokratické a adaptivní • Byrokratické – pevné - Liniové - Liniově-štábní - Funkcionální - Divizionální • Adaptivní - pružné - Maticová - Projektová - Virtuální Druhy organizačních struktur • Nejdříve vznikly liniové, určené pro menší organizace • Jednotky na stejné úrovni řízení vykonávají totožnou práci, mají stejnou pracovní náplň • Specializované činnosti jsou buď řešeny dodavatelsky (outsorcovány), nebo jsou v obsahu odborníka • Větší organizace – štáb vykonává specializované funkce (liniově štábní) • Středně velké organizace – funkcionální linie, funkční oblasti. • Největší organizace – divizionální OS Nejčastější OS • Nediferencovaná • Liniová (lineární) • Liniově-štábní • Funkcionální • Divizionální • Maticová • Týmová • Síťová • Cílově programová Organizační struktura „široká; plochá“ • Nízká vertikální členitost • Velký počet pracovníků podléhá jednomu řízení • Nebezpečí přetížení vedoucího (ztratí přehled) Organizační struktura „vysoká; štíhlá; strmá“ • Nízký počet podřízených jednomu nadřízenému • Každá úroveň „filtrem“ komunikačních toků – komunikační šum • Nebezpečí pomalého a nepružného řízení • Velké organizace Nediferencovaná OS • „chaos management“ • Specifická forma organizační struktury • Stanoveny cíle organizace jako celku i základní vztahy liniové nadřízenosti a podřízenosti • Vzájemné vztahy velmi volné • Koordinace prací – neformální schůzky a diskuse • Výhody – vyšší pružnost a adaptabilita, nižší riziko z vážných chyb v personální organizaci Liniová OS • První vývojový typ útvarové struktury • V současnosti uplatnění pouze v malých organizacích • Jediný odpovědný vedoucí • Jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými • Podřízený dostává informaci pouze z jednoho nadřízeného místa • Liniová úroveň – přímá (přikazovací) pravomoc Liniově štábní Štáb • Zabezpečuje speciální činnosti - podpora liniových pracovních skupin • Další linie mají možnost konzultací, doporučení, rad Hlavní slabinou administrativně úkolová orientace místo cílové orientace Možné konflikty mezi liniovými a štábními útvary • Neschopnost linie chápat úlohu štábu • Neochota linie ke spolupráci a neschopnost užívat štábu • Štáb si osvojuje nebo dubluje pravomoc linie • Politika štábu často zmate linie Liniově štábní OS • . Funkcionální OS • Důraz na odbornost – mnoho specializovaných odborných útvarů podle funkcí řízení • Objekt řízení je podřízen více řídícím pracovníkům • Velmi málo uplatňován v praxi • specialisté sledují své odborné (dílčí) zájmy a cíle bez vazby na hlavní cíle firmy. (Účetní mohou mít zájem pouze na řešení specifických účetních problémů a přehlížejí vazbu jiné cíle.) Maticová OS • Spojuje prvky funkcionální a divizionální org. struktury • Každý pracovník má dva nadřízené -> odborný vedoucí a vedoucí týmu • Odborné týmy jsou tvořeny pracovníky několika útvarů -> všichni se podílejí na řešení jednotlivých úkolů • Jedním z obtížných míst při používání maticové organizační struktury je rozdělení zodpovědnosti a pravomocí mezi projektové a tradiční (liniové)manažery • V maticové organizační struktuře se po skončení projektu pracovníci vrací na svá stálá místa • Novým prvkem je zde vedoucí (manažer) projektu. Ten má na starosti koordinaci týmu, stmelování týmu, zaměření týmu na cíl projektu • Varianta: v týmu není žádná hierarchie -> všichni jsou si rovni • Varianta: Projektů může být i více • Nebo jeden pracovník může být zároveň podřízen dvěma i více vedoucím Maticová OS Améba • původ v Japonsku, ve firmě Kyocera Corp. • vyšší forma „vnitropodnikání„ • organizační jednotky flexibilně vznikají, rozšiřují se, či zanikají v závislosti na podmínkách - na poptávce, množství práce, využití kapacit, zdrojů apod. • zatím jen v zemích JV Asie a Americe Fraktalizace a fraktály • malé přehledné produkční jednotky, fraktály, popř. „závody v závodě" - řeší samostatně dílčí úkoly jednoho společného cíle • každá jednotka má navíc plnou odpovědnost za dosažení svých cílů: objemu výroby, nákladů a kvality • každá produkční jednotka je v rámci výroby v podstatě dodavatelem následujícím jednotkám, zároveň ale ovšem i zákazníkem jednotky předcházející • i uvnitř závodu se vytváří řetězec vztahů podobných vztahům dodavatele k zákazníkovi. Delegování - přenesení úkolů • přenesení úkolů a práv příjemce, který na sebe vezme odpovědnost • pracovníkům se nemusí nic nařizovat, mají prostor pro to, zda chtějí či nechtějí úkol zvládnout • nadřízený je pouhým koordinátorem, motivátorem a informátorem • má charakter neformální týmové spolupráce Manažerské funkce vedoucích pracovníků • plánování (planning) • organizování (organizing) • výběr a rozmístění spolupracovníků, resp. personální zajištění (staffing) • vedení lidí (leading) • kontrola (controlling) nebo • řízení (management) • vedení (leadership). Organizační struktura ve školství • hierarchické uspořádání vztahů mezi jednotlivými pracovními místy v rámci organizačních útvarů a vztahů mezi útvary v rámci organizace • vztahy nadřízenosti a podřízenosti a řeší vzájemné pravomoci (kompetence), vazby a odpovědnost • nezbytná pro řízení většího počtu lidí • bez organizační struktury se neobejde žádná organizace, protože nastavuje komunikační pravidla a tím sjednocuje Organizační struktura ve školství • nevhodné organizační struktury pro danou organizaci může být příčinou řady nedostatků v manažerské práci • nedostatky se mohou projevit ❑ byrokracie - zátěž způsobená například vysokou úrovní centralizace - např. každý dílčí krok nutnost dokumentovat, dokladovat a předávat ke schválení nejvyššímu vedení organizace ❑ nedořešená pravomoc a zodpovědnost - nedostatečně nebo nevhodně vymezeny vztahy nadřízenosti a podřízenosti - pracovníkům není jasně vymezen prostor pro rozhodování a s ním spojená odpovědnost ❑ zpožďování rozhodovacího procesu ❑ vznik konfliktů mezi spolupracovníky - nedorozumění, neefektivní předávání informací a z toho vznikající konflikty ❑ pozdní či nesprávná reakce na příležitosti Stupeň řízení podle zákoníku práce Základní managementu školy • Ředitel • Zástupce ředitele školy • Výchovný poradce • Koordinátoři specializovaných činností (ŠVP, ICT, EVVO) • Vedoucí učitel 1. stupně • Vedoucí učitel 2. stupně • Vedoucí učitel praxí • Vedoucího vychovatel školní družiny • Vedoucího učitele mateřské školy • Vedoucího školní jídelny • Vedoucího správního úseku • Vedoucího metodického sdružení nebo předmětové komise Poradní orgány ve školách • Pedagogická rada • Kolegium učitelů (grémium) • Metodické orgány 1. stupeň • Předmětové komise 2. stupeň • Žákovská, studentská rada – zástupci, mluvčí, jednotlivých tříd, výchovných skupin domova mládeže atd. • Rada rodičů - zástupci rodičů jednotlivých