MASARYKOVA UNIVERZITA Pedagogická fakulta PODNIKOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ 1 Petr Suchánek Brno 2011 Lektoroval: © Petr Suchánek, 2011 ISBN Obsah Obsah. 3 1 Úvod. 6 2 Podnik jako součást národního hospodářství 7 2.1 Podnikové hospodářství a základní principy jeho fungování 7 2.2 Obecné pojetí podniku. 12 2.3 Podnik v rámci hospodářského systému. 14 2.4 Typologie podniků. 17 2.5 Shrnutí 21 2.6 Kontrolní test 21 3 Životní cyklus podniku. 23 3.1 Vymezení životního cyklu podniku. 23 3.2 Životní cyklus podniku a jeho fáze. 25 3.3 Krize růstu podniku. 29 3.4 Shrnutí 36 3.5 Kontrolní test 36 4 Právní formy podniku. 38 4.1 Podnik jednotlivce. 38 4.2 Osobní společnosti 40 4.3 Kapitálové společnosti 42 4.4 Družstvo. 46 4.5 Veřejnoprávní podniky. 46 4.6 Shrnutí 48 4.7 Kontrolní test 49 5 Živnostenské podnikání a malé a střední podniky. 51 5.1 Živnosti, jejich provozování a členění 52 5.2 Malé a střední podnikání 60 5.3 Výhody a nevýhody malých a středních podniků. 63 5.4 Podpora malého a středního podnikání 66 5.4.1 Přímá podpora malým a středním podnikatelům v letech 2007 - 2013. 67 5.5 Shrnutí 69 5.6 Kontrolní test 69 6 Výrobní faktory v podniku. 71 6.1 Systém výrobních faktorů v podniku. 71 6.2 Funkce řízení v podniku. 77 6.3 Dělba moci při řízení podniku. 82 6.4 Corporate governance. 84 6.5 Shrnutí 86 6.6 Kontrolní test 86 7 Sytém cílů, nástroje a principy řízení podniku. 89 7.1 Typologie cílů podniku. 89 7.2 Cílové konflikty. 94 7.3 Nástroje řízení 97 7.4 Manažerské techniky. 102 7.5 Shrnutí 103 7.6 Kontrolní test 103 8 Plánování a rozhodování v podniku. 105 8.1 Úkoly a struktura plánování v podniku. 105 8.2 Strategické plánování 108 8.2.1 Nástroje pro určování strategických oblastí a výběr strategií 109 8.3 Taktické a operativní plánování 115 8.4 Rozhodování 117 8.5 Shrnutí 122 8.6 Kontrolní test 122 9 Organizování a kontrola v podniku. 124 9.1 Pojetí organizování a jeho úkoly. 124 9.2 Organizační výstavba podniku. 129 9.2.1 Procesní struktura. 130 9.2.2 Útvarová struktura. 131 9.2.3 Pravomoc, odpovědnost a dělba práce. 132 9.2.4 Modely vymezení kompetencí 136 9.2.5 Organizační struktury. 140 9.3 Kontrola. 144 9.4 Shrnutí 146 9.5 Kontrolní test 146 10 Odměňování zaměstnanců a pracovní výkon. 149 10.1 Faktory ovlivňující pracovní výkon. 149 10.2 Personální výběr 151 10.2.1 Postupy při výběru zaměstnanců. 152 10.3 Pracovní podmínky. 154 10.4 Odměňování zaměstnanců. 157 10.4.1 Výše mezd a mzdová spravedlnost 157 10.5 Dobrovolné sociální požitky. 158 10.6 Metody hodnocení práce. 160 10.7 Mzdové formy. 162 10.7.1 Časová mzda. 162 10.7.2 Úkolová mzda. 164 10.7.3 Dodatkové mzdové formy. 166 10.7.4 Účast na hospodářských výsledcích. 169 10.8 Mzdový systém podniku. 170 10.9 Shrnutí 172 10.10 Kontrolní test 173 11 Dlouhodobý hmotný majetek a materiál v podniku. 175 11.1 Dlouhodobý hmotný majetek. 175 11.1.1 Životnost dlouhodobého hmotného majetku. 176 11.1.2 Kapacita dlouhodobého hmotného majetku. 180 11.2 Materiál 184 11.2.1 Materiálové časy. 185 11.2.2 Využití materiálu. 186 11.3 Shrnutí 188 11.4 Kontrolní test 188 12 Seznam literatury. 190 1 Úvod Hlavním cílem publikace je uvedení do problematiky podnikového hospodářství, poskytnutí základních poznatků o různých typech podniků, výrobních faktorech a jejich vzájemných vazbách. Výklad je zaměřen na obecné otázky podnikové ekonomiky a podniku, vysvětluje základní pojmy podnikové ekonomiky, jako jsou výrobní faktory, právní formy podnikání, životní cyklus podniku apod. V rámci objasnění pojmů a vazeb zaměřených na výrobní faktory je zvláštní pozornost věnována pracovnímu výkonu (lidské práci), jeho ovlivňování a odměňování. Publikace klade značnou náročnost na samostudium, jehož účelem je naučit se pracovat s doporučenými informačními zdroji, získat potřebný teoretický základ a poté na praktických příkladech pochopit různé dimenze a podmínky chování podniku v produkčním procesu a na trhu. Seminární práce (POT), kterou studenti v průběhu studia musí zpracovat, se týká především zpracování probíraných témat ve fiktivním podniku, aby si studenti sami uvědomili spjatost příslušné problematiky s praxí. Kontrolní otázky přitom směřují zejména do teorie podnikového hospodářství, aby student nabyl jistotu, že správně pochopil příslušné pojmy a vazby a aby se v ní tedy správně orientoval. Na konci kurzu se tedy student bude umět samostatně pohybovat v problematice podnikového hospodářství, především v oblasti založení a řízení podniku a bude schopen akcentovat rozdílné typy podniků. Student bude dále schopen vyhledávat různé informace z různých zdrojů a bude chápat podstatu a způsob fungování těchto podniků v tržní ekonomice. Student také bude umět samostatně analyzovat podniky z hlediska manažerských funkcí a bude mít představu o komplexnosti a náročnosti manažerské práce. Autor 2 Podnik jako součást národního hospodářství Seznámíte se s podniky a jejich systematikou, se začleněním do systému národního hospodářství, se základními principy, které ovlivňují ekonomický chod podniků a s kritérii jejich členění. To je nutné k tomu, abyste správně pochopili o čem bude řeč v následujících kapitolách a abyste si udělali představu nejen o způsobech členění podniků v rámci podnikového hospodářství, ale i v rámci odvětví ekonomiky ČR. Pro další studium je také nezbytné, abyste správně pochopili základní principy fungování podniku s důrazem na základní typy podniků v systému národního hospodářství. 2.1 Podnikové hospodářství a základní principy jeho fungování Podnikové hospodářství je součástí ekonomie (konkrétně vychází a navazuje na mikroekonomickou teorii). Společným nejobecnějším předmětem zkoumání a popisu ekonomických věd je hospodářství. Hospodářství je oblast lidské činnosti, která se zabývá uspokojováním lidských potřeb, které jsou v podstatě neomezené. Hospodářství přitom uspokojuje tyto potřeby prostřednictvím statků, které jsou nedostatkové (omezené). Vzniká tak napětí mezi neomezenými potřebami a omezenými statky, které nutí člověka hospodařit. Hospodářská činnost, resp. hospodaření tedy znamená využívání existujících prostředků (výrobních faktorů) k produkci statků tak, aby bylo dosaženo co největšího uspokojení potřeb. Dosažení cíle optimálního uspokojení potřeb tedy předpokládá rozhodování: · výrobě statků · uspokojování potřeb (spotřebě statků). Předmětem výroby jsou: · věcné statky (výrobky) a · nemateriální statky (výkony a služby). Omezenost výrobních faktorů, které jsou používány k výrobě omezeného množství statků, nutí člověka rozhodovat o jejich využití (tzn. hospodařit). Hospodářské jednání přitom podléhá obecnému principu racionality. Ten říká, že určitého užitku (cíle) je třeba dosáhnout s co nejmenší obětí (s co nejmenším vynaložením výrobních faktorů). V ekonomii (i v podnikovém hospodářství) má princip racionality podobu ekonomického principu (principu hospodárnosti). Ekonomický princip lze formulovat pomocí dílčích principů maxima a minima, a to jak v kvalitativním (hodnotovém) vyjádření, tak v kvantitativním (objemovém, resp. množstevním) vyjádření. Hodnotově pojatou definici ekonomického principu lze vyjádřit dvěma vzájemně se doplňujícími způsoby: · s daným množstvím peněz je třeba dosáhnout co nejvyššího peněžního výnosu (princip maxima), · daného peněžního výnosu je třeba dosáhnout s minimálním množstvím peněz (princip minima). Kvantitativní ekonomický princip lze konstruovat analogicky: · s daným množstvím výrobních faktorů je třeba dosáhnout co nejvyššího množství produkce statků (princip maxima), · dané množství vyprodukovaných statků je nutno dosáhnout s co nejnižším množstvím spotřebovaných výrobních faktorů (princip minima). Princip hospodárnosti (ekonomický princip) je ryze formální princip a charakterizuje pouze způsob hospodářského jednání. Tento princip nevypovídá nic o cílech a motivech jednání. Podnikatelský subjekt tak může jednat podle ekonomického principu když usiluje o maximální zisk stejně tak, když chce zlepšit zásobování obyvatelstva nebo získat hospodářskou moc či politický vliv. Motivů, které vedou k jednání podle ekonomického principu jsou tak velmi různorodé a je jich velké množství. Tabulka č. 1: Princip racionality a princip hospodárnosti Princip racionality Obecná formulace Princip hospodárnosti (ekonomický princip) Produktivita (kvantitativní, resp. technická hospodárnost) Hospodárnost (hodnotově vyjádřená hospodárnost) = cíl____ užitek prostředky oběť Maximálního cíle má být dosaženo daným vkladem prostředků. Stanoveného cíle má být dosaženo minimálním vkladem prostředků. Kvantitativní výnos (získané množství) kvantitativní vklad (množství použitých faktorů) Maximálního kvantitativního výnosu má být dosaženo daným množstvím faktorů. Stanoveného kvantitativního výnosu má být dosaženo minimálním množstvím faktorů. hodnotový výnos hodnotový vklad Maximálního hodnotového výnosu má být dosaženo daným vkladem. Stanoveného hodnotového výnosu má být dosaženo minimálním vkladem. Zdroj: Novotný, J. Suchánek, P. Nauka o podniku I. 2004, str. 17 Hospodářství je souhrn všech plánovitých lidských činností, které se uskutečňují na ekonomickém principu (principu hospodárnosti) a jejichž účelem je uspokojování (neomezených) lidských potřeb (omezenými) statky. Ve věcném vyjádření pak pojem hospodářství zahrnujeme všechno (instituce, procesy) co přímo či nepřímo slouží k uspokojování lidských potřeb. Příklad Přiřaďte tyto pojmy z oblasti podnikového hospodářství k níže uvedeným praktickým příkladům: a) Princip racionality b) Maximalizace produktivity c) Hodnotově vyjádřená maximalizace hospodárnosti d) Maximalizace rentability celkového kapitálu e) Maximalizace rentability vlastního kapitálu f) Minimalizace nákladů na cizí kapitál 1. Pan Novák chce s co nejméně penězi urazit co nejdelší cestu po Evropě. 2. Pan Bílek chce co nejméně kroky uběhnout 1000 m. 3. Speditér Linka chce aby jeho řidiči s co nejmenším množstvím nafty, najeli co nejvíce kilometrů. 4. Střihačka Sládková má z 2000 m^2 sametu vystříhat co nejvíce šatů. 5. Ředitel hotelu Sacher má z vkladu vlastního kapitálu ve výši 10 mil. Kč dosáhnout co nejvyšší zisk. 6. Student Beránek si chce na cestování vydělat 35 tis. Kč v co nejkratším čase. 7. Podnikatel Babiš chce pro svůj podnik získat v bance co nejvyšší úvěr a hradit za něj hodlá co nejnižší úroky. 8. Vedoucí baru Sladký má z 50 litrů piva v ceně 30 Kč/litr natočit 100 piv v ceně 15 Kč/litr. Řešení Přiřazení není možné (příklad nelze matematicky optimalizovat – jsou v něm dvě nezávislé proměnné). Pan Novák by se choval podle principu racionality, kdyby s určeným (daným) množstvím peněz chtěl podniknout pokud možno dlouhou cestu po Evropě nebo kdyby chtěl cestu určité délky podniknout s co nejméně penězi. a Přiřazení není možné (viz výše). O maximalizaci produktivity by se jednalo, kdyby řidiči se stanoveným množstvím nafty najeli pokud možno hodně (co nejvíce) kilometrů nebo kdyby řidiči stanovený počet kilometrů najeli s co nejmenším množstvím nafty. b c a Přiřazení není možné (viz výše). O minimalizaci nákladů na cizí kapitál by se jednalo, kdyby pan Babiš chtěl získat úvěr v bance v určité výši a s minimálními úroky nebo kdyby chtěl při určité výši úroků získat co nejvyšší bankovní úvěr. Jedná se o návod určité pracovní činnosti, ne o optimalizační problém, tzn. není zde co optimalizovat. Příklad 3 číšníci obslouží a zkasírují v průměru za hodinu 20 zákazníků. Mzda číšníka (včetně 35% zdravotního a sociálního pojištění placeného zaměstnavatelem) činí 135 Kč/h. Průměrná útrata jednoho zákazníka je 100 Kč/h. Jak vysoká je produktivita (kvantitativní hospodárnost) a hodnotově vyjádřená hospodárnost obsluhy ve vztahu k zákazníkům (za hodinu)? Řešení Produktivita = 20 zákazníků / 3 číšníci = 6,66 zákazník / číšník Hospodárnost = (20 zákazníků * 100 Kč/zák.) / (3 číšníci * 135 Kč/číš.) = 4,94 2.2 Obecné pojetí podniku Proces zhotovování statků, event. poskytování služeb, odbyt těchto statků (služeb) a jejich spotřeba se uskutečňuje v organizovaných hospodářských jednotkách, které se souhrnně označují jako samostatně hospodařící jednotky. Tyto hospodářské jednotky se člení na: · podniky (soukromé i veřejné) a · spotřební hospodářství (soukromé domácnosti a veřejná správa). Obrázek č. 1: členění hospodářských jednotek (organizací) Zdroj: Autor Výše uvedené členění hospodářských jednotek je graficky vyjádřeno na obrázku č. 1. Spotřební hospodářství je tedy možno považovat za soubor organizací v nejširším slova smyslu, přestože jsou primárně charakterizovány svou orientací především na spotřebu statků. Spotřeba statků a služeb slouží k pokrývání vlastních potřeb bez ohledu na to, zda si je tato hospodářství produkují sami (samozásobitelsky – zejména v případech domácností) či si je opatřují od cizích (produkčních podniků). Rozdíl mezi soukromými domácnostmi a veřejnou správou spočívá v tom, že soukromé domácnosti odvozují své spotřeby od individuálních potřeb svých členů, zatímco subjekty veřejné správy (státní správy, samosprávy nebo jiné subjekty veřejného práva) odvozují tyto potřeby od kolektivních potřeb. Množina kolektivních potřeb je potom odvozena především od politického rozhodování zákonodárných sborů (zákonodárným sborem přijaté zákony definují v různé míře obecnosti účel a nástroje subjektů veřejné správy). Podnik se obvykle charakterizuje jako plánovitě organizovaná hospodářská jednotka, v níž se zhotovují (produkují) a zhodnocují (prodávají) věcné statky a služby. Problémy a věcný obsah produkčního podniku (dále jen podniku) jsou příliš komplexní než aby je obsáhla pouze jedna vědní disciplína. Jednotlivé dílčí oblasti podniku tak do svého předmětu zkoumání zahrnují vedle podnikového hospodářství například národní hospodářství, právo, sociologii, vědy o práci a pod. Podnik představuje specifickou kombinaci výrobních faktorů, jejichž prostřednictvím jeho vlastníci usilují o dosažení předem stanovených cílů (zpravidla o zisku). Z takového pojetí podniku Wöhe vymezuje předmět podnikového hospodářství jako: „všechna rozhodnutí o využívání výrobních faktorů v podniku při dosahování stanovených cílů“. Předmětem podnikového hospodářství je tedy rozhodovací proces v podniku, kam patří především rozhodování o: · cílech podniku · výstavbě podniku · způsobu poskytování produktů (služeb) · způsobu zhodnocování produktů (služeb). Uvedené členění problémových okruhů podnikového hospodářství v podstatě odráží sled kroků tvořících obsah procesu založení a rozvoje podniku. Toto uspořádání přitom slouží pro rámcové vymezení obsahu a řazení jednotlivých výkladových témat této publikace. 2.3 Podnik v rámci hospodářského systému Podniky existovaly v centrálně plánovacím systému a existují i v systému tržním. Tyto podniky mají mnohé společné, ale také se v mnohém liší. Gutenberg je vymezuje prostřednictvím systémově indiferentních (nezávislých) a systémově podmíněných (závislých) znaků. Jako systémově indiferentní znaky (principy), resp. znaky které charakterizují podnik nezávisle na daném, historicky podmíněném hospodářském systému uvádí: 1. Kombinace výrobních faktorů Podnik musí vynakládat výrobní faktory (výkonná práce, dlouhodobý hmotný majetek, materiál, dispozitivní, resp. řídící práce), aby mohl vyrábět (poskytovat služby) a tuto výrobu musí být schopen zhodnotit, bez ohledu na panující hospodářský systém. 2. Princip hospodárnosti Vzhledem k omezenosti zdrojů a neomezenosti potřeb musí každý podnik podřídit své jednání ekonomickému principu, jak při snaze dosáhnout svůj cíl (zisk v případě podniku v tržním systému), tak při snaze splnit plán (podnik v centrálně plánovacím systému). Podniky tedy musí své omezené zdroje vynakládat účelně (racionálně). 3.Princip finanční rovnováhy Podnik může dlouhodobě existovat pouze tehdy, jestliže je schopen dostát svým splatným závazkům (tzn. pokud je likvidní, resp. solventní). Znaky (principy), dle kterých se podniky liší v závislosti na typu hospodářského systému se nazývají systémově podmíněné a v tržním systému lze nalézt a charakterizovat tyto: 1.Princip autonomie Podnik si určuje své plány (např. výroby, odbytu apod.) sám, na základě tržní situace, bez zásahů státu. Přitom se řídí na jedné straně cenami výrobních faktorů a na druhé straně cenami produktů, za které lze tyto produkty prodat na trhu. Tyto ceny vyjadřují v tržním systému omezenost výrobních faktorů a vyráběných statků. 2. Výdělečný princip Důvodem podnikání je zpravidla zájem podnikatele dosáhnout výrobou a prodejem výkonů maximální zisk. Ve svých rozhodnutích orientovaných na dosažení zisku vychází podnik z platných zákonů a z informací o trzích výrobních faktorů a spotřebitelských trzích. Tento princip doplňuje princip hospodárnosti. 3. Princip soukromého vlastnictví Výrobní prostředky patří osobám které poskytly vlastní kapitál (vlastníkům podniku) a od toho se odvozuje jejich nárok na výhradní rozhodování ať již bezprostřední (majitel = manažer), nebo zprostředkované (majitel ≠ manažer). Řídící rozhodnutí mohou za vlastníky přijímat orgány, které nejsou tvořeny výhradně vlastníky (např. představenstvo akciové společnosti) nebo vedoucí pracovníci, a to na základě příslušných zákonů nebo smluvních dohod. Předností tržního hospodářského systému je osobní svoboda daná zárukou soukromého vlastnictví, soukromého dědického práva a autonomií podniku. Jen tak může probíhat hospodářská soutěž, v jejímž rámci je úspěšný ten podnikatelský subjekt, který nejrychleji a nejlépe využívá moderních poznatků. Jak ukazuje historie, v tržním systému roste ekonomická úroveň a blahobyt rychleji než v jiném hospodářském systému. Tržní ekonomika má však i své slabé stránky. Wöhe označuje za slabiny tržního systému především: 1. tendence ke koncentraci Podnik, který je úspěšný na trhu roste a vytlačuje z něj své méně úspěšné konkurenty. Tento proces koncentrace pak soutěž na trhu omezuje a dokonce ji někdy může zcela odstranit. Tato tendence tedy působí proti samoregulující funkci tržního systému. 2. tendence k nerovnému rozdělování Tržní systém je založen na diferenciaci výnosů z práce podle výkonů a výnosů z vloženého vlastního kapitálu podle míry zisku (např. za stejnou práci u dvou různých podniků lze dostat různou mzdu nebo vložením stejné sumy peněz do různých podniků lze dostat různý zisk). Umožňuje tak velké rozdíly v příjmech mezi jednotlivci, které vedou k nerovnému rozdělení majetku a tím ke vzniku podmínek pro sociální napětí. 3. tendence ke konjunkturním výkyvům Rozdíly mezi nabídkou a poptávkou jsou v tržním systému vyrovnávány konjunkturními výkyvy. Ty vyvolávají v období konjunktury nadvýrobu, růst cen, přezaměstnanost a inflaci a v období recese snižování výroby, růst nezaměstnanosti, snižování životní úrovně apod. K odstranění uvedených slabin tržní ekonomiky slouží systémově konformní (systému přizpůsobené) legislativní zásahy státu (např. vlády nebo centrální banky), které zajišťují fungování tržní soutěže a odstraňují systémové slabiny. Například zákon o ochraně hospodářské soutěže omezuje procesy koncentrace a podnikům ovládajícím trh zabraňuje, aby své monopolní postavení zneužívaly. Legislativní úpravy rozdělování a záruky příjmů (např. daň z příjmů, ochrana práce, úprava tvorby majetku atd.) zase koriguje nerovné rozdělování důchodů a majetku. K oslabení nežádoucích důsledků konjunkturálních výkyvů se pak využívá celého souboru hospodářských opatření (fiskálních a monetárních). Příklad Společnost KOZAK INN a.s. provozuje hotel Kozák v Brně. Uveďte určující faktory tohoto podniku podle Gutenbergem zavedené terminologie a rozveďte je. Řešení V akciové společnosti se kombinují všechny podnikohospodářské výrobní faktory, tzn. půda (např. ve formě pozemků), dlouhodobý hmotný majetek (např. os. automobil, budovy, event. imventář), materiál (např. potraviny, lůžkoviny, zboží), výkonná práce (např. obsluha, pokojská), řídící práce (např. ředitel hotelu). Podnik sleduje princip hospodárnosti, neboť jeho nejvyšším cílem je dlouhodobá maximalizace zisku, té přitom nelze dosáhnout bez dlouhodobého zvyšování hospodárnosti produkce. Podnik sleduje princip finanční rovnováhy, neboť musí ve stanovených termínech dostát svým závazkům, resp. musí mít k dispozici finanční prostředky v okamžiku splatnosti příslušných závazků. Podnik si samostatně určuje plán, neboť pouze tak může docílit zisku s ohledem na vlastní možnosti a podmínky trhu. Podnik sleduje zisk, aby mohl vyhodnotit jeho stav a vývoj a aby mohl přijmout opatření k jeho dlouhodobé maximalizaci. Podnik je v soukromém vlastnictví, což znamená, že je ve vlastnictví uzavřeného počtu osob, které určují směr budoucího vývoje podniku bez ohledu na politickou situaci, event. zájmy cizích subjektů. 2.4 Typologie podniků Předmětem analýzy podnikového hospodářství je podnik. Ten lze definovat jako systém, ve kterém probíhá proces zhotovování výkonů (včetně poskytování služeb) a jejich prodeje. Toto obecné vymezení zahrnuje pod pojem podnik velký počet různých hospodářských jednotek, které lze třídit podle různých znaků a na jejichž základě pak lze vymezit typologické skupiny podniků. Mezi nejdůležitější třídící znaky podniků patří: 1. Sektor a hospodářské odvětví Toto členění podniků je výchozí a nejobecnější. Sektory se rozumí jednotlivé části národního hospodářství, které jsou svým způsobem typické. Vzniká tak členění na sektor veřejný, soukromý a smíšený, nebo na sektor primární (podniky prvovýroby, např. zemědělství, lesnictví, těžební průmysl apod.), sekundární (podniky druhovýroby, které zpracovávají statky vyprodukované prvovýrobou, proto též podniky zpracovatelského průmyslu, např. strojírenství, potravinářský průmysl aj.) a terciální (podniky služeb, např. obchod, doprava, pojišťovnictví, ubytování, vzdělávání apod.). Tradičně se ekonomika člení dle Synka do tří hlavních sektorů: · sektor zemědělství (zahrnující vlastní zemědělství, rybolov a lesní hospodářství) · sektor průmyslu (zahrnující těžební a zpracovatelský průmysl, výrobu a distribuci elektrické energie, plynu a vody, a v souladu s praxí Světové banky se sem řadí i stavebnictví) · sektor služeb (zahrnující obchod, peněžnictví a pojišťovnictví, dopravu, spoje, školství, zdravotnictví, ubytování a ostatní služby). Podrobnější členění poskytuje třídění podniků podle jejich příslušnosti k hospodářským odvětvím, kterými se rozumí části národního hospodářství, produkující určitou skupinu stejných nebo si podobných výrobků či služeb. V České republice se sledují hospodářská odvětví v členění podle Odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ - NACE). V rámci tohoto členění jsou například služby rozčleněny do 9 odvětví (např. obchod a opravy, pohostinství a ubytování, doprava, skladování a telekomunikace, peněžnictví a pojišťovnictví, veřejná správa, obrana, školství atd.). 2. Druh výkonů Podle druhu výkonů lze podniky členit na podniky produkující hmotné statky a podniky poskytující služby. Podniky produkující hmotné statky zahrnují zejména průmyslové, zemědělské a stavební podniky a lze je ještě dále členit na těžební podniky (např. doly), podniky vyrábějící výrobní prostředky (např. strojírenské podniky) a podniky vyrábějící spotřební statky (např. pekárny). Mezi podniky poskytující služby patří obchodní podniky, jejichž úkolem je nákup a prodej zboží (hmotných statků), bankovní podniky, jejichž úkolem je přijímání vkladů, poskytování úvěrů, uskutečňování platebního styku mezi hospodářskými jednotkami, nákup a prodej cenných papírů atd., dopravní podniky, pojišťovny a ostatní podniky služeb, jako hotely, podniky daňového poradenství, auditorské společnosti atd. 3. Způsob zhotovování výkonů Toto členění je typické pro výrobní podniky (především pro podniky zpracovatelského průmyslu) a není příliš vhodné pro jiné typy podniků nebo organizací (především veřejné správy) Podle způsobu zhotovování výkonů lze podniky členit podle dvou kritérií: · podle výrobních principů (výrobních typů) · podle výrobních způsobů (organizačních typů výroby). Při členění podniků podle výrobních principů, je východiskem opakovanost výroby, přičemž existuje šest základních výrobních typů (kusová výroba, hromadná výroba, sériová výroba druhová výroba, výroba v šaržích). V úvahu lze brát samozřejmě i další faktory např. počet různorodých výrobků, stupeň jejich rozdílnosti a četnost změny výkonů. Členění podle výrobních způsobů vychází z rozdílů ve způsobu rozmístění strojů, resp. z rozdílů v uspořádání pracovišť, přičemž existuje pět specifických organizačních typů výroby (proudová výroba, dílenská výroba, skupinová výroba, výroba na stanovišti, výrobní hnízdo). 4. Převládající výrobní faktor Podle převládajícího výrobního faktoru lze podniky členit na: · pracovně náročné, · investičně náročné a · materiálově náročné. Pracovně náročné jsou takové podniky, u nichž je nejvyšší podíl mzdových nákladů (na celkových nákladech). Tak tomu je například v průmyslu jemné mechaniky event. služeb. Pro tyto podniky je důležitá především efektivnost vynakládané práce, která vychází zpravidla z přesné přípravy práce a z využití pracovních postupů, které šetří čas. Pro investičně náročné podniky je charakteristický velký objem dlouhodobého hmotného majetku (např. strojírenské podniky). Dominující nákladovou položkou jsou odpisy a placené úroky. Hlavní problém investičně náročných podniků tvoří zajištění plného využití kapacit. Materiálově náročné podniky se vyznačují vysokým podílem nákladů na materiál, suroviny nebo zboží (tzn. na oběžný majetek), což je typické např. pro podniky potravinářského průmyslu. Hlavním problémem těchto podniků je hospodárnost opatřování materiálových vstupů a jejich spotřeby při výrobě. 5. Velikost podniku Podle velikosti lze podniky členit na malé, střední a velké (přičemž existují i další velikostní kategorie např. mikropodniky). Jako kritéria členění se nejčastěji využívá počet zaměstnanců, obrat a bilanční suma (velikost majetku). Tato kritéria využívá také ČR a EU. 6. Závislost na stanovišti Podle závislosti na stanovišti lze podniky členit na závislé na surovině (např. cementárna), na energii (např. vodní elektrárna), na pracovní síle (např. jednoduchá montovaná výroba) a na odbytu (např. pekárna). 7. Pohyblivost Podle pohyblivosti lze rozlišit podniky zcela nebo z části vázané na stanoviště (stavební, zemědělské a průmyslové podniky) a cestující (ambulantní) podniky (pojízdné prodejny, stánky, kolotoče apod.). 8. Organizačně právní forma podnikání Podle organizačně právní formy podnikání lze podniky členit na podniky fyzických osob, osobní společnosti, kapitálové společnosti, družstva, podniky vzniklé ze zákona atd. Toto členění umožňuje například vyvodit míru osobního i podnikatelského rizika daného omezeným nebo neomezeným ručením, což má dopad na možnosti financování, daňové zatížení (rozdíly mezi osobními a kapitálovými společnostmi) i pro povinnost procházet auditem, zveřejňovat zákonem stanovené informace o svém hospodaření apod. Příklad Společnost Škoda auto, a.s. provozuje v Mladé Boleslavi automobilku. Společnost má základní kapitál 16 708 850 tis. Kč, jejím hlavním předmětem činnosti je především vývoj, výroba a prodej vozidel a jejich příslušenství, společnost má 29 141 zaměstnanců a roční obrat 221 967 mil. Kč. Zařaďte tento podnik podle příslušných kritérií typologie podniků. Řešení Hospodářské odvětví: průmysl (automobilový) Druh produkovaných výkonů: věcné statky Druh produkce výkonů – výrobní typ: sériová výroba - organizační typ výroby: proudová Převládající výrobní faktor: investičně náročný Velikost: velký podnik Závislost na stanovišti: žádná (možná pracovní síla) Pohyblivost: nepohyblivý Právní forma: akciová společnost 2.5 Shrnutí Na úvod studia podnikového hospodářství je potřeba se seznámit se základními pojmy jako jsou hospodářství, podnik, hospodářský systém apod. Nestačí však pouze definovat pojmy. Je nutno také dát tyto pojmy do vzájemných vazeb a seznámit se s obecnými principy na jejichž základě hospodářský systém funguje. Vzhledem k rozmanitosti podniků je také nutno znát jejich typologii, aby bylo možno tyto podniky diferencovat. Bez těchto základních znalostí není možno pokračovat ve studiu dalších kapitol. 2.6 Kontrolní test 1. Jestliže chce pan Novák podniknout co nejdelší cestu po Evropě s 50 000 Kč, tak potom se jedná o: a) maximalizaci racionality b) maximalizaci produktivity c) maximalizaci hodnotově vyjádřené hospodárnosti d) tuto situaci nelze maximalizovat 2. Jestliže chce podnikatel získat 50 000 Kč úvěr a hradit za něj co nejnižší úroky, tak potom se jedná o: a) minimalizaci nákladů na cizí kapitál b) minimalizaci produktivity c) minimalizaci hodnotově vyjádřené hospodárnosti d) tuto situaci nelze minimalizovat 3. Mezi znaky nezávislé na hospodářském systému patří: a) princip finanční rovnováhy b) ziskový princip c) princip autonomie d) princip soukromého vlastnictví 4. Jestliže podnik není schopen dostát svým splatným závazkům, tak potom se jedná o porušení principu: a) finanční rovnováhy b) závislého na hospodářském systému c) hospodárnosti d) o porušení žádného principu se nejedná 5. Jestliže existuje pojišťovna se sídlem v Praze, která má 1200 zaměstnanců, obrat 1 mld Kč, bilanční sumu 500 mil Kč a je akciovou společností, tak potom se jedná o: a) střední podnik b) materiálově náročný podnik c) podnik poskytující nehmotné statky d) podnik závislý na pracovní síle 6. Jestliže existuje vodní elektrárna vlastněná fyzickou osobou s bydlištěm v Praze, která má 6 zaměstnanců, obrat 50 mil Kč a bilanční sumu 20 mil Kč, tak potom se jedná o: a) střední podnik b) materiálově náročný podnik c) podnik poskytující nehmotné statky d) podnik závislý na přírodních zdrojích Odpovědi: 1a, 2a, 3a, 4a, 5c, 6d 3 Životní cyklus podniku Seznámíte se s životním cyklem podniku, s jeho koncepcí a významem pro podnik. Podrobně se seznámíte s jednotlivými fázemi tohoto cyklu, tzn. se založením, růstem, stabilizací, krizí a zánikem podniku včetně příslušných charakteristik těchto fází. Také se seznámíte s možnostmi překonání krize, tzn. se sanací tak, aby byl životní cyklus podniku co nejdelší, resp. nepřetržitý. V souvislosti s růstem podniku se také seznámíte s krizemi tohoto růstu a se způsoby, jakými je lze překonat. 3.1 Vymezení životního cyklu podniku Existence podniku je časově omezena jeho vznikem – počátkem podnikání a ukončením jeho podnikatelské aktivity a to přesto, že zpravidla podnik není zakládán na dobu určitou. Podnik v podstatě může procházet čtyřmi fázemi životního cyklu - založení, růst, stabilizace, krize (event. sanace, která prodlužuje životnost podniku) a zánik podniku (blíže viz obr. č. 1).[1] Ovšem ne každý podnik těmito všemi fázemi vývoje podniku projde. Na obrázku č. 3 je uveden standardní průběh životního cyklu podniku, kde je naznačen bod (období), kdy zpravidla dochází k sanaci podniku. Co se týče časového trvání podniku (od založení po zánik), tak to je samozřejmě podnik od podniku různé, nicméně u drtivé většiny podniku se počítá na roky, resp. desítky let. Na druhou stranu neexistuje mnoho podniků, jejichž životnost by překročila několik desítek nebo dokonce stovek let. Obrázek č. 3: Životní cyklus vývoje podniku Zdroj: Vincencová, E. (2007). Na obrázku č. 4 jsou znázorněny dvě další varianty průběhu životního cyklu produktu. Na prvním obrázku je naznačen vývoj životního cyklu po provedení úspěšné sanace, který se vyznačuje opětovným růstem příjmů (tímto způsobem lze teoreticky neomezeně prodlužovat dobu fungování podniku). Na druhém obrázku je naznačen neúspěšný vývoj podniku, kdy dochází k prudkému poklesu příjmů, místo aby tyto příjmy naopak prudce rostly. Tato situace je u nově vznikajících podniků poměrně častá (dokonce lze říci, že k poklesu zpravidla dochází ještě mnohem dříve – ve fázi založení podniku), neboť až 80% nově vzniklých podniků zaniká během prvního roku existence. Obrázek č. 4: Variantní průběhy životního cyklu podniku Příjmy Příjmy Výdaje Výdaje Zdroj: Autor 3.2 Životní cyklus podniku a jeho fáze Ve fázi zakládání a posléze vznikání podniku dostává, ve zvolené právní formě, idea podnikatele reálnou podobu. Založení podniku předchází obvykle vypracování průzkumu trhu, analýzy disponibilních zdrojů, resp. zakladatelského projektu (podnikatelského plánu). Součástí zakladatelského projektu je zakladatelský rozpočet, který určuje potřebnou výši kapitálu pro nově zakládaný podnik, předpokládaný objem nákladů a výnosů, event objem očekávaných peněžních toků apod. V situaci, kdy podnik v důsledku neustálého zvyšování obratu rozšiřuje objem produkce, resp. poskytovaných služeb, investice rostou rychleji než odpisy dlouhodobého majetku a roste podíl na trhu, lze hovořit o období růstu podniku. Podle toho jak se růst podniku projevuje navenek, lze rozlišit kvalitativní (intenzivní) nebo kvantitativní (extenzivní) růst. Kvalitativní růst podniku nastává v době prosperity, kdy je v podniku přebytek finančních zdrojů, a vyznačuje se technologickými inovacemi, úsporami nákladů apod. Kvantitativní růst se projevuje zvyšováním obratu, zisku, počtu zaměstnanců a zvyšováním majetku. Kvalitativní i kvantitativní růst může podnik zažívat odděleně, ale také zároveň. Podle toho odkud pochází faktory, které zapříčinili růst podniku, můžeme hovořit o interním a externím růstu. Interní růst souvisí s maximalizací využití výrobních faktorů podniku. Zvyšuje se kvalita i produktivita práce, nerozdělený zisk se reinvestuje zpět do rozvoje podniku (např. do nákupu nových technologií, vzdělávání personálu apod.). Externí růst je vyvolán použitím externích zdrojů – finančních (např. úvěry), externích vkladů majetku, které splynou s jeho majetkem, přijetím nového společníka a využití jeho kapitálu, fúze podniku apod. V období stabilizace podnik prosperuje, s ohledem na trh má optimální velikost, jeho investice se rovnají odpisům dlouhodobého majetku. V této fázi podnik uskutečňuje různá opatření s cílem udržet ho v pásmu prosperity a nedostat podnik do fáze krize. V tomto období probíhají analýzy postavení podniku na trhu, komparace s konkurencí na trhu apod. Především se jedná o analýzy: · ekonomických výsledků (produktivity práce, ukazatelů aktivity, zadluženosti, rentability, likvidity), · tržního podílu včetně predikce dalšího vývoje v porovnání s konkurencí, · porovnání falších faktorů, které mají vliv na hospodářský výsledek podniku (benchmarking). Krize v životním cyklu podniku je takové narušení rovnováhy, které může ohrozit dosahování cílů podniku, nebo dokonce vést k ohrožení jeho další existence. Krize podniku nastává, když hospodářský proces v podniku má po delší dobu (3-5 let) nepříznivý vývoj, tzn. že klesají tržby a zisk, likvidita.V tržním prostřední může krize postihovat podniky bez rozdílu velikosti nebo úspěšnosti (viz nedávná ekonomická krize). Za této situace dříve úspěšné podniky mizí z podnikatelské scény nebo z předních míst hodnocení jejich úspěšnosti. Je možné říci, že krizové situaci (většího nebo menšího rozsahu) se nevyhne žádný podnik. S krizovými situacemi podnik musí počítat a být na jejich možný vznik připraven tak, aby je mohl úspěšně zvládnout. Obvykle je krize podniku spojována se stavem, kdy je podnik předlužen a není schopen dostát svým finančním závazkům. Avšak krize podniku většinou nastává mnohem dříve, než jsou identifikovány problémy ve finanční oblasti, které jsou již pouze vyvrcholením krizového vývoje. Projevuje se zejména ztrátou konkurenceschopnosti, tzn. neschopností držet krok z technologickým rozvojem, inovacemi konkurentů apod. To pak vede ke ztrátě trhů, poklesu tržeb a zisku a dalším finančním problémům. Proces krizového řízení je proto důležité zahájit ještě dříve, než finanční krize nastane. Když je již podnik oslaben, jeho záchrana je podstatně obtížnější a s postupujícím časem prudce klesá úspěšnost záchranného procesu. Krizové řízení zahrnuje souhrn opatření, která vedou k eliminaci vzniku některých krizových situací. Například: · diagnostika stavu podniku (povaha krize), · opatření pro případ postupující krize, (konsolidace, sanace podniku), · preventivní likvidace, · reorganizace, · insolvenční řízení. V podniku jsou vytvářeny systémy včasného varování, kterými lze identifikovat některé situace, které by mohly ke krizi vést. V případě, že již krize podniku nastala, jsou prováděna opatření ke snížení negativních účinků krize. Řešení krize se může uskutečnit pomocí konsolidace nebo sanace podniku. Konsolidace podniku je stav, kdy obvykle zůstává předmět a rozsah podnikání, organizační struktura. Většinou dojde k výměně managementu, podnik mění řídící styl, metody kontroly a přijímají se úsporná opatření s cílem zvýšit hospodárnost. Sanací podniku se rozumí soubor opatření přijímaných ze strany vedení podniku k ozdravení a obnově finanční výkonnosti a prosperity podniku. Sanační strategie podle časového horizontu může mít následující podobu: · krátkodobý sanační program, který obnovuje likviditu podniku (odklad plateb, kapitalizace pohledávek, např. z pohotových prostředků, zásob), · střednědobý sanační program - změna výrobního programu (např. dílčí změna, změna v řízení, propouštění zaměstnanců, snižování nákladů), · dlouhodobý sanační program (změna výrobního programu, redukce počtu pracovníků - např.manipulace s výrobním programem, s pracovní silou, změna výrobního sortimentu). Sanace podniku je zpravidla náročnější záchrana než jeho konsolidace, protože podnik se již nachází v krizi. V podniku zůstává zdravá jen ta část, která neprodukuje ztrátu. Na základě diagnostiky podniku se vyhledávají části, které jsou perspektivní pro podnik. To, co není z pohledu restrukturalizace pro podnik žádoucí, se zlikviduje. Sanace může proběhnout vlastními (autonomními), nebo cizími prostředky (heterogenními). Postup řešení krize včetně postupu sanace je znázorněn na obrázku č. 4. Obrázek č. 4: Postup řešení krize v podniku Zdroj: Novotný, J. Suchánek, P. Nauka o podniku I. 2004, str. 159 Fúze podniku při jeho úpadku nastává splynutím s dalším podnikem, v podstatě se jedná o formální zánik bez likvidace. Při transformaci podniku podnik zaniká pouze formálně dochází k přeměně na jinou právní formu, nebo se rozděluje na více podniků. Zvláštní důvody zrušení podniku jsou: · smrt společníka (zejména v případě veřejné obchodní společnosti, ale také společnosti s ručením omezeným), · zánik právnické osoby, která je společníkem (v případě společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti), · zbavení nebo omezení právní způsobilosti společníka (zejména v případě veřejné obchodní společnosti, ale také společnosti s ručením omezeným), · výpověď společníka (v případě založení společnosti na dobu neurčitou), · prohlášení insolvenčního řízení. Výsledkem systému krizového řízení je buď revitalizace podniku, nebo jeho likvidace. Ukončení existence podniku může mít různou formu. Zpravidla dochází ke zrušení a k následnému zániku. Pro zrušení existují důvody obecné, nebo zvláštní důvody. Obecné důvody jsou: · uplynutí doby, na kterou byl podnik založen, · dosažení účelu, pro který byl zřízen, · rozhodnutí společníků o zrušení podniku, · rozhodnutí soudu o zrušení podniku, · rozhodnutí o sloučení, splynutí nebo transformace v jinou společnost nebo družstvo. Zrušení obchodní společnosti se může uskutečnit s likvidací nebo bez likvidace, přechází-li její jmění na právního nástupce. Zánik společnosti se provádí výmazem z obchodního rejstříku, přičemž společnost zaniká dnem výmazu z obchodního rejstříku. 3.3 Krize růstu podniku Jak plyne z křivky životního cyklu podniku, podnik po větší část své existence roste (alespoň co se týče úspěšné a produktivní části). Je proto na první pohled překvapující, že v relativně úspěšné etapě růstu podnik mohou provázet krize, které mohou dokonce způsobit zánik podniku. Krize spojené s růstem podniku vychází z toho, že tím jak se podnik vyvíjí, roste a zvětšuje, mění se a roste množství (zejména manažerské) práce, kterou je nutné v úspěšném podniku zvládnout. To vede k tomu, že to co ještě včera zvládnul jeden člověk, mohou dneska zvládnout už pouze lidi dva nebo dokonce tři. To je jednou ze základních příčin, proč o krizi růstu vůbec hovoříme. O tom, že má podnik problémy se svým růstem, tzn. mezi symptomy krize růstu přitom patří nedostatek času (zjištění, že není čas dokončit započatou práci pod tlakem nových problémů), pocit chaosu (jeden problém řeší více lidí), stížnost zaměstnanců, nedostatek prostoru (přeplněné kanceláře, sklady), nízká pracovní morálka, růst pracovního zatížení, platební problémy apod. Mezi hlavní příčiny problémů, které mohou být samozřejmě vzájemně propojené pak patří postavení na trhu (kdy podnik neví, čím je jeho růst způsoben), absence vizí a cílů, struktura organizace (absence organizační struktury není problém u podniku s pěti zaměstnanci, ale je problém u podniku s dvaceti nebo třiceti zaměstnanci), styl řízení (může vést k odtržení managementu a zaměstnanců v případě využití direktivního nebo autokratického stylu). Růst podniku (v souladu s růstovou fází životního cyklu) lze znázornit tzv. S-křivkou, která je uvedena na obrázku č. 5. Na křivce jsou vyznačeny jednotlivé fáze růstu a krize, které po nich nastávají. Lze přitom rozeznat tyto čtyři krize: 1. Krize vedení Nově založený podnik začíná růst a na vlastníky podniku jsou kladeny stále vyšší manažerské nároky, které nezvládají. V podniku dochází k organizačním zmatkům, nikdo nenese konečnou odpovědnost, všichni dělají všechno, chybí organizační struktura, nejsou jasně specifikované cíle, majitelé a zaměstnanci si nerozumí. 2. Krize autonomie S lepší organizací řízení a direktivních opatřeních se kreativní zaměstnanci cítí omezeni, původní zaměstnanci se cítí nespokojeni. Veškeré pravomoci jsou v rukách top-managementu, které je přetíženo operativními záležitostmi, rozhoduje se na poslední chvíli, chybí delegace pravomocí, v podniku je centralizovaná organizační struktura, není využíván potenciál pracovníků a jejich schopnosti nejsou dále rozvíjeny. 3. Krize kontroly Po delegaci pravomocí dochází k růstu autonomie organizačních jednotek, poslání podniku začíná být vnímáno zúženě skrz příslušnou odbornost nebo útvar. Vznikají meziútvarové konflikty, vázne koordinace a komunikace, nejsou sdíleny ani plněny cíle podniku jako celku, nejsou odhalovány skutečné příčiny podnikových problémů, dochází k upřednostňování osobních ambic a cílů, k lobování jednotlivých skupin a útvarů. 4. Krize pružnosti Roste počet administrativních pracovníků, schůzí, porad apod., komunikace s estává jednosměrnou nebo formální, organizační struktura je hierarchická, manažeři se soustředí na správné postupy. Množství papírování omezuje akceschopnost nižšího a středního managementu, převládá rutina, dochází k nepochopení různých úrovní řízení, podnik není schopen pružně reagovat na měnící se požadavky trhu. Obrázek č. 5: S-křivka vývoje podniku Zdroj: Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management . 2006, s. 443 Lze uvést a charakterizovat následující fáze růstu, které zároveň naznačují způsob řešení problémů způsobených předchozími krizemi: 1. Fáze růstu tvořivostí Manažeři se zaměřují na výrobu a prodej, styl řízení je individualistický (individuální), majitelé podniku zpravidla vykonávají veškerou manažerskou činnost. 2. Fáze růstu řízením Management se zaměřuje na efektivnost prováděných činností, styl řízení je direktivní, odměňování je postaveno na výkonnosti. 3. Fáze růstu delegováním Podnik se zaměřuje na rozvoj a expanzi na trhu, styl řízení je nelegující a systém odměňování je zaměřen na individuální prémie. 4. Fáze růstu koordinací Řízení podniku je zaměřeno na konsolidaci, vrcholový management se zaměřuje na kontrolu a dohled, odměňování je postaveno na podílech ze zisku. 5. Fáze růstu spoluprací Řízení je zaměřeno na řešení problémů a inovace, styl řízení je participativní, systém odměňování využívá týmové prémie. Je nutné zdůraznit, že pro úspěšné překonání krizí (nejen růstových) je nutné správné chování managerů, tzn. rozhodnutí, styl a metody řízení, přičemž manageři musí přizpůsobit podnikové činnosti příslušné vývojové fázi, jinak podnik přivedou k úpadku. Růst podniku se přitom neobejde bez uvedených krizí a podnik se nemůže posunout do další fáze svého rozvoje aniž by příslušnou krizi nepřekonal. Je přitom na managerech jak dlouho bude příslušná fáze krize trvat (manager si totiž musí nejprve uvědomit, že podnik vůbec v nějaké krizi je) a za jak dlouho se podniku z krize podaří vybřednout. Příklad Internetový obchod, který vznikl v roce 2001 prodává mobilní telefony. Počet prodaných přístrojů za rok, průměrnou prodejní cenu jednoho přístroje, průměrné náklady na jeden přístroj a fixní náklady obchodu za rok přibližuje níže uvedená tabulka č. 2. Tabulka č. 2: Charakteristiky internetového obchodu rok Počet prodaných mobilů Průměrná cena mobilu Náklady na prodaný mobil Náklady obchodu za rok 2004 1850 2150 2000 Kč 300 tis. Kč 2005 2120 2200 2050 Kč 350 tis. Kč 2006 1980 2250 2100 Kč 400 tis. Kč 2007 2105 2300 2100 Kč 450 tis. Kč 2008 2050 2250 2150 Kč 450 tis. Kč Odhadněte fázi životního cyklu tohoto obchodu v roce 2008 a naznačte další možnosti jeho vývoje. Řešení Nejprve je potřeba stanovit celkové tržby obchodu, dále celkové náklady obchodu a zisk obchodu za rok. Potom je nutné se zamyslet nad dynamikou vývoje tržeb a zejména zisku v podniku. Tabulka č. 3: Výnosy, náklady a zisk jednotlivých produktů rok Tržby Variabilní náklady Fixní náklady Celkové náklady Zisk 2004 3 977 500 3 700 000 200 000 3 900 000 77 500 2005 4 664 000 4 346 000 250 000 4 596 000 68 000 2006 4 455 000 4 158 000 300 000 4 458 000 - 3 000 2007 4 841 500 4 420 500 350 000 4 770 500 71 000 2008 4 612 500 4 407 500 350 000 4 757 500 - 145 000 Zisk podniku v jednotlivých letech klesal. Výsledek z roku 2007 je z dnešního pohledu spíše anomálií (i když pozitivní). Lze tedy předpokládat, že je podnik ve fázi poklesu (krize). S ohledem na to lze doporučit minimálně sanační strategii včetně krizového řízení. Pokud se v podniku dostatečně rychle neprovedou razantní změny, podnik pravděpodobně v brzké době zanikne. Je otázkou, co je pro podnik rozhodujícím problémem, zda velikost marže (průměrně necelých 10%), velikost fixních nákladů, nízký objem prodeje nebo nízká cena prodávaného zboží. Bez dalších analýz je obtížné tuto situaci řešit, nicméně pokud chce podnik přežít, management podniku ji bude muset řešit a bude muset odpovědět především na výše uvedené otázky. Příklad Společnost KOZAK INN a.s. provozuje hotel Kozák v Brně osmým rokem. Podnik blíže charakterizuje tabulka č.4, kde je uvedena vytíženost lůžek a restaurace v procentech. Pro jednoduchost je dále vyčíslen průměrný výnos z lůžka, průměrná cena lůžka, průměrný výnos z jedné židle v restauraci a průměrný náklad na jednu židli v restauraci (za rok v tisících Kč). Hotel má 80 lůžek a 60 židlí v restauraci. Tabulka č. 4: Charakteristiky hotelu rok Vytíženost lůžek Vytíženost restaurace Cena lůžka Náklad na lůžko Cena židle Náklad na židli 2004 40% 50% 1000 Kč 500 Kč 300 Kč 100 Kč 2005 50% 52% 1000 Kč 550 Kč 350 Kč 120 Kč 2006 60% 55% 1100 Kč 600 Kč 400 Kč 130 Kč 2007 63% 60% 1150 Kč 650 Kč 450 Kč 140 Kč 2008 60% 65% 1200 Kč 700 Kč 500 Kč 150 Kč Odhadněte fázi životního cyklu produktu tohoto hotelu v roce 2008 a naznačte další možnosti jeho vývoje. Řešení Nejprve je potřeba si uvědomit, že v podniku existují dva produkty (ubytovací služby – lůžka a stravovací služby – židle v restauraci), nicméně my máme zjišťovat životní cyklus podniku, který je jeden. Je tedy potřeba za oba produkty spočítat zisk (viz tabulka č. 3), přičemž je potřeba zohlednit vytíženost. Pak je možno určit celkový zisk, resp. jeho vývoj z něhož lze usuzovat na fázi životního cyklu podniku. Tabulka č. 5: Výnosy, náklady a zisk jednotlivých produktů rok Zisk z lůžka Zisk ze židle Zisk z lůžka přepočtený Zisk ze židle přepočtený Zisk celkem 2004 40 000 Kč 12 000 Kč 16 000 Kč 6 000 Kč 22 000 Kč 2005 36 000 Kč 13 800 Kč 18 000 Kč 7 176 Kč 25 176 Kč 2006 40 000 Kč 16 200 Kč 24 000 Kč 8 910 Kč 32 910 Kč 2007 36 000 Kč 18 600 Kč 25 200 Kč 11 160 Kč 37 944 Kč 2008 40 000 Kč 21 000 Kč 24 000 Kč 13 650 Kč 37 650 Kč Zisk z lůžka sice stagnoval, resp. kolísal v jednotlivých letech, ale přepočtený zisk rostl až do roku 2007 a poté poklesl. Zisk ze židle v restauraci průběžně rostl v celém sledovaném období, přičemž přepočtený zisk rostl také. Díky tomu celkový zisk v podniku v prvních třech sledovaných letech rostl, ale v roce 2007 dosáhl svého vrcholu a v roce 2008 mírně poklesl. Lze tedy předpokládat, že je podnik ve fázi stabilizace. S ohledem na to lze doporučit minimálně stabilizační strategii. Je třeba vzít v potaz to, že je podnik relativně mladý a výsledek roku 2007 může být jen mimořádným výkyvem. Ohledně dalšího vývoje je otázka jak se budou vyvíjet jednotlivé komponenty (produkty) v podniku. Zdá se, že ubytovací služby dosáhly svého vrcholu, takže bude nutno hledat další možnosti rozvoje. Nabízí se zvýšení vytíženosti, která je však na poměry odvětví standardní (např. přilákáním dalších zákazníků, tzn. opatřeními v oblasti marketingu). Stravovací zařízení je ve fázi růstu, nicméně lze brzy očekávat stabilizaci a vyčerpání růstového potenciálu. Zde se tedy nabízí kromě marketingových opatření další opatření v oblasti produktu, resp. poskytovaných služeb (např. nabídka cenově zajímavých poledních menu apod.). 3.4 Shrnutí Existence podniku je časově omezena počátkem a ukončením jeho podnikatelské aktivity. Podnik v podstatě může procházet čtyřmi fázemi životního cyklu - založení, růst, stabilizace, krize (a případná sanace, která prodlužuje životnost podniku) a zánik podniku. Podnik však může projít krizí mnohem dříve než v závěru svého životního cyklu, je tudíž důležité umět tyto růstové krize správně identifikovat a řešit. 3.5 Kontrolní test 1. Jestliže podnik provádí průzkum trhu a další analýzy podnikatelského prostředí a zároveň jsou příjmy (výnosy) z jeho činnosti minimální, tak potom se, z hlediska životního cyklu jedná o fázi: a) zakládání b) růstu c) stabilizace d) krize 2. Činnost podniku, kterou je řešen úpadek podniku a která je charakteristická postupným uspokojováním pohledávek věřitelů při vědomí, že podnik bude dále provozovat svou činnost, se nazývá: a) reorganizace b) oddlužení c) vyrovnání d) konkurz 3. Pokud obchodní jmění podniku (včetně pohledávek a závazků) přechází na právního nástupce, tak potom se podnik zpravidla: a) zrušuje bez likvidace b) zrušuje s likvidací c) zrušuje výmazem z obchodního rejstříku d) nezrušuje 4. Podnik zaniká dnem: a) rozhodnutím valné hromady o zrušení společnosti b) vypořádání všech pohledávek a závazků c) výmazu z obchodního rejstříku d) pravomocného rozhodnutí soudu 5. Soubor opatření přijímaných ze strany vedení podniku k ozdravení a obnově finanční výkonnosti a prosperity podniku, který mění rozsah podnikání, organizační strukturu apod., se nazývá: a) fúze b) rekonstrukce c) konsolidace d) sanace 6. Pokud se podnik dostává do úpadku, tzn. že nemůže řádně plnit své závazky, dochází zpravidla: a) ke konkurznímu řízení b) k veřejnoprávnímu sporu c) k sanaci podniku d) k insolvenčnímu řízení 7. Mezi zvláštní důvody zrušení podniku patří: a) uplynutí doby, na kterou byl podnik založen b) dosažení účelu, pro který byl podnik zřízen c) rozhodnutí soudu o zrušení podniku d) prohlášení insolvenčního řízení Odpovědi: 1a, 2a, 3a, 4c, 5d, 6d, 7d 4 Právní formy podniku V této kapitole se nejprve seznámíte s definicemi podniku a podnikání. Dále poznáte podnik jednotlivce a zejména charakteristiku, výhody a nevýhody této právní formy podnikání. Také se seznámíte s osobními společnostmi jejich charakteristikami a odlišnostmi od ostatních právních forem podniků. Poznáte kapitálové společnosti jejich základní charakteristiky, výhody a nevýhody oproti ostatním právním formám a také jejich odlišnosti. Na závěr se ještě seznámíte s družstvem a veřejnými podniky. Možnost volné volby právní formy podniku je jedním z podstatných rysů svobody podnikání. Právní řád v ČR stejně jako v dalších státech s tržní ekonomikou nabízí podnikatelům řadu právních forem, ze kterých mohou budoucí podnikatelé vybírat. Při tomto výběru zakladatelé (zpravidla vlastníci) podniku vychází z ekonomických, daňových, ziskových a řady dalších hledisek. Právní normy České republiky (zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, event. zákon č. 77/1997 Sb., o státním podniku) definují podnikání a podnik následovně: Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná podnikatelem samostatně, pod vlastním jménem a na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku. Podnikem se rozumí soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání. V podnikohospodářské teorii je podle Synka (1995) základním třídícím znakem podniků právní forma vlastnictví. Vychází ze členění Samuelsona (1967) a Begga (1989) a uvádí členění na podniky jednotlivců (angl. single nebo individual proprietorship či sale trader), podniky ve vlastnictví společníků (partnership), společnosti (company, corporation), družstva (cooperative societies) a veřejné (státní) podniky (public ownership, government ownership). Právní normy České republiky přitom vymezují právní formy podniku obdobně. 4.1 Podnik jednotlivce Podnik jednotlivce není nijak upraven ani obchodním zákoníkem a ni žádnou jinou formou, tzn. že jeho vznik je vázán pouze na rozhodnutí podnikatele začít podnikat[2]. Historicky je nejstarší a nejjednodušší právní formou podnikání. Je to podnik vlastněný jednou (fyzickou) osobou, který může (ale nemusí!) být zapsán v obchodním rejstříku. Regulace činnosti podniku jednotlivce ze strany státu je minimální (ve srovnání s jinými právními formami, např. s akciovou společností). Podnikání formou podniku jednotlivce nabízí několik výhod. Patří mezi ně především relativní jednoduchost a nízké náklady založení. Podnik fyzické osoby nemusí vytvářet základní kapitál což snižuje požadavky finanční prostředky k jeho založení na minimum. Díky tomu, že podnikatel nemá společníky, není nutná žádná právně propracovaná smluvní úprava vztahů mezi nimi, což dále snižuje náklady a šetří čas. Za výhodu lze považovat i volné disponování se ziskem, které přísluší podnikateli jako jedinému vlastníku. Výhodou je i možnost rychlého přijímání rozhodnutí a tedy flexibilita podniku jednotlivce při reagování na podněty vnějšího prostředí. Specifickým rysem podniku fyzické osoby je také daňová výhoda spočívající pouze v jednom zdanění příjmu podnikatele pouze daní z příjmu fyzických osob. Jako poslední z předností pak lze uvést utajení obchodního tajemství. Vyplývá jednak ze skutečnosti, že sám vlastník je výkonným podnikatelem, jednak z okolnosti, že podnik jednotlivce nepodléhá zveřejňovací povinnosti. Vedle výše uvedených předností však s sebou tato forma podnikání nese i některé nevýhody. Patří mezi ně především neomezené ručení, což znamená, že vlastník podniku ručí za závazky vzniklé hospodářskou činností podniku veškerým svým (soukromým) majetkem. Negativem je dále, že je existence podniku spojena s konkrétním vlastníkem. Jestliže ukončí podnikání (např. zemře) – podnik zaniká. Další nevýhodou je omezená možnost získat úvěr. To vyplývá z toho, že tyto podniky jsou zpravidla malé (viz kapitola věnovaná malým středním podnikům) a disponují tak pouze malým majetkem, který mohou použít jako záruku za poskytnutý úvěr. Další nevýhodou jsou omezené podnikatelské zkušenosti a znalosti, které plynou z nutnosti podnikatele přijímat všechna podstatná hospodářská rozhodnutí sám. Oproti tomu ve velkých podnicích rozhodují týmy manažerů – specialistů. Z velikosti podniku pak plyne další nevýhoda podniku jednotlivce, jíž je nedostatek příležitostí pro zaměstnance, který nevytváří dostatečný prostor pro kariérní růst perspektivních zaměstnanců (při jednostupňovém řízení není kam růst). Podniky jednotlivců svým počtem převládají v každém hospodářství s tržní ekonomikou (tvoří přes 90% všech podniků). I když je jejich podíl na hrubém národním produktu zpravidla nízký (uvádí se okolo 20-30%), tyto podniky poskytují pracovní příležitost nezanedbatelnému počtu pracovních sil (uvádí se okolo 60-70%), a jsou tudíž pro národní hospodářství nezastupitelné. Úspěšný podnik jednotlivce je také zpravidla východiskem vzniku velkého podniku. Řada velkých nadnárodních podniků vznikla průvodně jako podnik jednotlivce (např. Baťa, Ford, Microsoft apod.). Pokud je tedy podnik jednotlivce úspěšný a jeho právní forma přitom neumožňuje jeho další rozvoj, může se transformovat na obchodní společnost. 4.2 Osobní společnosti Osobní společnosti jsou právní formou podnikání, která odstraňuje některé nevýhody a zachovává některé výhody podniku jednotlivce. Z tohoto pohledu stojí na pomezí podniku jednotlivce (jako podniku fyzické osoby) a obchodními společnostmi (jako podniku právnické osoby). Jejich společným rysem je to, že jsou zakládány a vlastněny dvěma nebo více osobami. Společníci se osobně zúčastňují podnikání, dosažené zisky si rozdělují mezi sebe a společně nesou odpovědnost i za vzniklé ztráty. Osobní společnosti nemusí vytvářet rezervní fond (v některých případech ani základní kapitál). Osobní společnosti vytváří poněkud vhodnější podmínky pro získávání kapitálu i pro překonávání kvalifikační omezenosti podnikatele. Spojením několika společníků do jednoho podniku se vytváří majetkové zázemí i větší ručitelský kapitál pro zajištění případných úvěrů, prostor pro zaměstnávání specialistů (např. účetních) apod. Určitou nevýhodou těchto společností je ale závislost jejich úspěšné existence na vzájemných vztazích mezi společníky. Česká legislativa (obchodní zákoník) umožňuje existenci dvou forem osobních společností: · Veřejná obchodní společnost · Komanditní společnost. Veřejná obchodní společnost patří mezi typické osobní společnosti a má nejblíže k podniku jednotlivce. Mohou ji založit nejméně dva společníci, kteří v jejím rámci podnikají pod společnou obchodní firmou (názvem, pod kterým je podnikatelský subjekt zapsán v obchodním rejstříku), jejíž součásti je označení „veřejná obchodní společnost“ (ve zkratce „v. o. s.“). Společnost je právnickou osobou, což znamená, že se zapisuje do obchodního rejstříku. Společníci nemusí do společnosti vložit žádný vklad, ale v rámci společenské smlouvy se lze na povinnosti peněžitého či nepeněžitého vkladu dohodnout. Případné vklady se pak stávají majetkem společnosti. Za závazky společnosti ručí společníci společně a nerozdílně, celým svým majetkem., Díky tomu, že ze zákona je každý ze společníků oprávněn k obchodnímu vedení společnosti (tzn. každý z nich je statutárním orgánem), není třeba zřizovat žádné orgány společnosti (pokud se ve společenské smlouvě společníci nedohodnou jinak). Společníci si také rozdělují zisk rovným dílem (opět pokud se ve společenské smlouvě nedohodnou jinak). Zisk je pak zdaňován prostřednictvím individuálních podílů na zisku jednotlivých společníků a to pouze daní z příjmů fyzických osob. Komanditní společnost (ve zkratce „k. s.“) je přechodnou formou mezi typickou osobní společností, kterou je veřejná obchodní společnost a kapitálovou společností, jakou je společnost s ručením omezeným. Je to společnost, kterou zakládají a provozují dva (nebo více) společníci, z nichž jeden (nebo více) ručí za závazky společnosti do výše svého vkladu (tzv. komanditista) a jeden (nebo více) ručí za závazky společnosti celým svým soukromým majetkem (tzv. komplementář). Postavení komplementářů je obdobou postavení společníků ve veřejné obchodní společnosti. Díky tomu že komplementáři ručí osobně a neomezeně, jsou ze zákona oprávněni k obchodnímu vedení společnosti a jednání jejím jménem (každý komplementář je statutárním orgánem společnosti). Postavení komanditistů se naopak blíží postavení společníka ve společnosti s ručením omezeným. Komanditista je ze zákona povinen vložit do společnosti vklad (základní kapitál) ve výši stanovené společenskou smlouvou, minimálně však 5000 Kč. Při rozhodování, které překračuje rámec obchodního vedení, se rozhodnutí přijímá většinou hlasů všech společníků, z nichž každý má jeden hlas, pokud společenská smlouva nestanoví jinak. Komanditisté mají jinak jen kontrolní pravomoc. Zisk se v komanditní společnosti se rozděluje nejprve na dvě části: na část připadající komanditistům a na část připadající komplementářům a to v poměru, který stanoví společenská smlouva. Pokud není poměr smluvně určen, dělí se zisk na poloviny. Část zisku, která připadla komanditistům se zdaňuje daní z příjmu právnických osob a pak se rozdělí mezi jednotlivé komanditisty podle výše splacených vkladů. Individuální podíly zisku komanditistů se pak ještě dále zdaňují daní z příjmu fyzických osob (daní z výnosu kapitálových vkladů) – dochází u nich tedy ke dvojímu zdanění. Pokud ve společenské smlouvě není dohodnuta jiná úprava, rozdělují si komplementáři jim připadající část zisku, která nebyla souhrnně zdaněna, rovným dílem. Zdaněny tak jsou pouze jejich individuální podíly na zisku, a to daní z příjmu fyzických osob. Příklad Komanditní společnost tvoří komplementáři A a B a komanditisté C a D. Dosažený zisk komanditní společnosti v roce 2008 činil 800 000,- Kč, platná sazba daně z příjmu právnických osob činí 21 %. Kapitálový vklad komanditisty C činí 150 000,- Kč a komanditisty D 250 000,- Kč. Jak bude rozdělen zisk mezi jednotlivé komanditisty a komplementáře, jestliže společenská smlouva ustanovení o rozdělování zisku neobsahuje? Řešení Dosažený zisk 800 000 Kč je nejprve nutno rozdělit na dvě poloviny mezi komanditisty a komplementáře. Podíl komplementářů je dále nutno rozdělit rovným dílem, takže komplementáří dostanou: 800 000 / 2 = 400 000, 400 000 / 2 = 200 000 Kč pro komplementáře A a B (tuto částku však ještě musí zdanit daní z příjmů fyzických osob). Podíl 400 000 obou komanditistů je nejprve nutno zdanit daní z příjmů právnických osob, tedy: 400 000 – (0,19 * 400 000) = 324 000 Kč. Tuto sumu je dále potřeba rozdělit mezi komanditisty podle jejich podílu na kapitálovém vkladu, takže: komanditista C dostane: (150 000 / 400 000) * 324 000 = 121 500 Kč komanditista D dostane: (250 000 / 400 000) * 324 000 = 202 500 Kč, obě částky je však ještě opět nutno zdanit daní z příjmů fyzických osob, konkrétně zvláštní sazbou daně ve výši 15%, takže: komanditista C dostane: 118 500 * 0,85 = 100 725 Kč komanditista D dostane: 197 500 * 0,85 = 167 875 Kč. 4.3 Kapitálové společnosti Charakteristických rysem kapitálových společností je povinnost společníků podílet se na podnikání společnosti kapitálově, tzn. předem určeným vkladem, nikoli jejich osobní účastí na podnikání nebo na řízení společnosti. Společníci ručí za závazky vzniklé hospodářskou činností společnosti jen do výše svého nesplaceného vkladu. Právní předpisy (obchodní zákoník) v České republice umožňují uplatnění dvou forem kapitálových společností: · společnost s ručením omezeným · akciovou společnost. Společnost s ručením omezeným je kapitálová společnost, která si povinně vytváří základní kapitál. Může být založena a provozována fyzickými i právnickými osobami (i jednou osobou, přičemž maximální počet společníků je omezen na padesát). Dolní hranice základního kapitálu je stanovena na 200 000 Kč, horní hranice určena není. Tvoří jej souhrn peněžitých i nepeněžitých vkladů společníků, přičemž minimální výše individuálního vkladu musí činit alespoň 20 000 Kč. Společnost ručí za své závazky celým svým majetkem. Společníci mají solidární odpovědnost a za závazky společnosti ručí společně a nerozdílně, ale jen do výše souhrnu nesplacených částí vkladů. Registrace v obchodním rejstříku musí obsahovat obchodní firmu (název) společnosti s dodatkem společnost s ručením omezeným (ve zkratce „s. r. o.“). Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, při jejímž rozhodování uplatňují společníci svou vůli podle výše svého vkladu (1000 Kč vkladu znamená jeden hlas). Statutárním orgánem je jednatel nebo jednatelé. Pokud to stanoví společenská smlouva, volí valná hromada i dozorčí radu (jako kontrolní orgán společnosti). Zisk, který společnost vytvoří, se zdaní daní z příjmu právnických osob a rozdělí se mezi společníky podle výše kapitálového vkladu. Individuální podíly společníků pak ještě podléhají dani z příjmů fyzických osob (zdanění příjmů z kapitálových vkladů – stejně jako v případě komanditistů u k.s.). Založení i správa společnosti s ručením omezeným je podstatně jednodušší než v případě akciové společnosti. To je také důvodem oblíbenosti a rozšířenosti této formy podnikání. Jak uvádí Synek (1999), první společnosti s ručením omezeným začaly vznikat již počátkem minulého století na základě zákona o společnostech s ručením omezeným, přijatého v roce 1906 v tehdejším Rakousku-Uhersku. Akciová společnost (ve zkratce „a. s.“) je kapitálovou společností, ve které je základní kapitál rozvržen na určitý počet akcií o určité jmenovité hodnotě. Může být založena jedním zakladatelem, jestliže je to právnická osoba, nebo více zakladateli. Jestliže je akciová společnost zakládána bez veřejné nabídky akcií, vyžaduje obchodní zákoník základní kapitál ve výši nejméně 2 mil. Kč; v případě, kdy je společnost zakládána s veřejnou nabídkou akcií musí být vytvořen základní kapitál s nejméně 20 mil. Kč. Společnost odpovídá za své závazky celým svým majetkem, akcionář za závazky společnosti neručí. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, při jejímž rozhodování uplatňují společníci svou vůli opět podle výše svého vkladu. Statutárním orgánem je představenstvo. Valná hromada volí povinně dozorčí radu (jako kontrolní orgán společnosti). Zisk vytvořený společností se zdaňuje daní z příjmu právnických osob a následně se rozděluje mezi akcionáře ve formě dividend. Dividendy akcionářů pak ještě podléhají dani z příjmů fyzických osob (zdanění příjmů z kapitálových vkladů), které obvykle strhává a odvádí příslušná akciová společnost. Příklad Akciová společnost má 3 majitele, 3 členy dozorčí rady a 3 členy představenstva. Základní kapitál společnosti je 3 000 000 Kč, přičemž společníci vložili do společnosti svůj kapitál takto: Společník A: 2 000 000 Kč Společník B: 700 000 Kč Společník C: 300 000 Kč. Společnost měla v roce 2010 výnosy z provozní činnosti ve výši 250 mil. Kč a náklady na provozní činnost ve výši 200 mil. Kč. Společnost také zaplatila úroky z úvěru ve výši 2 mil. Kč. Valná hromada společníků rozhodla o vyplacení tantiém (odměny členům orgánů společnosti) ve výši 5 mil. Kč a o vyplacení dividend ve výši 50% ze zisku. Kolik peněz odvedou uvedené osoby státu na daních, jestliže daň z příjmů fyzických osob je 15% a daň z příjmů právnických osob je 21%? Kolik peněz (čistého) dostanou jednotliví akcionáři a členové orgánů společnosti a kolik peněz ze zisku zůstane ve společnosti? Řešení Nejprve je nutné stanovit hrubý zisk společnosti, což je rozdíl celkových výnosů a celkových nákladů: HZ = 250 – (200 + 2) = 48 mil. Kč Tento zisk je dále nutné zdanit daní z příjmů právnických osob: ČZ = 48 * 0,81 = 38,88 mil. Kč (DPPO = 9,12 mil. Kč) Od tohoto čistého zisku společnosti je nutné odečíst tantiémy členům dozorčí rady a představenstva společnosti, rozdělit je rovným dílem (pro zjednodušení – výši tantiém je možné stanovit také diferencovaně) a zdanit ji 15% DPFO: Čistý zisk bez tantiém = 38,88 – 5 = 33,88 mil. Kč Každý člen orgánu společnosti dostane: (5 * 0,85) / 6 = 708 333 Kč (DPFO dohromady činí 750 tis. Kč) Nyní je nutné stanovit objem dividend (= vyplacený čistý zisk na akcii): Zisk rozdělovaný = 33,88 * 0,5 = 16,94 mil. Kč V tomto případě můžeme při rozdělování dividend zjednodušeně vycházet z podílů společníků na majetku společnosti, neboť odpovídá počtu vlastněných akcií (dividenda je tak stanovena souhrnně a vyjadřuje podíl vyplaceného zisku v závislosti na množství vlastněných akcií – základního kapitálu - společnosti): A = ((2 / 3) * 16,94) * 0,85 = 0,667 * 16,94 * 0,85 = 9 604 133 Kč (DPFO = 1 694 847 Kč) B = ((0,7 / 3) * 16,94) * 0,85 = 0,233 * 16,94 * 0,85 = 3 354 967 Kč (DPFO = 592 053 Kč) C = ((0,3 / 3) * 16,94) * 0,85 = 0,1 * 16,94 * 0,85 = 1 439 900 (DPFO = 254 100 Kč) Výnos státu na daních = DPPO + DPFO = 9,12 + 0,75 + 1,694847 + 0,592053 + 0,2541 = 11 736 023 Kč (tj. 24,45% z hrubého zisku!) Ve společnosti přitom zůstane 16,94 mil. Kč (tento zůstatek se už dále nedaní). 4.4 Družstvo Družstvo je společenstvím neuzavřeného počtu osob založeným za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských, sociálních nebo jiných potřeb svých členů, které si povinně vytváří základní kapitál. Může být založeno a provozováno fyzickými i právnickými osobami (buď minimálně pěti osobami nebo alespoň dvěmi právnickými osobami). Dolní hranice základního kapitálu je stanovena na 50 000 Kč, horní hranice určena není. Podmínkou vzniku členství je splacení členského vkladu určeného stanovami (tzv. základní členský vklad) anebo ve stanovách určené části základního členského vkladu (tzv. vstupní vklad). Minimální výše individuálního členského vkladu není stanovena. Družstvo ručí za své závazky celým svým majetkem. Členové neručí za závazky družstva. Stanovy mohou určit, že někteří členové družstva mají na základě rozhodnutí členské schůze vůči družstvu uhrazovací povinnosti (do určité výše), která přesahuje členský plat, na krytí ztrát družstva. Uhrazovací povinnost člena však nesmí přesáhnout trojnásobek členského vkladu. Registrace v obchodním rejstříku musí obsahovat obchodní firmu (název) společnosti a označení „družstvo“. Nejvyšším orgánem společnosti je členská schůze, při jejímž rozhodování má každý člen jeden hlas. Statutárním orgánem je představenstvo. Členská schůze volí i kontrolní komisi (jako kontrolní orgán družstva). Zisk vytvořený společností se zdaňuje daní z příjmu právnických osob. Nevyplývá-li ze stanov něco jiného, určí se podíl člena na zisku poměrem výše jeho splaceného vkladu k splaceným vkladům všech členů (u členů, jejichž členství v rozhodném roce trvalo jen část roku, se tento podíl poměrně krátí). Individuální podíly společníků pak ještě podléhají dani z příjmů fyzických osob (zdanění příjmů z kapitálových vkladů). 4.5 Veřejnoprávní podniky Mezi veřejnoprávní podniky se řadí organizace založené na základě jiného zákona než obchodního zákoníku (nemusí se přitom jednat jen o zákon o státním podniku), které zajišťují některé důležité služby (železniční a vodní doprava, televize, výroba elektřiny, apod.) a které mohou ale nemusí sloužit k dosažení zisku. Tyto podniky jsou zpravidla přímo zřízeny zákonem (např. Česká televize, veřejná vysoká škola, ale i ministerstva a řada jiných institucí státní správy, které existují jako tzv. organizační složka státu, a také obce a kraje, jejichž zřízení je spojeno se zákonem o obcích a zákonem o krajích) nebo vznikají na základě zákona (občanská sdružení) nebo jsou zřízeny organizací veřejné správy na základě zákona - např. na základě zákona o státním podniku (např. Lesy ČR, s.p., Budějovický Budvar, n.p.), na základě zákona o obcích mohou obce jako samosprávné celky v oblasti samosprávy zřizovat různé druhy podniků, které shrnuje níže uvedená tabulka . Tabulka č. 6: Základní typy podniků k poskytování veřejných služeb Typ organizace Zákonná úprava Vztah k obci Příklad použití Organizační složka obce (kraje) § 24 – 26 z. č. 250/2000 Sb. Zřizuje obec zřizovací listinou. Nemá právní subjektivitu. Sociální služby Veřejně prospěšné práce Příspěvková organizace § 27 – 37 z. č. 250/2000 Sb. Zřizuje obec zřizovací listinou. Mateřské školy Základní školy Technické služby Obecně prospěšná společnost zákon č. 248/1995 Sb. Zakládá buď sama obec zakládací listinou nebo smlouvou s jinými subjekty. Sociální služby Komunitní centrum Svazek obcí § 49 - 53 z. č. 128/2000 Sb., § 39 z. č. 250/2000 Sb. Více obcí založí svazek smlouvou a stanovami. Mikroregion Svazek obcí Zájmové sdružení právnických osob § 20 písm. f občanského zákoníku Obec je člen (spoluzřizovatel) zájmového sdružení právnických osob. Základní škola Agentura Společnost s ručením omezeným nebo akciová společnost § 105 - 153e obchodního zákoníku Zakládá obec zakladatelskou listinou, nebo společenskou smlouvou. Technické služby Svoz odpadu Správa majetku Družstvo § 221-260 obchodního zákoníku Obec je členem družstva. Bytové záležitosti Zdroj: Půček, M. et al. Řízení procesů výkonu státní správy. (Případová studie Vsetín). MV ČR 2004, s. 15. Za relativně novou formu veřejných podniků, které se objevily v české právní úpravě, jsou považovány školské právnické osoby, které přinesl nový školský zákon s účinností od 1. 1. 2005 (z. č. 561/2004 Sb.). Jak stát, tak územní samosprávné celky i svazky obcí mohou zřizovat školy a školská zařízení buď jako školské právnické osoby nebo nadále jako příspěvkové organizace. Školská právnická osoba užívá ke své činnosti vlastní majetek a dále majetek vypůjčený nebo pronajatý od zřizovatele nebo jiné osoby. Podniky, které jsou zcela ve vlastnictví státu (Budějovický Budvar, n.p., Lesy ČR, s.p.) nebo územně samosprávních celků nebo které jsou v tzv. smíšeném vlastnictví, tzn. že je kromě státu nebo jiného orgánu státní nebo veřejné správy vlastní také soukromé osoby (např. ČEZ, a.s.) mohou a také zpravidla zajišťují produkty, které by mohly být zajištěny zcela soukromými subjekty. Kromě těchto podniků působících na trhu a střetávajících se s ostatními podnikatelskými subjekty, existují ještě státní a nestátní (někdy též „nevládní“) neziskové organizace, jejichž primárním cílem není zisk, ale splnění poslání. Díky tomu existuje celá řada veřejných (Česká televize, svazky obcí apod.) i soukromých neziskových organizací (politické strany, profesní komory, občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, nadace a nadační fondy apod.), ale i neziskových institucí, které vznikají na základě spolupráce soukromého a veřejného sektoru. 4.6 Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s definicemi podnikání a podniku Také jste poznali podnik jednotlivce, jeho základní charakteristiky, specifika, výhody a nevýhody. Dále jste se seznámili s osobními společnostmi, konkrétně s veřejnou obchodní společností a komanditní společností a měli byste být schopni rozlišit společné znaky i to čím se liší. Také jste poznali dvě formy kapitálových společností, konkrétně společnost s ručením omezeným a akciovou společnost a měli byste být schopni rozlišit společné znaky i to čím se liší nejen mezi sebou, ale i od ostatních právních forem. Na konec jste se seznámili s družstvem, které byste měli být schopni charakterizovat a odlišit od ostatních právních forem a s veřejnoprávními podniky, které se od výše uvedených právních forem výrazně liší. 4.7 Kontrolní test 1. Mezi právní formy podniku (podle obchodního zákoníku) nepatří: a) podnik jednotlivce b) akciová společnost c) komanditní společnost d) společnost s ručením omezeným 2. Nízké náklady založení (bez nutnosti skládat základní kapitál), neomezené ručení, jedno zdanění daní z příjmů, existence podniku spojena s jedním vlastníkem, jsou charakteristiky: a) podniku jednotlivce b) veřejné obchodní společnosti c) společnosti s ručením omezeným d) žádná z odpovědí není správně 3. Nutnost skládat základní kapitál, neomezený počet vlastníků, dvojí zdanění daní z příjmů, existence podniku spojena s jedním nebo několika vlastníky, jsou charakteristiky: a) akciové společnosti b) družstva c) komanditní společnosti d) společnosti s ručením omezeným 4. Mezi státní podniky (s ohledem na právní formu) patří: a) Dopravní podnik města Brna b) ČEZ c) Lesy České Republiky d) České dráhy 5. Pro družstvo je charakteristické: a) základní kapitál 50 tis. Kč, neomezený počet členů, zakladatelé alespoň pět právnických osob b) základní kapitál není nutný, neomezený počet členů, zakladatelé alespoň pět osob c) základní kapitál není nutný, omezený počet členů, zakladatelé alespoň pět právnických osob d) základní kapitál 50 tis. Kč, neomezený počet členů, zakladatelé alespoň pět osob 6. Pokud společník společnosti s ručením omezeným ještě zcela nesplatil ve společnosti svůj vklad a společnost je v úpadku, tak potom společník: a) může svůj nesplacený vklad doplatit b) musí svůj nesplacený vklad doplatit, pokud je to uvedeno ve společenské smlouvě c) musí svůj nesplacený vklad doplatit na základě rozhodnutí soudu d) musí svůj nesplacený vklad doplatit ze zákona Odpovědi: 1a, 2a, 3a, 4c, 5d, 6d 5 Živnostenské podnikání a malé a střední podniky V této kapitole se nejprve seznámíte s definicí živnosti a její obecnou charakteristikou. Dále poznáte podmínky provozování živností a také jejich členění, tak jak to upravuje platná legislativa České republiky Také se seznámíte s malými a středními podniky a kritérii, kterými jsou vymezeny. Seznámíte se s výhodami a nevýhodami těchto podniků a také s podporou, které se jim dostává v České republice od orgánů státní správy a EU. Obnova a rozvoj malých a středních podniků je podstatou a systémovou součástí českého národního hospodářství po roce 1989. V nejrozvinutějších zemích jsou totiž malé a střední podniky významnou a nezastupitelnou součástí struktury podnikatelských subjektů, tzn. národního hospodářství. Jak uvádí Synek (1999), například ve Spojených státech se malé a střední podnikání podílí 98 % na celkovém počtu podnikatelských jednotek, v Itálii činí tento podíl 90 % a malé a střední podniky poskytují pracovní příležitost 84 % z celkového počtu pracujících, v Dánsku se podílí subjekty malého a středního podnikání 92 % na celkovém počtu podniků a zaměstnávají 43 % z celkového počtu pracujících. Vzhledem k tomu, že malé a střední podniky jsou v drtivé většině podniky jednotlivce, které podnikají na základě živnosti, řídí se v České republice zakládání a činnost těchto podniků zejména zákonem č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, ve znění pozdějších novel (pro potřeby této kapitoly dále jen zákon)[3]. Pro živnostenské podnikání tento zákon užívá označení živnost, kterou definuje následovně: „Živností je soustavná činnost provozovaná podnikatelem samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto (živnostenským) zákonem“. Tato definice reprodukuje obecné vymezení podnikání, které definuje obchodní zákoník (konkrétně zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník). Definice živnosti dle živnostenského zákona je ale užší, protože vylučuje z úhrnu živností některé činnosti, které jsou z hlediska právního režimu natolik specifické, že jsou z působnosti živnostenského zákona vyňaty (např. činnosti vyhrazené státu či určitým osobám, některé činnosti autorské, činnosti fyzických osob při výkonu některých povolání – např. advokáti, a další činnosti, které vzhledem významu, povaze provozu a vlivu na okolí vyžadují zvláštní právní úpravu) a v jeho znění jsou výslovně uvedeny[4]. Živnost je určitou ekonomickou, organizační a právní jednotkou, kterou vlastní jeden podnikatel nebo několik společníků (živnost tedy může provozovat jak fyzická, tak právnická osoba). Zpravidla ji charakterizuje nízký počet zaměstnanců a omezená kapitálová síla (to platí zejména v případě podniku jednotlivce). Toto užší pojetí odpovídá tradiční představě o živnosti jako jednotce drobného, tedy malého či středního podnikání. Odráží tedy i skutečnost, že velké podniky tvoří jen malou část z celkového počtu podnikatelských subjektů, jejichž činnost upravoval živnostenský zákon[5]. V dalším textu tedy bude živnostenské podnikání interpretováno v užším pojetí, tedy v aplikaci na podmínky malých a středních podniků. 5.1 Živnosti, jejich provozování a členění Živnost může provozovat fyzická nebo právnická osoba po splnění podmínek stanovených živnostenským zákonem. Především jsou to všeobecné podmínky, které musí splňovat žadatel o jakékoliv živnostenské oprávnění. Tyto podmínky musí plnit sama fyzická osoba, v případě právnické osoby pak odpovědný zástupce, přičemž se jedná o: · Dosažení věku 18 let. · Způsobilost k právním úkonům, to znamená, že osoba je schopná vlastními úkony nabývat práva a sama se zavazovat. · Bezúhonnost znamená, že osoba nebyla trestána za činy související s předmětem podnikání nebo za jiné úmyslné trestné činy (blíže viz §6 odst. 2 zákona). Za bezúhonného se přitom nepovažuje ten, kdo byl pravomocně odsouzen: a) pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu alespoň jeden rok b) pro úmyslný trestný čin, jestliže byl spáchán v souvislosti s podnikáním. Překážkou provozování živnosti je insolvenční řízení, případně zákaz činnosti podnikající osoby (v takovém případě tedy nelze živnost provozovat, event. nelze vydat živnostenské oprávnění)[6]. Živnosti se z hlediska způsobu získání živnostenského oprávnění dělí na: · Živnosti ohlašovací, které smějí být provozovány na základě ohlášení živnostenskému úřadu, za předpokladu, že jsou splněny zákonem stanovené podmínky. · Koncesované živnosti mohou být provozovány pouze na základě státního povolení – koncese. Toto oprávnění vzniká až dnem nabytí právní moci rozhodnutí o udělení koncese. Bez ohledu na typ živnosti prokazuje podnikatel své živnostenské oprávnění buď výpisem ze živnostenského rejstříku s příslušnými údaji (blíže viz § 60), nebo (do vydání výpisu) stejnopisem ohlášení s prokázaným doručením živnostenskému úřadu, nebo pravomocným rozhodnutím o udělení koncese. Podle podmínek, které musí uchazeč o živnostenské oprávnění splňovat při ohlášení živnosti, zejména podle požadované odborné způsobilosti, se rozlišují tři druhy ohlašovacích živností: · řemeslné živnosti, u nichž je podmínkou pro jejich provozování odborná způsobilost (zpravidla získaná vyučením v oboru, studiem na střední nebo vysoké škole, event. praxí), · vázané živnosti, pro jejichž provozování je podmínkou odborná způsobilost upravená zvláštními předpisy (zpravidla je třeba absolvovat kurz nebo školení a složit zkoušku způsobilosti), · volné živnosti, u nichž není jako podmínka provozování odborná způsobilost stanovena. Živnosti řemeslné, jsou živnosti uvedené v taxativním výčtu v příloze č. 1 živnostenského zákona. Jsou to například kovářství, zámečnictví, řeznictví a uzenářství, truhlářství, zednictví atd. Ostatní řemesla, která nejsou zahrnuta ve výčtu a nepatří ani mezi živnosti koncesované nebo vázané, jsou živnostmi volnými. Živnosti vázané jsou živnosti uvedené v taxativním výčtu v příloze č. 2 živnostenského zákona. Jsou to například svářeč, jeřábník, ale také řidič ad. Tyto živnosti nejsou vázány na výuční list nebo jiné vzdělání v oboru, ale na příslušné oprávnění, které lze získat po složení příslušné odborné zkoušky. Živnosti volné jsou vymezeny výčtem v příloze č. 4 živnostenského zákona. V příloze je uvedeno 80 volných živností např. zprostředkování obchodu a služeb, ubytovací služby, provozování cestovní agentury a průvodcovská činnost v oblasti cestovního ruchu, provozování kulturních, kulturně-vzdělávacích a zábavních zařízení, pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí ad. Živnosti koncesované jsou taxativně uvedeny v příloze č. 3 živnostenského zákona. Jsou to např. vývoj, výroba, úpravy a prodej zbraní; vývoj, výroba úpravy a prodej střeliva; provozování střelnic, výroba zvlášť nebezpečných jedů apod. Jedná se přitom o obory podnikání, u kterých existuje vysoké riziko ohrožení života, zdraví, majetku nebo zákonem chráněných veřejných zájmů. Odborná způsobilost pro koncesované živnosti je uvedena v příslušné příloze. Všeobecnou podmínkou provozování koncesované živnosti je i spolehlivost podnikatele a jeho zaměstnanců ve vztahu k předmětu podnikání i ochranu veřejnosti. Toto i okolnost, že vydání koncese bývá podmíněno souhlasným vyjádřením orgánu státní správy příslušného podle oboru činnosti, pak má za následek, že zahájení činnosti je vázáno na pravomocné rozhodnutí o udělení koncese, přičemž živnostenský úřad do 5 dnů ode dne nabytí právní moci rozhodnutí o udělení koncese provede zápis do živnostenského rejstříku a podnikateli vydá výpis. Na získání koncese není právní nárok. Pro vydání živnostenského oprávnění (udělení koncese) je nutné zaplatit správní poplatek (dle zákona č. 634/2004 Sb., o správních poplatcích), jehož výše je následující: a) 1 000 Kč (ohlášení živnosti nebo přijetí žádosti o koncesi při vstupu do živnostenského podnikání), b) 500 Kč (další ohlášení živnosti, přijetí další žádosti o koncesi, změna rozhodnutí o udělení koncese a vydání rozhodnutí o schválení odpovědného zástupce pro koncesovanou živnost), c) 100 Kč (vydání výpisu z ŽR po provedení oznámené změny). Splnil-li ohlašovatel všechny podmínky stanovené zákonem, provede živnostenský úřad zápis do živnostenského rejstříku do 5 dnů ode dne doručení ohlášení a vydá podnikateli výpis. V případě řízení o koncesi se postupuje obdobně. Zákon o poplatcích se často novelizuje, takže je nutné sledovat jeho aktuální znění! Příklad Určete o jakou činnost se jedná z hlediska provozování živnosti (k řešení použijte živnostenský zákon v platném znění): a) hostinská činnost b) výroba a prodej léčiv c) poskytování lékařské péče d) nákup a prodej výbušnin e) poskytování advokátských služeb f) nákup a prodej potravinářského zboží formou maloobchodu g) prostituce h) vedení účetnictví i) hornická činnost j) výroba nábytku k) poskytování směnárenských služeb l) provozování banky m) projektování (např. při výstavbě rodinného domu) n) výroba hnojiv o) pěstitelské pálení p) provozování cestovní kanceláře q) ubytovací služby Řešení a) řemeslná živnost b) nejedná se o živnost, ale o činnost provozovanou na základě zvláštního zákona c) nejedná se o živnost, ale činnost fyzické osoby provozovanou na základě zvláštního zákona d) koncesovaná živnost e) nejedná se o živnost, , ale činnost fyzické osoby provozovanou na základě zvláštního zákona f) volná živnost g) nejedná se o živnost h) vázaná živnost i) nejedná se o živnost, ale o činnost provozovanou na základě zvláštního zákona j) řemeslná živnost k) nejedná se o živnost, ale o činnost provozovanou na základě zvláštního zákona l) nejedná se o živnost, ale o činnost provozovanou na základě zvláštního zákona m) vázaná živnost n) volná živnost o) volná živnost p) koncesovaná živnost q) volná živnost Příklad Podnikatel (fyzická osoba) si chce otevřít restauraci, kde si chce sám vařit pivo. Podnikatel se narodil v roce 1989 a v roce 2007 byl odsouzen k podmíněnému trestu odnětí svobody na 6 měsíců s odkladem na 3 roky (za způsobenou automobilovou nehodu při které zranil chodce). Splňuje podnikatel všeobecné podmínky provozování živnosti? Jaké živnostenské oprávnění musí podnikatel vlastnit? Existují další podmínky pro provozování podnikatelské činnosti (pokud ano, které)? Řešení Všeobecné podmínky pro provozování živnosti podnikatel splňuje: · je mu více než 18 let · je způsobilý k právním úkonům (z textu nevyplývá, že by nebyl) · je bezúhonný (byl odsouzen k podmíněnému trestu, který navíc nesouvisí s jeho podnikáním. Podnikatel musí vlastnit 2 řemeslné živnosti: · pivovarnictví a sladovnictví · hostinská činnost. Podnikatel musí být k provozování těchto řemeslných živností odborně způsobilý, tzn., že: musí se prokázat dokladem o: · řádném ukončení středního vzdělání s výučním listem v příslušném oboru vzdělání, · řádném ukončení středního vzdělání s maturitní zkouškou v příslušném oboru vzdělání, nebo s předměty odborné přípravy v příslušném oboru, · řádném ukončení vyššího odborného vzdělání v příslušném oboru vzdělání, · řádném ukončení vysokoškolského vzdělání v příslušné oblasti studijních programů a studijních oborů, nebo · uznání odborné kvalifikace, vydaným uznávacím orgánem podle zákona o uznávání odborné kvalifikace, · ověření nebo uznání dosažené úplné kvalifikace pro příslušný obor na základě zákona o uznávání výsledků dalšího vzdělávání. Výše uvedené doklady prokazující odbornou způsobilost mohou být nahrazeny doklady o: · řádném ukončení středního vzdělání s výučním listem v příbuzném oboru vzdělání a dokladem o vykonání jednoroční praxe v oboru, · řádném ukončení středního vzdělání s maturitní zkouškou v příbuzném oboru vzdělání a dokladem o vykonání jednoroční praxe v oboru, · řádném ukončení vyššího odborného vzdělání v příbuzném oboru vzdělání a dokladem o vykonání jednoroční praxe v oboru, · řádném ukončení vysokoškolského vzdělání v příslušné příbuzné oblasti studijních programů a studijních oborů, · řádném ukončení rekvalifikace pro příslušnou pracovní činnost, vydaným zařízením akreditovaným podle zvláštních právních předpisů, nebo zařízením akreditovaným Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, nebo ministerstvem, do jehož působnosti patří odvětví, v němž je živnost provozována, a dokladem o vykonání jednoroční praxe v oboru, nebo · vykonání šestileté praxe v oboru. Navíc lze odbornou způsobilost prokázat doklady, které osvědčují, že předmětnou činnost vykonával v jiném členském státě Evropské unie: a) v rámci živnosti pivovarnictví a sladovnictví: · po dobu 3 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího nejméně tříleté vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu, · po dobu 4 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího nejméně dvouleté vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu, · po dobu 5 po sobě jdoucích let ve vedoucím postavení, z toho nejméně 3 roky v odborné funkci s odpovědností za nejméně jedno oddělení podniku, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího nejméně tříleté vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu b) v rámci hostinské činnosti: · po dobu 3 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, přičemž výkon činnosti nesmí být ukončen více než 10 let před ohlášením živnosti, · po dobu 2 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu, · po dobu 2 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, prokáže-li, že vykonával předmětnou činnost nejméně 3 roky v pracovněprávním vztahu, přičemž výkon činnosti nesmí být ukončen více než 10 let před ohlášením živnosti · po dobu 3 po sobě jdoucích let v pracovněprávním vztahu, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu. Pokud samotný podnikatel odbornou způsobilost nesplňuje, může, resp. musí (pokud chce výše uvedenou podnikatelskou činnost provozovat) si zajistit odpovědného zástupce, který bude schopen (a ochoten) odbornou způsobilost prokázat a splňovat (tento odpovědný zástupce odpovídá za řádný provoz živnosti a za dodržování živnostenskoprávních předpisů a musí být ve smluvním vztahu k podnikateli – odpovědný zástupce přitom může zastupovat maximálně 4 podnikatele). 5.2 Malé a střední podnikání Panuje v zásadě shoda, že mezi malé podniky patří živnostensky podnikající fyzické osoby a že k velkým podnikům zcela jistě patří nadnárodní korporace jako například Nestle, ABB, Volkswagen-Gruppe atd. Názory na to jaká kritéria by měla být využívána pro posuzování velikosti a kde leží hranice mezi malými a středními podniky a kde je hranice oddělující střední a velké podniky, se mnohdy značně liší. Jako možná kriteria posuzování velikosti podniků jsou podle Thommena (1990) nejčastěji uváděna: · počet zaměstnanců, · obrat, · bilanční suma. Svaz průmyslu a dopravy České republiky se dohodl v roce 1993 na klasifikaci podniků na malé, střední a velké, s využitím dvou ukazatelů: počtu zaměstnanců a velikosti ročního obratu. Se vstupem do Evropské unie v roce 2004 se však v ČR uplatňuje třídění podniků s využitím ještě dalších ukazatelů (bilanční sumy a nezávislosti). Členění podniků platné v současné době je tedy uvedeno v tabulce č. 7 (členění vychází z nařízení Komise ES č. 364/2004 ze dne 25. února 2004). Tabulka č. 7: Členění podniků podle velikosti v ČR Počet zaměstnanců Obrat Bilanční suma Drobný podnik do 10 do 2 mil. EUR do 2 mil. EUR Malý podnik do 50 do 10 mil EUR do 10 mil EUR Střední podnik 51 - 250 10 - 50 mil. EUR 10 - 43 mil. EUR Velký podnik nad 250 nad 50 mil. EUR nad 43 mil. EUR Zdroj: http://www.institutsps.cz/_PDFdoc/definice_MSP.pdf Využívání hodnotových ukazatelů jako hodnotících kritérií naráží na problémy srovnávání v čase a prostoru. Nárůst velikosti obratu, jehož současná výše umožňuje řadit podnik do vyšší velikostní kategorie, byl např. způsoben nikoli zvýšením produkce, ale v důsledku víceleté inflace. Dva podniky v rozdílných zemích dosahují stejné nominální výše obratu, ale při rozdílném objemu realizované produkce, protože její hodnotové vyjádření v jednotlivých zemích je ovlivněno měnovým kurzem. Uplatnění ukazatele počet pracovníků jako kritéria klasifikace podniků podle velikosti není zatěžováno časovým nebo prostorovým zkreslením. Je nejpoužívanějším kritériem a často slouží jako kritérium jediné. Na počtu zaměstnanců je založena i známá a respektovaná velikostní klasifikace podniků prof. Muglera, přednosty Institutu malého a středního podnikání Hospodářské univerzity ve Vídni, znázorněná v tabulce č. 8. Tabulka č. 8: Členění podniků podle velikosti u prof. Muglera Velikostní kategorie podniků Počet zaměstnanců malý podnik do 25 střední podnik 25 - 500 velký podnik nad 500 Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Význam malých a středních podniků pro národní hospodářství dokládá jejich rozhodující podíl na celkovém počtu podnikatelských subjektů v ekonomicky vyspělých zemích včetně USA. Je to patrné z přehledu velikostního rozložení podniků podle počtu zaměstnanců v České republice, obsaženého v tabulce č. 6, které se rozložení v ostatních ekonomicky vyspělých zemích podobá. Empiricky zjištěné rozdělení četnosti podniků do intervalů podle počtu zaměstnanců, uvedené v tabulce č. 9, podporuje vhodnost Muglerovy klasifikace. Četnost podniků v intervalech do 25 zaměstnanců totiž svým průběhem vytváří relativně specifickou skupinu. Obdobně lze z hlediska vývoje četnosti v intervalech zahrnujících podniky s počtem zaměstnanců od 25 do 500 vypozorovat i u této kategorie podniků určitou vzájemnou podobnost, která je odlišuje jak od podniků s počtem zaměstnanců do 25, tak od podniků s počtem zaměstnanců nad 500. Tabulka č. 9 Struktura podniků podle počtu zaměstnanců v ČR Příklad Společnost s ručením omezeným má 20 společníků, 2 jednatele, 4 členy dozorčí rady, 1 generálního ředitele (který zároveň není jednatelem), 3 asistentky, 2 uklízečky, 3 další pracovníky managementu a 40 zaměstnanců (výkonných pracovníků). Společnost měla v roce 2010 obrat 250 mil. Kč a sumu majetku (aktiv) ve výši 50 mil. Kč. Rozhodněte o jak velký podnik se jedná, pokud přepočítací kurz ČNB činí 26 Kč/EUR? Jak se změní (pokud se změní) zařazení podniku, pokud přepočítací kurz ČNB činí 24 Kč/EUR? Řešení Členění podniků podle velikosti v ČR a EU ukazuje následující tabulka: Počet zaměstnanců Obrat Bilanční suma Drobný podnik do 9 do 2 mil. EUR do 2 mil. EUR Malý podnik 9 - 49 do 10 mil EUR do 10 mil EUR Střední podnik 50 - 249 10 - 50 mil. EUR 10 - 43 mil. EUR Velký podnik nad 250 nad 50 mil. EUR nad 43 mil. EUR Mezi zaměstnance se nepočítají společníci ani členové orgánů společností, tzn. že počet zaměstnanců podniku je následující: 1 + 3 + 2 + 3 + 40 = 49 Hranice obratu i bilanční sumy pro malý podnik je 10 mil. EUR, tj. 260 mil. Kč (10 mil. * 26) Je zřejmé, že podnik splňuje parametry pro malý podnik ve všech třech ukazatelích a jedná se tudíž o malý podnik. Pokud posílí kurz koruny na 24 Kč/EUR, klesá hranice bilanční sumy na 240 mil. Kč. Díky tomu podnik nesplňuje podmínku velikosti obratu a podnik by mohl být klasifikován jako střední. 5.3 Výhody a nevýhody malých a středních podniků Charakteristickým rysem malého a středního podnikání je osobní spjatost vlastníka s podnikem. Obvykle se podílí na jeho činnosti a často jsou do chodu podniku zapojeni i rodinní příslušníci podnikatele. Malé a střední podniky produkují množství nejrůznějších statků a služeb nezbytných pro chod národního hospodářství. Využívají k tomu svých předností, které mají oproti velkým podnikům. Mezi hlavní výhody malých a středních podniků patří (z pohledu národního hospodářství): · pružné reagování na změny, · inovativnost, · vytváření nových pracovních příležitostí, · odolnost proti hospodářské recesi · rychlost přijímání podnikatelských rozhodnutí. Pružné reagování na změny si u malých a středních podniků vynucuje okolnost, že vzhledem k omezeným kapitálovým zdrojům, mnohem citlivěji vnímají výkyvy trhu než velké podniky. Schopnost pružné reakce na tyto změny je dána zejména tím, že na rozdíl od velkých podnikatelských subjektů nejsou malé a střední podniky zatěžovány existencí rozsáhlého investičního majetku, který by zužoval možnosti svého produkčního využití. Změna předmětu činnosti či výrobního programu pak nevyžaduje tak rozsáhlé zásahy do výrobní základny jako u velkých podniků. Inovativnost malých a středních podniků je nezbytnou podmínkou jejich přežití na trhu. Je tedy otázka zda tato vlastnost není spíše nutností než výhodou. Na druhou stranu je, na rozdíl od velkých podnikatelských jednotek, v těchto podnicích méně omezujících organizačních prvků a více prostoru pro individuální iniciativu. Manažeři rozhodující v malých a středních podnicích o výrobkových a technologických inovacích jsou inovovaným oblastem mnohem blíže než příslušní manažeři ve velkých podnicích a jsou na realizaci inovace podstatně více zainteresováni. Vytváření nových pracovních příležitostí probíhá především prostřednictvím malých a středních podniků. Toto empirické zjištění se obvykle zdůvodňuje nižšími náklady na zřízení pracovního místa, přenecháváním méně ziskových aktivit velkými podniky (např. formou outsorcingu) a zakládáním vlastních podniků pracovníky propuštěnými z velkých podnikatelských subjektů pro nadbytečnost. Na druhou stranu je zřejmé, že jednotlivé podniky mají jen omezené možnosti vytvářet nové pracovní příležitosti, takže tato výhoda vynikne spíše v souhrnu (v rámci národního hospodářství). Odolnost proti hospodářské recesi je větší u malých a středních podniků než u velkých podnikatelských jednotek nejen pro jejich schopnost pružného reagování na změny. Za hospodářské recese se velké podniky zbavují hospodářských aktivit ztrátových či s nízkým ziskem, které mohou být pro malé a střední podniky příležitostí pro využití produkčních kapacit. Rychlost přijímání podnikatelských rozhodnut může být u malých a středních podniků vyšší než u podniků velkých nejen kvůli kratším instančním cestám. Hlavní předností těchto podniků je totiž relativně úzký okruh vlastníků a jejich obvyklá účast na výkonném řízení podniku. Na druhou stranu však tato rychlost může být na úkor kvality, zejména v souvislosti s nemožností zaměstnání širokého spektra odborníků jako v případě velkých podniků (viz níže). Vedle uvedených předností, provází existenci malých a středních podniků i nevýhody (vůči velkým podnikům) Jako hlavní nevýhody malých a středních podniků lze uvést (opět z hlediska národního hospodářství) především: · omezené možnosti zaměstnávání odborníků ve správě a řídící činnosti, · vyšší intenzita práce a méně příznivé pracovní podmínky, · omezené možnosti získávání výhod z rozsahu produkce, · omezené prostředky na propagaci a reklamu. Omezené možnosti zaměstnávání odborníků ve správě a řídící činnosti jsou handicapem zejména malých, ale i středních podniků. Jejich správní a produkční povinnosti dané právním řádem, daňovými zákony a právními předpisy ochrany životního prostředí apod. jsou v podstatě stejné jako u velkých podniků. Malé a střední podniky mají ale pro tyto účely méně prostředků než velké podnikatelské jednotky a kladou proto na řídící pracovníky zvýšené odborné i časové požadavky. Vyšší intenzita práce a méně příznivé pracovní podmínky v malých a středních podnicích oproti podnikům velkým, mají příčinu obvykle v omezeném kapitálovém zázemí těchto podniků a nutnosti obstát v tvrdém konkurenčním prostředí. Ve středních ale zejména v malých podnicích je obvykle majitel vrcholovým manažerem a bezprostřední zájem maximalizovat svůj zisk jej vede nejen k vysokému pracovnímu nasazení vlastnímu, ale i k vyžadování vysoké intenzity práce zaměstnanců. Omezené možnosti získávání výhod z rozsahu produkce plynou z nízké koncentrace a malých možností ve shromažďování výroby. Malé a střední podniky na rozdíl od podniků velkých mohou obvykle objednávat materiál jen v nižších množstvích a nemohou tak získávat slevy, rabaty a výhodnější dodací podmínky, které jsou poskytovány u velkých dodacích množství. Samozřejmě je však tato nevýhoda přímo vázána také na charakter činnosti malého nebo středního podniku, neboť v případě hromadné výroby může být tato nevýhoda zčásti nebo zcela eliminována). Vzhledem k poměrně nízkému počtu zaměstnanců, zejména v malých podnicích, jsou tyto podnikatelské jednotky také mnohdy existenčně závislé na nalezení vhodných pracovníků s potřebnou flexibilitou, loajalitou a pocitem zodpovědnosti vůči zaměstnavateli. Omezené prostředky na propagaci a reklamu v malých a středních podnicích působí, že oproti podnikům velkým, je pro ně obtížnější ovlivňovat své potenciální zákazníky. Svou produkci proto mohou umisťovat především na výklencích trhu, u malých podniků pak především na výklencích lokálních trhů. Nízké zdroje na propagaci tak negativně ovlivňují velikost obratu a možnosti jeho růstu zvyšováním velikosti podniku. 5.4 Podpora malého a středního podnikání Malé a střední podniky jsou sice rovnocennými účastníky na trhu jako jiné typy (velkých) podniků, nicméně díky své velikosti a především ekonomické a kapitálové síle jsou vůči velkým podnikům znevýhodněny. Díky tomu jsou ve vyspělém západním světě především malé, ale i střední podniky podporovány a zvýhodňovány. Podpora poskytovaná malému a střednímu podnikání se zaměřuje do následujících oblastí: · zakládání a rozvoj malých a středních podniků (např. ve formě půjček, ochraně před konkurencí, nefinanční pomoci apod.), · vytváření nových pracovních míst, · rozvoj vědy a techniky, · zavádění pokrokových výrobků a technologií, · ochrana životního prostředí, · podpora vývozu apod. Podpora státu, resp. EU má různé podoby. Její hlavní formy jsou: · poskytování úvěrů · záruky za úvěry · dotace · příspěvky a finanční výpomoci · úhrady části nebo celé výše úroků z úvěru. 5.4.1 Přímá podpora malým a středním podnikatelům v letech 2007 - 2013 Níže uvedený text je převzat z oficiálního dokumentu Koncepce podpory malého a středního podnikání na období 2007 – 2013 Ministerstva průmyslu a obchodu[7]. Hlavními nástroji podpory rozvoje malých a středních podniků jsou cenově zvýhodněné záruky za bankovní úvěry, úvěry se sníženou úrokovou sazbou a podřízené úvěry, dotace a kapitálové vstupy. Rozvoj infrastruktury pro podnikání je podporován formou dotací, přičemž zvláštní důraz bude kladen na podpory vstupu do podnikání a na podpory posilující kapitál malých a středních podnikatelů včetně zajištění dostatečných zdrojů na jejich podporu pro vstup na zahraniční trhy, úvěrů pro výrobní zajištění exportních zakázek a poskytování zvýhodněného pojišťování exportních rizik. Programy, z nichž budou podnikatelé získávat prostředky strukturálních fondů, budou zaměřeny na: · investičně zaměřené projekty ke zvyšování konkurenceschopnosti, zejména v důsledku realizace inovací, · vstup do podnikání, · podporu vstupu na zahraniční trhy, · podporu rozvoje lidských zdrojů včetně oblasti mezinárodního obchodu, · úspory energií, · využívání obnovitelných a druhotných zdrojů energie. Programy financované z prostředků státního rozpočtu v závislosti na jeho zdrojových možnostech budou zaměřeny zejména na: · poradenství, · certifikace, · tvorbu špičkového designu, · podporu přípravy projektů pro výzkum a vývoj v rámcových programech EU, · investiční projekty malých a středních podnikatelů na území ČR, kde podnikání nelze podporovat ze strukturálních fondů, · podporu zapojení podniků do procesu internacionalizace. Realizace uvedených podpor přitom bude zabezpečována: a) opatřeními k realizaci prováděnými v kompetenci příslušných ministerstev, b) vyhlašováním programů podpory malého a středního podnikání schválených vládou na základě zákona č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání, c) grantovými schématy a programy podpory vyhlášenými kraji v rámci regionálních operačních programů. Na realizaci podpor budou využívány zdroje státního rozpočtu, zejména z kapitoly rozpočtu Ministerstva průmyslu a obchodu a zdroje Evropské unie. Je předpoklad, že v tříletém horizontu bude na podporu malého a středního podnikání ze státního rozpočtu z kapitoly Ministerstva průmyslu a obchodu vynaloženo celkem 5 700 mil. Kč, z toho v roce 2007 1 800 mil. Kč, v roce 2008 1 900 mil. Kč a v roce 2009 2 000 mil. Kč. Do roku 2013 se předpokládá vynaložit dalších 13 600 mil. Kč. Systém poskytování prostředků státního rozpočtu je přitom nastaven tak, aby byl v souladu se zákonem č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, takže bude zajištěna kontrola použití finančních prostředků, včetně případného vrácení ve formě odvodu za porušení rozpočtové kázně. Vedle prostředků státního rozpočtu budou na podporu podnikání využity i prostředky strukturálních fondů EU především Evropského fondu pro regionální rozvoj, jehož prostředky směřují na podporu infrastruktury a výrobních investic. V tříletém horizontu je reálné předpokládat, že na podporu rozvoje malého a středního podnikání bude vynaloženo celkem 33 300 mil. Kč, z toho v roce 2007 9 850 mil. Kč, v roce 2008 10 650 mil. Kč a v roce 2009 12 800 mil. Kč. Kromě prostředků státního rozpočtu a strukturálních fondů budou významným zdrojem rozvoje malého a středního podnikání soukromé prostředky, a to jak vlastní prostředky malých a středních podnikatelů, tak prostředky komerčních bank a soukromých investorů. 5.5 Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s definicí živnostenského podnikání a se základní právní normou (Živnostenským zákonem), která tuto formu podnikání vymezuje. Také jste poznali tři základní podmínky provozování živností a jejich členění dle Živnostenského zákona. Seznámili jste se s malým a středním podnikáním a zejména s různými kritérii, která různí autoři v ČR i ve světě používají k jeho vymezení. Znáte základní výhody a nevýhody malých a středních podniků a na závěr jste se seznámili s podporou, která je těmto podnikům poskytována od orgánů státní správy, samosprávy a EU. 5.6 Kontrolní test 1. Živnost není charakteristická: a) vlastnictvím pouze jediné fyzické osoby b) vlastnictvím pouze jediného podnikatele c) provozováním za účelem zisku d) samostatnou podnikatelskou činností 2. Z pohledu Živnostenského zákona se za bezúhonného nepavažuje osoba, která byla pravomocně odsouzena: a) pro neúmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu, jestliže byl spáchán v souvislosti s podnikáním b) pro neúmyslný trestný čin k podmíněnému trestu alespoň jeden rok c) pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu alespoň jeden rok, jestliže byl spáchán v souvislosti s podnikáním d) pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu alespoň jeden rok 3. Zvláštní podmínky provozování živnosti (odbornou nebo jinou způsobilost) není nutno prokazovat v rámci živnosti: a) vázané b) koncesované c) volné d) řemeslné 4. Oprávnění k provozování živnosti se prokazuje: a) koncesní listinou b) živnostenským oprávněním c) výpisem z obchodního rejstříku d) výpisem z živnostenského rejstříku 5. Dnem ohlášení živnosti nelze zahájit podnikatelskou činnost v rámci živnosti: a) volné b) vázané c) koncesované d) řemeslné 6. Kritériem členění podniků dle velikosti v EU není: a) velikost obratu b) počet zaměstnanců c) velikost bilanční sumy d) velikost základního kapitálu 7. V případě, že podnikatel (vlastník živnosti) nesplňuje zvláštní podmínky pro provozování živnosti, tak potom tento podnikatel: a) nemůže provozovat živnost b) může provozovat živnost po dobu nezbytnou ke splnění požadovaných podmínek c) může provozovat živnost na základě výjimky udělené živnostenským úřadem d) může provozovat živnost prostřednictvím odpovědného zástupce Odpovědi: 1a, 2d, 3c, 4d, 5c, 6d, 7d 6 Výrobní faktory v podniku V této kapitole se nejprve seznámíte se systémem výrobních faktorům v podniku, s jejich členěním a s odlišným pohledem podnikového hospodářství na tyto faktory oproti ekonomické teorii. Také se seznámíte s funkcemi podnikového řízení. V další částí kapitoly se zaměříte na nositele řídících rozhodnutí v podniku a seznámíte se také s jejich charakteristikami. Na závěr se seznámíte s moderním fenoménem, kterým je problematika Corporate governance, s její charakteristikou, cíly, principy i základními nástroji. 6.1 Systém výrobních faktorů v podniku Vymezení systému výrobních faktorů v podnikohospodářské teorii je určováno cílem, který se tímto členěním sleduje. V současnosti se využívá členění vytvořené Gutenbergem, které slouží ke zkoumání činitelů na nichž závisí výnosnost užitých výrobních faktorů při tvorbě (výrobě) a zhodnocování (prodeji) výkonů v podniku. Proces tvorby a prodeje výkonů v podniku vyžaduje obecně užití lidské práce, strojů, nástrojů a materiálu. Pracovní výkony, dlouhodobý hmotný majetek a materiál jsou tedy tři základní výrobní faktory, které se v podniku kombinují. Jejich kombinace ale neprobíhá sama o sobě a nahodile. Naopak, je výsledkem řídící činnosti člověka, která zahrnuje především vedení (lidí) a řízení (strojů), plánování, organizaci a kontrolu v podniku. Tyto dispozitivní (řídící) činnosti, charakterizované podrobněji v subkapitole 6.2, patří rovněž k lidským pracovním výkonům, jako k nim patří výkonná práce, například práce číšníka nebo pokojské, stejně jako úředníka na přepážce banky nebo stavebního dělníka. Vzhledem k tomu, že celková kombinace výrobních faktorů je zajištěna podnikovým řízením (jako dispozitivním pracovním faktorem) a protože bez této činnosti nemohou být ostatní základní faktory smysluplně využívány, je třeba vyčlenit podnikové řízení jako samostatný výrobní faktor. Proto je vhodné rozlišovat dva druhy pracovních výkonů: prováděcí (výkonnou) práci a řídící (dispozitivní) práci. Tato situace je schematicky znázorněna na obrázku č. 6. V rámci Gutenbergova přístupu lze tedy rozlišit v každém podniku čtyři výrobní faktory: · výkonná práce, · materiál, · dlouhodobý hmotný majetek, · dispozitivní práce. Výrobní faktory výkonná práce (práce vztažená k předmětu výroby nebo služby), dlouhodobý hmotný majetek (např. nemovitosti, zařízení kuchyně, kanceláře) a materiál (např. potraviny, nápoje, mýdlo, ručníky, ale také cihly, cement, kancelářský papír) jsou společně označovány jako elementární faktory. Je tomu tak proto, že je jim společný bezprostřední vztah k předmětu výroby (produkce), resp. k poskytované službě. Využívání elementárních faktorů v rámci hospodářských procesů v podniku je pak dále řízeno dispozitivním faktorem. Výše uvedené členění výrobních faktorů je typické pro výrobní podnik kde převládá dlouhodobý hmotný majetek a materiál. Z účetního hlediska se majetek podniku člení na oběžný majetek (zásoby materiálu a zboží, pohledávky, finanční majetek) a dlouhodobý majetek (dlouhodobý hmotný, nehmotný a finanční majetek). V účetním pohledu se přitom mísí vstupy - výrobní faktory (dlouhodobý majetek a materiál, event. dodávané zboží) s výstupy (vyrobené výrobky, zboží připravené k distribuci, pohledávky), takže je na první pohled nemusí být snadné rozlišit. Do tohoto systému pak navíc vstupují peníze, které jsou z účetního pohledu zvláštní zboží, zprostředkovávající hospodářskou činnost podniku, které jsou jak vstupem (v okamžiku kdy je hodláme vynaložit na nákup materiálu nebo dlouhodobého majetku), tak výstupem (v okamžiku kdy je obdržíme jako platbu za zboží, vlastní výrobky nebo služby). Ani vymezení dispozitivního faktoru oproti výkonné práci není bez problému. V hierarchii řídících míst v podniku působí vedle vrcholových řídících pracovníků (top management), zabývajících se vedením podniku (vlastníci, případně vlastníky pověření vrcholoví manažeři nebo zástupci vlastníka – např. ministři, starosta apod.), i vedoucí pracovníci na nižších stupních řízení (střední nebo nižší management), kteří mohou přijímat v určitých oblastech vlastní řídící rozhodnutí, ale současně musí provádět příkazy svých nadřízených. Proto je v podnikohospodářské teorii dispozitivní faktor dále členěn na část původní (originální) a části odvozované (derivativní). Obsahem původní části dispozitivního faktoru je činnost top managementu, tzn. především stanovení cílů a rozhodování. Obsahem odvozené části dispozitivního faktoru je pak činnost středního managementu, tzn. především plánování, organizace a dohled, přičemž rozhodovací pravomoc je v různé míře omezována příkazy vedení podniku. Obrázek č. 6 Systém h výrobních faktorů podniku Systém výrobních faktorů elementární faktory dispozitivní faktor výkonná materiál dlouhodobý originální: top management práce hmotný odvozené: střední management majetek optimální kombinace elementárních faktorů úkol Zdroj: autor dle Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Jak mezi originální a odvozenou dispozitivní prací, tak mezi dispozitivní a výkonnou prací lze jen obtížně určit dělící čáru. O tom, zda tato čára probíhá spíše výše či níže, vzhledem k vertikále řídící hierarchii, rozhoduje míra centralizace řídících pravomocí. Na rozdíl od podnikohospodářské teorie využívá obecná ekonomická teorie odlišného členění výrobních faktorů pro svá zkoumání a analýzu hospodářských dějů. Člení je do tří skupin, a to na: · práci, · půdu a · kapitál. U tohoto členění se dispozitivní práce nechápe, resp. nevyčleňuje jako zvláštní faktor. Práce a půda jsou však chápány stejně jako původní výrobní faktory, kapitál je chápán také stejně jako odvozený výrobní faktor. V ekonomické teorii se kapitálem rozumí kapitálové statky, tedy reálný kapitál (tzn. především stroje, zařízení, ale také materiál a peníze jako zvláštní statek). Výrobní faktor kapitál je z pohledu ekonomické teorie tvořen statky, které jsou využívány ve výrobním procesu (tzn. statky jejichž spotřeba je odložena do budoucnosti) a kombinovány s faktory práce a půda. Systém výrobních faktorů dle ekonomické teorie je vhodný pro zkoumání a analýzu tvorby a rozdělení národního důchodu. Jeho složkami je úhrn mezd (tedy suma příjmů výrobního faktoru práce), úhrn pozemkových rent (suma příjmů faktoru půda), úhrn úroků (suma příjmů faktorů kapitál) a podnikatelský zisk dosažený ve sledovaném období. Tento systém lze také použít pro mikroekonomické analýzy a modely, neboť předmětem zkoumání mikroekonomické teorie je efektivnost transformace vstupů ve výstupy bez ohledu na způsob transformace (čímž se zabývá podnikohospodářská teorie). Obrázek č. 7: Vztah výrobních faktorů v ekonomické a podnikohospodářské teorii Ekonomická teorie Podnikohospodářská teorie Práce Práce řídící Práce výkonná Kapitál Dlouhodobý majetek Materiál Půda Zdroj: Autor Vztah výrobních faktorů ekonomické a podnikohospodářské teorie je znázorněn na obrázku č. 7. Výrobní faktor půda dle ekonomické teorie je v podnikovém hospodářství součástí výrobního faktoru dlouhodobý hmotný majetek. Materiál je v podnikovém hospodářství samostatným výrobním faktorem, zatímco v ekonomické teorii je zahrnován do faktoru kapitál. V ekonomické teorii existují pouze tři hlavní nákladové druhy (mzda, pozemková renta a úrok). Členění výrobních faktorů v podnikovém hospodářství umožňuje zkoumat a analyzovat celou řadu nákladových druhů jako jsou například mzdy a platy, materiálové náklady, odpisy, úroky atd. Členění výrobních faktorů v podnikovém hospodářství je tak podrobnější a vhodnější pro zkoumání fungování podniku. Příklad Uvažujete o zřízení hotelu s restaurací barem. Zamyslete se nad zajištěním hotelu z hlediska výrobních faktorů. Zvažte nutnost konkrétních položek s ohledem na velikost, event. luxusnost podniku. Řešení V hotelu musí být zastoupeny všechny výrobní faktory, tzn. výkonná a řídící práce, dlouhodobý hmotný majetek a materiál. Dlouhodobý hmotný majetek · pozemek - je nutné · budova hotelu (pronajatá nebo vlastní – koupená) – zpravidla spojená s pozemkem – je nutné · parkoviště (možné v rámci budovy nebo pozemku hotelu) – není nutné · zařízení kuchyně (např. sporáky, nádobí, myčka, lednička, mrazák apod.) – je nutné · zařízení restaurace (stoly, židle, barpult, pípa, dekorace, WC, umyvadla, apod.) – je nutné · zařízení baru (viz výše) - je nutné · zařízení hotelu (recepce, postele, stolky, židle, koupelny, WC, vana, umyvadla, TV, apod.) – je nutné. Materiál · osvětlení –je nutné · potraviny – je nutné · nápoje – je nutné · zařízení kuchyně (nože, nádobí, utěrky, apod.) – je nutné · zařízení restaurace (stoly, židle, dekorace, koberce, ubrusy, prostírání, atp.) – je nutné · zařízení baru (viz výše) –je nutné Výkonná práce · recepční – je nutné · hotelový vrátný – není nutné · pokladník směnárník - – není nutné · pracovník rezervací – není nutné · bagažista – není nutné · dveřník – není nutné · telefonista – není nutné · pracovnice sekretářských služeb – není nutné · hotelová hospodyně – je nutné · pokojská – je nutné · uklízečka – je nutné · šéfkuchař – je nutné · asistent šéfkuchaře – není nutné · kalkulant – není nutné · kuchyňská hospodyně -– není nutné · číšník – je nutné · barman –je nutné · technický pracovník – je nutné Řídící práce Top management · generální ředitel – je nutné · asistent(ka) ředitele – není nutné · sekretářka – je nutné · právník – není nutné · ekonomický ředitel – není nutné · obchodní ředitel – není nutné · prodejní a marketingový ředitel – není nutné · finanční ředitel – není nutné · personální ředitel – není nutné · manažer jakosti – není nutné Provozní management · vedoucí úseku ubytování – není nutné · asistent vedoucího úseku ubytování – není nutné · vedoucí lůžkové části – není nutné · vedoucí stravovacího provozu – není nutné · vedoucí technického úseku – není nutné · vedoucí údržby – není nutné Lze ještě uvažovat v rámci provozního managementu o referentu zásobování a vedoucím skladu, v rámci výkonné práce např. o skladníkovi a v rámci dalších provozů (včetně příslušných pracovníků managementu a výkonných pracovníků) o hotelové prádelně, zahradnictví, ostraze, tiskárně, údržbě a správě počítačové sítě. 6.2 Funkce řízení v podniku Vrcholným cílem podniku v tržním hospodářství je zpravidla dosahování co nejvyššího zisku (dlouhodobě a při plnění určitých vedlejších podmínek), blíže viz kapitola 7. I když může být cíl podniku stanoven také jinak, je podstatné, že tento cíl je (musí být) stanoven. Podnikové řízení se pak vytváří právě pro splnění tohoto cíle. Podnikové řízení na základě stanoveného cíle plánuje kombinaci výrobních faktorů, organizuje jejich vynakládání a kontroluje průběh a výsledky jejich činnosti v rámci podniku. Tato činnost se nazývá řídící (dispozitivní) práce a souhrn všech řídících míst v podniku se pak označuje jako dispozitivní faktor. Pro činnost řídících pracovníků jako osob, které mohou jiným osobám dávat příkazy, se používá také označení management a totéž označení se používá i pro funkce, které tito pracovníci vykonávají. Prvním úkolem podnikového řízení je tedy stanovení konkrétních cílů podniku, tedy vymezení cílové funkce a formulace politiky podniku (viz kapitola 7). Pro uskutečňování těchto cílů jsou využívány zdroje, resp. finance, za které je opatřován kapitál, resp. dlouhodobý hmotný majetek (včetně pozemků), materiál a pracovní síly. Cíle podniku je třeba plánovat, poté uskutečňovat (realizovat) tyto plány a nakonec kontrolovat včetně postupů a rozhodnutí, které podnik uskutečnil. Úkoly dispozitivního faktoru, resp. funkce řízení podniku tak lze vyjádřit sledem kroků řídící činnosti: · tvorba cílů · plánování · realizace (organizování) · kontrola. Obsahem stanovení cílů je vymezení žádoucích stavu, o který je usilováno. Cíle podniku jsou chápány jako uspořádaný systém. Tento systém „žádoucích stavů“ má nejen svůj horizontální rozměr daný členěním na hlavní a vedlejší cíle, ale i vertikální rozměr daný členěním na hlavní cíle, mezicíle a dílčí cíle. Mezicíle jsou přitom konkretizací cílů vyššího řádu pro nižší úrovně řízení (např. střední management). Míry konkrétnosti vymezení cíle přibývá směrem k nižší úrovni řízení. Sleduje se tím dosažení vyšší návodnosti pro žádoucí pracovní jednání (blíže viz kapitola 7). Plánování je druhou funkcí řízení podniku, jehož obsahem je hledání alternativních cest k dosažení stanovených cílů. Jde zde o předjímání budoucích rozhodnutí, která bude třeba učinit, aby bylo dosaženo žádoucího stavu vyjadřovaného sledovaným cílem resp. sledovaným systémem cílů. Výstupem plánovacího procesu jsou varianty plánu, ze kterých je pak třeba vybrat tu, která nejlépe umožní dosažení cíle. Je tedy nutné rozhodnout o výběru jedné (optimální) varianty plánu z několika možných (blíže viz kapitola 8). Realizování, jako třetí funkce dispozitivního faktoru, je krokem, jehož obsahem je uskutečňování vybrané varianty plánu. Zahrnuje především rozdělení úkolů, uspořádání lidí, věcných prostředků a informací v rámci přijatého plánu. Realizace zahrnuje pouze činnost dispozitivního faktoru. Vzhledem k tomu, že obsahem této funkce řízení podniku není provádění jednotlivých věcných úkolů, je jeho synonymem organizování (blíže viz kapitola 9). Kontrola je funkcí řízení, která je posledním krokem dispozitivního faktoru v podniku. Prostřednictvím kontroly získává dispozitivní faktor informace o tom, do jaké míry a jakým způsobem jsou stanovené cíle dosahovány. Někteří autoři používají místo pojmu kontrola termín dohled, který má ale širší význam. Zahrnuje nejen kontrolu (kterou provádí osoba, které kontrolovanou činnost provádí nebo je na ní zainteresována), ale i revizi a audit (které provádí buď interní anebo externí znalci, kteří nejsou zainteresováni na kontrolované činnosti) – blíže viz subkapitola 9.3. Funkce řízení podniku při realizaci řídících procesů po sobě nemusí následovat ve výše uvedeném pořadí. Vzájemně se v různé míře prolínají a kombinují. Propojenost úkolů dispozitivního faktoru a jejich vzájemné vztahy znázorňuje obrázek č. 8. Obrázek č. 8: Funkce podnikového řízení a podnikové funkce Stanovení cílů rozhodování plánování realizování kontrolování rozhodování (organizace) (dohled) výroba investice nákup personál odbyt rozhodování Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Mezi jednotlivými funkcemi dispozitivního faktoru existují vzájemné souvislosti a zpětné vazby. Existuje například zpětná vazba mezi určením cílů a plánováním, neboť jestliže se ukáže při plánování, že předpokládaného cíle nelze dosáhnout, musí se tento cíl korigovat, tzn. je nutné se vrátit zpět ke stanovení cíle. Jakmile je rozhodnuto, která varianta plánu nejlépe umožní dosažení stanoveného cíle a je přistoupeno k její realizaci, musí být zjišťovány a analyzována výsledky této realizace. Funkce kontrolování tedy probíhá souběžně s funkcí realizování. Výsledky analýzy a hodnocení kontrolních zjištění umožňují vyvodit závěry zda je nutná úprava nebo dokonce změna plánu k odstranění slabin (nedostatků), resp. ke zvýšení (finanční či hospodářské) síly podniku. Jestliže se prokáže výhodnost změn, pak je třeba je provést. Může se stát, že malé změny v plánu už nepostačují k dosažení požadovaného cíle. Pak je nezbytné přistoupit k zásadním změnám a zpracovat nový souhrnný plán podniku. Pro úspěšné řízení podniku je nezbytný výhled budoucího vývoje. Jeho zpracování vyžaduje reálný odhad rámcových podmínek podnikání a vyvození důsledků pro podnik. Jen tak mohou být příslušná opatření přijata včas mohou tedy odvrátit nežádoucí vývoj. Příklad V návaznosti na příklad z kapitoly 6.1 určete, které funkce budou plnit jednotliví pracovníci managementu. Dále naznačte, které konkrétní úkoly budou v rámci příslušných funkcí plnit. Řešení Nejprve je nutné si ujasnit, o které pracovníky se jedná. V našem případě jsou to zaměstnanci v rámci výrobního faktoru řídící práce rozdělení do dvou základních skupin top management a provozní management. Z hlediska plnění jednotlivých funkcí je zřejmé, že všichni pracovníci managementu budou vykonávat všechny funkce, tzn. budou stanovovat cíle, plánovat, organizovat, kontrolovat a rozhodovat. Je však na druhou stranu zřejmé, že v rámci plnění jednotlivých funkcí, budou mít různí pracovníci odlišnou (konkrétní) náplň svých funkcí. Příklady jednotlivých pracovníků, včetně konkrétních náplní funkcí mohou být např. takovéto: · generální ředitel – řídí činnost hotelu v souladu se zákony a předpisy, zabezpečuje plnění úkolů, které mu ukládají orgány společnosti a odpovídá za to, tzn. stanovuje cíle (např. zvýšit vytíženost lůžek na 70% za rok, zvýšit obrat hotelu o 10%, zvýšit zisk hotelu o 10%), plánuje (např. tvoří a předkládá obchodní a finanční plán, účetní závěrku, plán změn v obchodní činnosti hotelu apod.), organizuje (např. nechává podřízeným zpracovat podklady svých plánů, nechává vypracovat analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, apod.), kontroluje (např. činnost svých přímých podřízených např. asistenta, sekretářky, apod. prostřednictvím např. knihy docházky, přímé kontroly termínů a splnění úkolů apod.) a rozhoduje (např. v rámci operativního řízení – schvaluje ceníky jídel, nápojů, ubytovacích služeb, dohaduje ceny s dodavateli, v rámci strategického řízení – rozhoduje o stanovení konkrétních cílů a strategii hotelu – způsobu – jak jich dosáhnout). · sekretářka – odpovídá za správné a včasné vyřizování administrativní agendy ředitele hotelu, vede evidenci došlé pošty a vykonává další práci dle dispozic ředitele hotelu, tzn. nejvíce realizuje činnost na ní delegovanou, v podstatě nestanovuje cíle (ty stanovuje její nadřízený), neplánuje, resp. plánuje jen svou konkrétní činnost a to tak, aby ji byla schopna zvládnout, nekontroluje (s výjimkou sebekontroly), ale naopak je kontrolována a rozhoduje v rámci svých (omezených) pravomocí (např. kdo dostane jaký dopis, na koho přepojit došlý telefonní hovor apod.) · vedoucí stravovacího provozu – řídí činnost stravovacího provozu (baru a restaurace) v souladu se zákony a předpisy, zabezpečuje plnění úkolů, které mu ukládá generální ředitel a odpovídá za to, tzn. stanovuje cíle (např. zvýšit obrat baru a restaurace o 20%, zvýšit zisk baru a restaurace o 20%, snížit počet krádeží na 1% obratu hotelu), plánuje (např. tvoří a předkládá obchodní a finanční plán stravovacího provozu, kalkulace, plán změn v činnosti stravovacího provozu apod.), organizuje (např. nechává podřízeným zpracovat podklady svých plánů, určuje plán směn, resp. způsob střídání pracovníků v zaměstnání, tvoří plán dovolených, apod.), kontroluje (např. činnost svých přímých podřízených např. číšníků, barmana, kuchaře, apod. prostřednictvím např. knihy docházky, kontroly tržeb a stavu pokladny, kontroly způsobu skladování potravin apod.) a rozhoduje (např. v rámci operativního řízení – kdo si kdy vybere dovolenou, kdo zaskočí za nemocného zaměstnance, o oprávněnosti reklamace zákazníka apod., v rámci strategického řízení – spolupracuje s generálním ředitelem a rozhoduje o stanovení konkrétních cílů a strategii – způsobu – jak jich dosáhnout v rámci stravovacího provozu). Ze tří výše uvedených příkladů plyne, že řídící faktor práce lze v rámci plněných funkcí rozdělit na část, která plní všechny funkce beze zbytku (část managementu) a část, která plní pouze některé funkce a část funkcí je u ní plně nebo zčásti potlačena (část technicko-hospodářských pracovníků). Je však nutné zdůraznit, že obě tyto skupiny jsou v podniku nutné, i když se mohou překrývat (zejména v rámci malých podniků, kde dochází ke kumulaci různých zaměstnaneckých pozic, resp. práce). 6.3 Dělba moci při řízení podniku V tržním hospodářství řídí podnik vlastníci nebo jimi jmenovaní zástupci - manažeři. Podniky tedy lze podle tohoto hlediska členit na: · vlastnické podniky a · manažerské podniky. Vlastnické podniky jsou typické tím, že v nich vlastníci plní dvě funkce: nesou kapitálové (podnikatelské) riziko a řídí podnik. To znamená, že vykonávají všechny řídící funkce, tzn. jsou odpovědni za sestavení plánů, samostatně přijímají provozní hospodářská rozhodnutí a nesou celkovou odpovědnost za hospodářský vývoj v podniku. Mezi vlastnické podniky patří především podniky fyzických osob, veřejné obchodní společnosti u nichž podnikové řízení přísluší všem společníkům, a za určitých podmínek také komanditní společnosti a společnosti s ručením omezeným. Manažerské podniky se vyznačují tím, že vlastníci nesou pouze kapitálové (podnikatelské) riziko a řídící rozhodnutí jsou přenášena na manažery, kteří jsou zaměstnanci podniku. Typickým příkladem jsou především akciové společnosti, ale i družstva nebo státní podniky. Rozdělení obou zmiňovaných funkcí mezi vlastníky a manažery vzniká v důsledku potřeby shromáždění velkého kapitálu (typické pro velké podniky), který nemůže poskytnout několik osob a také je důsledkem toho, že ne každý vlastník má manažerské schopnosti a chuť řídit podnik. Vzniká tak tlak na ustavení managementu, který je zároveň kompetentní k řízení podniku. Manažeři jsou dosazováni poskytovateli kapitálu (vlastníky), aby plnili jejich cíle, tzn. např. docilovali maximální zúročení vloženého kapitálu a tento úrok (ve formě dividend nebo podílu na zisku) jim vypláceli. Manažeři mají zájem na udržení a růstu své hospodářské, event. společenské pozice, a na výkonu a rozšiřování své hospodářské moci. To však předpokládá růst podniku, což zase vyžaduje růst kapitálu podniku (především vlastního). Manažeři mají tedy zájem zisk spíše investovat (alespoň v soukromých podnicích, ve státních podnicích může být cílem svěřené prostředky promítnout například do zvýšení platů), což vede ke snížení výplat ze zisku. Oddělení funkce nesení kapitálového rizika od vykonávání funkcí řízení podniku tedy může vyústit v protichůdnost zájmů vlastníků a managementu. Vedle vlastníků a manažerů se na vytváření rozhodnutí podniku podílí i zaměstnanci. Sem lze řadit kolektivní vyjednávání o tarifních podmínkách, o kolektivních smlouvách, nutnost přítomnosti zaměstnanců v řídících orgánech společnosti a pod. Pokud je podnik řízen jedinou osobou – zpravidla vlastníkem nebo zástupcem zřizovatele, je zajištěna jednotná tvorba příkazů i zastupování navenek. Pokud je ale podnik řízen více osobami (např. představenstvem a.s.), musí být vrcholové řízení organizováno. U osobních společností jsou pravomoci společníků buď dány ze zákona (v případě veřejné obchodní společnosti), nebo se vymezují ve společenské smlouvě (komanditní společnost). V kapitálových společnostech organizaci, způsob ustavení i pravomoci řídících a kontrolních orgánů stanovuje obchodní zákoník, resp. na jeho základě stanovy společnosti. Pokud tvoří vrcholové řízení několik osob, organizuje se způsob stanovení rozhodnutí využitím dvou krajních principů, mezi nimiž existují i přechodné formy. Jsou to: · direktoriální princip a · kolegiální princip. Direktoriální princip je uplatněn v organizaci vrcholového řízení tedy, jestliže jeden člen řídícího orgánu má právo při rozporech mezi členy sám rozhodovat. V praxi to znamená, že v podniku existuje jedna osoba, která má pravomoc rozhodnout (zejména při rozporech) a která nemůže být přehlasována. Předností tohoto principu je schopnost rychle dospět k rozhodnutí, nevýhodou je nebezpečí snížení kvality rozhodnutí. Kolegiální princip se uplatňuje v přijímání rozhodnutí řídícím orgánem tak, že každý člen skupiny má stejné oprávnění. Na určitém rozhodnutí se tak musí shodnout všichni členové skupiny, a to zpravidla hlasováním, ať už jednomyslným nebo většinovým (prostou většinou nebo třípětinovou většinou nebo jinak). To je téměř vždy poměrně náročný proces. Předností tohoto principu je tak vyšší odbornost přijímaných rozhodnutí, nevýhodou je ale těžkopádnost přijímání rozhodnutí (obzvláště patrná při neodkladných záležitostech). Příklad Představte si, že zakládáte podnik a měli byste se rozhodnout zda zvolit vlastnický nebo manažerský způsob řízení a zda při tomto řízení uplatnit direktoriální anebo kolegiální princip. Své rozhodnutí zdůvodněte. Řešení Jedno z řešení, kterých může být samozřejmě celá řada, je toto. Zvolil bych formu vlastnického podniku. Chtěl bych mít svůj podnik zcela pod kontrolou a chtěl bych ho vybudovat dle svých představ. Nechtěl bych ze začátku příliš riskovat, proto bych zvolil formu postupně rostoucího podniku, tzn. začal bych např. s malou restaurací, ke které bych v případě úspěšného vývoje podniku přidal nabídku ubytovacích služeb. Tento podnik bych v případě úspěšného vývoje dále rozšiřoval. Pokud by již podnik příliš zvýšil objem své činnosti (včetně počtu zaměstnanců, tzn. nad cca 20), uvažoval bych o změně podniku (včetně změny právní formy – tzn. např. z podniku jednotlivce na společnost s ručením omezeným) na manažerský typ. Co se týče rozhodovacích principů, určitě bych v rámci strategických rozhodnutí (směrování podniku, styl, zaměření na klientelu apod.) uplatňoval direktoriální princip, neboť o svém podniku si chci rozhodovat sám. Je pravděpodobné, že v případě růstu podniku by muselo dojít k delegaci pravomocí (minimálně některé řídící práce), nicméně direktoriální princip bych rád zachoval. V případě manažerské formy podniku bych doporučoval spíše uplatnění kolegiálního principu, ale je otázka, nakolik by bylo možné a vhodné tento princip u manažerů (v mém podniku) vyžadovat. 6.4 Corporate governance Corporate governance se nejčastěji překládá jako řízení a správa společností a dle Wöheho a Kislingerové (2007, s. 71) se zabývá nejlepším možným rozdělením dispozičních práv (kompetencí) pro úspěšné řízení a kontrolu podniku. Tato problematika se přitom týká především velkých podniků (akciových společností). Corporate governance lze uplatnit všude tam, kde vlastníci přenáší řídící kompetence na manažery (tzn. u manažerských podniků). Charakteristickým znakem toho vztahu je informační asymetrie, tzn. že vlastníci (např. akcionáři) nejsou dopodrobna informováni o způsobu řízení a jeho dopadech na podnik, což snižuje možnost kontroly managementu vlastníky (resp. vlastníky volenými orgány – např. dozorčí rady). Existuje tedy riziko, že očekávání vlastníků nebudou managementem naplněna, a to především díky odlišným cílům nebo nezpůsobilostí manažerů, čímž dojde k narušení zájmů vlastníků. Tomuto stavu by měl zabránit právě corporate governance, v jehož rámci se vytváří základní principy pro efektivní řízení a kontrolu, který splňuje především tyto úkoly: · zajistit výběr a ustanovení schopného managementu · udat strategický směr rozvoje organizace · dohlížet na (vysokou) výkonnost organizace. Cílem corporate governance je tedy úspěšné řízení podniku na základě (optimálního) rozdělení dispozičních práv. Základními principy naplnění tohoto cíle jsou: · osobní odpovědnost řídících orgánů · transparentnost · kontrola. Osobní odpovědnost řídících orgánů se promítá do organizační struktury, procesů a lidí (zaměstnanců) podniku, které by měly plnit očekávání vlastníků. K naplnění toho principu slouží řada nástrojů, především však: · dělba moci (rozdělení kompetencí mezi více osob tak, aby byla omezena možnost sledovat při řízení podniku vlastní zájmy) · motivace (slouží ke snížení rizika sledování vlastních zájmů prostřednictvím pobídek, tzn. např. odměnami vázanými na výsledcích podniku) · aktuální informace (slouží k zajištění kvalifikovaných rozhodnutí a včasnému rozpoznání rizik). Transparentnost je dle Wöheho a Kislingerové (2007, s. 74) nejdůležitější zásadou a spočívá v poskytování transparentních a kompletních informací o rizicích a možnostech podniku, a to všem zájmovým skupinám, především však vlastníkům. Kontrola spočívá v dohledu třetích osob nad managementem podniku, resp. nad jeho rozhodnutími, přičemž tyto osoby posuzují míru rizika managementu, event. prohřešky proti pravidlům. Kontrola však může být účinná pouze v případě, že může být management sankcionován. Kontrola může být: · tržní (v rámci kapitálového trhu, je spojena s různým vztahem investorů k riziku a se změnami v požadavcích na zúročení vloženého kapitálu v závislosti na rozhodnutích managementu – lze ji uplatnit v podnicích, které se pohybují na trhu) · institucionalizovaná (auditoři, dozorčí rada – lze ji uplatnit napříč všemi podniky). Naplňování principu corporate governance může být realizováno prostřednictvím zákonů (např. v USA formou Sarbanec-Oxley-Act), nižších právních předpisů nebo organizačními směrnicemi. V ČR je realizace v současné době zajišťována v rámci Kodexu řízení a správy společností vydaného v roce 2001 Komisí pro cenné papíry, který byl v roce 2004 inovován podle aktualizovaných Principů OECD a podle Zprávy o modernizaci práva obchodních společností a zdokonalení správy a řízení společností EU – plán postupu (Putnová, 2007). 6.5 Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s výrobními faktory podniku, jejich odvozením a členěním. Měli byste být schopni také rozlišit různá pojetí těchto faktorů a důsledky, které z toho plynou. Seznámili jste se také s funkcí a úkoly řízení podniku, přičemž byste měli být schopni jednotlivé úkoly hlouběji charakterizovat. V neposlední řadě jste se seznámili s nositeli řídících rozhodnutí v podniku a měli byste být schopni charakterizovat principy řízení. Na závěr jste se seznámili s corporate governance, její charakteristikou, cíly, principy a nástroji. 6.6 Kontrolní test 1. Mezi podnikohospodářské výrobní faktory patří: a) peníze b) kapitál c) půda d) dlouhodobý majetek 2. Jako originální činnost dispozitivního výrobního faktoru se v organizaci označuje: a) vedení b) plánování c) organizování d) dohled 3. Dispozitivní práce je vůči ostatním podnikohospodářským výrobním faktorům v postavení: a) podřazeném b) rovnoceném c) žádná odpověď není správná d) nadřazeném 4. Jestliže je řízení podniku svěřeno do rukou specializovaných osob, které jsou pouze v zaměstnaneckém vztahu k podniku, jedná se o podnik: a) zaměstnanecký b) vlastnický c) manažerský d) smíšený 5. Pokud tvoří vrcholové řízení několik osob, přičemž jedna z těchto osob má právo (např. při rozporech) sama rozhodnout, jedná se o uplatnění principu: a) demokratického b) kolegiálního c) direktoriálního d) autoritativního 6. Řízení a správa společností, která se zabývá nejlepším možným rozdělením dispozičních práv (kompetencí) pro úspěšné řízení a kontrolu organizace, se nazývá: a) balance scorecard b) custom relationship management c) corporate governance d) reengineering 7. Poskytování jasných a kompletních informací o rizicích a možnostech organizace všem zájmovým skupinám, je v rámci coroprate governance principem: a) výkonnosti b) kontroly c) osobní odpovědnosti řídících orgánů d) transparentnosti Odpovědi: 1d, 2a, 3d, 4c, 5c, 6c, 7d 7 Sytém cílů, nástroje a principy řízení podniku V této kapitole se nejprve seznámíte s typy cílů podniku a jejich různým dělením. Dále poznáte různé cílové konflikty ke kterým může v podniku dojít při střetu různých zájmových skupin. Také se seznámíte s různými typy nástrojů řízení, jejich rozdělením a příklady použití v podniku. Na závěr kapitoly budete ještě obeznámeni se základními manažerskými technikami. 7.1 Typologie cílů podniku Cíle podniku jsou požadované stavy, o které tento podnik usiluje. Vrcholovým cílem podniku v tržní ekonomice je dlouhodobá maximalizace zisku. V praxi ale není hlavní cíl jediným cílem, i když je to cíl dominantní. Vymezený hlavní cíl totiž nelze dosáhnout izolovaně, ale pouze s ohledem na vedlejší podmínky. Tyto podmínky představují další cíle sledované na vrcholové úrovni podniku. Nejčastěji sledované cíle podniku tak jsou: · zisk nebo rentabilita (maximální nebo optimální), · obrat (maximální nebo jeho růst), · ovládnutí trhu, pozice na trhu, · dlouhodobé zajištění podniku - uložení majetku, zdroj výdělku, · zajištění pracovních míst - sociální odpovědnost, · nezávislost podniku (finanční, politická), · ochrana životního prostředí atd. Vzhledem k tomu, že podniky usilují i na vrcholové úrovni o dosažení více cílů, hovoříme o tom, že podnik sleduje svazek cílů, který se také označuje jako cílový systém (cílová funkce). To je důsledek skutečnosti, že cíle nestanovují pouze jednotliví řídící pracovníci (management) stojící v čele podniku, ale svůj vliv zde uplatňují i ostatní stakeholdeři (tzn. vlastníci, věřitelé, zaměstnanci, dodavatelé atp.) Svazek cílů je tak kompromisem mezi cílovými představami jednotlivých vlivových skupin (jednotlivých stakeholderů -viz tabulka č. 10). Základní členění cílů vychází ze způsobu jejich vyjádření a výsledkem je dělení na: · monetární (peněžní) cíle - dají se měřit penězi, řadí se mezi ně zisk, obrat, zajištění platební pohotovosti, udržení kapitálu. · nemonetární (nepeněžní) cíle - nevyjadřují se v penězích a člení se na: · ekonomické cíle (např. ovládnutí trhu, dlouhodobé zajištění produkce), · mimoekonomické cíle (např. sociologické, etické sociální, politické atd.), zajištění pracovních míst, ochrana životního prostředí, nezávislost podniku, získání politického vlivu atd. Jak již bylo uvedeno, podnik vytváří určitou cílovou funkci, resp. sleduje svazek cílů. Tyto cíle přitom tvoří hlavní cíle, které jsou důležité na nejvyšší úrovni vedení podniku (top managementu). Pro nižší úrovně hierarchie řízení (střední management) ale nejsou cíle formulované vrcholovým managementem vhodně vymezeny. Například cíl dlouhodobé maximalizace zisku je málo použitelný jako kritérium při rozhodování vedoucího personálního útvaru. Proto jsou z hlavních cílů odvozovány pro nižší stupeň řízení mezicíle a dílčí cíle (viz obrázek č. 9). Obrázek č. 9: Schematické znázornění systému cílů Hlavní cíl Mezicíl I Mezicíl II Dílčí cíl I Dílčí cíl II Dílčí cíl III Dílčí cíl IV Dílčí cíl V Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Příklad Uveďte příklady možných mezicílů a dílčích cílů pro úseky obchod a stravovací provoz, jestliže hlavním cílem podniku je dosažení zisku (např. nárůst 10% zisku oproti předcházejícímu období). Řešení mezicíl úseku stravovací provoz - snížit náklady na zpracování potravin např. o 2% mezicíl pro úsek obchodu - zvýšit podíl na trhu např. o 5%. Z uvedených mezicílů pak lze odvodit dílčí cíle výrobního úseku, jako např. požadavky zkrátit čas prostojů (např. o 10%) a zlepšit transport mezi výrobními centry (např. o 5%) a pro úsek odbytu pak dílčí cíle např. zlepšit reklamní strategii (např. o 5%), zvýšit distribuční kvótu (např. o 5%) a pod. Každý podřazený cíl je prostředkem k dosažení nadřazeného cíle a je tedy nástrojem motivace a měřítkem výkonu zaměstnance. Konkretizace cílů přibývá směrem dolů, tedy od cílů sledovaných na vyšším stupni řízení směrem k nižším úrovním řízení. Díky tomu, že podnik sleduje zpravidla více cílů současně, mohou mezi těmito cíli nastat různé vztahy. V zásadě lze rozlišit čtyři základní druhy vztahů. Jsou jimi: · komplementarita, · konkurence, · protikladnost a · indiference. Obrázek č. 10: Komplementární cíle Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Cílová komplementarita vyjadřuje takový vztah mezi dvěma sledovanými cíli, kdy při současném dosahování vyššího stupně plnění cíle c[1]se zároveň zvyšuje úroveň plnění cíle c[2]. Například snižování zmetkovosti (žádoucí cíl) současně vede ke zvyšování zisku (žádoucí cíl). Graficky je možno tento vztah mezi cíli znázornit na obrázku č. 10. Cílová konkurence znamená vztah mezi dvěma sledovanými cíli, kdy dosažení vyššího stupně plnění cíle c[1 ]může ztížit dosažení vyšší úrovně cíle c[2]. Například zvýšení inovační aktivity (žádoucí cíl) snižuje zisk (nežádoucí cíl). Graficky lze konkurenční vztah mezi cíli znázornit na obrázku č. 11. Při existenci konkurenčních vztahů mezi cíli je nezbytné stanovit pořadí, resp. závažnost cílů. Pořadí důležitosti cílů stanovuje rozhodovatel (zpravidla top-manager) na základě svého subjektivního posouzení. Obrázek č. 11: Konkurenční cíle Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Cílová protikladnost je vztahem mezi sledovanými cíli, kdy uskutečňování c[1] zamezuje uskutečnění cíle c[2]. Oba cíle se vzájemně vylučují, jsou inkompatibilní. Například cíl zcela vlastnit dlouhodobý hmotný majetek (např. vlastnit budovu) a naproti tomu společné vlastnictví a využívání dlouhodobého hmotného majetku (např. budovy) s druhou osobou. V tomto případě si manager musí vybrat jeden z těchto cílů, neboť oba na jednou splnit nelze. Při grafickém znázornění se tato cílová rozpornost promítá pohybem přímo na ose c[1] nebo c[2]. Obrázek č. 12: Cílová indiference Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Cílová indiference je vyjádřením vztahu mezi dvěma cíli o jejichž dosažení je souběžně usilováno, kdy realizace cíle c[1] nemá na cíl c[2] ani pozitivní ani negativní vliv. Například cíl snížení nákladů ve výrobě bez zhoršení vlastností (kvality) produktu, se v oblasti odbytu (např. cíl zvýšení obratu) zřejmě nepromítne. Graficky je možno znázornit cílovou indiferenci na obrázku č. 12. Výše uvedené modelové vztahy, které lze mezi cíli vymezit, ulehčují manažerům v podniku jejich rozhodování. Tyto vztahy však nejsou mezi jednotlivými cíli platné trvale, ale mohou se buď měnit v průběhu času anebo po dosažení určité hodnoty. Například zvyšování obratu podniku může vést k růstu zisku. Po dosažení určité hranice však pokračování v růstu obratu může zisk snižovat (např. v důsledku vyššího růstu nákladů nebo snižováním marže). Hlavní cíle jsou odvozovány z ideální představy (např. z maximalizace zisku). Další představy o cílech se promítají do vedlejších cílů, resp. vedlejších podmínek. Vedlejšími podmínkami mohou být např. udržení platební schopnosti, preference dlouhodobého hlediska před krátkodobým, využití všech příležitostí, hledisko celospolečenské hospodárnosti, etické nebo sociální hledisko apod. Vedlejší podmínky mohou mít podobu buď omezených nebo neomezených cílů. V případě neomezených cílů usiluje podnik o jejich maximum či minimum. Manager tak například plánuje co nejvyšší (maximální) zisk, ale přitom současně dbá na ekonomické vedlejší podmínky (např. zajištění stanovené minimální míry růstu podniku a na překročení stanovené maximální míry zadluženosti) a na mimoekonomické vedlejší podmínky (např. ekologické cíle nebo sociální cíle). U omezených cílů manager usiluje např. o dosažení předem dané hodnoty (např. zvýšení tržního podílu o 25%). Dalším důležitým kriteriem pro členění cílů podniku je časové hledisko. V literatuře je zpravidla uváděno členění cílů z časového pohledu na: · krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé cíle, · statické a dynamické cíle. Členění cílů podle doby platnosti na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé je vztaženo ke kalendářnímu času. Pohled na uvedené časové úseky není v literatuře jednotný. Jako hrubé časové měřítko pro rozlišení cílů podle doby platnosti lze uvést: · krátkodobé: do 1 roku · střednědobé: od 1 roku do cca 3-5 let · dlouhodobé: nad 3-5 let. Rozlišení mezi statickými a dynamickými cíli vychází z rozdílů v jejich vymezování v čase. U statických cílů se nebere v úvahu vývoj v čase (např. dosáhnout zisku ve výši 1 mil. Kč v roce 2010, 2011, 2012 ad.), u dynamických cílů se průběh v čase promítá ve kvantitativním vymezení prostřednictvím stupně plnění cíle jiné periody (např. zvýšení zisku o 10% oproti předchozímu roku). Příklad Uspořádejte tyto cíle v rámci systému a hierarchie cílů v podniku (hotelu): a) zvýšení kvality produktů e) zlepšení reklamy b) náhrada mražených surovin čerstvými f) zlepšení vizuální úpravy (designu) produktů c) zlepšení ziskovosti g) rozšíření distribuční sítě d) zvýšení podílu na trhu Řešení Hlavní cíl: zlepšení ziskovosti Mezicíle: zvýšení podílu na trhu zvýšení kvality produktů Dílčí cíle: zlepšení reklamy náhrada mražených surovin čerstvými rozšíření distribuční sítě zlepšení vizuální úpravy (designu) produktů 7.2 Cílové konflikty Cíle podniku představují kompromis mezi představami vůdčích a satelitních skupin (stakeholderů) podílejících se na stanovení cílů. Vůdčí skupinu v podniku tvoří vlastníci a vedení (management) podniku. Tato skupina stanovuje oficiální cíle podniku a má nejsilnější vliv na jejich tvorbu. Na procesu stanovení cílů se satelitní skupiny podílí v míře, která odpovídá síle jejich postavení v době formulace cílů. Zaměstnanci mohou výrazněji prosadit své zájmy např. v situaci, kdy podnik pro zvýšení své produkce požaduje přesčasovou práci nebo v čase kolektivního vyjednávání. Poskytovatelé cizího kapitálu mohou výrazně zasáhnout do procesu stanovení cílů např. v době, kdy jsou sjednávány podmínky poskytnutí úvěru. Obdobným způsobem lze odvodit situace, kdy výrazněji prosazují své zájmy i další satelitní skupiny. Příklady satelitních skupina a přehled jejich obvykle sledovaných cílů je patrný z tabulky č. 10. Tabulka č. 10: Cíle sledované satelitními skupinami Satelitní skupina Sledované cíle zaměstnanci vysoký příjem, sociální jistoty, dobré pracovní podmínky poskytovatelé cizího kapitálu vysoké zúročení, dochvilnost splácení, jistota investovaného kapitálu dodavatelé výhodné dodací podmínky, platební schopnost, dlouhodobé zajištění dodávek zákazníci zboží vysoké kvality za přijatelné ceny, dobrý servis, zajištěný přesun zboží odbory respektování vlivu odborářů, možnost získání dalších členů v podniku státní instituce dodržování zákonných předpisů, daňové příjmy, vytvoření pracovních míst, ekologie Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) V případě konkurenčních cílů mohou v podniku vznikat cílové konflikty, které lze rozčlenit na: · individuální cílové konflikty, · hierarchicky podmíněné cílové konflikty a · cílové konflikty uvnitř podniku. Individuální cílové konflikty vznikají v případě konkurence mezi cílem podniku a cílem zaměstnance. Vyjadřují napětí mezi zájmem podniku a zájmem jednotlivce. Čím více je zaměstnanec loajální s podnikem, tím menší napětí vzniká. Příkladem může být zájem zaměstnance zachovat svou pracovní náplň a zájem podniku provést reorganizaci (včetně změny pracovní náplně zaměstnance). Čím vyšší je postavení zaměstnance v hierarchii podniku, tím více jeho individuální konflikt působí na cíl podniku a tím větší činí podniku problém. Hierarchicky podmíněné cílové konflikty vznikají, když cíl stanovený jednotlivému zaměstnanci není operabilní, tzn. není určen hodnotitelně (měřitelně, návodně a kontrolovatelně). Není-li cíl stanoven operabilně, nevytváří vhodný základ pro jednání pracovníků. Jako příklad si lze uvést cíl managera restaurace pro obsluhu: obsluhujte hosty. Toto vymezení není návodné, není motivační a jeho plnění není možné účinně kontrolovat. Vhodné vymezení by tedy bylo: obslužte do pěti minut každého příchozího návštěvníka a snižte počet reklamací objednávek na dvě za směnu. Cílové konflikty uvnitř podniku vznikají, jestliže útvary, které mají s ohledem na vrcholový cíl spolupracovat, sledují rozdílné cíle, které jsou konkurenční nebo dokonce vzájemně se vylučující. Jako příklad lze uvést úsilí vedoucího marketingu hotelu (útvar 1) přispět k maximalizaci podnikového zisku širokou škálou poskytovaných služeb (např. ve formě animačních programů). V rámci tohoto příkladu naopak manager provozu hotelu (útvar 2), usilující o růst zisku snižováním nákladů, požaduje zužování škály poskytovaných služeb, aby mohl využít výhodu vyšší koncentrace zákazníků na omezené služby s nižší účastí, resp. úsporu pracovních sil event. nákladů spojených s připraveností příslušných služeb. Při odstraňování cílových konfliktů je nutné znát jejich charakter, event. příčiny. Individuální konflikty jsou podmíněny subjektivně, takže je možné je řešit například vhodnější formou odměňování nebo vytvořením vhodnějšího způsobu povyšování. Hierarchicky podmíněné cílové konflikty lze řešit důslednějším vymezováním cílů na nižších úrovních řízení, tzn. zvýšením operability cílů (přesným vymezením obsahu cíle, jeho velikosti a časového horizontu plnění). Pro řešení cílových konfliktů uvnitř podniku je možným východiskem poznání, že příčinou je špatné vytvoření vnitropodnikových útvarů. Vyústěním může být nové vytvoření organizačních složek, nové vymezení kompetencí apod. Příklad Vedle vůdčí skupiny (vlastníci a vedení podniku) se na stanovování podnikových cílů podílí i satelitní skupiny. Cíle jednotlivých satelitních skupin jsou uvedeny níže. Identifikujte tyto satelitní skupiny podle vymezených cílů: a) vysoký příjem, sociální jistoty, dobré pracovní podmínky b) vysoké zúročení kapitálu, dochvilnost splácení dluhů, jistota investovaného kapitálu c) výhodné dodací podmínky, platební schopnost, dlouhodobé zajištění dodávek d) zboží vysoké kvality za přijatelné ceny, dobrý servis, zajištěný přísun zboží e) respektování vlivu odborářů, možnost získání dalších členů v podniku f) dodržování zákonných předpisů, daňové příjmy, vytvoření pracovních míst, ekologie Řešení a) zaměstnanci b) poskytovatelé cizího kapitálu (věřitelé) c) dodavatelé d) zákazníci e) odbory f) státní instituce 7.3 Nástroje řízení Nástroje řízení využívá management podniku k ovlivnění pracovního chování zaměstnanců. Nástroje řízení jednak ovlivňují motivaci pracovníků, jednak lze motivaci samu označit jako nástroj řízení. Motivaci charakterizuje Wöhe (1995) jako něco v nás samých a kolem nás, co nás vede k tomu, abychom se chovali právě určitým způsobem. Tato motivace se označuje také jako motivace vnitřní. Od tohoto pojmu můžeme odlišit vnější motivaci (někdy nazývanou také stimulace), která spočívá v pobídkách podniku, resp. v tom, co dělá podnik nebo management pro zaměstnance (např. zvýšení platu, povýšení, ale také disciplinární řízení, odejmutí osobního příplatku apod.). Motivace (ať už vnější nebo vnitřní) reguluje aktivně a cíleně chování zaměstnanců a proto je také vnímána jako komplexní nástroj řízení. Řídící nástroje jsou optimálně využívány řízením podniku (managementem) tehdy, když se dosáhne shody mezi cíli podniku a cíli jednotlivých pracovníků. Vedení podniku se tedy musí snažit využít odpovídající nástroje řízení tak, aby bylo dosaženo identifikace zaměstnanců s cíli, které podnik sleduje, a aby nedocházelo k individuálním cílových konfliktům (nebo aby byly minimalizovány). Obrázek č. 13: Systematizace nástrojů řízení v podniku Nástroje řízení Objektivně hodnotitelné Čistě motivační Materiální Materiálně Nemateriálně Nemateriální přímé nepřímé nepřímé přímé Odměna za práci Pracovní Informace Pracovní (včetně účasti na podmínky a komunikace pohoda hospod. výsledku) Výběr Vzdělávání Řídící styl personálu Podnikové Regulace sociální konfliktů požitky Integrace a uznání osobnosti Neutralizace řízení Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) Nástroje řízení, které mají vedoucí pracovníci k dispozici pro ovlivňování pracovního chování zaměstnanců, je uvedeno na obrázku č. 13. Nástroje řízení se člení dle dvou základních kritérií: · Způsob hodnocení, · Působení na pracovní výkon. Dle způsobu hodnocení se nástroje řízení člení dále na objektivně hodnotitelné (objektivní) a čistě motivační (subjektivní), přičemž u čistě motivačních nástrojů chybí objektivní kriteria hodnocení (objektivní kritéria buď nelze sestavit vůbec nebo by to bylo velmi obtížné a složité). Kritérium způsobu hodnocení lze také chápat ve smyslu materiálnosti (hmatatelnosti), přičemž objektivně hodnotitelé nástroje hmatatelné jsou a čistě motivační nástroje hmatatelné nejsou. Dle působení na pracovní výkon se nástroje řízení člení dále na přímé nebo nepřímé. Při členění nástrojů řízení se obě kritéria kombinují, takže vznikají čtyři skupiny nástrojů řízení (blíže viz obrázek č. 13). Úkolem managementu podniku je motivovat zaměstnance, k čemuž slouží především odměna za práci a poskytování podnikových sociálních požitků, a zprostředkovaně také výběr personálu a vytváření vhodných pracovních podmínek. Motivace přitom musí působit na zaměstnance takovým způsobem, aby usilovali o co nejlepší výsledek podniku. Odměnu za práci a podnikové sociální požitky lze objektivně hodnotit a lze jimi na zaměstnance působit přímo a materiálně. Výběr personálu a pracovní podmínky jsou materiálně nepřímé nástroje řízení, protože jsou předpokladem pro materiální spokojenost zaměstnanců podniku. V určitých případech však mohou mít tyto nástroje přednost před vyšší odměnou za práci. Nemateriální nástroje řízení využívá vedení podniku k dosahování spokojenosti v práci a spokojenosti s prací u svých zaměstnanců. Slouží v podstatě k podpoře výkonově zaměřených materiálních nástrojů řízení. Mezi nemateriální přímé nástroje řízení se řadí pracovní pohoda a řídící styl. Ke zlepšení pracovní pohody se využívají opatření v organizaci práce. Patří mezi ně zejména: · Rozšíření práce (job elargement) je takové opatření, které odstraňuje roztříštěnost pracovního procesu tím, že se zaměstnanci svěří k provedení ucelený „balík práce“. · Pracovní rotace (job rotation) zase umožňuje čelit pracovní monotonii a z ní plynoucí frustraci. Má se při ní dosáhnout rozšíření profesního obzoru zaměstnance a určitého zpestření práce. · Obohacení práce (job enrichment) se týká změny ve struktuře práce. Pracovní náplň místa se rozšiřuje např. o rozhodovací a kontrolní pravomoci. Cílem je zkvalitnění pracoviště. · Autonomní pracovní skupiny jsou opatřením, kdy management neřídí jednotlivce, ale skupinu. Vytvořeným malým pracovním skupinám se poskytuje větší samostatnost (např. v určování obsahu práce, stanovení cílů, provádění úkolů apod.). Řízení podniku se přiklání k určitému stylu řízení tím, že využívá spíše autoritu, tlak a přinucení nebo spíše přesvědčování, kooperaci a participaci. V návaznosti na Maxe Webera rozlišuje Wöhe (1995) čtyři tradiční řídící styly: patriarchální a charismatický řídící styl (u nichž východiskem řídící kompetence je osobnost řídícího pracovníka) a autokratický a byrokratický řídící styl (u nichž je východiskem řídící autority vedoucího její delegace podnikem). Zároveň uvádí, že tradiční řídící styly jsou stále více nahrazovány pátým kooperativním řídícím stylem. Jednotlivé řídící styly lze charakterizovat následovně: · Patriarchální styl řízení je charakteristický postavením řídícího pracovníka jako autority pro ty, které řídí (postavení managera je obdobou otce v rodině). Podřízení jsou v roli „dětí“, které se nemohou podílet na řízení. Řídící „patriarcha“ rozhoduje sám a autoritativně, ale zároveň se o své podřízené („děti“) stará. · Charismatický řídící styl se odvozuje od charismatu, event. osobního kouzla vedoucího pracovníka, které vyzařuje jeho osobnost. Díky tomuto „kouzlu“ získává podřízené pro splnění svých cílů. Řídící styl je tedy podobný patriarchálnímu stylu, ale chybí mu péče o podřízené zaměstnance. · Autokratický řídící styl je založen na delegaci autority, kterou poskytuje podnik řídícímu pracovníkovi. Autokrat využívá hierarchický řídící aparát, který se opírá o systém pravidel (pobídek event. trestů) s odůvodněním, že systémy řízení vyžadují přísnou organizaci. · Byrokratický řídící styl je považován za další vývojový stupeň autokratického řídícího stylu. Jestliže autokrat přijímá rozhodnutí na základě svého uvážení a není při rozhodování spoután žádnými pravidly, v případě byrokratického stylu je tato libovůle nahrazena legalitou, reglementací a odbornou kompetencí. Charakteristickým rysem tohoto stylu je propracovaný systém řídících míst (instancí), přesné vymezení pravomocí a závazný popis pracovních postupů. Jestliže autokratický styl se zaměřuje na pracovní kázeň řízených, byrokratický styl se orientuje na disciplínu řídících pracovníků. · Kooperativní řídící styl je založen na podílu podřízených zaměstnanců na rozhodování. Míra jejich spoluúčasti může být různá a nejčastější se pohybuje od poradní participace až po demokratické vytváření vůle všemi zúčastněnými. Souhrn nemateriálních nepřímých nástrojů řízení zahrnuje řadu prostředků pozitivního ovlivňování pracovníků v podniku. Řadí se sem zejména: informace a komunikace, vzdělávání v organizaci, regulace konfliktů, podporování integrace a neutralizace řízení. Informace a komunikace patří k nejdůležitějším předpokladům úspěšné práce pro podnik (i pro uspokojení zaměstnanců). Informace jsou předpokladem úspěšné práce zaměstnanců, ale jsou i nástrojem vytváření jejich vědomí, že „jsou při tom“, tzn. že jsou aktivní součástí podniku. Podnikové vzdělávání má jednak působit motivačně, jednak má zvyšovat sepjetí zaměstnanců s podnikem. Zvyšování motivace zaměstnanců souvisí především s možností, resp. s rozvojem dalšího vzdělávání, a především s reálnou šancí kariérního růstu v zaměstnání. Také by se mělo promítnout do vyšší výkonnosti podniku. Podnik může úspěšně fungovat pouze tehdy pokud je jasné kdo, kdy, co a jak udělá a pokud jsou s tím zaměstnanci srozuměni. K tomu napomáhá regulace konfliktů, která usiluje především o dosažení většinového souhlasu (tzn. že se nezaměřuje nutně na dosažení konsensu). Integrace a uznání osobnosti je nástrojem, který se orientuje na sociální přijetí zaměstnance do skupin v nichž spolupůsobí, resp. je nucen působit, a na uznání jeho osobnosti v rámci těchto skupin. Cílem je naplnění práva zaměstnance na uznání ale i kritiku. Toho lze dosáhnout tehdy, když je zaměstnanec součástí svého sociálního okolí a vedoucí pracovníci jsou připraveni objektivně hodnotit jeho pracovní výkon. Řízení přímými kontakty mezi řídícími a řízenými je obtížné. Tyto problémy může zmenšit neutralizace řízení. Spočívá ve včlenění řídící pomůcky (mezičlánku) mezi vedoucího a podřízené a její institucionalizaci. Podřízený přijímá příkazy například prostřednictvím počítače (e-mail, MSN, ICQ, Skype) nebo telefonu event. faxu. Využitím technických pomůcek jsou psychické tlaky spojené s předávaným rozhodnutí neutralizovány. 7.4 Manažerské techniky Řízení podniku využívá různé principy řízení, označované také jako manažerské nebo řídící techniky. Jejich obsahem jsou návody na řešení podnikových problémů. Podle Wöheho (1995) lze cíle sledované využitím řídících principů shrnout takto: · Principy řízení, jako regulační systémy, mají uvolnit vedoucí pracovníky pro zásadní řídící úkoly a zbavit je rutinních činností, které mohou vykonávat jejich podřízení. · Principy řízení mají přinést podřízeným pracovníků více samostatnosti při výkonných činnostech a umožnit tak využití jejich tvůrčích sil. · Principy řízení mají optimálně podněcovat podnikovou výkonnost a přizpůsobivost měnícím se podmínkám při plnění dlouhodobých cílů podniku. Mezi nejdůležitější manažerské techniky, které se zaměřují v různé míře na příslušné oblasti výše uvedených cílů, patří: · řízení podle výjimek · řízení delegací úkolů · řízení pomocí regulace systému · řízení podle cílů. Systému řízení podle výjimek (management by exception) omezuje management podniku své zásahy na výjimečné případy. Podřízený pracovník samostatně zpracovává běžné úkoly. Manager zasahuje pouze v případě, když vznikají odchylky od plánovaného výsledku, které přesahují určitou (předem stanovenou) mez, event. pokud je nutné přijmout důležitá rozhodnutí (zpravidla ve zvláštních situacích). Přikazovací a rozhodovací pravomoci musí být jasně vymezeny včetně pravidel pro tok informací v mimořádných situacích. Systém řízení delegací úkolů (management by delegation) znamená, že na podřízené pracovníky jsou přenášeny jasně vymezené úkoly s odpovídající odpovědností a rozhodovací kompetencí. Nadřízená řídící místa se oprošťují od rutinních činností a omezují se na kontrolu výsledků. Příslušná rozhodnutí, která jsou delegována na nižší úroveň řízení, tak mohou být přijímána rychleji a s lepší (podrobnější) znalostí problému. Systém řízení pomocí regulace systému (management by systems) také využívá efekt delegování rozhodovacích pravomocí. Delegace úkolů je v tomto případě velmi rozsáhlá a měla by vést k co nejobsáhlejší samoregulaci subsystémů podniku. To vše s pomocí informačního a řídícího systému a s využitím počítačů. Systém řízení podle cílů (management by objectives) znamená, že vedení podniku rozpracovává společně se zaměstnanci na nižších řídících úrovních cíle, které má daný řízený zaměstnanec na svém pracovním úseku dosáhnout. Úkoly a odpovědnost každého zaměstnance se určují podle cíle, kterého má dosáhnout. Základem pro hodnocení výkonu řízeného zaměstnance je stupeň dosažení cíle. Kvalita vlastních přijímaných rozhodnutí se však nehodnotí. 7.5 Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s typy cílů podniku a s jejich členěním podle různých kritérií. Měli byste vědět, že nejdůležitějším cílem podniku je maximalizace zisku. Dále byste měli vědět, že mezi cíli a různými zájmovými skupinami v podniku mohou nastat nejrůznější vztahy a v některých případech dokonce různorodé cílové konflikty, které plynou z rozdílných preferencí stejných cílů. Měli byste znát nástroje řízení a systém jejich uspořádání. Také byste měli mít základní představu o charakteru různých manažerských technik. 7.6 Kontrolní test 1. Vrcholovým cílem podniku v tržní ekonomice je zpravidla: a) dlouhodobá maximalizace zisku b) zajištění vzdělanosti obyvatelstva c) růst podílu na trhu d) zajištění plné zaměstnanosti 2. Jako cíl monetární lze klasifikovat cíl: a) maximalizace rentability vlastního kapitálu b) růst podílu na trhu c) ochrana životního prostředí d) zajištění zásobování obyvatelstva 3. Cíle růst obratu a růst zisku jsou s ohledem na vzájemný vztah cíle: a) komplementární b) konkurenční c) pritkladné d) indiferentní 4. Jestliže je cíl zaměstnance a cíl organizace odlišný, tak potom nastává cílový konflikt: a) individuální b) hierarchicky podmíněný c) uvnitř organizace d) systémový 5. Opatření, které odstraňuje roztříštěnost pracovního procesu tím, že zaměstnanci svěří k provedení ucelený soubor prací, se nazývá: a) rozšíření práce b) pracovní rotace c) obohacení práce d) autonomní pracovní skupiny 6. Manažerská technika, která spočívá v delegaci běžných (rutinních) úkolů na podřízeného, přičemž manažer zasahuje jen v případě vzniku odchylek nebo ve zvláštních situacích, se nazývá: a) řízení podle výjimek b) řízení delegací úkolů c) řízení pomocí regulace systému d) řízení podle cílů Odpovědi: 1a, 2a, 3a, 4a, 5a, 6a 8 Plánování a rozhodování v podniku V této kapitole se nejprve seznámíte s úkoly a strukturou plánování, a také s plánovacími postupy. Dále se seznámíte se strategickými oblastmi a s jejich začleněním do strategického plánování. Poznáte nástroje pro určování strategických oblastí a seznámíte se s jejich užitím. V neposlední řadě se dozvíte základní poznatky o možných strategiích přístupu ke strategickým oblastem a o kritériích výběru těchto strategií. Dozvíte se o takticko-operativním plánování, o jeho předmětu a způsobech členění. Nakonec pochopíte princip rozhodování, seznámíte se s rozhodovacím polem a s vyhodnocením výsledků. 8.1 Úkoly a struktura plánování v podniku K uskutečnění svých cílů musí management podniku plánovat průběh tohoto procesu. Plánování je tedy cílevědomé sledování v budoucnosti realizovatelných alternativ jednání. Je to myšlenkové přejímání budoucí činnosti na základě zvažování různých alternativ, přičemž v rámci rozhodování dochází k volbě nejvhodnější varianty (cesty). Plánování znamená předjímání rozhodnutí orientované do budoucna, které bude určovat průběh a způsob fungování (činnosti) podniku, jak v celku, tak i v jeho částech. Do budoucna je zaměřeno i prognózování. Zatímco plánování stanovuje to, jaká rozhodnutí je třeba přijmout, aby nastaly budoucí události, prognóza stanovuje to, jaké události v budoucnosti pravděpodobně nastanou. Prognóza se na rozdíl od plánování nevyznačuje aktivním jednáním, je pouze podkladem pro plánování a rozhodování. Plánovací proces je procesem stupňovitého zpracování informací. V prvním stupni, kterým je sběr informací, je úkolem managementu získat všechny údaje, které mají nějaký vztah k objektu plánování (k tomu, co se bude plánovat – např. hospodářská činnost podniku). Jedná se zejména o informace o odbytovém a zásobovacím trhu, o finančních možnostech, o technologiích, výkonnosti a chování konkurence o všeobecné hospodářské situaci o preferencích zákazníků, veřejnosti atd. V potaz je vhodné vzít také prognózy z příslušných oblastí, tzn. např. z odbytového, zásobovacího, finančního trhu apod. V rámci druhého stupně se na základě těchto informací zpracovávají alternativní plány z nichž každý představuje možnost, jak dosáhnout stanoveného cíle. Podle cílů lze plánovací systém podniku diferencovat na čtyři dílčí komplexy (viz obrázek č. 14): (1) Plánování vize podniku Obsahem plánování vize podniku je formulace základních principů, tzn. kvantitativních a zejména kvalitativních charakteristik top-managementu v rozhodujících rysech směřování podniku, které se týká dlouhodobých cílů a zásadních rozhodnutí (např. vztahů podniku k regionu, zaměstnancům, vlastníkům, okolí, zdrojům technického rozvoje atd.). Vize přitom představuje určitý výhled, směr a stav, který je v podstatě nedosažitelný, ale je žádoucí a podnik by se k němu měl neustále blížit. (2) Strategické plánování Předmětem strategického plánování je dlouhodobé plánování strategií (tzn. určitých směrů vývoje) pro určité kombinace výrobků a trhu označované jako strategické oblasti či strategické podnikatelské jednotky (SBU). To je spojeno i s plány zabývajícími se vytvářením a udržováním konkurenceschopnosti podniku. V rámci strategického plánování si podnik stanovuje reálné a splnitelné (strategické) cíle, které musí korespondovat s vizí a musí vést k jejímu naplňování. (3) Operativní plánování Operativní plány vychází z dlouhodobých strategických plánů. Zahrnují plány střednědobých a krátkodobých programů výroby nebo poskytování služeb a z nich vyplývajících opatření pro jednotlivé oblasti podniku. Dílčí plány různých funkčních oblastí je nutno vzájemně slaďovat. (4) Plánování výsledků a likvidity Plánování výsledků a likvidity je integrujícím prvkem vůči předchozím dílčím prvkům plánovacího systému, které s ním musí být ve shodě. K hlavním nástrojům tohoto plánovacího prvku patří propočty (plánovaných) výsledků za organizaci jako celek, plánovací bilance (rozvahy), výkazu zisků a ztrát a finanční plány. Obrázek č. 14: Dílčí komplexy plánovacího systému Plánování vize podniku Plánování výsledků Strategické plánování a likvidity Taktické a operativní plánování Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) Podle toho z jaké úrovně se odvozují plány navazujících plánovacích úrovní se rozlišuje retrográdní, progresivní a protisměrné plánování (grafické znázornění je uvedeno na obrázku č. 15): 1. Retrográdní plánování (top - down) Při retrográdním plánování se plány nižších úrovní (nižších stupňů organizační struktury) odvozují od plánů vyšších plánovacích úrovní (vyšších stupňů organizační struktury). Globální rámcový plán stanovený top-managementem je konkretizován pro podřízené plánovací stupně do dílčích plánů. Následující plánovací úrovni zase slouží jako rámcový plán z nichž se odvozují plány pro nižší plánovací úroveň. 2. Progresivní plánování (bottom - up) Progresivní plánování začíná na nejnižší plánovací úrovni. Dílčí plány se přidávají vždy nadřízenému stupni, který tyto plány koordinuje, shrnuje a předává dál, dokud není dosažena nejvyšší plánovací úroveň (top-management). 3. Protisměrné plánování (top - down/ bottom - up) Při protisměrném plánování sestavuje vedení podniku nejprve předběžný rámcový plán od kterého se odvozují předběžné dílčí plány pro nižší plánovací úrovně (retrográdní průběh). Následně se potom od nejnižší plánovací úrovně až k podnikovému vedení přezkoumávají plánované úkoly s ohledem na jejich realizovatelnost (progresivní průběh). Obrázek č. 15: Retrográdní, progresivní a protisměrné plánování v podniku Retrográdní plánování Progresivní plánování (top - down) (bottom - up) Plánovací Plánovací úroveň 1 úroveň 2 Plánovací Plánovací Plánovací Plánovací úroveň 2a úroveň 2b úroveň 2a úroveň 2b Protisměrné plánování (top - down/ bottom - up) Plánovací úroveň 1 Plánovací Plánovací úroveň 2a úroveň 2b Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) 8.2 Strategické plánování Strategické plánování je orientováno na podnik jako celek, nicméně i v tomto případě lze využít jeho rozdělení do menšího počtu ucelených dílčích oblastí. Tyto oblasti podniku, které vyhovují specifickým požadavkům strategického plánování se označují jako strategické oblasti (SBU). Každá strategická oblast je tvořena určitou kombinací výrobek - trh. Má tedy exaktně vymezen potenciální dílčí trh, o němž může výzkum trhu podat odpovídající údaje, a na který podnik umísťuje jeden nebo více svých produktů. Strategická oblast přitom musí splňovat následující požadavky: · Strategická oblast musí mít vymezen samostatný tržní úkol. Jednotlivé strategické oblasti se nesmí na vnějších trzích překrývat nebo být na sobě závislé (strategické oblasti podniku si nekonkurují navenek). To znamená, že na příklad mohu umístit dva různé produkty na různě trhy nebo tyto produkty můžu umístit i na stejný trh, ale pak musí být zaměřeny na odlišné segmenty. · Produkt nebo skupina produktů jedné strategické oblasti podniku jsou nezávislé na produktech ostatních oblastí (strategické oblasti si nekonkurují uvnitř podniku). To znamená, že vyrábím-li dva produkty, nepreferuji výrobu jednoho z nich. · Produktu nebo skupině produktů dané strategické oblasti musí být přiřazen okruh nejvýznamnějších konkurentů. To znamená, že jsem schopen identifikovat přímé konkurenty svých produktů na příslušných trzích. Splnění těchto zásad umožňuje zajistit, aby daná strategická oblast dosahovala pozitivní výnosový potenciál. Pokud však některá z těchto zásad není naplněna, o strategickou oblast se nejedná, resp. není jí možné zajistit dosahování pozitivního výnosového potenciálu. Příklad Uveďte možné příklady rozčlenění produktů na strategické oblasti v případě restaurace a hotelu. Řešení V případě restaurace např. strategické oblasti: „obědy“ a „oslavy“. V případě hotelu např. strategické oblasti: „veletrhy a výstavy“ a „rodinné pobyty“. 8.2.1 Nástroje pro určování strategických oblastí a výběr strategií Strategické plánování využívá řady nástrojů a rozhodovacích pomůcek. Mezi nejvýznamnější patří: 1. Analýza silných a slabých stránek a analýza příležitostí a hrozeb (SWOT analýza) 2. Analýza zkušenostní křivky 3. Životní cyklus produktu 4. Analýza portfolia. (1) Analýza silných a slabých stránek Podle Wöheho a Kislingerové (2007, s. 95) je cílem analýzy objasnění pozice podniku v rámci konkurence. Podnik je srovnáván a hodnocen s konkurencí (s nejvýznamnějším konkurentem) podle různých znaků, např. šíře a hloubka sortimentu, fluktuace zaměstnanců, cena apod., které je známkován. Tato analýza je poměrně jednoduchá, problémem je však subjektivní hodnocení. Tuto analýzu je dále vhodné doplnit o analýzu příležitostí a hrozeb, se kterými se podnik může střetnout v současnosti, event. v blízké budoucnosti. Analýza probíhá podobně, tzn. subjektivně, přičemž jednotlivé příležitosti a hrozby se známkují. Tyto hrozby přitom představují především charakteristiky s okolí podniku. Tato komplexní analýza pak tvoří tzv. SWOT analýzu podniku. (2) Analýza zkušenostní křivky Analýza se týká především výrobních podniků a vychází z empirického zjištění, že se zdvojnásobením produkce dochází ke snížení průměrných nákladů o 20-30%. Analýza se týká situace, kdy je zaváděna produkce nového výrobku, přičemž se vychází z množství vyprodukovaného za určitou časovou jednotku (zpravidla kalendářní rok). Výše uvedený pokles nákladů je přitom limitní a jednorázový, tzn. že k němu dojít může, přičemž uvedených 20-30% je maximem, které nelze docílit opakovaně, tzn. dalším navyšováním produkce. Tento efekt poklesu průměrných nákladů je zapříčiněn buď efektem učení nebo hromadnou výrobou. Efekt učení je důsledkem např. růstu efektivnosti práce zaměstnanců, snížením zmetkovitosti apod. Hromadná výroba je spojena s rozdělením periodických fixních nákladů na větší množství produkce za dané období (tzn. růst produkce vede k poklesu průměrných fixních nákladů a následně k poklesu průměrných nákladů). (3) Životní cyklus produktu Ideálně se životní cyklus produktu (viz obrázek č. 16) člení na fáze: zavedení, růstu, zrání a nasycení (tento cyklus je analogický s životním cyklem podniku z kapitoly 3). Podle pozice produktu v cyklu se odhadují prodejní možnosti, podle nichž se vytváří dlouhodobý plán. Ve fázi zavedení je prodej produktu nízký, je nutné s produktem seznamovat zákazníky (zisk je záporný, ale postupně roste). Ve fázi růstu již produkt vstupuje do povědomí zákazníků (stává se známější) a prodej roste (zisk je kladný a prudce roste). Ve fázi zrání dosahuje prodej a obliba produktu vrcholu (zisk je kladný a dosahuje maxima). Ve fázi nasycení je již produkt postupně vytlačován úspěšnějšími konkurenty a pokud se chce produkt udržet na trhu je nutné ho inovovat (zisk je kladný, ale postupně klesá). Cílem strategického plánování je v této souvislosti rovnoměrné rozdělení produktů jednotlivých strategických oblastí v rámci jednotlivých fází životního cyklu. Obrázek č. 16: Životní cyklus produktu Textové pole: množství Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) (4) Analýza portfolia Cílem analýzy portfolia je rozhodnout do kterých strategických oblastí má podnik investovat, resp. na které se má soustředit a které má naopak opustit. Je zřejmé, že podnik by se měl orientovat na takové oblasti kde jsou příznivá očekávání na trhu a kde podnik může využít svou konkurenční výhodu. Na základě empirických výzkumů provedených Boston-Consulting-Groups byla vyvinuta matice o čtyřech polích, založená na dvou kritériích výnosových potenciálů: růst trhu a relativní podíl na trhu a jejich rozdělení na oblasti s nízkým a vysokým růstem resp. podílem. Relativní tržní podíl se stanoví jako poměr tržního podílu strategické oblasti organizace k tržnímu podílu největšího konkurenta. Tržní růst (vývoj objemu prodejů daného produktu) se odvozuje ze statistických analýz (např. z meziročních nebo meziměsíčních změn). Obě veličiny jsou kvantifikovatelné a tak lze u strategických oblastí určit v kterém sektoru matice se nacházejí. Grafické vymezení polohy se provádí kruhem, jehož průměr vyjadřuje velikost obratu příslušné SBU (viz obrázek č. 17). Podle svého umístění v jednotlivých sektorech matice se strategické oblasti člení do čtyř kategorií: 1. Dojné krávy (Cash-cow) Strategické oblasti zahrnované do této kategorie mají vysoký tržní podíl, ale možnosti růstu odbytu jsou u nich malé. Přináší vysoké příjmy (CF i zisku) a tím umožňují finanční podporu ostatních oblastí. 2. Hvězdy (Star) Strategické oblasti řazení do této kategorie mají vysoký tržní podíl i předpokládaný tržní růst. Umožňují růst podniku až do doby, kdy růst trhu opadne a stanou se z nich „dojné krávy“. Jsou zdrojem cash-flow a zisku zejména pro budoucnost. 3. Otazníky (Question-mark) Strategické oblasti patřící do této kategorie mají vysoký růstový potenciál, ale příliš nízký relativní tržní podíl než aby se z nich snadno staly „hvězdy“. Jejich další vývoj je otevřený. CF a zisk je zpravidla nízký nebo záporný. 4. Problémové výrobky (Dog) Tyto strategické oblasti jsou pro podnik málo atraktivní, protože je u nich nízký tržní růst i nízký relativní tržní podíl. Mají slabou konkurenční schopnost. CF může být kladný (např. díky odpisům), zisk je záporný. Z rozdělení jednotlivých strategických oblastí podniku prostřednictvím matice Boston-portfolia do jednotlivých sektorů a kategorií, lze odvodit tzv. normové strategie. Pro strategické oblasti umístěné do sektoru otazníků se doporučuje volit mezi defenzivní (útlum produkce produktu a jeho opuštění) a ofenzivní strategií (rozvoj produktu, jeho finanční podpora). Pro strategické oblasti řazené do kategorie problémových výrobků se navrhuje desinvestiční strategie (zastavení produkce, likvidace provozu). U kategorie dojných krav se doporučuje konsolidační strategie, tj. udržování vysokého tržního podílu strategické oblasti, pokud prostředky vynakládané na jeho udržení nesnižují cash-flow do té míry, že by byla vhodnější desinvestice. U strategických oblastí zařazených do sektoru hvězdy se navrhuje investiční a růstová strategie (rozšiřování produkce, finanční podpora). Obrázek č. 17: Matice Boston-portfolia Textové pole: Tržní růst Textové pole: nízký Textové pole: vysoký Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) Nevýhodou čtyřsektorové matice Boston-portfolia je příliš ostré vymezování hrazení mezi vysokým a nízkým podílem resp. růstem. Tuto nevýhodu umožňuje odstranit devítisektorová matice Mc Kinsey-Portfolia. Je založena na porovnávání determinant „trhová atraktivita“ a relativní přednosti v tržní soutěži. Určení hodnot jednotlivých determinant pro strategické oblasti je však poměrně složité. Příklad Cestovní kancelář má ve svém portfoliu tyto produkty, charakteristické podílem na trhu, vývojem (růstem) trhu a podílem na obratu podniku: relativní tržní podíl růst trhu podíl na obratu Rafty: 0,2 15% 5% Pobyty u moře: 8 9% 30% Poznávací zájezdy: 0,5 20% 10% Vysokohorská turistika: 0,3 0% 17% Zimní zájezdy (lyžování): 4 4% 20% Cykloturistické zájezdy: 3 20% 15% Expediční výpravy: 0,8 9% 3% Zařaďte tyto produkty s využitím Bostonské matice portfolia. Řešení Textové pole: nízký Textové pole: vysoký Textové pole: Tržní růst SO5 – Rafty SO2 – Pobyty u moře SO4 – Poznávací zájezdy SO3 – Vysokohorská turistika SO7 – Lyžování SO6 – Cykloturistika SO1 - Expedice 8.3 Taktické a operativní plánování Na strategické plánování navazuje plánování na taktické úrovni a plánování na operativní úrovni. Posláním opatření plánovaných na těchto úrovních je umožnit realizaci strategie. Podle předmětu plánování se plánování na takticko-operativní úrovni člení na: · plánování výstavby · programové plánování · plánování podnikových procesů. Plánování výstavby podniku předjímá jeho budoucí strukturu především co do velikosti a je ovlivněno především strategickým plánováním. Zabývá se výstavbou podniku z finančního, organizačního, a technického hlediska. Programové plánování určuje v rámci plánovacího horizontu výrobní program (tzn. co se bude vyrábět, event. která služba se bude poskytovat) a výrobní množství. Dlouhodobě je určováno strategickým plánováním. Střednědobě a krátkodobě jej určuje operativní plánování. Plánování podnikových procesů vychází z programového plánování. Jeho úkolem je optimálně sladit výrobní faktory, aby je bylo možno efektivně využít v rámci realizovaných podnikových procesů. Může být strukturováno např. na plánování nákupu (materiálu, surovin), výroby a odbytu. Dalším členícím hlediskem takticko-operativních plánů je plánovací horizont, což je časové hledisko, období, pro které plán platí. S jeho využitím lze členit plány na: · dlouhodobé · střednědobé · krátkodobé. Dlouhodobé plány jsou obvykle tvořeny v časového horizontu nad tři až pět let. Patří sem tedy především plány strategické jejichž specifikem je především kvalitativní výpověď o cestách k dosažení cílů podniku a formulace strategií ve vztahu ke strategickým oblastem. Střednědobé plány vyhraňují plánovací období od jednoho roku do tří až pěti let. Sem tedy patří plány taktické. Těžištěm krátkodobého plánování je časový horizont do jednoho roku a jeho obsahem je operativní plánování. Podle rozsahu plánování se plány člení na: · souhrnné plány · dílčí plány. Souhrnné plány vytyčují cesty z dosažení cílů podniku pro podnik jako celek. Liší se tak od dílčích plánů, které zachycují jen část dění v podniku. Dílčí plány tak zahrnují opatření vymezené v rámci takticko-operativního plánování pro část dění v podniku. Podle míry podrobnosti plánu a míry informovanosti o plánovacím horizontu lze provést členění na: · globální plány a · detailní plány. Globální charakter má zpravidla strategický plán, protože s nárůstem časové vzdálenosti plánovacího horizontu jsou očekávání méně jistá. Je východiskem pro vypracování taktických a operativních plánů, které jsou vzhledem ke své konkrétnosti detailními plány. Globální plán obvykle obsahuje kapacitní plán orientovaný na strategie jednotlivých oblastí a investiční plán. Souhrnný plán podniku platný pro příslušné období se skládá z taktických a operativních dílčích plánů, které musí být sladěny vzájemně i se strategickým plánem. Úzké místo v dílčí oblasti podniku lze v rámci strategického, event. taktického plánování odstranit. Operativní plány se ale naopak musí tomuto úzkému místu přizpůsobit. Tato nutnost vycházet při operativním plánování z místa, které je omezující se označuje jako „vyrovnávací zákon plánování“. Tento zákon vyžaduje, aby se všechny dílčí plány přizpůsobily plánu v jehož oblasti se nachází úzký profil. Výrobní plán je dlouhodobě určován odbytovým plánem odvozeným ze strategického plánování. Na operativní úrovni, tedy v krátkodobém pohledu, se ale může tento vztah obrátit. Úzké místo je tedy obvykle v odbytové oblasti (není problém vyrobit, ale prodat), ale může se jím stát samozřejmě i výrobní nebo finanční oblast podniku (při expanzi podniku). Z dílčích plánů získává management podniku předběžnou informaci o výdajích potřebných k realizaci plánu a příjmech, které při splnění plánu vzniknou v příslušné oblasti. Finanční důsledky globálních dílčích plánů se shrnují do dlouhodobého relativně hrubého finančního plánu. Detailní dílčí plány vstupují do podrobného krátkodobého rozpočtového plánování. Hodnoty dané rozpočty se obvykle stávají normami, jejichž dodržení je kontrolováno po ukončení plánu. 8.4 Rozhodování Plánování je úzce spojeno s rozhodováním. Je tomu tak proto, že plánování je ve své podstatě předjímání budoucích rozhodnutí, která mají umožnit dosažení stanoveného cíle, tzn. že jsou v rámci plánovacího procesu zpracovány alternativní plány, z nichž je návazně vybrán jeden plán jako závazný. Rozhodnutí je tedy výběrem jedné z více alternativ, které má manager k dispozici pro uskutečnění daného cíle. Podnikohospodářská teorie se přitom systematicky zabývá jednáním souvisejícím s tímto výběrem. Zkoumání podniku v rámci podnikového hospodářství vychází z racionálního chování manažera a ukazuje, jak by se rozhodovat mělo. Nástrojem racionálního rozhodování je formalizace problému, o kterém je nutné rozhodnout, do modelu, který má podobu matice výsledků, která se následně transformuje do vlastní rozhodovací matice, tzn. matice na jejímž základě se dojde k rozhodnutí (výběru z alternativ). Rozhodovací problém vzniká, jestliže má manažer (jednotlivec nebo skupina osob) k dispozici několik možností pro jednání (alternativ). Souhrn těchto možností – alternativ – se označuje jako akční prostor nebo rozhodovací pole. Příklad Podnik má k dispozici 2 000 000 Kč. Může je využít k výrobě produktu A nebo produktu B z výrobními náklady produktu buď 1 200 000 Kč nebo 2 000 000 Kč. Může také uložit peníze v bance, případně část kapitálu použít na výrobu jednoho produktu a zbytek pro vklad v bance. Uveďte přehled jednotlivých alternativ jednání. Řešení Akční parametr 1 Akční parametr 2 Výroba Vklad v bance Možné akce – možnosti jednání: Alternativa 1: Výroba výrobku A (2 000 000 Kč) Vklad peněz (0 Kč) Alternativa 2: Výroba výrobku B (2 000 000 Kč) Vklad peněz (0 Kč) Alternativa 3: Výroba výrobku A nebo B (0 Kč) Vklad peněz (2 000 000 Kč) Alternativa 4: Výroba výrobku A (1 200 000 Kč) a vklad peněz (800 000 Kč) Alternativa 5: Výroba výrobku B (1 200 000 Kč) a vklad peněz (800 000 Kč) Manažer může vybírat z různých možností jednání jen tehdy, pokud má informace o relevantních podmínkách okolí, které ovlivňují výsledek možných alternativ, ale které nemohou být manažerem ovlivněny. Jako příklad neovlivnitelných podmínek okolí lze uvést: zákonné předpisy, konjunkturální situaci, ceny surovin apod. Každá možná kombinace podmínek okolí ovlivňujících výsledek se označuje jako stav a množství všech možných stavu okolí se nazývá stavový prostor. Příklad Jako neovlivnitelné podmínky okolí doplňující předchozí příklad lze uvést: možnost zákazu prodeje výrobku B i ztráty peněžního vkladu v důsledku konkurzu dlužníka. Uveďte jednotlivé stavy. Řešení Stav 1: Povolení prodeje výrobku B, konkurz dlužníka Stav 2: Zákazy prodeje výrobku B, konkurz dlužníka Stav 3: Povolení prodeje výrobku B, konkurz dlužníka nenastane Stav 4: Zákaz prodeje výrobku B, konkurz dlužníka nenastane. V jedné rozhodovací situaci se volí právě jedna alternativa a vystupuje právě jeden stav okolí (konstelace podmínek okolí ovlivňujících výsledek). Tento vztah se označuje jako princip úplnosti. Rozhodovací problém se týká budoucnosti a k budoucnosti se musí vztáhnout i stav okolí. Podle úplnosti údajů o stavech okolí v rozhodovacím modelu lze rozlišit rozhodovací situace: Při úplné informovanosti (za podmínek jistoty), kdy manažer zná množství stavů okolí a ví jaká situace v okolí s jistotou nastane, takže může každému stavu okolí přiřadit pravděpodobnost 1 nebo 0, tzn. že pouze jeden stav nastane se 100% jistotou. Za podmínek rizika je rozhodování při neúplné informovanosti, kdy je známo množství stavů okolí, ale neví se, jaký stav v okolí se 100% jistotou nastane, tzn. je známa pouze pravděpodobnost vzniku tohoto stavu. To znamená, že jednotlivý stav okolí je zohledněn určitou sazbou pravděpodobnosti a to tak, že součet pravděpodobností vymezených stavů okolí (Pj) je roven 1. Takže například při třech možných stavech okolí A, B a C může činit pravděpodobnost stavu A 50% (Pa = 0,5), stavu B 30% (Pb = 0,3) a stavu C 20% (Pc = 0,2). Pravděpodobnosti mohou být určeny objektivně (jako výsledek stochastického vztahu) nebo subjektivně (odhadem manažera). Za podmínek nejistoty probíhá rozhodování rovněž při neúplných informacích. Je při něm buď známo množství stavů okolí, kterým ale (všem) nelze přiřadit pravděpodobnost jejich projevu, a to ani objektivně ani subjektivně, nebo sice všem příslušným stavům okolí pravděpodobnost přiřadit lze, ale nejsou zase známy všechny stavy okolí. Po vymezení možností jednání (akčního prostoru) a podmínek okolí (stavového prostoru) shrnuje manažer výsledky jednání (důsledky akcí) do výsledkové matice. Každý výsledek lze chápat jako efekt možnosti jednání a určité podmínky okolí. To znamená, že volbou možnosti (Ai) a vznikem stavu (Sj) se získává určitý výsledek (Eij). Souhrn výsledků znázorněný ve výsledkové matici je patrný z obrázku č. 18. Obrázek č. 18: Výsledková matice Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) Výsledková matice je východiskem pro rozhodnutí, tedy pro výběr takové možnosti jednání (alternativy), která nejvíce odpovídá dosažení stanoveného cíle. Protože výsledky (efekty) výsledkové matice nejsou vždy navzájem srovnatelné (např. obrat, investiční náklady, potřeba pracovníků apod.), je třeba aby se tyto výsledky převedly na společného jmenovatele. Na základě cílového systému podniku se výsledková matice převádí na rozhodovací matici (matici užitku). Manager přiřazuje výsledkům (Eij) reálná čísla (např. v rozpětí 1-10), která udávají užitek (Uij). Situace je znázorněna na obrázku č. 19. Obrázek č. 19 Rozhodovací matice Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) Příklad Hotelový řetězec Holiday Inn působící na více místech v Evropě a hledá nové místo pro svou další pobočku. Z předběžné analýzy vyplynulo, že v úvahu připadají 4 místa. (a[1],a[2],a[3],a[4]). Jako podstatná kriteria rozhodování - pro rozhodování podstatné stavy okolí (s[1],s[2],s[3],) - byly určeny roční dopravní náklady, mzdové náklady a daňové výhody. Výsledková matice: Roční dopravní náklady v tis. Kč Mzdové náklady Daňové výhody 1. místo 5 000 malé průměrné 2. místo 8 000 střední velmi vysoké 3. místo 7 000 vysoké vysoké 4. místo 7 000 malé vysoké Transformujte tuto výsledkovou matici na rozhodovací s využitím 5-ti bodové škály užitku a rozhodněte, kterou variantu má podnik vybrat. Řešení 5-ti bodová škála užitku: 5 000 Kč 5 bodů velmi malé náklady 5 bodů velmi malé výhody 1 bod 6 000 Kč 4 body malé náklady 4 body malé výhody 2 body 7 000 Kč 3 body střední náklady 3 body střední výhody 3 body 8 000 Kč 2 body vysoké náklady 2 body vysoké výhody 4 body 9 000 Kč 1 bod velmi vysoké náklady 1 bod velmi vysoké výhody 5 bodů Rozhodovací matice: Roční dopravní náklady v tis. Kč Mzdové náklady Daňové výhody Celkem 1. místo 5 4 3 12 2. místo 2 3 5 10 3. místo 3 2 4 9 4. místo 3 4 4 11 Podnik vybere místo 1, neboť mu přináší nejvyšší užitek – 12 bodů. 8.5 Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s úkoly a strukturou plánování. Měli byste vědět v jakých etapách plánování podniku probíhá a čím jsou tyto etapy charakteristické. Také již víte co jsou strategické oblasti a čím jsou charakteristické. Seznámili jste se s nástroji pro určování strategických oblastí, kterými jsou analýza silných a slabých stránek, příležitostí a rizik – SWOT analýza, analýza zkušenostní křivky, životní cyklus produktu a analýza portfolia, a měly byste být schopni je nejen charakterizovat, ale i prakticky použít. Dále již víte co je to taktické a operativní plánování, co je jeho předmětem, jakým způsobem ho lze členit a jaký je jeho vztah ke strategickému plánování. Nakonec jste se seznámili s rozhodováním a rozhodovacími problémy, přičemž byste měly být schopni připravit podklady pro výběr z variant a vybrat nejvýhodnější variantu. 8.6 Kontrolní test 1. Formulace a plánování základních principů organizace, které mohou obsahovat i sociální rozměr a které jsou zpravidla velmi obecné, se nazývá: a) plánování vize b) strategické plánování c) taktické plánování d) operativní plánování 2. Jestliže top-management určuje plán organizace, od kterého se odvozují plány jednotlivých úseků organizace a dále plány jednotlivých pracovních míst, hovoříme o plánování: a) retrográdním b) progresivním c) protisměrném d) horizontálním 3. V případě, že vyrábím dva produkty (např. lyže modré a lyže zelené), které jsou určeny pro český trh s lyžemi a vyrábí se na stejné výrobní lince, tak potom platí: a) jedná se o jednu strategickou podnikatelskou jednotku (SBU) b) jedná se o dvě strategické podnikatelské jednotky (SBU) c) nejedná se o žádnou strategickou podnikatelskou jednotku (SBU) d) nelze rozhodnout, zda se jedná o žádnou, jednu nebo dvě strategické podnikatelské jednotky (SBU) 4. Strategické podnikatelské jednotky, které jsou charakteristické relativně vysokým tržním růstem a relativně vysokým tržním podílem, se dle matice Boston-portfolia nazývají: a) otazníky b) hvězdy c) problémové výrobky d) dojné krávy 5. Jestliže rozhodovatel zná všechny stavy okolí ale s jistotou neví jaká situace nastane (míru jistoty může stanovit), potom hovoříme o rozhodovací situaci za podmínek: a) jistoty b) rizika c) nejistoty d) pravděpodobnosti Odpovědi: 1a, 2a, 3a, 4b, 5b 9 Organizování a kontrola v podniku V této kapitole se nejprve seznámíte s organizováním, jednak jako s procesem vytváření řádu činností v podniku, jednak se soubory jejích pravidel. Dále se seznámíte s formálními a neformálními organizačními strukturami, přičemž důraz je položen zejména na rozlišení procesní a útvarové struktury, na analýzu a syntézu úkolů, na vymezení pravomoci odpovědnosti, instancí a oddělení. Také se seznámíte s modely vymezení kompetencí a s různými typy organizačních struktur. Na závěr se seznámíte s vymezením kontroly v podniku, jejími principy, úkoly a typy. 9.1 Pojetí organizování a jeho úkoly S tím jak roste velikost podniku se prohlubuje propast mezi plánováním a realizací, neboť roste nebezpečí, že jednotlivec (zaměstnanec) neví co má v podniku dělat. Zároveň vzrůstá problém motivace, neboť na výsledku hospodaření se nepodílejí všichni zaměstnanci stejně (rovnoměrně). Mezera mezi (ideálním) plánováním a (nedokonalou) realizací tak musí být vyplněna koordinací a motivací. Koordinací se tedy vedení (management) podniku snaží o sladění dílčích aktivit s ohledem na nadřazený cíl. Motivací se přitom rozumí veškeré podněty, které jednotlivce (zaměstnance) vedou k tomu, aby se plnými silami zasadil o dosažení určitého cíle (Wöhe, G., Kislingerová, E., 2007, s. 114 - 115). S rostoucí velikostí podniku také roste organizační povinnost managementu, neboť je nutné koordinovat velké množství procesů v podniku a přitom nesmí chybět motivace všech zúčastněných osob. Organizováním se rozumí úsilí managementu strukturovat komplexní proces tvorby a zhodnocení výkonů v podniku tak, aby ztráty účinnosti realizace byly minimální (Wöhe, G., Kislingerová, E., 2007, s. 115). Organizování má dva základní úkoly jednak proces vytváření řádu všech podnikových činností, jednak využívání všech pravidel, které slouží vedení podniku a podřízeným orgánům k vyřizování často se opakujících úkolů (rutinních prací). Organizování je úkolem managementu podniku a současně prostředkem, který cílevědomě využívá ke kombinaci elementárních výrobních faktorů (výkonná práce, dlouhodobý hmotný majetek a materiál) i ke spolupůsobení dispozitivního faktoru samotného na výkon podniku. Jak bylo naznačeno výše, mezi plánováním a organizováním existují vzájemné vztahy a vazby. Vzhledem k tomu, že se zásadně všechny činnosti v podniku plánují, plánuje se i organizování, přičemž existuje také organizace plánování (všechny činnosti v podniku musí být totiž organizovány). Tyto dvě činnosti se přitom vzájemně prolínají, což je patrné zejména při výstavbě podniku a při velkých změnách. Obrázek č. 20: Organizace jako činnost (proces) Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Předmětem organizování je, jak už bylo zmíněno, činnost podniku jako celek. Jako příklady předmětů organizování lze podle Wöheho (1995) uvést organizování: odbytu personalistiky hospodaření s dlouhodobým majetkem plánování výroby účetnictví financování auditu výzkum dopravy kontroly propagace materiálového hospodářství. V každém uspořádaném podniku musí být všechny podstatné vztahy, činnosti event. procesy upraveny prostřednictvím pravidel, která zaručují, že v organizačních procesech vládne určitý řád. Organizováním (ve smyslu stanovení pravidel) nabývá podnik určitého uspořádání. Z hlediska doby platnosti organizačních pravidel lze od obecných úprav (pravidel), tvořících základní obsah organizování, oddělit improvizaci a dispozici. Zatímco organizování je orientováno na dlouhodobý (trvalý) časový horizont, působení improvizací a dispozic je kratší. Obrázek č. 21: Vztah organizování, improvizace a dispozice z hlediska času Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Improvizací se rozumí prozatímní (dočasně platné) uspořádání. Zahrnuje úpravy, které jsou předem určeny na omezenou dobu, aniž by nutně byly termínově vymezené. K improvizaci dochází, je-li třeba vytvořit prozatímní uspořádání, protože trvale platné úpravy ještě nebyly přijaty, nebo tehdy, jestliže je jisté, že není nutná trvalá úprava. Jako příklad si lze uvést situaci v podniku, kde v rámci přípravy restrukturalizace je stanoveno, že zaměstnanci z výrobní oblasti (např. kuchyně hotelu) převezmou přechodně, např. na dobu 1 měsíce, další úkoly související např. s obsluhou hostů. Vzhledem k přechodnému charakteru opatření by přitom trvalé uspořádání nebylo účelné. Dispozicí se rozumí jednorázově platné uspořádání. Přistupuje se k ní tehdy, když nastane předem nepředvídaná zvláštní okolnost. Dispozice jako organizační úprava platí pouze pro tuto konkrétní okolnost, resp. pro dobu jejího trvání. Pokud se zjistí, že se podobné situace vyskytují opětovně, je vhodné zavést pro tuto úpravu trvalý režim (tzn. obecné organizační pravidlo). Dispozice obvykle slouží k tomu, aby doplnily rámcové trvale platné organizační úpravy nebo jednorázově řešily výjimky z běžného uspořádání. Jako příklad si lze uvést situaci, kdy vedoucí útvaru jmenoval svého zástupce účastníkem porad o dalším rozvoji informační technologie podniku. Krátce před zahájením jedné z těchto porad obdrží telefonát, že tento zástupce se stal účastníkem dopravní nehody a že je tedy nemožné, aby tuto poradu stihl. Vedoucí tedy určí pro tento jediný případ jiného svého podřízeného za účastníka zmíněné porady. Není možné a ani žádoucí, aby pro všechny myslitelné situace byly předem stanoveny trvale platné organizační úpravy. Naopak je třeba usilovat o vyvážený poměr mezi organizačními opatřeními (organizováním) improvizací a dispozicí. Nelze vždy předvídat změnu požadavků v podniku nebo jeho jednotlivých dílčích částí. Pokud by se muselo v takových případech čekat až budou uskutečněny trvale účinné úpravy, mohly by na to doplatit především ty oblasti podniku, u nichž je úspěch v podstatné míře závislý na rychlosti reakce. Opatření z oblasti organizování, improvizace a dispozice se navzájem doplňují ve výkonové struktuře podniku. Podíl každého opatření je přitom do značné míry závislý na konkrétních podmínkách v nichž se podnik nachází. O tom, do jaké míry je využití trvalých úprav výhodné rozhoduje relativní stálost požadavků kladených na podnik. Proměnlivost prostředí podniku (nové požadavky zákazníků, nové trhy, nové technologie) staví podnik před problém, zda vytvořit struktury, které se kloní spíše ke stabilitě nebo spíše k pružnosti. Pojmem stabilita se rozumí trvalá schopnost reagovat na shodné nebo obdobné podněty standardně (vždy stejným způsobem). Pružnost je oproti stabilitě schopnost reagovat diferencovaně na různé podněty. S růstem stability se v podniku zvyšuje rozsah organizačních úprav (pravidel), naproti tomu s růstem pružnosti se zvyšuje potřeba improvizace a dispozice. Jak stabilita, tak pružnost mají své výhody a nevýhody. Výhody stability zároveň vyjadřují nevýhody pružnosti a naopak. Výhody stability: · kvalitnější zpracování · hospodárnost · lepší koordinace · menší závislost na vykonavatelích. Výhody pružnosti: · motivace pracovníků · adaptace na individuální požadavky · adaptace na změněné podmínky. Základním úkolem organizování je usilovat o dosažení organizačního optima (organizační rovnováhy), blíže viz obrázek č. 22 (bod S[opt] představuje již zmíněné organizační optimum). Rozumí se tím situace, kdy všechny stejnorodé a opakující se postupy podléhají obecným (trvale platným) úpravám a naopak různorodé a jednorázové postupy jsou řešeny formou improvizace nebo dispozice. Čím vyšší je podíl dlouhodobých pravidel, tím více narůstá stabilita a tím více klesá pružnost organizace. Obrázek č. 22: Stupeň organizovanosti a efekt s tím spojený Zdroj: Blažek, L. (1999, s. 94) Podle principu organizační rovnováhy se musí vytvořit vyvážené zastoupení stabilních ale nepružných obecných úprav a elastických ale nestabilních zvláštních opatření. Pokud je zastoupení trvale platných úprav příliš velké, jedná se o přeorganizovaný podnik, je-li příliš nízké, jedná se o podorganizovanou podnik. Pro dosažení organizační rovnováhy lze uvést několik obecných zásad: · Čím větší je podnik, tím vyšší by měla být jeho stabilita (s přibývající velikostí roste potřeba koordinovanosti), · Čím dynamičtěji se mění okolí podniku, tím více je třeba klást důraz na pružnost, · Čím menší je četnost opakování jednotlivých činností, vztahů apod., tím vhodnější je využití pružných úprav, · Čím méně úkolů je předvídatelných, tím více je třeba orientovat se na pružné úpravy, · Čím vyšší je kvalifikace zaměstnanců, tím je vhodnější vyšší stupeň pružnosti (je možné ponechat zaměstnancům vlastní rozhodování a konání). 9.2 Organizační výstavba podniku Podstata procesu organizování v podniku jako procesu vytváření, upřesňování či přetváření struktury systému řízení, spočívá v definování · procesní struktury (činností a sekvenčních vztahů mezi nimi), · útvarové struktury (funkčních či pracovních míst a mocenských vztahů mezi nimi). Procesní a útvarovou strukturu je přitom nutno chápat jako složky či aspekty účelově abstrahované z celkové struktury podniku. Útvarová struktura se přitom zabývá otázkami instituce. Procesní struktura se zabývá průběhem prací a pohybem v rámci instituce. Organizační (útvarová) struktura a procesy, které se v jejím rámci uskutečňují jsou neoddělitelně spojeny a navzájem se podmiňují. Z toho plyne, že organizování útvarů i procesů musí probíhat koordinovaně. Oddělení útvarové a procesní struktury podniku, tedy oddělení struktury a procesů znamená, že jde pouze o rozdílné způsoby zkoumání jedné a téže skutečnosti v rámci podniku. Útvarová a procesní struktura vytvářejí formální organizační strukturu podniku. Formalizovaná (písemně doložená) pravidla upravující útvarové a procení uspořádání podniku slouží managementu, včetně podřízených orgánů, k plánovité realizaci všech procesů v podniku. Takto vytvořená formální organizační struktura propojuje probíhající dění v podniku do jednoho celku, resp. do jednotek orientovaných na účel podnikání. Vedle vědomě vytvořené a formalizované organizační struktury se v praxi vyskytují i nevědomě vytvářená neformální organizační struktura, která je z hlediska času proměnlivější než formální organizační struktura. Příčinou vzniku neformálních struktur jsou například sympatie, antipatie, společné zájmy, případně rozdílný sociální status pracovníků podniku. Neformální skupiny ovlivňují klima v podniku (podnikové klima). Formální a neformální organizační struktury existují vedle sebe. Jejich souběžná existence může plánovitě vytvořenou organizační strukturu podporovat nebo brzdit. Poznání neformálních skupin a struktur je tak dalším důležitým úkolem managementu. V rámci své personální politiky se musí snažit, aby podpořilo jejich pozitivní vliv (tzn. napomáhat dosažení cílů podniku) a bránilo brzdícím jevům. 9.2.1 Procesní struktura Cílem organizování procesů je dosáhnout co nejvyššího rovnoměrného využití disponibilních kapacit zdrojů (výrobních faktorů), při současné minimalizaci průběžných časů. Nezbytnými vstupními informacemi jsou proto údaje o množstvích, která mají být zpracována, termínech, které musí být dodrženy i o místech, na kterých se úkoly budou plnit. Tento cíl lze dosáhnout snadněji u regulovatelnějších procesů, tedy u úkolů podobných či častěji se vyskytujících. Při organizaci procesů se nejprve prostřednictvím analýzy činnosti rozdělí úkoly na jednotlivé dílčí činnosti. Ve druhém kroku se pak na základě syntézy činností opět sloučí do pracovních operací - procesů. Při syntéze činností je nezbytné vycházet z hledisek: · osobního, · časového · prostorového. Při osobní (personální) syntéze se stanoví, jak široké by mělo být spektrum činností jednoho zaměstnance (stupeň dělby práce) a jaký pracovní (denní) výkon lze od něj s ohledem na „normální výkon“ očekávat. Časová (temporální) syntéza se zabývá časovým sladěním pracovních postupů. Cílem obou syntéz je minimalizace průběžné doby, to znamená vzájemně optimálně sladit dílčí výkony. V rámci místní (lokální) syntézy se řeší prostorové rozmístění a uspořádání pracovišť. Hlavním cílem lokální syntézy je minimalizace dopravních cest a nákladů. Podstatný vliv zde sehrává prostorové a stavební uspořádání objektů a využitelné dopravní prostředky. Principiálně vzato, procesní struktura je primární, útvarová struktura sekundární. To znamená, že určující jsou činnosti a vztahy mezi nimi, následně pak zajištění realizace těchto činností, tzn. jejich přiřazení funkčním či pracovním místům, což vede k vytváření či změnám útvarové struktury. V případě reorganizace se tedy nestačí zabývat pouze útvarovou strukturou, nýbrž je potřeba také hledat řešení vztahů jednotlivých funkcí v podniku s její procesní strukturou a pokračovat pak následně analýzou vztahů procesní struktury ke struktuře útvarové. 9.2.2 Útvarová struktura Útvarová struktura představuje množinu útvarů daných seskupením funkčních či pracovních míst a mocenských, resp. informačních a hmotně-energetických vztahů mezi nimi. Jedním z faktorů, který dává útvarovým strukturám jejich typický hierarchický tvar, je uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího. Podstatu hierarchických útvarových struktur a jejich základní parametry je možno ilustrovat v rámci následujícího schématu. Schéma č. 1 Princip tvorby hierarchické útvarové struktury Zdroj: Blažek, L. (1999, s. 98) Celková množina výkonných činností daného podniku je naznačena ve výše uvedeném schématu č. 1 v bodě a. Tato množina je seskupena do procesů. Tím je vytvořena procesní struktura, přičemž jednotlivé činnosti resp. skupiny činností jsou přiřazeny jednotlivým zaměstnancům - viz bod b schématu. Takto dochází k dělbě práce mezi řadou pracovních míst. V důsledku rozdělení činností mezi pracovní místa dochází k jejich vzájemné kooperaci. Aby tato kooperace probíhala efektivně, musí být koordinována prostřednictvím nadřízených míst (v tomto případě vždy pro čtveřici sobě nejbližších pracovních míst), jak je to naznačeno v bodě c schématu. V posledním bodě d schématu je znázorněno završení koordinace dané organizace jako celku ustavením dalšího koordinačního (nadřízeného) místa, koordinujícího zmíněná čtyři, již dříve vytvořená koordinační místa. Nejde však pochopitelně pouze o koordinaci, neboť tato místa jsou místy řídícími, tzn. že zabezpečují i veškeré další funkce řízení, k čemuž musí být vybavena potřebnými pravomocemi. Výsledkem tohoto ilustrativního postupu je hierarchická útvarová struktura, jejíž grafické zobrazení se nazývá organizační schéma. Pracovní místa (pracoviště) tedy společně svými vazbami vytváří organizační strukturu podniku. Místo, resp. pracoviště je tedy základní elementem útvarové organizace. Je to nejmenší organizační jednotka, která je tvořena souhrnem dílčích úkolů plněných jednou osobou. Při tvorbě pracoviště lze v zásadě postupovat dvěma způsoby: · Pracoviště se přizpůsobuje abstraktní osobě, charakterizované znalostmi a dovednostmi (kvalifikací), kterou je možné získat na trhu práce · Pracoviště je vytvářeno pro konkrétního budoucího pracovníka podle jeho kombinace znalostí a dovedností. Součástí tvorby útvarové organizace je plán pracovišť. Dílčí činnosti, spoluvytvářející pracoviště, vyjadřuje popis pracoviště, který zachycuje začlenění pracoviště do organizační struktury. Hlavním úkolem popisů pracoviště je zajištění hladkého a plynulého plnění činností. Popisy pracoviště zahrnují především: · věcné určení činnosti pracoviště; · bližší vysvětlení organizačního začlenění pracoviště a uvedení organizačních vztahů; · návod k účelnému vykonávání činnosti a · vymezení požadavků na zaměstnance, vyplývající z činnosti, které má na pracovišti vykonávat. 9.2.3 Pravomoc, odpovědnost a dělba práce Z úkolů, resp. z činnosti pracoviště se odvozuje pravomoc a odpovědnost zaměstnance, který místo zastává. Pravomocí se rozumí práva nebo zmocnění výslovně udělená zaměstnanci, která v rámci pracovní činnosti na pracovišti plní. Rubem pravomoci jsou povinnosti (odpovědnost), kterou pracovník nese na pracovišti v rámci vykonávané činnosti. Odpovědností se tedy rozumí povinnost nositele úkolu (tzn. zaměstnance zastávajícího dané místo) osobně se zodpovídat za splnění úkolu vzhledem ke sledovanému cíli. Odpovědnost tak předpokládá vztah nejméně mezi dvěma pracovišti, tzn. pracovištěm, které úkoly ukládá a pracovištěm, které úkoly přejímá. Odpovědnost zakládá povinnost odpovědět na otázku, zda byl daný úkol splněn tak, jak bylo stanoveno. Jestliže úkol nebyl splněn, uplatňují se proti podřízenému pracovišti (zaměstnanci) sankce. Dělba práce je v daném kontextu chápána jako vztah mezi procesní a útvarovou strukturou, v jejímž rámci se jednotlivé činnosti přiřazují jednotlivým útvarům. Toto seskupování se přitom děje na základě dvou obecných principů: · funkční specializace, · předmětné specializace. Podle principu funkční specializace se vytváří organizační struktura tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti (pracovišti se přiřazují stejné procesy), bez ohledu na charakter či určení výsledku těchto činností (tj. výrobků nebo služeb). Hlavním cílem je tak nahromadění prováděných činností za účelem zvýšení produktivity práce. Podle principu předmětné specializace se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy, sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení (pracovišti se přiřazují různé procesy). Hlavním cílem je zjednodušení řízení. Při vytváření organizační struktury se řeší problém, jak velký má být počet pracovišť, která mají být podřízena společné řídící instanci – jaké má být rozpětí řízení. Instance je přitom pracoviště, které přejímá řídící úkoly pro několik služebně nižších pracovišť. Instance vzniká sdružením řídících dílčích úkolů vztahujících se k různým pracovištím na služebně vyšší pracoviště. Oddělení je pojem, kterým se označuje instance spolu s podřízenými pracovišti. Rozpětí řízení (rozsah řízení) je dáno počtem přímých podřízených, kteří jsou přiřazeni určitému řídícímu místu (instanci). Rozpětí řízení je třeba volit tak, aby nadřízený pracovník byl schopen vést a kontrolovat pracovníky, kteří jsou mu přímo podřízeni. Závisí to na úkolech přiřazených podřízeným pracovištím (nadřízený musí být schopen vést zaměstnance obsahově), dále na stupni delegace rozhodování a také i na existenci štábních míst, která mohou řídícímu míst radit a podporovat jej. Všeobecně platné optimální řídící rozpětí proto neexistuje[8]. Příklad Seskupte činnosti v níže uvedeném schématu dle funkční a předmětné specializace a naznačte jak by mohla vypadat organizační struktura. Řešení Seskupení činností do útvarů (organizačních jednotek) dle vzájemné podobnosti, resp. dle principu funkční specializace může vypadat takto: Organizační struktura vycházející z tohoto seskupení (tedy struktura respektující funkční specializaci) může vypadat následovně: Organizační diagram Seskupení činností do útvarů (organizačních jednotek) dle výrobků k jejichž realizaci slouží, tedy podle principu předmětné specializace, může vypadat takto: Organizační diagram Organizační struktura vycházející z tohoto seskupení (tedy struktura respektující předmětnou specializaci) může vypadat následovně: 9.2.4 Modely vymezení kompetencí Výsledkem útvarové organizace je rozdělení podniku na pracoviště (pracovní místa). Mezi jednotlivými pracovišti v podniku existují nejrůznější vztahy, které mohou mít různý charakter v závislosti na systému, kterého se týkají, přičemž lze odvodit např.: · komunikační systém · plánovací systém · pracovní systém · řídící systém ad. Řídící systém v podniku je v podstatě integrujícím (a díky tomu nejdůležitějším) systémem. Tento systém je hierarchickou strukturou v níž jsou jednotlivá pracoviště navzájem spojena vztahy přikazovací pravomoci. Tyto vztahy mezi jednotlivými pracovišti mohou být: · nadřízené, · podřízené, · na stejné hierarchické úrovni. Hierarchie může mít různou podobu, danou rozdíly ve vymezení řídících kompetencí jednotlivým instancím. Rozlišujeme dva základní modely kompetencí: · jednoliniový systém · víceliniový systém. Jednoliniový systém vychází z principu jednotnosti udílení příkazů. Každé podřízené pracoviště může dostávat příkazy pouze od jednoho nadřízeného pracoviště. Je to nejpřísnější forma organizačního členění. Všechna oddělení jsou zařazena do jednotné instanční cesty. Od vedení podniku až k nejníže položenému pracovišti vede jednoznačná linie přikazovací pravomoci a odpovědnosti, která prochází několika mezistupni. Obrázek č. 23: Jednoliniový systém Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Pro jednoliniový řídící systém je charakteristická jediná komunikační cesta vedoucí přes nejbližší nadřízenou instanci. V popředí stojí hierarchické myšlení. Tento systém je vhodný pro menší podniky. Vytváří jasné, přehledné příkazové vztahy. Ve velkém podniku ale přináší dodržování instanční cesty zvýšené zatížení nadřízených instancí, které směrem nahoru dále roste. Vedení podniku (top-management) je přetíženo, příkazové cesty jsou dlouhé a těžkopádné. Protože vedení podniku nemůže samo přijímat všechna rozhodnutí až do všech podrobností, musí na podřízené útvary přenést část svých řídících pravomocí. Víceliniový systém je řídícím systémem, v němž jednotlivá pracoviště mohou dostávat příkazy od několika nadřízených. Cesta příkazů, doporučení a sdělení zde není dána instanční cestou, ale druhem vykonávaných úkolů. Obrázek č. 24: Víceliniový systém Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Vedoucí pracovník se může u víceliniového systému odborně specializovat. Disponuje právem odborných příkazů pracovníkům, kteří jsou mu v rámci jeho specializace podřízeni a to i v případech, kdy jsou po disciplinární stránce podřízení jinému vedoucímu. Výhodou tohoto systému jsou kratší komunikační cesty. Vzniká ale u něj problém překrývání kompetencí, tzn. potenciální zdroj konfliktů. Čelit jim vyžaduje značné koordinační schopnosti. Víceliniový systém se osvědčil ve specifických činnostech podniku, například v marketingu, kde jsou pracovníci zpravidla schopni možné konflikty zvládnout. Příklad Podnik „Hotel, a.s.“ který poskytuje především ubytovací a stravovací služby, je strukturalizován způsobem uvedeným v navazujícím schématu. Vedoucí odbytu jídel a nápojů ve své oblasti zjistil, že podíl na trhu získává konkurent s obdobnou nabídkou a sortimentem. Protože nabídka se liší nejen cenou, ale i kvalitou zpracování, usuzuje z toho na špatnou práci marketingového oddělení, konkrétně úseku propagace. Otázka 1: Popište „služební postup“, jak informace o ztrátě trhu dojdou na úsek propagace. Jaké problémy z toho vyplývají? Otázka 2: Jaké přednosti a nedostatky jsou spojeny s jednoliniovým systémem? Organizační struktura podniku Organizační diagram Řešení Ad otázka 1) Informace půjde z oddělení odbytu jídel a nápojů k vedoucímu střediska jídel a nápojů, od něho ke generálnímu řediteli, od něj k vedoucímu střediska marketingu a od něj dále k vedoucímu propagace. Ad otázka 2) Přednosti jednoliniového systému: snížení kompetenčních konfliktů jasné uspořádání vztahů průhlednost systému vyloučení ostatních formálních kontaktů a tím upevnění vládnoucích struktur možnost kontroly a zásahu nadřízených Nedostatky jednoliniového systému: nebezpečí přetížení vyšších úrovní řízení značná délka a nepohodlnost cest mezi řídícími místy zhoršení komunikace díky řídícím mezičlánkům pomalá reakce podniku na okolní změny 9.2.5 Organizační struktury Typy organizačních struktur se liší podle druhů útvarů, vztahů mezi nimi a zejména pak podle toho, zda a do jaké míry či v jaké podobě je uplatňován princip jediného odpovědného vedoucího. Lze rozlišit dvě základní skupiny typů organizačních struktur: 1. tradiční organizační struktury: · liniová organizační struktura, · liniově-štábní organizační struktura, · divizionální organizační struktura. 2. cílově-programové organizační struktury: · maticová organizační struktura. Liniová organizační struktura vzniká na základě funkční specializace a s využitím jednoliniového systému. Tato struktura je tradiční (a nejstarší) organizační strukturou, která je i v současnosti velmi častá. Pro střední a menší podniky je často jediným vhodným řešením. Výhody této organizace jsou v podstatě tytéž jako výhody, které přináší funkční princip a jednoliniový systém. Obrázek č. 25: Liniová organizační struktura Zdroj: autor dle Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Liniově-štábní organizační struktura vzniká také na základě funkční specializace a s využitím jednoliniového systému. Předchozí (liniová) organizační struktura je však doplněna o štáby, což jsou pomocná vedoucí místa, která slouží k podpoře liniových řídících míst (instancí), tzn. že např. zpracovávají informace, připravují rozhodnutí, kontrolují a koordinují podřízená pracoviště apod.. Tím je instance odlehčena a může se specializovat na určité úkoly, zatímco její štáb vyřizuje jiné speciální úkoly. Výhodou oproti liniové struktuře je, že využívá speciálních znalostí štábu. Nevýhodou jsou problémy plynoucí z oddělení přípravy rozhodnutí štábem od vlastního rozhodnutí liniovou instancí. Pro rozhodovatele v liniových útvarech to znamená, že návrhy štábu může akceptovat nebo odmítnout, nemůže je však kontrolovat. Je rovněž možné, že štáb svým zpracováním informací vyvolá rozhodnutí, za které neodpovídá. Tato organizační struktura je využitelná u středních a velkých podniků. Obrázek č. 26: Liniově-štábní organizační struktura Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Divizionální organizační struktura je novější organizační strukturou. Vychází z předmětné specializace v kombinaci s jednoliniovým systémem. Předmětem může být výrobek, skupina výrobků, vymezitelná skupina zákazníků nebo případně i region. Při využití předmětné specializace (předmětného členění) jsou na nižší (zpravidla druhé) podnikové hierarchické úrovni vytvářeny do značné míry autonomní úseky, které mohou být doplněny centralizovanými činnostmi (jako plánování, účetnictví, organizace, automatické zpracování dat, apod.), podobně jako je znázorněno na obrázku č. 27. Jednotlivé samostatné části (divize, příp. závody) jsou organizovány na funkčním principu. Samy o sobě tedy představují „malé podniky“, v nichž jsou uplatňovány základní funkce podniku. Obrázek č. 27: Divizionální organizace Zdroj: autor dle Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Maticová organizace je moderní organizační struktura. Praktické zkušenosti s aplikací této organizační struktury vyvolávají pochybnosti, zda je maticová organizace vhodná pro uplatnění v celém podniku. Vzniká vzájemným propojením funkční a předmětné specializace spolu víceliniovým systémem do jedné organizační struktury. Základní model maticové organizace je znázorněn obrázkem č. 28. Předmětně specializovaná pracoviště jsou v praxi určována především produkty podniku (Produkt-Management) nebo určitými projekty (Projekt-Management). Manažeři produktů resp. projektů, kteří stojí v jejich čele, mají za úkol koordinovat všechna opatření nutná pro výrobu (event. poskytování služeb) a odbyt výrobků (služeb) a vedoucí funkčních oblastí odpovídají za provedení výrobků (služeb). Obrázek č. 28: Maticová organizace Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) U maticové organizace se předmětově a funkčně orientované řídící linie překrývají. Předmětový i funkční manažer jsou rovnoprávní. Víceliniové systémy tak vytváří možnosti konfliktů v průsečících linií. Tyto konflikty se v rámci maticové organizace vědomě trpí. Přepokládá se totiž, že ze sporu stejně oprávněných vedoucích vyplyne pro podnik lepší řešení. U konfliktů, které nejsou věcně řešeny, může v extrémním případě dojít k zablokování výkonového procesu. Proto se v podnicích často volí modifikovaná maticová organizace, kdy proti instancím (vedoucím místům) funkčních útvarů jsou postaveny štábní útvary (pomocná vedoucí místa) reprezentující předmětné útvary (produkty resp. projekty). Příklad Podnik na zpracování minerálních olejů Minol a.s. má níže uvedenou organizační strukturu: Organizační struktura Minol a.s. Otázka 1: Jak se nazývá tato organizační struktura? Otázka 2: Co mohlo přimět vedení firmy „Minol a.s.“ k zavedení této organizační struktury? Řešení Ad otázka 1) Jedná se o divizionální organizační strukturu, a to na věcném principu (územním), kdy jsou mezičlánky (divize) vytvořeny na druhém článku řízení dle autonomních oblastí. Ad otázka 2) Základní důvody jsou zřejmě dva, a to: snaha přiblížit se trhu a snaha lépe koordinovat úkoly v daném teritoriu. 9.3 Kontrola Management podniku musí dohlížet na to, zda výsledky jednotlivých činností odpovídají plánu, zda jsou organizační úpravy efektivní a zda se dodržují. Odchylky od plánovaných hodnot a od organizačních úprav se musí identifikovat a analyzovat. Cílem analýzy odchylek (srovnání plánovaného a skutečného stavu) je stanovení příčin, které vedly ke vzniku (především negativního) rozdílu (Wöhe, G., Kislingerová, E., 2007, s. 167). Získané poznatky je pak třeba využít při přípravě budoucích plánů a při budoucích organizačních úpravách. Kontrola je tedy vedle stanovení cílů, plánování a organizace čtvrtým základním úkolem dispozitivního faktoru (řízení podniku). V souvislosti s kontrolou je třeba vymezit několik obecných pojmů (dohled, kontrola, revize a audit) a zejména vztahy mezi nimi. Dohled je z tohoto pohledu nejobecnější pojem, jemuž jsou podřízeny pojmy kontrola, revize a audit. Při odlišení zbývajících pojmů je možno využít dvou základních kritérií: 1. Vztah vykonavatelů dohledu k podniku: · Zaměstnanec (interní) podniku, · Osoba vně podniku. 2. Závislost na dané odpovědnostní oblasti (procesech) v podniku: · Osoba je závislá, · Osoba není závislá. Kontrola je tedy taková forma dohledu, kterou provádí zaměstnanec podniku, který je zainteresován (závislý) na sledované odpovědnostní oblasti. Revize je forma dohledu, kterou vykonává interní odborník (zaměstnanec), který není závislý na dané odpovědnostní oblasti. O auditu lze hovořit tehdy, jestliže je dohled uskutečňován osobou, která není na sledovaném procesu závislá a je externím odborníkem (není zaměstnancem podniku). V tomto smyslu je potom pojem interní audit synonymem pojmu revize. Kontrola, revize a audit mají stejné cíle. Mají působit předběžně i následně což znamená, že mají vést zaměstnance podniku k předepsanému jednání a zároveň mají zjišťovat, zda nedochází k odchylkám od tohoto jednání. To, zda je nutno případnou odchylku odstranit nebo ne, závisí především na druhu příslušného procesu v podniku a ne na druhu dohledu. Předmětem dohledu je veškerá činnost podniku. Výjimkou je top-management, protože dohled nad sebou samým není v zásadě možný. Na rozdíl od kontroly a revize, která je vykonávána interními pracovníky, audit, který vykonávají externí odborníci, může (alespoň do jisté míry) dohled na vrcholové vedení provádět. Plnění kontrolní funkce managementem je založeno, jak již bylo uvedeno, na výkonu dohledu interními osobami závislými na dané odpovědnostní oblasti. Předpokladem jejího uplatnění v podniku je postup podle následujících zásad: Závazně vymezit průběh pracovních postupů včetně časové dimenze a vytvářet podmínky pro zabudování kontrolních zařízení. Rozsáhlé rozdělení funkcí, aby každý pracovní postup od začátku do konce provádělo více vzájemně se kontrolujících osob, při jasném vymezení hranic odpovědnostních oblastí. Co nejrozsáhlejší zabudování kontrolních zařízení do organizačního rámce pracovních postupů. Z uvedených zásad je zřejmé, že se organizování a kontrola překrývají. Důležitými nástroji kontroly je organizační dokumentace (organizační plány, pracovní návrhy, plány průběhu práce apod.). Souhrn všech nástrojů a opatření kontroly se označují jako vnitřní kontrolní systém. Zatímco činnost kontroly se omezuje na zkoumání, zda byly pracovní postupy provedeny předepsaným způsobem, plní revize jako nezávislá forma dohledu čtyři jiné úkoly: 1. Analyzuje a hodnotí všechny příkazy, postupy a metody jimiž jsou úkoly ostatních oddělení řízeny nebo prováděny. 2. Analyzuje a hodnotí vnitřní kontrolní systém podniku a v případě potřeby navrhuje zlepšení. 3. Analyzuje a hodnotí komunikační systém podniku, zejména zprávy a informace určené vedení podniku. 4. Hodnotí účelnost opatření (např. účetnictví apod.) zajišťujících ochranu majetku a bránících ztrátám všeho druhu. Audit překračuje rámec dohledu uvnitř podniku. Zahrnuje všechna zákonem předepsaná a vyžadovaná zkoumání (např. audit výroční zprávy kapitálových společností) i podnikem dobrovolně podstupovaný audit, např. při žádosti o úvěr (zkoumání úvěrové způsobilosti) nebo při ucházení se o veřejnou zakázku (přezkoumání cen) apod. Externí audit lze členit podle orgánů, které jej vykonávají na audit prováděný úředními nebo soukromými orgány. Pod pojem audit lze zařadit také zkoumání externích odborníků např. ve věci odhalování deliktů (zpronevěry), zjištění organizačních nedostatků (organizační audit) nebo jiných nedostatků. Auditem však není provádění analýz a hodnocení stavu podniku spojených se zpracováním návrhů na zlepšení, zde se jedná o poradenství. 9.4 Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s organizováním. Měli byste chápat jeho úkoly a výhody a měly byste mít představu o obecných zásadách organizování. Také byste měly být schopni rozlišit formální a neformální organizační struktury, zejména procesní a útvarové struktury, analýzu a syntézu úkolů a dále byste měly mít představu o pravomoci a odpovědnosti. Měli byste být schopni vymezit a charakterizovat dva základní systémy vymezení kompetencí a čtyři základní typy organizačních struktur. Na závěr byste měli umět vymezit pojmy dohled, kontrolu, revizi a audit, a vztahy mezi nimi. 9.5 Kontrolní test 1. Jestliže pracovníci jednoho úseku organizace převezmou na jeden měsíc práci pracovníků druhého úseku organizace, potom se z časového hlediska jedná o organizační pravidlo typu: a) organizace b) improvizace c) dispozice d) regulace 2. Mezi výhody stability organizace patří: a) vyšší motivace pracovníků b) lepší adaptace na individuální požadavky c) lepší adaptace na změněné podmínky d) lepší koordinace organizace 3. Základem liniové organizační struktury je seskupení činností na základě: a) funkční specializace b) předmětné specializace c) smíšené (jak funkční tak předmětné) specializace d) žádná odpověď není správně 4. Neformální organizační struktura je charakteristická: a) organizačním schématem b) shodou s formální organizační strukturou c) stabilitou v čase d) vznikem na základě sympatií, společných zájmů a pod. 5. Jestliže ředitel organizace má pod sebou dva náměstky a ti mají pod sebou (každý) další čtyři pracovníky, tak potom rozpětí řízení je: a) 2 b) 4 c) 8 d) nelze určit 6. Jestliže vedoucí účtárny provádí dohled nad svým podřízeným účetním, potom se jedná o: a) kontrolu b) revizi c) audit d) controlling Odpovědi: 1b, 2d, 3a, 4d, 5d, 6a 10 Odměňování zaměstnanců a pracovní výkon V této kapitole se nejprve seznámíte s faktory, které ovlivňují pracovní výkon a dále se seznámíte s metodami hodnocení práce, přičemž se seznámíte s požadavky, ze kterých se vychází při hodnocení práce. Měli byste pochopit princip a základní postupy personálního výběru. Také byste si měli udělat představu o pracovních podmínkách a jejich významu pro zaměstnance i podnik. V neposlední řadě byste měli mít přehled o druzích mezd a odměn vyplácených v podniku a také o zásadách jejich stanovování s ohledem na mzdovou spravedlnost. Také byste si měli udělat představu o dobrovolných sociálních požitcích a o motivech podniku k jejich poskytování zaměstnancům. Dále poznáte základní mzdové formy, jejich charakteristiky, způsoby výpočtu, možnosti uplatnění a v neposlední řadě také jejich výhody a nevýhody. Na závěr kapitoly se seznámíte se mzdovým systémem a mzdovou politikou podniku. 10.1Faktory ovlivňující pracovní výkon Výrobním faktorem práce (ať už výkonné nebo řídící) se v podnikovém hospodářství rozumí využívání fyzických a psychických vlastností člověka k realizaci cílů podniku. Jak již bylo uvedeno v kapitole věnované členění výrobních faktorů, vystupuje faktor práce v organizačních procesech jednak jako dispozitivní faktor (řízení podniku), jednak jako rozhodující elementární faktor prostřednictvím výkonné práce. Při zkoumání procesu vynakládání výrobního faktoru práce v rámci podnikového hospodářství je objektem tohoto výzkumu pracovní výkon, který závisí na: - výkonnosti (způsobilosti zaměstnance k výkonu), - snaze o výkon (motivovanosti zaměstnance k výkonu). Způsobilost zaměstnance k výkonu určitých činností (k výkonu práce) je dána jeho fyzickými a psychickými schopnostmi, přičemž vliv na tuto způsobilost je diferencovaný. Výkonnost je přitom ovlivňována především těmito faktory: - tělesná konstituce - nadání - odborná výchova - věk - zkušenosti. Snaha o výkon je projevem vůle zaměstnance dát svou schopnost výkonu plně k dispozici podniku. Výsledek práce tak závisí i na tom, zda se podniku podaří využít pracovní sílu podle její specifické způsobilosti, tzn. zda pracovník své psychické a fyzické schopnosti může uplatnit a zda tyto schopnosti chce uplatnit. Motivovanost zaměstnance může být významně omezena, jestliže je pověřen výkonem prací, které neodpovídají jeho způsobilosti (kvalifikaci) nebo za nevhodných pracovních podmínek. Zaměstnanec pak může být frustrován, tzn. že má pocit své osobní a odborné nedoceněnosti, stává se nespokojeným a jeho výkon klesá. Snaha o výkon závisí podle Wöheho (1995) na čtyřech rozhodujících faktorech, ke kterým patří: · personální výběr · pracovní podmínky · výše odměny za práci · dobrovolné sociální požitky. Vzhledem k tomu, že podnik může ovlivnit především snahu zaměstnance o výkon, bude v dalším textu kladen důraz především na faktory, které ovlivňují tuto snahu. Příklad Které z veličin uvedených v navazujícím schématu jsou ovlivnitelné vedením podniku? Vysvětlete jak a v jaké míře. Determinanty pracovního výkonu Pracovní výkon Výkonnost Snaha o výkon odměna za práci pracovní podmínky tělesná konstituce nadání pracovní místo odborná výchova pracovní doba stáří podnikové klima zkušenosti Řešení Ovlivnitelné vedením podniku je především snaha o výkon. Odměna za práci přitom motivuje krátkodobě, prostřednictvím diferenciace odměny. Pracovní podmínky zvyšují výkon dlouhodobě, přičemž pracovní místo prostřednictvím vhodných pracovních podmínek a vhodného pracovního systému, pracovní čas prostřednictvím vhodného rozložení a vhodné délky pracovní doby a podnikové klima prostřednictvím spolurozhodování v organizaci a dobrovolných sociálních požitků. Výkonnost je ovlivnitelná pouze při výběru zaměstnanců, s výjimkou odborné výchovy a částečně zkušeností, které lze aktivně ovlivňovat pomocí interního vzdělávacího systému podniku, případně změnou pracovní náplně. 10.2Personální výběr Výběr zaměstnanců je jedním z faktorů, kterým se realizují záměry personální politiky podniku. Jedná se o rozhodovací proces, jehož obsahem je vybrat z okruhu zájemců kandidáta, který nejlépe vyhovuje požadavkům kladeným na obsazované místo. Podkladem pro takový výběr je zjištění potřeby zaměstnanců, které vychází z míst vytvořených v rámci útvarové organizace a které mají být zaměstnanci obsazeny. Z počtu a struktury zaměstnanců se vyvozuje plán jejich potřeby. Úkolem personálního výběru je zjistit, zda je kandidát vhodný pro předpokládané úkoly, resp. místo nebo nikoliv. K tomu je třeba analyzovat pracoviště, které má být obsazeno, s ohledem na požadavky uchazeče (je vhodné vytvořit tzv. kvalifikační profil), přičemž uchazeč musí být přezkoušen s ohledem na svou způsobilost. Srovnání požadavků se skutečností potom ukazuje, zda se uchazeč pro dané místo (pracoviště) hodí, nebo ne, zda se musí rekvalifikovat apod. Důležitost výběru personálu tkví především ve vzájemné propojenosti úspěšnosti (hospodářské) podniku se spokojeností zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že jednotliví zájemci mají rozdílné předpoklady pro zastávání příslušného místa (funkce), získává podnik při obsazení místa (ekonomickou) konkurenční výhodu nebo nevýhodu. Pro zaměstnance pak znamená získání vhodného zaměstnání úspěch, což následně ovlivňuje jeho výkonnost resp. ochotu k pracovnímu výkonu (v případě nevhodného zaměstnání to však platí také naopak). Význam rozhodnutí přijímaných při personálním výběru stále roste, díky: · využití techniky a automatizace, které trvale roste a mění požadavky, které kladou pracoviště na způsobilost zaměstnanců, · růstu vzdělanosti zaměstnanců což vede k vyšším očekáváním a snaze o plnější rozvoj své osobnosti; · stoupajícím osobním nákladům a nákladům na vzdělávání zaměstnanců, které zvyšují náklady na zapracování, nákladnost chybného rozhodnutí se dále zvyšuje omezením právních možností propustit nevhodné zaměstnance. 10.2.1 Postupy při výběru zaměstnanců Výběr zaměstnanců lze rozdělit do čtyř na sebe navazujících stupňů: · analýza požadavků na obsazované místo, · získání uchazečů včetně jejich charakteristik, · analýza schopností uchazečů, · rozhodnutí o výběru uchazečů. Analýza požadavků na místo vychází z popisu nebo charakteristiky pracoviště, které by mělo obsahovat výčet příslušných činností, vymezení organizačního začlenění a komunikačních vztahů k ostatním pracovištím. Popis pracoviště je tak podkladem pro vypracování profilu požadavků, který zpravidla zahrnuje tyto faktory: · odborné předpoklady (získávané výchovou nebo zkušeností) · fyzické předpoklady (určené tělesnými vlastnostmi žadatele) · psychické předpoklady (určené osobnostní strukturou žadatele, např. schopnost koncentrace, spolehlivost, kreativita) · sociálně psychické předpoklady (požadavky na mezilidské chování, sociální okolí pracoviště, rodinu apod.). Pro racionální výběr zaměstnanců je nutné doplnit požadavkový profil daného místa o rozpětí odměny (mzdy). Získávání uchazečů se může uskutečňovat interním (vnitřním) nebo externím (vnějším) výběrem. K vnitřnímu výběru může podnik využít interní konkurz, plán přípravy pracovních rezerv, kartotéku pro povyšování apod. Při uplatnění vnějšího výběru může podnik oslovit potenciální zájemce přímo (např. dopis absolventům škol) nebo nepřímo, využitím externích nástrojů (inzeráty v tisku, plakáty, úřady práce, personální agentury apod.). Analýza schopností uchazečů je nejdůležitějším předpokladem správného výběru. V jejím rámci se srovnávají požadavky obsazovaného místa a způsobilost žadatele. Pracovní požadavky místa může podnik zjistit relativně snadno, složitější je získávání informací o uchazeči. Slouží k tomu podklady přiložené k žádosti (životopis, vysvědčení, reference, fotografie, dotazník), představovací rozhovor, psychologický test apod. Pod pojmem analýza schopností lze zařadit také zkoušku způsobilosti uchazeče, která může být ústní, písemná, formou experimentu (kdy uchazeč plní zadaný úkol a je při své činnosti pozorován) a kterou může představovat také zkušební doba, předcházející přijetí vybraného uchazeče do řádného pracovního poměru. Na základě analýzy schopností uchazečů, která může být i vícekolová a při níž lze redukovat počet uchazečů postupně, pak je vybrán nejvhodnější uchazeč na dané místo. Je obvyklé, že finálního výběru se účastní i přímý nadřízený uchazeče. 10.3Pracovní podmínky Při vytváření optimálních podmínek pro využití pracovní síly je vhodné využít poznatky věd o práci. Ty využívají především pracovní studie, které se vyvinuly z pohybových a časových studií a jsou součástí vědeckého řízení (scientific management) založeného F. W. Taylorem (1856 – 1915) v USA. Současné pracovní studie zahrnují praktické postupy (blíže viz Wöhe, 1995), které plní úkoly: · racionalizace práce (pohybové studie, studie pracovních postupů, studie organizace práce, studie pracoviště apod.), · normování výkonu (časovými studiemi, studiemi zátěže, výkonovými studiemi apod.), · hodnocení práce (využitím pracovních hodnotových studií). Zvláštní význam pro studium práce má psychologie a fyziologie práce. K hlavním úkolům psychologie práce patří zkoumání vloh zaměstnanců, tzn. nadání, inteligence, paměti, charakteru, testy a zkouškami způsobilosti, dále pak analýza vlivů, které působí na výkon v důsledku monotónnosti práce (výrobní pásy, automaty atd.), světla, teploty, hluku, barev prostor a zařízení atd. Předmětem zájmu fyziologie práce jsou důsledky pracovního výkonu pro lidské tělo. Zabývá se spotřebou energie na jednotlivé výkony, problémy polohy a držení těla, pracovního tempa, únavy, řešení pracovních přestávek, přizpůsobením strojů a nástrojů člověku atd. Vytváření optimálních pracovních podmínek tedy souvisí s celou řadou naznačených problémů. V souladu s členěním Wöheho (1995) lze z jejich úhrnu vymezit tři hlavní oblasti, pracovních podmínek: · úprava pracovní doby, · uspořádání pracoviště, · podnikové klima. Úprava pracovní doby je kompromisem mezi zájmy zaměstnance a zájmy podniku. Zaměstnanec se musí přizpůsobit organizačním předpisům, které vychází z obecně platných právních úprav, zejména zákoníku práce a předpisů o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci ale i ustanovení kolektivních smluv přijímaných v rámci vyjednávání mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Organizační pravidla upravují zejména: · délku a rozložení pracovní doby · rozdělení pracovního času během pracovního dne. Pracovní doba je definována jako čas od začátku do konce práce bez přestávek na odpočinek. Pravidelná denní pracovní doba nesmí překročit osm hodin a týdenní pracovní doba, při pětidenním pracovním týdnu nesmí překročit čtyřicet hodin. Ve výjimečných případech (z nařízení zaměstnavatele) lze vykonávat práci přesčas, nicméně počet přesčasových hodin je ze zákona omezen a finančně zvýhodněn. Rozložení pracovní doby je upraveno právními předpisy. Tak například existuje zákaz práce mladistvých v noci. Je určován roční limit počtu hodin povolené práce přesčas zaměstnanci a v jeho rámci maximální přípustný rozsah přesčasové práce za týden a podobně. Rozdělení pracovního času během pracovního dne se dotýká především doby začátku práce a přerušování práce přestávkami. Jak prokázaly pracovně psychologické výzkumy, člověk podléhá během pracovního dne určitému pracovnímu rytmu. Po ranním nástupu do práce se výkon zaměstnance po určitou dobu zvyšuje až kulminuje dosažením dopoledního maxima. Před polední přestávkou výkon klesá. Po polední přestávce dochází k opětovnému vzestupu, který vrcholí odpoledním maximem, které je však nižší než výkonové maximum dopolední. Ke konci pracovní doby pak výkon rychle klesá. Jak ukázaly provedené výzkumy, při nepřetržitém pracovním režimu se v podniku dosahuje nejvyšší výkon mezi 8. a 11. hodinou dopoledne a mezi 18. a 21. hodinou večer. Nejnižších výkonů je dosahováno mezi 1. a 4. hodinou v noci. Zatěžující vliv pevně stanoveného začátku pracovní doby na zaměstnance řeší zavádění klouzavé pracovní doby. Pružná (klouzavá) pracovní doba se vyznačuje tím, že si zaměstnanec může určit začátek a konec své pracovní doby v rámci časového rozpětí stanoveného podnikem, které zahrnuje nejčasnější zahájení práce a její nejpozdější ukončení. V rámci tohoto rozpětí je stanoveno časové jádro, během kterého musí být všichni zaměstnanci přítomni v práci. Případná časová manka nebo převisy z jednotlivých dní může zaměstnanec obvykle vyrovnat v rámci zúčtovacího období. Klouzavá pracovní doba není možná (zpravidla z výrobně technických důvodů) ve všech typech podniků. V rámci samotného podniku se pak snadněji uplatňuje ve správě. Dalšími formami uplatnění pružné pracovní doby jsou např. práce na zkrácený pracovní úvazek a tzv. Job sharing (sdílení pracovního místa). Při Job sharing sdílejí jedno pracoviště obsazené na plnou pracovní dobu dva nebo více zaměstnanců. Ti si mezi sebe rozdělují práva a povinnosti spojené se společným zastáváním daného místa, tzn. že se dělí o pracovní čas, pracovní úkoly apod. Výkon zaměstnance je rovněž ovlivňován uspořádáním pracoviště, resp. pracovištěm a pracovním prostorem. Na snahu o výkon zaměstnance působí takové činitele pracovního prostředí, jako je volnost pohybu, kterou má na svém pracovišti, světelné poměry, teplota a vlhkost vzduchu, hluk, barevnost prostorů a zařízení, účelnost uspořádání strojů a nástrojů, větrání a čistota atd. Prostorová omezenost snižuje chuť k práci, zvyšuje nebezpečí úrazu, zmetkovitost atd. Špatné světelné poměry, hluk a nedostatečné větrání způsobují rychlejší únavu a zhoršují kvalitu práce. Světlé bary pracovních prostor a zařízení snižují zrakovou únavu, zmenšují nervové zatížení a nepřímo zvyšují radost z práce. Účelné uspořádání dlouhodobého hmotného majetku, je dalším činitelem, který může zvýšit pracovní výkon. V rámci technických možností by měly být stroje a nářadí přizpůsobeny anatomickým a fyziologickým podmínkám člověka. Výdej energie zaměstnancem je při stání větší než při sezení a největší je při práci v předklonu nebo při strnulém držení těla. Držení těla při výkonu práce rozhoduje o tom, jak rychle vzniká únava. Příklad Podnik na výrobu automobilů zaměstnává 11 tisíc dělníků a úředníků. Ve výrobě je činných 9 tisíc zaměstnanců, ve správním úseku jich pracuje 2 tisíce. Odbory navrhují pro všechny zaměstnance tzv. klouzavou pracovní dobu. Místo dosavadní pracovní doby od 7^00 do 15^00 má být zavedena rovněž 8 hodinová denní pracovní doba v následujícím časovém rozpětí: 6^30 9^00 13^00 18^00 9^00 – 13^00 – časové jádro (doba povinné účasti na pracovišti) 6^30 – 9^00 a 13^00 – 18^00 – klouzavá doba (časové rozmezí pro odpracování zbytku denní pracovní doby) Které argumenty ze strany podniku hovoří pro a které proti zavedení klouzavé pracovní doby? Řešení Klouzavá pracovní doba není příliš vhodná u výkonných dělníků, neboť by narušila pásovou výrobu. Proto je možné klouzavou pracovní dobu zavést jen u pracovníků správního úseku. 10.4Odměňování zaměstnanců Mzda jako odměna jednoho výrobního faktoru (práce) je pro podnik veličinou ovlivňující náklady. Musí se přitom vyplácet podle pracovních smluv nezávisle na výnosové nebo likvidní situaci podniku. Pod pojem mzda se zahrnují všechny odměny vyplácené podle pracovního výkonu (a hrazené z nákladů), jsou to: · časové mzdy a platy, · výkonové mzdy, · prémie, · příplatky ke mzdám, · honoráře, · provize. Od mezd je třeba odlišit odměny, které souvisí s pracovním výkonem jen zprostředkovaně a jejichž výplata a výše závisí na zisku. Sem se řadí: · podíly na zisku, · tantiémy (odměny členům správních a dozorčích rad za výkon jejich funkce). 10.4.1 Výše mezd a mzdová spravedlnost Při odměňování práce platí zásada, že mzda musí být spravedlivá. Mzdová spravedlnost je však etickou hodnotou, což znamená, že má pouze formální charakter a nemůže být v praxi přesně určena. V rámci podniku proto nelze docílit absolutní mzdové spravedlnosti, ale pouze relativní spravedlnosti, což znamená, že lze pouze odstupňovat mzdy v závislosti na objemu výkonu a složitosti práce vykonávané zaměstnancem. K tomu, aby mzda plnila svůj motivační charakter je podstatný subjektivní pocit zaměstnance, že je jeho mzda v přiměřeném (správném) poměru ke mzdě ostatních zaměstnanců. To se týká jak zaměstnanců, kteří vykonávají více nebo méně náročnou práci, tak zaměstnanců, kteří vykonávají stejnou práci a dosahují při ní vyšší nebo naopak nižší výkon. Odměna za práci musí odpovídat produktivnímu přínosu, který byl prací pro podnik vytvořen. Pro relativní výši odměny za práci jsou tedy směrodatné: · tělesné a duševní požadavky, které klade práce na člověka (náročnost vykonávané práce) · dosažený pracovní výkon (délka práce, velikost výsledku práce, kvalita práce). Stupeň obtížnosti práce je dán požadavky, které klade pracoviště na zaměstnance. Tyto požadavky jsou měřítkem pro relativní odstupňování pracovního výkonu podle jeho náročnosti. Stupeň obtížnosti práce, který se zjišťuje metodami hodnocení práce, rozhoduje o tom, zda má být daná činnost mzdově ohodnocena více nebo méně než činnost jiná. Výše mzdy je ale také určována tím co zaměstnanec skutečně vykonává. Dva zaměstnanci mohou vykonávat stejnou pracovní činnost, tedy stejně obtížnou, ale výsledek jejich práce se může kvantitativně a kvalitativně lišit. Musí být proto jako srovnávací měřítko vymezen normální výkon. Musí se pohybovat v rozmezí, které je přijatelné pro zaměstnanci, kterých se týká. Rozdíly ve výkonu mezi pracovníky, kteří vykonávají stejné činnosti, se do výše mzdy promítají prostřednictvím mzdových forem (úkolová mzda, prémiová mzda, časová mzda s výkonnostními příplatky -viz subkapitola 10.7). 10.5Dobrovolné sociální požitky Poskytování dobrovolných sociálních požitků umožňuje podniku pozitivně ovlivňovat vůli zaměstnanců k vyššímu výkonu. Dobrovolnými sociálními požitky se rozumí všechno, co podnik poskytuje svým zaměstnancům formou věcí, služeb a peněz nad dohodnutou odměnu za práci a podíl na zisku. Z tohoto pohledu tak lze dobrovolné sociální požitky ztotožnit se zaměstnaneckými výhodami. Dobrovolné sociální požitky mohou být poskytovány pouze tehdy, jestliže se podnikatel, společníci event. zřizovatel vzdají části zisku, který by jim jinak patřil. Zatímco mzdy jsou odměnou za práci a jsou tudíž závislé na výkonu zaměstnance, sociální požitky se poskytují na základě příslušnosti zaměstnance k sociálnímu systému podniku a nemají žádný vztah k výkonu. Na rozdíl od účasti zaměstnanců na zisku, která je závislá na dosažených výnosech a je ji možno považovat za zvláštní (mimořádnou) část odměny za práci, dobrovolné podnikové sociální požitky na zisk vázány nejsou, takže případné kolísání zisku jejich výši neovlivňuje. Dobrovolné sociální požitky se poskytují zaměstnancům v různých podobách. Podle forem, to je podle sledovaných cílů a použitých nástrojů, je lze rozčlenit do následujících skupin: · Hospodářská přilepšení (např. vánoční příspěvek, příspěvky na stravování, příspěvek na dopravu, bytová pomoc, dárky jubilantům). · Zajištění proti životním a pracovním rizikům (např. penzijní připojištění, sociální výpomoci). · Vyrovnání rozdílného zatížení rodin (např. podpora při narození dítěte, při svatbě, při úmrtí v rodině). · Podpora duševních a sportovních zájmů (např. knihovna, školení, sportoviště, poskytování studijních výhod). Velké podniky mohou zpravidla poskytovat vyšší požitky než podniky menší. Je to dáno především finanční silou a schopností snadněji překonávat krátkodobé kolísání ziskovosti event. tím, že určité požitky lze efektivně poskytovat teprve při vyšším počtu zaměstnanců (např. knihovna, sportoviště ap.). Cíle sledované poskytováním sociálních požitků mohou mít ekonomické, sociální a etické motivy. Cíle podniku v oblasti péče o zaměstnance, sledované dobrovolnými sociálními požitky nelze oddělovat od vrcholového cíle podniku. Sociální péče o zaměstnance v moderních podnicích je zpravidla chápána jako samozřejmá vedlejší podmínka, přesto anebo právě proto však sehrává významnou roli při růstu výkonnosti podniku. Jako nejčastější motivy, které vedou podnik k poskytování dobrovolných sociálních požitků, lze uvést: · Růst pracovních výkonů zaměstnanců. Dobrovolné sociální požitky ovlivňují pozitivně vůli k pracovnímu výkonu i pracovní morálku. Posilují důvěru zaměstnanců k zaměstnavateli, který se vzdává části svého zisku v jejich prospěch bez tlaku zákona či kolektivního vyjednávání. · Připoutání zaměstnanců k podniku. Poskytováním či placením nájemného bytů či příspíváním na penzijní připojištění apod. se lze bránit fluktuaci a čelit nákladům, které by touto fluktuací vznikly. Toto řešení je významné zejména u kvalifikovanějších zaměstnanců, kde podnik ztrácí ve prospěch konkurence zapracované, resp. vyškolené zaměstnance. · Argument při získávání pracovníků. Podniky s rozvinutou sociální péčí o zaměstnance je lákavější svou nabídkou pracovních míst na pracovním trhu. · Možnost ovlivňovat zaměstnance. Vycházení vstříc sociálním potřebám zaměstnanců nad rámec povinnosti umožňuje omezit vliv odborů a může vést k pocitu závazku zaměstnanců vůči podniku, k růstu jejich odpovědnosti a ochoty spolupracovat. · Úspory daní a daňové odpisy. Daňové předpisy mohou umožňovat úhrady výdajů pracovníků přímo z nákladů podniku, aniž by si je museli hradit z odměny za práci, kde vzhledem k vysokému zdanění by organizace musela na jejich kompenzaci vynaložit podstatně vyšší prostředky (např. příspěvek na stravování, na dopravu, penzijní připojištění apod.). Odbory zpravidla nemají zájem na dobrovolných sociálních požitcích v podnicích, ani na podílech zaměstnanců na zisku. Mohou se obávat, že zaměstnanci ztratí zájem na organizovanosti v odborech. Pocit partnerství místo konfrontace snižuje potřebu silných odborů v podniku. Pro odbory je nevýhodné i omezení volné migrace zaměstnanců, naopak výhodná je nejednotnost a nejistota dobrovolných požitků. Odbory mají zájem na tarifních úpravách, to znamená na tom, aby se pro podnik staly závazné ty požitky, které dosud poskytuje dobrovolně. 10.6Metody hodnocení práce Jak již bylo uvedeno v předchozích subkapitolách, výše odměny za práci ovlivňuje pozitivně vůli zaměstnance k pracovnímu výkonu tehdy, jestliže je ekvivalentní jeho výkonu. Nástrojem, který umožňuje v podnikovém hospodářství diferencovat odměnu podle náročnosti vykonávané práce, je hodnocení práce a nástrojem, který slouží k vyjádření rozdílných výkonů, jsou mzdové formy. Využití obou těchto nástrojů umožňuje dosáhnout zdůvodnění mzdové diferenciace v podniku. Úkolem hodnocení práce je odstupňování odměny za práci podle obtížnosti jednotlivých pracovních postupů, resp. jednotlivých pracovních činností nebo pracovních míst. Zatříděním pracovních postupů do tarifních stupňů se vytváří tarifní stupnice, která se používá jako objektivně zdůvodněná základna pro diferenciaci mezd. Hodnocení práce vychází z určitých požadavků, které pracovní postup klade na zaměstnance, který jej vykonává. Obecně uznávanou strukturu požadavků využívaných pro hodnocení práce tvoří tzv. „Ženevské schéma“, vyvinuté pod záštitou Mezinárodní organizace práce a přijaté v roce 1950 na konferenci o hodnocení práce v Ženevě. Vychází ze šesti druhů požadavků rozčleněných do čtyř požadavkových skupin. První dvě skupiny, kterými jsou odborné znalosti a dovednosti a zátěž, jsou vztaženy jak na duševní, tak na tělesné požadavky. Zbývající dvě skupiny požadavků tvoří nároky na odpovědnost a náročnost pracovních podmínek. Ženevské schéma přibližuje tabulka č. 11. Tabulka č. 11: Ženevské schéma kriterií hodnocení práce Číslo skupiny Hlavní druhy požadavků I. Odborné znalosti = duševní požadavky Dovednosti = tělesné požadavky II. Zátěž smyslová a nervová = duševní nároky Zátěž tělesná = tělesné nároky III. Odpovědnost IV. Pracovní podmínky Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) 10.7Mzdové formy Mzdovou formou se rozumí vztah mezi výší odměny za práci a výkonem při určité obtížnosti práce. Tento vztah musí být vymezen tak pružně, aby jeho prostřednictvím stanovovaná výše odměny v plné míře vyjadřovala rozdíly ve výkonnosti, tzn. aby odměna s růstem výkonu stoupala a při jeho poklesu klesala. Sociální zřetele, které jsou zohledňovány při stanovení odměny za práci (např. zaručená minimální mzda), vytvářejí určitá omezení pro stimulačně žádoucí jednoznačnost vztahu mezi odměnou a výkonem. V podnikové praxi se nejčastěji využívají tyto mzdové formy: · časová mzda, · úkolová mzda, · dodatkové mzdové formy. Časová a úkolová mzda jsou také označovány jako základní formy mzdy. Je tomu tak proto, že jejich prostřednictvím se stanovuje hlavní část odměny za práci, tzv. základní mzda. Mezi dodatkové formy mzdy se řadí především prémie, osobní příplatky, zaměstnanecké akcie, ostatní výplaty (13. plat, odstupné apod.). Tyto dodatkové formy mzdy mají zpravidla nižší podíl na celkové odměně za práci zaměstnance a slouží k doplnění stimulačního působení základních forem mzdy na výkon. 10.7.1 Časová mzda Při časové mzdě se zaměstnanec odměňuje podle délky odpracované doby. Velikost pracovního výkonu tedy vyjadřuje odpracovaný čas. Jako měřítko se u pracovníků dělnických profesí používá obvykle hodina (hodinová mzda, u technickohospodářských pracovníků měsíc - měsíční mzda). Časová mzda může mít ale i podobu mzdy za směnu, denní nebo týdenní mzdy. Při časové mzdě se uplatňují dva základní vztahy: · Mzda za časovou jednotku je konstantní. Celková mzda roste s odpracovaným časem, bez ohledu na to, zda je během pracovní doby výkonnost nad či pod průměrem (čímž dochází k porušení zásady pružnosti mzdové formy uváděné výše se všemi negativními důsledky). · Mzdové náklady na kus (na jednotku výsledku práce) se mění podle výkonnosti a spotřeby času. Klesající při nadprůměrné výkonnosti a klesající spotřebě času. Mzdové náklady na kus se tedy vyvíjejí nepřímo úměrně vůči vývoji výkonnosti. Časová mzda se používá především u těch činností, kde není vhodné podněcovat zaměstnance ke zvyšování výkonu. Patří sem práce, u nichž je důležitější pečlivost, svědomitost, přesnost a kvalita než rychlost a kvantita. Časovou mzdu je ale nutno používat i tehdy, pokud výkon zaměstnance není měřitelný, nebo je jeho měření spojeno s vysokými náklady. To se týká především těch řídících a výkonných činností, u nichž se vykonávané práce mění nepravidelně (např. pomocné práce, opravy, sklady, kancelářské práce atd.). Časová mzda se také uplatňuje tam, kde by díky zvýšenému úsilí o kvantitativní výkon mohly vzniknout škody na zdraví nebo výrobním zařízení. Časovou mzdu je také nutné použít při odměňování pracovníků, kteří nemohou ovlivnit intenzitu své práce, protože kolísá z vnějších příčin (např. prodavačky, telefonistky atd.), nebo je dána organizací práce (výrobní linky). Předností časové mzdy je jednoduchost evidence a kvantifikace, šetření výrobních faktorů a vytváření podmínek pro docilování standardní kvality zabraňováním příliš rychlému pracovnímu tempu. Nedostatkem této formy základní mzdy je především riziko nižšího pracovního výkonu, které se pak promítá do růstu nákladů na jednotku produkce. Pokud chce podnik toto riziko odstranit nebo omezit, potom musí na tyto pracovníky dohlížet a díky tomu musí nést vzniklé dodatečné náklady. Z hlediska motivačního působení je dále obecně vnímaným problémem časové mzdy to, že nepodněcuje ke zvyšování výkonu. Časová mzda s výkonnostním příplatkem (jako dodatkovou odměnou) nevýhodu časové mzdy ohledně motivace ke stupňování výkonu odstraňuje. Tato varianta časové mzdy předpokládá následné subjektivní výkonnostní hodnocení zaměstnance nadřízeným. Spočívá ve využití hodnotících znaků: např. velikost výkonu, chování zaměstnance, využitelnost výkonu apod. Rozdíl v hodnocení práce je v tom, že zatímco pracovní postup se hodnotí nezávisle na osobách, které ho vykonávají (objektivně), výkonnostní hodnocení se zaměřuje na výkon konkrétního pracovníka (je tedy subjektivní). Od prémiové mzdy (časové mzdy s prémií) se časová mzda s výkonnostním příplatkem odlišuje tím, že prémie poskytovaná k časové mzdě se kvantifikuje podle míry plnění předem stanovených exaktně měřitelných veličin (tedy objektivně) vyjadřujících výsledek pracovního procesu (výkon, kvalita, úspora výrobních faktorů, využití výrobního zařízení). 10.7.2 Úkolová mzda Úkolová mzda (kusová mzda) je mzdová forma, při níž je výše mzdy závislá na výkonu (výsledku práce): platí se tedy za „kus“ bez vazby na reálný čas potřebný pro jeho výrobu (nebo jako provize za skutečně dosažený obrat). Zatímco u časové mzdy je odměňována délka pracovní doby je u úkolové mzdy odměňován výsledek práce vyjádřený množstvím. Úkolová mzda se uplatňuje na pracovištích, kde jsou stanoveny výkonové normy, předem určeny technologické postupy a kde se pracovní postupy pravidelně opakují. Důležitou podmínkou je, aby zaměstnanec mohl intenzitou své práce ovlivnit kvantitativní výsledek své práce. Úkolová mzda nabízí dvě možnosti hodnocení: · časový úkol; · peněžní úkol. Při hodnocení časového úkolu se předem určí čas na provedení pracovního postupu, který se odměňuje. Jestliže se tento čas nespotřebuje (tzn. uspoří), zvyšuje se hodinová mzda zaměstnance. Při peněžním úkolu se za jednotku kvantitativně vymezeného pracovního výkonu stanoví peněžní sazba. Oba způsoby, přes svou podobnost, vedou k rozdílům. Časový úkol je výhodnější v tom, že při změnách tarifních sazeb v důsledku kolektivního vyjednávání (o růstu mezd) se normované časy nemění, ale pouze násobí změněnou sazbou. U peněžního úkolu se při tarifní změně musí všechny jednotkové sazby přepočítat. Nově se stanovují i normované časy, které se mohou určovat odhadem nebo přesněji exaktním měřením časovými studiemi. Úkolová mzda umožňuje zvýšení hodinového výdělku, ale může vést při přechodné indispozici zaměstnance k propadu jeho mzdy. Čelí se tomu obvykle spojením úkolové mzdy se zaručenou minimální mzdou (např. mzda vycházející z reálně odpracovaného času nebo minimální mzda stanovená zákonem), která se vyplácí při nižším výkonu. Není-li tedy dosažena zaměstnancem určitá výkonová úroveň, přechází úkolová mzda do časové mzdy. Předností úkolové mzdy je podněcování k vyššímu výkonu. Podnik platí pouze za výkon, s výjimkou případů, kdy nebyla dosažena minimální mzda. Zaostávání za normálním výkonem je však při úkolové mzdě výjimečné. Výhodou úkolové mzdy dále je, že při ní jsou náklady na kus konstantní a mzdové náklady se vyvíjejí proporcionálně vyprodukovanému množství, což je výhodné pro nákladové rozpočtování. Určitou nevýhodou úkolové mzdy je nebezpečí příliš vysokého pracovního tempa, vedoucího k rychlejší spotřebě sil, zvýšenému opotřebení dlouhodobého majetku a ke snížení kvality pracovních postupů. Vzniká tak potřeba dodatečných kontrol kvality. Vzhledem k nebezpečí, že méně výkonní zaměstnanci nebudou s výší odměny spokojeni, nebo že úkolové odměňování způsobí příliš vysoký nárůst odměn, je správné stanovení norem často spojeno se značnými potížemi. Příklad Vymezte pro úkolově odměňovaného zaměstnance hodinový výdělek. K jeho vymezení užijte zadané veličiny: MM minimální tarifní mzda = 36 Kč/hod. ÚP úkolová přirážka = 20 % MV míra výkonnosti = 125 % SV skutečný výkon = 15 ks/hod. Řešení V podstatě záleží na tom, zda zjišťujeme časovou úkolovou nebo peněžní úkolovou mzdu. Pokud vycházíme z peněžní úkolové mzdy, potom hodinový výdělek (HV) je roven násobku skutečného výkonu (SV) a peněžní sazby (PS). Peněžní sazba je dále násobkem normy času (NČ) a minutového faktoru (MF). Minutový faktor lze zjistit dělením úkolové směrné sazby (US) šedesáti minutami. Oproti tomu normu času lze zjistit jako podíl šedesáti minut a normálního výkonu (NV). Normální výkon je přitom podílem skutečného výkonu (SV) a míry výkonnosti (MV). Konečně úkolová směrná sazba je vyjádřena součtem minimální tarifní (hodinové) mzdy (MM) a úkolové přirážky (ÚP). Výpočet tedy vypadá následovně: US = MM + ÚP = 36 + 7,20 = 43,20 Kč / hod. MF = US / 60 = 43,20 / 60 = 0,72 Kč / min. NČ = 60 / NV = 60 / (SV / MV) = (60 * MV) / SV = (60 * 1,25) / 15 = 5 min. / ks. PS = NČ * MF = 5 * 0,72 = 3,60 Kč / ks HV = PS * SV = 3,60 * 15 = 54 K4 / hod. Pokud budeme vycházet z časové úkolové mzdy, je hodinový výdělek (HV) roven násobku zúčtovaných minut (ZM) a minutového faktoru (MF). Minutový faktor přitom zjišťujeme stejně jako v případě peněžní úkolové mzdy (viz. výše). Zúčtované minuty jsou násobkem skutečného výkonu (SV) a normy času (NČ), přičemž normu času opět zjišťujeme stejně jako v případě peněžní úkolové mzdy (viz. výše). Výpočet tedy vypadá následovně: ZM = NČ * SV = 5 * 15 = 75 min. / hod. HV = ZM * MF = 75 * 0,72 = 54 Kč / hod. 10.7.3 Dodatkové mzdové formy Prémie je hlavní z dodatkových mzdových forem, která doplňuje základní formy mzdy (zpravidla časovou mzdu) a stimuluje zaměstnance k dosahování vyššího pracovního výkonu. Jejím úkolem je ovlivnění těch ukazatelů pracovního výkonu, které nejsou oceněny základní formou mzdy. Prémie je tedy navázána na ty ukazatele pracovního výkonu, které jsou měřitelné nebo vyčíslitelné, jsou zaměstnancem ovlivnitelné a pravidelně se opakují ve skladbě pracovních úkolů. Prémie je přitom stanovena podle objektivních kritérií (předem stanovených), kde je předem zakotven vztah mezi mírou plnění příslušného (prémiového) ukazatele a příslušnou výší prémie. Druhy prémií lze podle ukazatelů, ke kterým se vztahují, rozdělit na: · Prémie za vyšší výkon. Ukazatelem zde je kvantitativní výsledek práce. Uplatňují se ve spojení s časovou mzdou místo úkolové mzdy, když nemohou být stanoveny pevné normy, například pro měnící se pracovní podmínky. · Prémie za kvalitu. Vyplácí se za zvyšování kvality výkonu, například za nižší než povolenou zmetkovitost. · Prémie za úsporu. Poskytují se za úspory výrobních faktorů, například za menší spotřebu energie. · Prémie za využití. Mají zajistit optimální využití dlouhodobého majetku. Prémie je zde vyplácena například za zkrácení čekacích časů, času na opravy apod. Jednotlivé druhy prémií se mohou v pobídkových systémech reálných podnicích v různé míře kombinovat. V rámci prémií za vyšší výkon dochází, jak už bylo řečeno, ke spojení prémií s časovou mzdou, přičemž vznikají tzv. prémiové mzdové systémy. K nejvýznamnějším prémiovým mzdovým systémům podle Wöheho (1995), patří: · Halseyův prémiový systém. K základní časové mzdě se za každou jednotku výsledku práce přesahující normální výkon vyplácí prémie ve výši 50% jednotkových mzdových nákladů odpovídajících normálnímu výkonu. Průměrná mzda zde při nadprůměrném výkonu lineárně stoupá. · Rowanův prémiový systém. Prémie, kterou získává zaměstnanec k časové mzdě, činí tolik % základní mzdy, o kolik byl uspořen normovaný čas. Prémie zde tedy s růstem výkonu stoupá degresivně. · Diferenciální kusová mzda podle Taylora. Tento systém vychází z úkolové mzdy, kde se určí přesnými časovými studiemi normální výkon a využívá se diferencovaných mzdových sazeb. Dosáhne-li zaměstnanec vyšší než normální výkon, stanoví se mu odměna na základě vyšší sazby než je sazba normální a při nižším než normálním výkonu se použije úkolové sazby, která je nižší než normální. Využíváním rozdílných úkolových mzdových sazeb, které rostou s dosaženým výkonem se vytváří silný tlak na výkon a dosahuje se progresivního růstu mzdy. · Prémiový systém podle Bedauxe. V tomto systému, který je nazván podle svého autora, se na základě analytického hodnocení měří lidský pracovní výkon měrnými jednotkami „B“. Výkon 60 B za hodinu představuje normální výkon normálního zaměstnance, který se odměňuje základní mzdou. Jeho zjišťování se provádí hodnocením podle autorova systému. Základní mzda je zaručenou minimální mzdou. Dodatkové mzdové formy jsou formami doplňkových mezd, jimiž se v odměně za práci oceňuje pracovní výkon podle slovně hodnotitelných ukazatelů (s výjimkou některých výše uvedených prémií). Tyto dodatky ke mzdě mohou být poskytovány jednak pravidelně, jak je tomu například při jejich spojení s časovou formou základní mzdy, jednak za jednorázové a mimořádné výsledky práce. Tabulka č. 12: Znaky pro hodnocení výkonu Kategorie zaměstnanců a příslušné znaky pro hodnocení výkonu Rutinní práce Těžká práce bez vedení Řídící práce Výkon Množství Kvalita Dosažení cíle kvantitativně Dosažení cíle kvalitativně Dosažení cíle kvantitativně Dosažení cíle kvalitativně Chování Chování mezi spolupracovníky Chování k outsiderům Dodržování přepisů Zacházení s věcmi Informační činnost Respektování delegovaných pravomocí Chování k outsiderům Plnění příkazů Využívání pomocných zdrojů Informační činnost Respektování delegovaných pravomocí Chování k outsiderům Plnění příkazů Dodržování rozpočtu Podpora spolupracovníků Zvládání řídícího procesu Využitelnost Samostatnost Možnosti využití Rozšiřování úkolů Možnosti využití Další vzdělávání Rozšiřování úkolů Možnosti využití Další vzdělávání Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Hodnocení zaměstnanců je založeno na využití tří hlavních znaků: výkonu, chování a využitelnosti. Vlastní hodnocení ale vychází z dalšího členění každého hlavního znaku pro příslušnou kategorii zaměstnanců, podle charakteru jejich práce. Toto členění je zřejmé z tabulky č. 12. Při výkonnostním hodnocení se posuzuje výkon odvedený zaměstnancem v uplynulém období, přiřazením hodnotícího stupně každému znaku. Výkonnostní příplatky se platí za nadprůměrný výkon, za nadprůměrné chování nebo nadprůměrnou využitelnost. Jednorázové odměny za mimořádné výsledky se stanovují rovněž podle určených kritérií. Příkladem může být vypsání odměny za splnění komplexního úkolu ve stanovené kvalitě pracovním kolektivem (např. dokončení výstavby objektu) do stanoveného termínu. 10.7.4 Účast na hospodářských výsledcích Účast na hospodářských výsledcích není součástí mzdy, je však součástí odměny za práci. Základní mzda (časová a úkolová mzda), prémie a další dodatečné odměny jsou zahrnovány do nákladů a ovlivňují výši zisku. Podíly na zisku jsou součástí výnosů a jsou tedy užitím zisku. Celková odměna poskytovaná zaměstnanci, který se podílí na zisku, se skládá ze mzdy (základní mzda, event. prémie a dodatečné odměny) z dobrovolných sociálních požitků a z podílu na hospodářském výsledku. Pokud se tento podíl nevyplácí v hotovosti, ale zůstává v podniku jako účast na vlastním kapitálu (zaměstnanecké akcie, tiché společenství) nebo jako cizí kapitálová účast (zaměstnanecké půjčky organizaci), jsou další součástí odměny dividendy, nebo úroky. Účast zaměstnanců na hospodářském výsledku vychází z myšlenky, že výrobní faktor práce by měl být odměněn podle svého produktivního přínosu. Zainteresovanost na hospodářském výsledku se orientuje na zaměstnance a jejím cílem je stimulace růstu produktivity práce nejen prostřednictvím vyšší odměny, ale i navozením ovzduší partnerství v podniku. Systémovým předpokladem uplatnění účasti na hospodářských výsledcích je stanovení produktivního podílu faktorů dlouhodobého majetku a práce na vytvořeném zisku. Rozdělení zisku mezi dlouhodobý majetek a práci ale nelze řešit exaktně. V praxi se proto vyvinuly dva systémy odhadu podílu faktoru práce na zisku: · podílový systém, · zůstatkový systém odhadu. Při odhadu založeném na podílovém systému se určuje podíl zisku připadající na faktor práce podle poměru mezi úhrnem mezd a celkovým obratem (podíl mzdových nákladů na obratu). U zůstatkového systému se stanoví velikost zisku připadajícího na faktor práce jako zůstatek zisku poté, co se od jeho úhrnu odečte částka odpovídající přiměřenému zúročení vlastního kapitálu (odměna vlastníků za poskytnutý kapitál), případně částka nutná pro provozování podniku, zahrnující nejen přiměřené zúročení vlastního kapitálu, ale i prostředky, které je nutno v podniku reinvestovat do dlouhodobého majetku. Celkový podíl zisku připadající na faktor práce pak lze určitými klíči rozdělit mezi jednotlivé zaměstnance. Vedle roční mzdy pracovníka se při tom berou v úvahu i délka zaměstnání v podniku a sociální hlediska. Podíl zaměstnanců na zisku se tedy takto může rozdělit jednotlivým zaměstnancům na individuální podíly. Může ale také být použit bez individuálního dělení jako kolektivní podíl na sociální opatření v podniku. Přístup k využití účasti na hospodářských výsledcích doznal v průběhu času výrazných změn. Při zavádění těchto účastí převažovalo vyplácení v hotovosti. Účast na hospodářském výsledku ale znamená nejen účast na zisku ale i na ztrátě. Pro případ negativního hospodářského výsledku bylo tedy třeba vytvářet rezervy zadržováním části podílů. Pracovní účast zaměstnanců na hospodářském výsledku se tak postupně transformovala na kapitálovou účast. Kapitálová účast zaměstnanců může mít formu přímé nebo nepřímé účasti na podnikatelském kapitálu. U nepřímé kapitálové účasti vstupuje mezi podnik a jeho zaměstnance instituce s vlastní subjektivitou (společnost spravující vklady zaměstnanců) jejímž prostřednictvím kapitálové spojení mezi organizací a zaměstnancem. Pro přímý kapitálový podíl je charakterizující, že vedle existujícího pracovního poměru vzniká mezi podnikem a zaměstnancem další právní poměr. Jestliže má kapitálová účast formu půjčky zaměstnanců (např. v malých a středních podnicích) nebo formu dlužního úpisu (např. ve velkých podnicích), je mezi zaměstnancem a podnikem poměr jako mezi věřitelem a dlužníkem. 10.8Mzdový systém podniku Cílem mzdového systému, jak uvádí Synek (1999), je stanovit mzdu za vykonanou práci (pracovní výkon). Mzdou se pak rozumí peněžité plnění nebo plnění peněžité povahy (naturální mzda) poskytované organizací zaměstnanci za práci. Podnikatelský subjekt při vytváření svého mzdového systému vychází ze zákona o mzdě č.1/1992 Sb. a z kolektivní smlouvy, organizace státní správy vychází ze zákoníku práce (zákon č. 262/2006 Sb.), event. kolektivní smlouvy. Struktura nástrojů spoluvytvářejících mzdový systém podniku je zřejmá z obrázku č. 29. Prostřednictvím mzdového systému vyjadřuje podnik své záměry a nastavuje svou personální politiku. Svou mzdovou politikou sleduje podnik především tyto cíle: · získat a udržet kvalifikované zaměstnance, kteří svými znalostmi a dovednostmi splňují požadavky pracovních míst, svým chováním přispívají k vytváření a udržování pozitivního podnikového klimatu, · stimulovat objem mzdových prostředků vyplácených v odměnách za vykonanou práci zaměstnancům na úrovni, která neohrožuje konkurenční schopnost podniku, · zajistit zdůvodněnou mzdovou diferenciaci, která bude zaměstnanci vnímána jako spravedlivá uvnitř podniku i ve vztahu ke mzdovým relacím na vnějším trhu práce. Obrázek č. 29: Mzdový systém podniku Zdroj: Synek (1999) Mzdovou diferenciací se rozumí rozdíly ve výši individuální mzdy zaměstnanců, které vyplývají z rozdílů v míře náročnosti vykonávané práce (míře požadavků vykonávaného pracovního místa) a míře výkonu (míře množství práce resp. jejího výsledku). Míra diferenciace (rozrůznění) mezd je důležitou informací o stimulačních možnostech mzdy. Jestliže klesne pod určitou, praxí ověřenou úroveň, tak mzda přestane plnit svou funkci pobídky (stimulu). Nebude podněcovat k získání vyšší kvalifikace či ochotě převzít větší odpovědnost, které jsou potřebné pro zastávání výše postaveného pracovního místa resp. pracovní funkce nebo k dosahování vyššího výkonu. Relativní spravedlnost odměňování je jedním z předpokladů jeho motivační působivosti. Správné mzdové relace proto musí být předmětem trvalého zájmu podniku. Podnikatelský subjekt musí sledovat vývoj mzdových nároků svých zaměstnanců, event. organizací zastupujících jejich zájmy a při trvalém hledání správných mzdových relací musí brát v úvahu i vnější trh práce. Cíle mzdové politiky jsou vzájemně rozporné. Nelze je uskutečňovat paralelně. Při jejich sledování je proto podnik nucen volit priority. Například jestliže je podnik v důsledku nízké efektivnosti omezována objemem disponibilních mzdových prostředků, je nucen držet průměrnou výši mzdy svých zaměstnanců na úrovni průměrných mezd v oboru a regionu. Jeho možnosti získávat a stabilizovat zaměstnance s úzkoprofilovou kvalifikací se tak snižují. 10.9Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s činiteli, které ovlivňují pracovní výkon. Měli byste především chápat závislost lidského pracovního výkonu na výkonnosti a snaze o výkon. Dále byste měli chápat význam personálního výběru pro podnik. Seznámili jste se také s postupem při výběru pracovníků a s charakteristikou jednotlivých stupňů výběru. Máte představu o pracovních podmínkách a o jejích třech hlavních oblastech, tzn. úpravě pracovní doby, uspořádání pracoviště a podnikovém klimatu. Také jste se seznámili se základy a zásadami stanovení výše odměny za práci v souladu se mzdovou spravedlností. Seznámili jste se s metodami hodnocení práce, poznali jste dvě základní mzdové formy, jejich charakteristiky, možnosti použití, různé varianty výpočtu jednotlivých mzdových forem, výhody a nevýhody, které přináší jejich použití zaměstnanci i podniku. Nakonec jste se seznámili se mzdovým systémem podniku a mzdovou politikou. 10.10 Kontrolní test 1. Snaha o výkon závisí především na: a) tělesné konstituci b) dobrovolných sociálních požitcích c) věku d) zkušenostech 2. Mezi výhody výběru pracovníků organizací vnitřním výběrem patří: a) odstranění tzv. podnikové slepoty b) zajištění výběru nejvhodnějšího pracovníka pro dané místo c) omezení fluktuace pracovníků d) nižší náklady na podnikové vzdělávání 3. Mezi hlavní oblasti vytváření optimálních pracovních podmínek nepatří: a) výše odměny za práci b) úprava pracovní doby c) uspořádání pracoviště d) podnikové klima 4. Člen dozorčí rady soukromé akciové společnosti, má z titulu své funkce: a) nárok na tantiému ze zákona b) nárok na podíl na zisku ze zákona c) nárok na tantiému pokud tak rozhodne valná hromada d) nárok na podíl na zisku pokud tak rozhodne valná hromada 5. Jestliže je jedno pracoviště během plné pracovní doby sdíleno dvěma nebo více zaměstnanci, jedná se o: a) práci na zkrácený pracovní úvazek b) formu pružné pracovní doby c) formu práce přesčas d) žádná odpověď není správně 6. Mezi stakeholdery podniku, kteří primárně nemají zájem na vyplácení dobrovolných sociálních požitků patří: a) management organizace b) odbory v organizaci c) dodavatelé organizace d) finanční úřad 7. Jestliže chci zaměstnance odměňovaného časovou mzdou motivovat k vyššímu výkonu, tak potom k tomu mohu využít: a) podíl na zisku b) prémii c) výkonnostní příplatek d) žádná odpověď není správně 8. Pokud jako manager organizace chcete udržet výkon těsně nad hranicí 100% výkonu, pracovníci mohou svůj výkon ovlivnit a výkon lze měřit, tak potom bude nejvhodnější formou mzdy: a) úkolová mzda b) diferenciální kusová mzda podle Taylora c) časová mzda d) Rowanův prémiový mzdový systém Odpovědi: 1b, 2c, 3a, 4a, 5b, 6b, 7c, 8d 11 Dlouhodobý hmotný majetek a materiál v podniku V této kapitole se nejprve seznámíte s dlouhodobým hmotným majetkem (resp. s hmotným investičním majetkem), jeho vymezením, životností a jejími druhy, odpisy, kapacitou a jednotlivými druhy kapacit a také s časovým fondem dlouhodobého majetku. Dále se seznámíte s materiálem a jeho jednotlivými složkami. Poznáte materiálové časy, seznámíte se s využitím materiálu, se ztrátami a zmetky. 11.1Dlouhodobý hmotný majetek Moderní výrobní proces charakterizuje růst nasazení dlouhodobého hmotného majetku. Pracovní síla je stále více vybavována dlouhodobým hmotným majetkem. Zatímco před několika desítkami let byly stroje a nářadí pouze pomůckou pro zvýšení účinnosti lidské práce, v současnosti se stroj do značné míry osamostatnil (např. při práci v kuchyni zaměstnancům pomáhají nejrůznější roboty na zpracování potravin, myčky nádobí, mikrovlnné trouby, tlakové hrnce, při úklidu se používají vysavače, ve výrobních podnicích pomáhají zaměstnancům nejrůznější stroje a zařízení apod.). Význam lidské pracovní síly v mnoha podnicích ustoupil dlouhodobému hmotnému majetku. V případě podniků služeb nebo některých organizací veřejné správy je však nutno zdůraznit, že k tomu došlo pouze v omezeném množství (ve srovnání např. s podniky zpracovatelského průmyslu). Mnohá zařízení, díky automatizaci nepotřebují přímou účast pracovní síly. Krájí, obrábí, balí, dopravují a registrují „automaticky“, postačuje jejich seřízení a kontrola dispečinkem nebo obsluhujícím personálem (to je však typické spíše pro výrobu, než pro standardní podniky služeb). V důsledku uvedené tendence náklady na dlouhodobý hmotný majetek rostou a v řadě podniků několikanásobně převyšují náklady na pracovní výkon a na materiál. Efektivní řízení výrobního, resp. nákladového procesu proto vyžaduje, aby se využití dlouhodobého hmotného majetku věnovala zvláštní pozornost. Pod pojmem dlouhodobý hmotný majetek (provozní prostředky) se zahrnuje, jak uvádí Synek (1999), soubor věcných prostředků, které nejsou spotřebovávány v jednom výrobním cyklu, ale slouží v podniku delší dobu (oproti materiálu). V účetnictví je pro jejich vymezení z praktických důvodů stanovena i minimální cena. Řadí se sem: · pozemky; · budovy a stavby; · stroje a výrobní zařízení; · nástroje; · dopravní prostředky a zařízení pro dopravu; · zařízení kanceláří; · výpočetní technika aj.[9] 11.1.1 Životnost dlouhodobého hmotného majetku Hlavní hospodářské problémy, které musí podnik řešit v souvislosti s dlouhodobým hmotným majetkem, vznikají především v důsledku toho, že provozní prostředky, na rozdíl od materiálu, mají určitou životnost (technickou životnost) a mohou tak být využívány po mnoho let. Nákupem zařízení si tedy podnik opatřuje výkony na řadu budoucích let. V dlouhodobém hmotném majetku jsou vázány (investovány) značné finanční prostředky po mnoho let (účetních období). Tyto prostředky se musí do konce ekonomické životnost příslušného majetku uvolnit a patřičně zhodnotit. Proto musí podnik odhadnout ekonomickou životnost daného dlouhodobého hmotného majetku, správně určit snížení jeho hodnoty (ve formě odpisů), ke kterému dochází v průběhu roku a připočíst je k nákladům na produkci (právě formou odpisů). Odpisy tak vyjadřují finanční opotřebení konkrétního dlouhodobého hmotného majetku za určité období (zpravidla kalendářní rok). Kumulované odpisy za jednotlivé roky (zpravidla účetní období) se pak nazývají oprávky a tyto oprávky snižují účetní, resp. pořizovací cenu příslušného dlouhodobého hmotného majetku. Do účtu zisku a ztrát vstupují jako náklad, ale zároveň jsou i součástí ceny výrobků a služeb produkovaných daným dlouhodobým hmotným majetkem. Prodejem výrobků a služeb se částky opisů do podniku vrací. Odpisy plní tedy nejen funkci nákladovou, ale i střádací. Na jejich výši závisí hospodářský výsledek daného období (čím vyšší odpisy, tím vyšší náklady a tedy nižší zisk) a proto jsou pro daňové účely zákonem předepsány pro jednotlivé druhy dlouhodobého majetku doby životnosti resp. způsoby odpisování a odpisové sazby. V nákladových propočtech se odpisy stanovují tak, aby jejich zakalkulováním do cen prodaných výrobků a služeb získal podnik dostatečné finanční zdroje k náhradě spotřebovaných (a účetně odepsaných) zařízení. Jde tedy o to, aby se podniku jednak vrátily vložené peněžní prostředky a jednak aby mohla stávající (odpisované) zařízení nahradit zařízením novým. Odpisy ale nejsou jen nákladovým, ale i finančním činitelem. Částky odpisů, získané v daném hospodářském období prostřednictvím obratu pro pozdější náhradu odepsaného dlouhodobého hmotného majetku, má podnik k dispozici pro financování jiných výrobních faktorů. Příklad Pořizovací cena a odpisová skupina dlouhodobého hmotného majetku hotelu je tato: Osobní automobil – 400 000 Kč – odpisová skupina 2 Sporák – 80 000 Kč – odpisová skupina 2 Klimatizace – 200 000 Kč – odpisová skupina 3 Budova – 3 500 000 Kč – odpisová skupina 6 Stanovte účetní a daňové odpisy tohoto majetku v případě, že se podnikatel rozhodne majetek odepisovat lineárně. Bude mít na výši odpisů vliv, že budova byla pořízena v lednu, sporák v dubnu, klimatizace v listopadu a osobní automobil v prosinci? Řešení Nejprve je nutné vědět, že pro daňové účely byly pro jednotlivé odpisové skupiny stanoveny tyto doby odepisování: Odpisová skupina Doba odepisování 1 3 roky 2 5 let 3 10 let 4 20 let 5 30 let 6 50 let Dále je nutné znát roční odpisovou sazbu v prvním roce odepisování a v dalších letech. Pro lineární daňový odpis vypadají tyto sazby takto: Odpisová skupina Sazba v % v prvním roce odepisování Sazba v % v dalších letech odepisování 1 20 40 2 11 22,25 3 5,5 10,5 4 2,15 5,15 5 1,4 3,4 6 1,02 2,02 Daňové lineární odpisy budou pak pro jednotlivé druhy majetku vypadat takto: Dlouhodobý hmotný majetek Odpisová skupina Odpis v 1. roce odepisování Odpis v dalších letech odepisování Osobní automobil 2 44 000 Kč 89 000 Kč Sporák 2 8 800 Kč 17 800 Kč Klimatizace 3 11 000 Kč 21 000 Kč Budova 6 35 700 Kč 70 700 Kč Účetní odpisy se na rozdíl od odpisů daňových počítají zpravidla měsíčně (daňové odpisy ročně), tzn. že výše odpisů majetku bude odlišná od odpisů daňových a měsíc, ve kterém byl majetek pořízen bude mít vliv na velikost účetních odpisů. Na velikost odpisů daňových to však mít vliv nebude. Odpisové skupiny, resp. doba odepisování majetku však bude v případě účetních odpisů stejná jako u odpisů daňových. Velikost účetních odpisů tak bude vypadat následovně: Dlouhodobý hmotný majetek Odpisová skupina Odpis v 1. roce odepisování Odpis v dalších letech odepisování Odpis v posledním roce odepisování Osobní automobil 2 6 667 Kč 80 000 Kč 73 333 Kč Sporák 2 12 000 Kč 16 000 Kč 4 000 Kč Klimatizace 3 3 334 Kč 20 000 Kč 16 666 Kč Budova 6 70 000 Kč 70 000 Kč 0 Kč Díky tomu, že majetek byl koupen v průběhu roku a odepisování probíhá po měsících, tak bude z hlediska kalendářního roku majetek účetně odepisován, s výjimkou budovy, o rok více (tzn. např. v případě osobního automobilu 5 let)! Technická životnost dlouhodobého hmotného majetku je doba během níž může dané zařízení poskytovat technicky nezávadný užitek. Období technické životnosti přitom pozitivně ovlivňuje pečlivé odborné ošetřování a údržba. Ekonomická životnost dlouhodobého hmotného majetku je doba, po kterou je účelné dané zařízení hospodářsky využívat. Ekonomická životnost dlouhodobého hmotného majetku je zpravidla kratší než technická životnost. Dlouhodobý hmotný majetek ztrácí svou užitnou hodnotu během své životnosti v závislosti na svých technických vlastnostech. Obecně platí, že užitná hodnota určitého zařízení v prvních letech životnosti klesá pomalu, zatímco koncem doby využívání klesá rychleji. Naopak tržní hodnota, což je částka, která by se docílila při prodeji zařízení na trhu, rychle klesá ihned po uvedení do používání. Je tomu tak proto, že kupující vyžaduje při nákupu „opotřebeného“ zařízení podstatnou srážku z pořizovací ceny, i když se užitná hodnota příliš nesnížila. Hodnotu dlouhodobého hmotného majetku nesnižuje pouze jeho opotřebení využíváním nebo přírodními vlivy (např. dopravní prostředky), ale i technický pokrok. V takovém případě hovoříme o morálním opotřebení (zastarání). Stále postupující vývoj techniky přináší pro podnik nebezpečí, že jeho dlouhodobý hmotný majetek „předčasně“ technicky a ekonomicky zastará. Toto nebezpečí je tím větší, čím delší je jeho životnost (viz technický pokrok ve výpočetní technice). Podnik je tedy nucen při plánování doby ekonomické životnosti zařízení brát v úvahu nejen snížení hodnoty pracovním a přirozeným opotřebením (fyzické opotřebení), ale i technickým pokrokem (morální opotřebení). Podnik je často nucena řešit problém, zda je účelné nahradit zastaralé výrobní zařízení, které ještě může několik let využívat, zařízením novým, které pracuje s nižšími náklady. Technicky pokrokovější zařízení sice zpravidla přináší vyšší kvantitativní nebo kvalitativní výkon, ale ne vždy je rozhodnuto ve prospěch modernějšího zařízení. Vzhledem k tomu, že určitá zařízení se vyplácejí teprve od určité velikosti podniku nebo od určitých požadavků na přesnost, může být pro menší podnik „zastaralé“ zařízení nákladově výhodnější. 11.1.2 Kapacita dlouhodobého hmotného majetku Sledování vrcholového cíle podniku vyžaduje, aby se kapitál vázaný v dlouhodobém hmotném majetku amortizoval a zúročil. To znamená, že každý dlouhodobý hmotný majetek musí být produktivně využíván, tzn. musí být využito jeho schopnosti poskytnout za časovou jednotku určitý výkon. Jestliže je výkonu někdy využíváno jen částečně, či po určitou dobu není zařízení využíváno vůbec, znamená to pro podnik minimálně prodlužování doby návratnosti investovaného kapitálu a úrokovou ztrátu. Každé zařízení, zahrnované pod pojem dlouhodobý hmotný majetek, je s ohledem na své technické parametry schopno vyprodukovat za určitou dobu určité množství statků (výrobků či služeb) určité kvality. Tato výkonová schopnost se v kvantitativním a kvalitativním vymezení nazývá kapacitou. Technickou (maximální) kapacitou zařízení označujeme dosažitelné produkční množství, které jeho prostřednictvím lze vyprodukovat a které nelze překročit. Ekonomická kapacita zařízení vyjadřuje množství produkce v příslušné kvalitě, které je z ekonomického hlediska optimální. Technická kapacita je zpravidla vyšší než ekonomická kapacita. Využití technické (maximální) kapacity není vždy účelné. Důvodem může být to, že nižší využití stroje je hospodárnější, protože je spojeno s nižšími průměrnými náklady na produkci. Využívání zařízení až na hranici jeho technické kapacity může způsobovat příliš vysoké opotřebení a nadměrnou spotřebu provozních látek. Existují i opačné situace, kdy provozní prostředky mají svou minimální kapacitu, kterou je třeba z ekonomických důvodů dosahovat. V případě poklesu produkce pod tuto kapacitu dojde buď k neúměrnému nárůstu nákladů na jednotku produkce nebo zařízení přestane být schopno práce. Využití kapacity dlouhodobého hmotného majetku (výrobního zařízení, stroje) lze vyjádřit poměrem mezi technickou (maximální) kapacitou a skutečným využitím kapacity a označuje se jako stupeň využití kapacity. Stupeň využití kapacity se vyjadřuje v procentech a má tvar: Vedle dosažitelného maximálního výkonu, který vyjadřuje technická kapacita, má každé zařízení také kvalitativní maximální výkon. Jeho překračování vyvolává zvýšení nákladů (např.vyšší zmetkovitost). Obecně proto platí, že podnik si musí v množství nabízených zařízení vybrat taková, která jsou pro konkrétní úkoly podniku nejvhodnější. Přetěžování na jedné straně zvyšuje náklady, nízké využívání na druhé straně vede ke zbytečnému vázání kapitálu podniku. Obecně lze kapacitu výrobní jednotky vymezit jako výslednici jejího výkonu a doby, po kterou je v činnosti. Doba činnosti se přitom vyjadřuje pomocí časových fondů. Výkonem výrobního zařízení se rozumí jeho maximální výrobnost (někdy se také označuje jako produktivita) za jednotku času, zpravidla za jednu hodinu, při normované (normální) kvalitě materiálu a při důsledném dodržení stanoveného technologického postupu a jakosti produktů. Při jeho stanovení se vychází z jmenovitého výkonu stroje (uvedeného v jeho technické dokumentaci) a přihlíží se ke konkrétním podmínkám. Výkon zařízení se vyjadřuje ve fyzických jednotkách – produktech, ve kterých se udává kapacita. V podnikové praxi se výkon výrobního zařízení vymezuje na základě kapacitních norem produktivity, které určují maximální množství produktů, jež může být na daném zařízení zhotoveno za časovou jednotku. Příklad Kuchyně v hotelové restauraci je schopna vyprodukovat za hodinu v průměru 100 obědů. Je v provozu celoročně (365 dní) v rámci otevírací doby 11.00 – 23.00 (12 hodin). 15% disponibilního časového fondu se plánuje na prostoje. Vypočtěte výrobní kapacitu a zhodnoťte její využití v roce 2007, kdy podnik prodal 223 380 obědů Řešení Výrobní kapacita = 12 *360 = 4 380 h - 15% (657) 3 723 * 100 = 372 300 obědů = maximálně dosažitelná kapacita Stupeň využití kapacity = 223 380 / 372 300 = 0,6 = 60% Časový fond výrobního zařízení udává plánovaný počet dnů nebo hodin jeho činnosti za rok. Jeho velikost ovlivňují specifika jednotlivých odvětví a oborů (např. přetržitost či nepřetržitost výrobních procesů), přírodní podmínky (např. sezónnost produkce) apod. Lze rozlišit následující časové fondy: Kalendářní časový fond je tvořen příslušným počtem dnů v roce (v běžném roce 365 dnů), přičemž může být vyjádřen i v hodinách. Tento fond se využívá k výpočtu výrobní kapacity v nepřetržitých výrobních procesech (např. hutě). V ostatních výrobách je tento fond podkladem pro výpočet nominálního časového fondu. Nominální časový fond se zjišťuje odečtením nepracovních dnů (neděle, soboty a státní svátky) od kalendářního časového fondu. Je-li organizována celozávodní dovolená, odečítá se i počet dnů jejího trvání. Využitelný (efektivní) časový fond se vypočítává z nominálního časového fondu, odečtením plánovaných prostojů, což je čas pro plánované opravy a přemístění zařízení, prováděné v pracovní době. Obrázek č. 30: Časové fondy výrobního zařízení Zdroj: Synek (1999) Příklad Pro kuchyni (především zařízení kuchyně) v restauraci platí následující údaje: Pracovní doba - týden 365 dní á 12 hodin Každé pondělí zavřeno – 52 dní Zavřeno na štědrý den – 1 den Průměrná doba nečinnosti zařízení v průběhu dne díky údržbě na čištění – 2 hodiny Průměrná doba prostojů – 20% nominálního časového fondu Jak vysoký je nominální časový fond zařízení kuchyně restaurace? Kolik hodin využitelného časového fondu má podnik k využití? Řešení Příslušné fondy je nutné počítat v hodinách neboť zařízení není využíváno nepřetržitě celý den. Kalendářní časový fond = 365 * 24 = 8760 h - při zohlednění přetržitosti provozu = 8760 – (365 * 12) = 4380 = 4380 h Nominální časový fond = kalendářní časový fond – nepracovní dny = 4380 – (53 * 12) = 4380 – 636 = 3744 h Využitelný časový fond = nominální časový fond – plánované prostoje = 3744 – (312 * 2) – 3744 * 0,2 = 3744 – 624 – 748,8 = 2371,2 h Relativní využití časového fondu = 2371,2 / 4380 = 54,14% 11.2Materiál Materiálem se rozumí všechny statky, z nichž vznikají konečné výrobky změnou jejich tvaru, substance nebo zabudováním. Všechny tyto statky, se zpravidla získávají, zpracovávají nebo vyrábějí v jiných podnicích. To, co je pro jeden podnik konečným výrobkem, může být pro jiný podnik výchozí surovinou. Podle toho, zda materiál vstupuje do produktu (event. v jakém množství), je v produkt přetvářen nebo je spotřebován při jeho produkci, se rozlišují čtyři druhy materiálu: · Surovina je látka, která je ve výrobním procesu přetvářena a vchází do výrobku jako jeho hlavní část (např. maso, železo, obilí). · Pomocné látky jsou statky, které se rovněž stávají součástí výrobku, ale netvoří jeho hlavní látkovou substanci, takže se přesné zjišťování jejich spotřeby na kus nevyplácí (např. koření, lepidlo). · Provozní látky se při výrobě spotřebovávají, ale do výrobku nevstupují, napomáhají však k jeho vzniku (voda, olej, elektřina apod.) · Hotové součástky jsou statky, které se zabudovávají do výrobku, aniž by byly ve výrobním procesu přetvářeny (pneumatiky, světlomety apod.). V podnikové praxi, jak uvádí Synek (1999), se materiál zpravidla člení na výrobní (jednicový) a režijní materiál. Spotřebovávaný materiál tvoří v řadě podniků významnou složku nákladů. Sledování ziskové funkce organizací proto znamená důsledně dbát na hospodaření s materiálem. Materiál vyvolává v organizaci dva podstatné hospodářské problémy: problém času a problém využití materiálu. 11.2.1 Materiálové časy Problém času je důležitým problémem v hospodaření s materiálem. V materiálu, podobně jako v dlouhodobém hmotném majetku, je vázán značný kapitál, který se uvolňuje až při prodeji produktu. Doba skladování před začátkem zpracování a čas klidu mezi jednotlivými fázemi výrobního procesu a případně i doba skladování hotových produktů, to jsou časové úseky, jejichž zkracováním se řeší problém materiálových časů. Pro podnik má velký význam, aby se časový úsek mezi opatřením materiálu, výrobou a prodejem produktů zkrátil na minimum. Nástrojem, kterým se podniky (především výrobní) snaží tento úkol řešit je koncepce „just-in-tim-production“ (produkce právě v čas). To znamená, že odbyt se řídí takovým způsobem, aby nevznikaly žádné zásoby hotových produktů, nebo aby tyto zásoby byly co nejmenší. A stejně tak i materiál nutný pro výrobu se opatřuje tak, aby byl k dispozici právě při zahájení výroby. Zamezuje se tak vzniku zásob na skladě, resp. skladování se omezuje pouze na pojistnou zásobu. Doba, kdy je materiál v klidu se tak zkracuje, snižuje se vázanost kapitálu a tím také úrokové náklady. Tento přístup je důležitý zejména v gastronomických podnicích, kde je možnost skladování jak materiálu (potravin), tak hotových produktů (jídel, nápojů) minimální. Hladký průběh výroby vyžaduje plynulý přísun materiálu bez přestávek, které by vedly k jeho přerušování. Tradičním řešením tohoto požadavku v podnicích je nákup materiálu do zásoby. Ten ale s sebou nese potřebu skladování a tedy i vázanosti kapitálu v materiálu po tuto dobu. Moderní systém opatřování dodávek materiálu synchronizovaně s výrobou, zmíněný výše v souvislosti s koncepcí just-in-time-production, sice potřebu skladování v podstatě odstraňuje, ale za cenu nárůstu počtu dodávek (a snížení jejich velikosti), orientovaných na potřebu pracovní směny. Cena za jednotku množství ale zpravidla závisí na jednorázově objednaném množství, protože u větších objednávek může dodavatel poskytnout množstevní rabat (slevu). Podnik tedy musí usilovat o to, aby objednával takové množství, které je s ohledem na náklady objednávky, skladovací a úrokové náklady optimální. 11.2.2 Využití materiálu Vedle časového problému je druhým podstatným hospodářským problémem v podniku problém využití materiálu (včetně problému materiálových ztrát). Ve výrobním procesu, při kterém se přetváří materiál na konečný produkt, se nelze vyhnout jeho ztrátám. Podle způsobu vzniku je lze rozdělit na dvě základní skupiny: · Zmetky, vzniklé chybou zpracování nebo nízkou kvalitou materiálu, · Materiálový odpad, vzniklý například opracováním při změně tvaru materiálu apod. Výroba zmetků je pro podnik zvláště nehospodárná díky tomu, že ve zmetku se znehodnocuje nejen spotřebovaný materiál, ale i práce lidí a výkon dlouhodobého majetku. U určitých produktů je možno ztrátu vzniklou vynaložením nákladů na výrobu zmetků snížit jejich prodejem (např. jako výrobků nižší kvality), ovšem v některých typech podniků (např. gastronomických) je tato možnost značně omezena zákony, nehledě na podstatné finanční ztráty, které jsou s tím spojeny. Odpadu materiálu a zmetkům nelze v plné míře zabránit. Podnik ale může jejich vznik redukovat a určitými opatřeními snižovat náklady spojené s materiálovými ztrátami, které již vznikly. Předcházet vzniku odpadů a zmetků může podnik zejména následujícími opatřeními: · účelným nákupem materiálu (zejména s ohledem na kvalitu, event. rozměry materiálu), · využíváním racionálních a technicky vyspělých technologií, · zainteresovaností zaměstnanců na materiálových úsporách a kvalitě práce. Prosazováním účelného nákupu materiálu usiluje podnik o kvalitu nakupovaného materiálu, který se pak nemůže stát příčinou vzniku vadného výrobku – zmetku. Zohledněním rozměrů materiálu podnik dociluje vysoké výtěžnosti, tzn. že při výrobě brání přílišnému odpadu. Uplatněním racionální a technicky vyspělé technologie čelí podnik možnosti vzniku zmetků v důsledku nedostatečné přesnosti práce výrobního zařízení či uplatnění pracovních postupů, které nechávají nadměrný prostor pro chybovost lidského činitele. Zainteresovanost zaměstnanců na materiálových úsporách a kvalitě práce je opatřením zaměřeným na klíčový výrobní faktor – výkonnou práci. Podněcování zájmu zaměstnanců na snižování materiálového odpadu (hospodárnosti materiálové spotřeby) a zvyšování kvality práce (snižování zmetkovitosti) prostřednictvím prémií, propojuje předchozí dvě opatření a završuje tak úsilí podniku předcházet materiálovým ztrátám. Ztráty, které podniku působí vzniklé zmetky a materiálový odpad, případně jejich likvidace, lze snižovat zejména následujícími opatřeními: · prodej odpadu a zmetků, · zpracování odpadu na vedlejší výrobky, · recyklace odpadu. Některé zmetky lze prodat jako zboží nižší jakosti a také mnohý odpad je prodejný. Výnosem z prodeje se snižují materiálové náklady výrobku. Jiný odpad lze zpracovat na vedlejší výrobky a tak jej zhodnotit. Snaha podniků o využití odpadu a jeho zhodnocení, bývá impulsem pro vývoj nových výrobků a zavádění nových výrobkových linií. Jako příklad lze uvést především chemický průmysl. Odpad, který byl původně považován za nepoužitelný a jehož odstraňování bylo spojeno se značnými náklady, se stal v řadě případů základem pro vývoj nových výrobků, z nichž se pak i někdy staly výrobky hlavní. Omezené zdroje surovin a růst jejich cen vedou k tomu, že podniky věnují stále větší pozornost využití odpadových látek, jejich dalším zpracování a zušlechtění, které se označuje pojmem recyklování. Příkladem může být energetika při zhodnocování odpadního tepla vydávaného při ochlazování nebo i průmysl umělých hmot, který plastové odpady po určité úpravě používá pro stejný nebo jiný výrobek ve vlastním podniku nebo jinde. Jestliže vzniká ve výrobním procesu materiálový odpad, který nelze dále zpracovat a zušlechtit, vyvstává před podnikem problém jeho likvidace. Ta se dotýká podniku ve dvou významných aspektech. Prvním je způsob likvidace, který může vzhledem k rostoucímu zájmu veřejnosti o ekologii ovlivnit její vztah k podniku. Druhým aspektem jsou náklady, které likvidace materiálu vyvolává a které mnou významně ovlivnit výši nákladů podniku. Oba aspekty se mohou podílet na vzniku cílových konfliktů při rozhodování v podniku. 11.3Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s dlouhodobým hmotným majetkem a materiálem. Víte tedy jak jsou dlouhodobý hmotný majetek i materiál definovány a čím se liší. Znáte technickou i ekonomickou životnost dlouhodobého hmotného majetku a víte co jsou odpisy. Také znáte technickou a ekonomickou kapacitu dlouhodobého hmotného majetku a víte jak vypočíst stupeň využití kapacit. Znáte časový fond a jeho členění, znáte čtyři základní druhy materiálu a materiálové časy včetně koncepce just in time. Máte představu o problematice využití materiálu včetně vzniku zmetků a materiálového odpadu a o možnostech jejich odstranění. 11.4Kontrolní test 1. Materiál je z podnikohospodářského hlediska charakteristický: a) dobou použitelnosti delší než jeden rok b) spotřebou v jednom výrobním cyklu c) postupným převodem ceny do nákladů d) minmální pořizovací cenou 40 000 Kč 2. Finanční opotřebení konkrétního dlouhodobého majetku za účetní nebo kalendářní rok vyjadřují: a) oprávky b) opravné položky c) odpisy d) rezervy 3. Mezi dlouhodobý hmotný majetek patří: a) budovy b) software c) goodwill d) akcie 4. Pro morální zastarání dlouhodobého majetku platí: a) je vyjádřeno odpisy b) je způsobeno technickým pokrokem c) je způsobeno kvalitou výroby dlouhodobého majetku d) je započítáno v ceně produktu 5. Množství produkce, které je vhodné vyrábět s využitím dlouhodobého majetku např. s ohledem na kvalitu, se nazývá: a) technická kapacita b) ekonomická kapacita c) maximální kapacita d) minimální kapacita 6. Časový fond výrobního zařízení, který je skutečným časem provozu zařízení, se nazývá: a) kalendářní b) nominální c) využitelný d) účetní 7. Jestliže podnik Papírny, a.s. znečistí při své produkci papíru vodu, tak potom pro tuto vodu platí: a) lze ji recyklovat b) lze ji zpracovat na vedlejší produkty c) jedná se o zmetek d) nelze ji ekonomicky využít Odpovědi: 1b, 2c, 3a, 4b, 5b, 6c, 7a 12 Seznam literatury Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management . 1. vyd. Brno : Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-2510-396-X BLAŽEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. 1. vydání, Brno: Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN 80-210-2085-7 KOLEKTIV. Služby a cestovný ruch. 1. vydání, Bratislava: SPRINT, 1999, 549 s. ISBN 80-88848-51-2 Koncepce rozvoje malého a středního podnikání na období 2007 – 2013, citováno dne 16.8. 20010, dostupné [on-line] na www: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/koncepce-rozvoje-msp-2007-2013/100050 3/40192/ Kosmák, P. Hotelové podnikání a integrační procesy. 2005, Vysoká škola hotelová v Praze 8: Praha, 144 s. ISBN 978-80-86578-50-7 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vydání, Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. rozšířené a doplněné vydání, Praha: Management press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 KUBÁLKOVÁ, M. Model stádií růstu malých a středních podniků, [citováno 15.2. 2008], dostupné (on-line) na http://nb.vse.cz/~kubalm/Vyzkum/vyzkum2006.htm Novotný, J., Suchánek, P. Nauka o podniku I. 2004, MU ESF: Brno, 184 s. ISBN 80-210-3333-9 Novotný, J., Suchánek, P. Nauka o podniku II. 2007, MU ESF: Brno, 172 s. ISBN 978-80-210-4496-8 PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Etické řízení ve firmě: nástroje a metody: etický a sociální audit. 2007, Grada: Praha, 166 s. ISBN 978-80-247-1621-3 REKTOŘÍK, J. a kol. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. 2007, Ekopress: Praha, 309 s. ISBN 978-80-86929-29-3 Sládek, G. Manažment v pohostinstve a hotelierstve. 2007, EPOS: Bratislava, 718 s. ISBN 978-80-8057-718-6 SUCHÁNEK, P. Finanční management. 1. vyd. Brno : MU ESF, 2007. 128 s. ISBN 978-80-210-4277-3 Synek, M. a kol. Podniková ekonomika, Praha, C.H.Beck, 2002, 3. přepracované a doplněné vydání. 479 s. ISBN 80-7179-228-4 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika, Praha, Grada, 2003, 3. přepracované a aktualizované vydání. 466 s. ISBN 80-2470-515-X ŠPAČEK, D. Současné požadavky na řízení kvality ve veřejné správě. Veřejná správa, 2010, 7, 4 s. ISSN 1213-6581. ŠPAČEK, D. NUNVÁŘOVÁ, S. Veřejné služby a jejich specifika. In Lukášová, R. a kol. Měření spokojenosti občanů s veřejnými službami jako součást řízení kvality v organizacích veřejného sektoru. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta 2009, s. 11 – 33. Valach, J. a kol. Finanční řízení podniku, Praha, EKOPRESS 1998, Vydání 2. 324 s. ISBN 80-86119-21-1 VINCENCOVÁ, E. Nauka o podniku, 1. díl. Univerzita obrany FEM: Brno, 2007. 134 s. ISBN 978-80-7231-482-9 Wöhe, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1995, C. H. Beck: Praha, 748 s. ISBN 80-7179-014-1 Wöhe, G., Kislingerová, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2007, C. H. Beck: Praha, 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2 Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník (v platném znění) Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (v platném znění) Zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon) (v platném znění) Zákon č. 77/1997 Sb., o státním podniku (v platném znění) http://www.liberec.czso.cz/xl/redakce.nsf/i/0207007003 http://www.czso.cz/csu/2005edicniplan.nsf/t/CB0030B0ED/$File/92080548.xls ________________________________ [1] Uvedený čtyřfázový model životního cyklu je základní a zřejmě nejznámější, není však ani zdaleka jediný. Existuje celá řada modelů životního cyklu, přičemž jedna z novějších koncepcí zaměřených na malé a stření podniky je uvedena v subkap. 3.3. [2] Vzhledem k tomu, že každý podnikatel, ať už fyzická osoba (což je případ podniku jednotlivce) nebo právnická osoba (viz právní formy uvedené dále v textu), musí vlastnit povolení k podnikání (nejčastěji ve formě živnosti), což lze považovat za (nepřímé) podmínky k podnikání podniku jednotlivce. Tyto podmínky jsou upraveny příslušnými právními předpisy (např. živnostenským zákoníkem). Pro vznik podniku jednotlivce a další podnikání je tak nutné být způsobilý k právním úkonům, dovršit věk 18 let a být bezúhonný (viz následující kapitola). [3] Živnost je nutné chápat jako povolení k podnikání, které potřebuje ke své činnosti každý podnikatelský subjekt bez ohledu na to, zda se jedná o fyzickou nebo právnickou osobu. Samozřejmě ne všechny (podnikatelské) činnosti jsou živnostmi, nicméně potom musí podnikatelský subjekt splnit podmínky jiného zákona, než živnostenského. V současnosti v ČR není činnost, kterou by mohl podnikatel vykonávat, aniž by podléhala zákonné úpravě, tzn. nějaké formě povolení. [4] Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, vymezuje v §2 co živnost je a v §3 co živnost není. [5] Pro velké průmyslové podniky stanovil živnostenský zákon v §7a zvláštní kategorii: provozování živnosti průmyslovým způsobem. Tento paragraf (spolu s touto živností) však byl od 1.7. 2008 zrušen. [6] blíže viz §8 zákona [7] Celý dokument je k dispozici zde: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/koncepce-rozvoje-msp-2007-2013/100050 3/40192/ [8] Empirické průzkumy nasvědčují tomu, že rozpětí řízení se může případ od případu značně lišit. Na úrovni nejvyššího vedoucího organizace (top managementu) se rozpětí řízení pohybuje nejčastěji od 6 do 12, na 1. (tzn. nejnižším stupni) stupni řízení u mistrů v dílnách výrobních podniků nebo u vedoucích směn (tzv. floor manažerů) podniků služeb se lze setkat běžně s počtem 25 až 35. Od těchto hodnot však existují i poměrně značné odchylky. [9] Je nutno zdůraznit, že kromě dlouhodobého hmotného majetku disponuje podnik také dlouhodobým nehmotným majetkem (např. patenty, zakoupené licence, software apod.) a dlouhodobým finančním majetkem (např. akcie v podnicích s rozhodujícím vlivem, zakoupené obligace apod.). Od těchto typů dlouhodobého majetku abstrahujeme, neboť s výjimkou finančních podniků nebo podniků zabývajícími e informačními technologiemi zahrnují zpravidla pouze malou část majetku.