■ KAPITOLA 2 PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE 1 2.4ZHODNOCENÍ PROVEDITELNOSTI A PŘÍNOSŮ PROJEKTU Podrobněji ve své publikaci Analýza přínosů a nákladů (metodická příručka) z roku 2004 rozebírá Ing. Patrick Sieber, Analýza přínosů a nákladů (metodická příručka): http://www.sieber-uchytil.cz/cba. html Mezi základní metody a kritéria, prostřednictvím kterých lze hodnotit finanční stránku projektu, patří. • Doba návratnosti investice do projektu Říká, kdy se peníze vložené do projektu vrátí, resp. v kterém roce provozu výsledků projektu pokryje finanční zisk investice do projektu. Piatí, že čím kratší doba návratnosti, lim lepší. - Současná hodnota (Present Yalue, zkráceně PV) Jde o součet všech hotovostních toků vyplývajících z projektu (cash flow) převedených na současnou peněžní hodnotu prostře dnictvím diskon-tovaných peněžních toků. V podstatě se jedná o převod budoucí částky na cenu, kterou má tento obnos inkasovaný v budoucnu dnes. • Čistá současná hodnota (Net Present Value, zkráceně NPV) Jde v podstatě o výši čistého výnosu plynoucího z projektu, která je vyjádřena v současných peněžních jednotkách. Vypočte se jako součet hodnoty budoucích hotovostních toků plynoucích z investice a hotovostních toků v nultém roce projektu (investičních výdajů). Projekt je přijatelný, je-li NPV vyšší než nula. Čím vyšší NPV, tím lépe. . Vnitřní míra návratnosti (Interna! Rate of Return, zkráceně IRR) Taková úroková (diskontní) míra, při které je čistá současná hodnota peněžních toků plynoucích z investice rovna nule. Nazývá se též vnitřní výnosové procento nebo vnitřní míra výnosu. . Návratnost investice (Retu r n on Investment. zkráceně ROI) Vyjadřuje čistý zisk nebo čistou ztrátu vůči počá- teční investici a obvykle se vyjadřuje v procentech. • Bod zvratu :|| Bod, ve kterém se výnosy z projektu rovnají nákladům. - ::1§| V případě, že je projekt realizován z jiných důvoriťi nvl za účelem zisku, je možné využít analýzu nákladů a přínosů {Cost Bcnefit Analysis, zkráceně CB^ rá se nejvíce používá pro veřejně prospěšné projekty. Analýza nákladů a přínosů umí porovnat nefi přínosy veřejně prospešných projektů s náklady r a je jich realizaci. Jejím účelem je nejen vyčíslit finanční náklady na realizaci projektu a přínosy, které z n prostředně plynou realizátorovi, ale i finančně zhodnotit všechny další společenské přínosy, které r-roieh přinese místním obyvatelům, obci či státu (např. zlepšení zdravotního stavu obyvatel, oživení turistu, kčho ruchu, vliv na životní prostředí ald.). Převedení /.-.vj tivních i negativních efektů plynoucích z projekt i ra finanční částky umožňuje hodnotit vhodnost finanční investice, i když je jejím hlavním účelem spole.lv:i4-i užitek a ne finanční návratnost. Výstupem CBA je řada ukazatelů, které urroWuji srovnávat projekty vzájemně mezi sebou. Sady tčchln indikátorů jsou výsledkem jak finanční, tak t-kouo mické analýzy. V případě finanční analýzy jde poi.zt o přímé finanční investice a provozní příjmy z projektu, v případě ekonomické i o nepřímé společenské přínosy, v CBA nazývané jako benefity projektu. Mez. tyto ukazatele patří jak výše zmiňovaná Čistá současná hodnota investice (NPV) či vnitřní výnosové p:n-cento (IRR), tak účetní návratnost investice (angl. Ac counting Rate of Retům, zkráceně ARR) nebo poměr užitku k nákladům (angl. Cost-Benefit Ratio). urkví h "iirtloiti Pľuť"' ľ Výpočet ekonomických hodnot a ukazatelů bývá v případě některých projektů velmi složitý. Proto se někdy využívá speciálních počítačových programů, jako je například COMFAR I III, který slouží k ekonomické analýze investičních projektů. 2.4.4 ZAINTERESOVANÉ STRANY DEFINICE ZAINTERESOVANÝCH STRAN Zainteresované strany patři mezi významné faktory ovlivňující projekt. Zainteresovaná strana je osoba/funkce či skupina osob (např. oddělení společnosti), které se na projektu buďto podílejí, či na ně aktivity projektu dopadají. Jde tedy o subjekty, které mají zájem na úspěchu/neúspěchu projektu nebo jsou projektem ovlivněny či omezeny. Mezi zainteresované strany patří například cílová skupina projektu, investor projektu, vedoucí a členové projektového týmu, zaměstnanci organizace, dodavatelé, kontraktoři, konkurence, státní správa, sponzoři, partneři, média, skupina se společným zájmem, banka atd. Dle důležitosti se někdy zainteresované strany rozdělují na primární a sekundární. • Primární strany jsou těmi hlavními a z pohledu projektu významnějšími subjekty. Obvykle mezi ně patří cílové skupiny, vedení organizace a zaměstnanci, investoři či sponzoři, partneři » Sekundární strany představují subjekty, jejichž přímá vazba na projekt není tak silná, ale je potřeba je brát v potaz. Může jimi být například konkurence, média, orgány státní správy a samosprávy či veřejnosti. Při kategorizaci zainteresovaných stran a jejich rozdělení na primární a sekundární je třeba vycházet z povahy projektu. Někdy se rovněž rozlišují dvě podskupiny zainteresovaných stran, a sice přímí účastníci projektu a strany dotčené projektem. • přímí účastníci projektu Osoby, které se bezprostředně podílejí na návrhu a realizaci projektu. Mají příslušné pravomoci a nesou odpovědnost za realizaci projektu. • strany dotčené projektem Osoby, které jsou dotčeny prováděním projektu (např. hlukem a prachem v případě stavebního projektu) nebo jeho výsledným produktem (zastínění původního výhledu nově postavenou budovou). V současné době stále roste vliv stran dotčených projektem na průběh projektu (vliv různých občanských sdružení, soukromých vlastníků pozemků apod.). Proto je potřeba věnovat analýze dotčených stran (jejich souhlasu, nesouhlasu, velikosti moci apod.) velkou pozornost ještě před zahájením projektu i v průběhu realizace. ANALÝZA ZAINTERESOVANÝCH STRAN Analýza zainteresovaných stran (angl. Stakeholder's analysis) je metoda, která umožňuje definovat jednotlivé zainteresované strany projektu, včetně jejich zájmů vzhledem k cílům projektu. První verze analýzy se obvykle zpracovává v rámci studie proveditelnosti, resp. pote, co je vybrána nejvhodnější varianta realizace námětu na projekt. K jejímu zpřesnění 661 PRC.EKTOVÍ RI/tKi Komunikační plán viz kapitola 4.15 Komunikace na projektech 3 její řízení. PROJEKTOVÍ* R[Z-Ní I 67 II KAPITOLA2 PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE Kvalitně zpracovaná analýza zainteresovaných stran poskytuje řadu informací, které íze zužitkovat v oblastech jako je marketing, public relations, fundraising, lobbying či management lidských zdrojů. Přístupy ke komunikaci s jednotlivými zainteresovanými stranami, odvíjející se od jejich zájmů a vlivu na projekt, definuje tzv. analýza vlivu a zájmů, znázorněná na obrázku 2.16. dochází poté, co je projekt odsouhlasen a zahájen. V projektové fázi pak slouží jako důležitý podklad pro vypracování komunikačního plánu projektu a řízení vztahů se zainteresovanými stranami. JAK POSTUPOVAT? 1) Na prvním místě je nutné identifikovat jednotlivé zainteresované strany projektu. Kdo se na projektu bude podílet? Kdo má o něj zájem? Koho se projekt dotkne, ať už pb zitivně či negativně? Bez koho nebude možné projekt zrealizovat? Kdo projekt podporuje a kdo vystupuje proti němu? Komu může projekt uškodit? Odpovědi na tyto otázky pomo| hou identifikovat jednotlivé zainteresované strany projektu a následně vytvořit jejich seznam. Ke zmapováni zainteresovaných síran piojektu lze využit metodu to.iinitormingu ti myšlenkové mapy. 2) Dalším krokem je vyhodnocení zájmů zainteresovaných stran ve vztahu k projektu a jeho cílům. Jaké potřeby jednotlivé zainteresované strany mají? Co od projektu očekávají a jak je může projekt ovlivnit? Co jim může projekt přinést? Je jejich postoj k projektu pozitivní, neutrální nebo negativní? Vedle zájmů je třeba vyhodnotit i míru jejich vlivu na projekt. Jak moc mohou jednotlivé zainteresované strany ovlivnit financování projektu, lidské a materiálové zdroje, projekto- | vé činnosti či celkovou úspěšnost? Je vliv těchto stran marginální nebo naopak mají moc projekt výrazně ovlivnit? | 3) Na základě provedené analýzy lze definovat prioritní zainteresované strany a určit základní strategii komunikace s jednotlivými subjekty. Přístupy ke komunikaci s jednotlivými zainteresovanými stranami, odvíjející se od jejich zájmů a vlivu na projekt, definuje tzv. analýza vlivu a zájmů, znázorněna na obrázku 2.16. | vliv strany 2.4ZHODNOCENÍ PROVEDITELNOSTI A PŘÍNOSŮ PROJEKTU Získané údaje je pak vhodné zaznamenat do přehledné matice, jejíž vzor se nachází na obrázku 2.17. ■ '"""'£ i,-. ;v:. -o n . « -S I ' »-S E ■f č í ....;*»■ . 2 +; ■8'= . o s > a 2-. . - ' i B ■ o4> Q. ä Q. ř i B e.jfi ■ , « J J .2^ > B c i ■z « - © ■ > •- % ť6 " ra "> -S 0 N N v! JU -O i Š > c i Obrázek 2.17 Matice analýzy zainteresovaných stran projektu Do jednotlivých řádků matice se zapisují informace týkající se identifikovaných zainteresovaných stran, konkrétně: ■ sloupec Jméno a základní charakteristika strany Pojmenování zainteresované strany a její základní popis. • sloupec Jak je projektem ovlivněna/ dotčena Popis, zda bude strana projektem ovlivněna pozitivně či negativně a jak. > sloupec Zájmy zainteresované strany Stručný popis zájmů zainteresované strany ve vztahu k projektu a jeho cílům. • sloupec Obhájce/oponent a Míra zapojení Ohodnocení vztahu strany k projektu (znaménko + u obhájce, znaménko - u oponenta, O u neutrální strany) a jejího zájmu o projekt (1 = minimální zájem o projekt a 10 = nejvyšší zájem na realizaci projektu). ■ sloupec Vliv na projekt Ohodnocení možného vlivu (moci) zainteresované strany na projekt (1 = může projekt ovlivnit minimálně a 10 = může projekt maximálně ovlivnit, sloupec Priorita strany Velikost významu zainteresované strany tvořeného indexem, jenž se rovná násobku ohodnocení míry zapojení a vlivu strany na projekt, sloupec Strategie/opatření Základní body ke strategii komunikace a spolupráce se zainteresovanou stranou reflektující její potřeby a zájmy ve vztahu k projektu. Je potřeba se soustředit především na osoby s vysokým vlivem na projekt. Ty, které mají spíše negativní postoj projektu, se pokusit získat na svou stranu. U těch s pozitivním pohledem je nezbytné udržet si jejich náklonnost. V tabulce lze rozlišovat zainteresované strany interní {pocházející z vnitrního prostředí organizace, jako např. vedení organizace, různá odděleni, projektový manažer, jednotliví členové týmu) a externí (pocházející z vnějšího prostředí organizace). Obdobně lze graficky oddělit primární' a sekundární zainteresované strany. zájem strany Obrázek 2.16 Analýza vlivu a zájmů 68 | PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ 169 KAPITOLA 2 PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE Příklad části analýzy zainteresovaných stran konference i.4ZHODNOCENÍ PROVEDITELNOSTI A PŘÍNOSŮ PROJEKTU H Projekt ovlivníčhdd firmy Zlepšení +10 (musí nä něj poskytnout: image firmy pracovní sílu) \ 10 100 Vypracování .předprojektových (Ovlivňují rozhodnutí, studii zda se projekt zrealizuje) 2.4.5 ANALÝZA KRITICKÝCH FAKTORU Externí Studenti Příležitost vzdělat se projektového v projektovém řízení Konkurence -firmy v oblasti prö- jektověho C řízení Projekt ohrožuje postavení konkurenčních firem na trhu Nové poznatky Nekrýt ses konkurenčními akcemi i- (Jsou zákazníky konference) : [Mohou ohrozit projekt svojí nabídkou) 40 Propagační kampaň, spolupráce ■ sVŠ -56 Analýza trhu ■;»■..... ■ Mi- v v. ■'■ t.<■'" 70|PHOJbKIOVÉ ŘÍZENÍ , PftlNOSY ANALÝZY \ Dobře zpracovaná analýza zainteresovaných stran umožňuje identifikovat: • zájmy skupin, které mohou ovlivnit projekt či jím mohou být ovlivněny, ■ oblasti, které mohou potenciálně ohrozit projekt, • klíčové osoby a subjekty, které je nutno informovat o projektu v jeho průběhu i po něm, | • skupiny, které je dobré zapojit do projektu v různých jeho fázích, • body k vytvoření strategie komunikace a komunikačního plánu, = způsoby komunikace se skupinami negativně ovlivněnými projektem. Analýza zainteresovaných stran je rovněž jedním z významných podkladů využívaných při f řízení vztahů se zainteresovanými stranami (ang. stakeholders management). J V rámci studie proveditelnosti se může provést i analýza kritických faktorů úspěchu projektu (angl. Critical Success Factor Analysis, zkráceně CSFA). Zpracovává se ve skupině a jejím cílem je formulovat nej důležitější faktory, které mohou podpořit úspěch projektu, a následně doporučit taková opatření, jež zajistí, aby se tyto faktory mohly v praxi uplatnit. Mezi kritické faktory úspěchu projektu patří například maximální podpora projektu vedením organizace, kvalifikovaný projektový tým a jeho vedoucí, aplikace vhodných metod pro plánování a řízení projektu, účinné řízení rizik projektu, včasná a odpovídající komunikace s jednotlivými zainteresovanými stranami projektu, kvalitně specifikované požadavky projektu atd. Návrh opatření se pak odvíjí od konkrétních kritických faktorů úspěchu projektu. Je-li jedním z faktorů například maximální podpora projektu vedením firmy, může být opatřením návrh, aby se garantem projektu stal některý z členů top managementu, např. obchodní ředitel. Toho je pak třeba získat na svou stranu nejlépe formou osobního jednání. Součástí navrhovaného opatření by mělo být i uvedení osoby, která jej zajistí, včetně termínu. V tomto případě by se o jednání s obchodním ředitelem postaral zvažovaný vedoucí projektu, a to ještě před jeho zahájením, tedy před projednáním návrhu zakládací listiny projektu. Nejjednodušší forma analýzy tedy zahrnuje: ■ vymezení klíčových faktorů úspěchu projektu, • návrh opatření, jak jednotlivé faktory efektivně využít, ■ určení osoby, která se postará o zajištění opatření, • stanovení termínu, do kdy bude opatření zrealizováno. V projektové terminologii se lze setkat se dvěma pojmy - kritické faktory úspěchu a kritické předpoklady. V obou případech jde o faktory, které se týkají činnosti organizace, jsou měřitelné a maji vliv na úspěšnost dosažení cílů organizace a projektu. V případě kritických faktorů úspěchu však jde o interní faktory, v případě kritických předpokladů o faktory vnější. PROJEKTOVÉ ŘÍZENI I 71