Blanka ChLádková chLadkova@jamLi.cz HODNOCENI PROCESŮ 1 STRUKTURA Jak věci děláme? Jací jsme? Jakými chceme být. Jak to zjistíme? JAK věci děláme? systémový přístup, jak jinak.... CUSTOMER VALU E ZHIK 5HAREHQLDEHVALUE OKOLÍSVSTÉMU okolí systému vstupy SYSTEM transformace VÝSTUPY PODPŮRNÉ PROCESY "i Vrcholové tt 42 Ŕizenijakosti ŮS Uzeni lidských zdrojů as Financováni á ekonomika Rúľvoj a příprava protézu Marketing_ fcftu—fl_ UiJi/fUMni fárajú PRIMÁRNÍ PROCESY 11 Vstupní practsy PrůduH ee lili vrtl ::iľii:> i'i V-, ■-:. |. ■ i proce-sy 17 CHvIilĽLiLť 1» Slu>t>y ZÁKAZNÍK = zájemce, uživatel, spotřebitel Potřebuje produkt, který mu plní představy a přání (užitek) poptávka nabídka VLASTNÍK K SYSTÉMU (DODAVATEL?) Producent, poskytovatel služby, obchodník. Produkt dodává. KVALITA PRODUKTU/ SLUŽBY je to, jak dodavatel splnil potřeby a přání. Divadení instituce - systémový pohled na provozně-organizační procesy DIVADLO JAKO SVĚTEM DIVADLO JAKO SYSTEM 1. DRAMATURGIE / VIZE / POSLANÍ /ZADANÍ 1.1 Profil divadla a poslání 1.2 Mapování potřeb spoLečnosti, ceLospoLečenská funkce 1.3 Diskuse a vytváření pozice se stakeholdery (zřiztovatel) í z, UMELECKY PROGRAM 2.1 interní {umělecký tvůrci proces) - posLání, cíL dramaturgického plánu sezóny (měřitelný) - provázanost s kulturními strategiemi obcí, krajů a ČR 2.2 externí - vztah se zákazníkem (identifikace CS, péče, práce, výchova) - aktivní proces - kdo by měl být zákazník? - předávání informací divákům (PR plán) - struktura diváků (předplatitelé, noví.,.) - multiplikační efekty, logistika 3. UMĚLECKÁ KVALIFIKACE 3.iuméLecká úspěšnost inscenací, kritika 3.2 kvalifikovaný organizační a umělecký tým 3.3 hodnota (kritéria pro měření) 3.3.1 umělecká - zákaznická, profesní 3.3.2 ekonomická 3.3.3 společenská 4. UMĚLECKÝ PROCES ▲ ▼ 4. UMĚLECKÝ PROCES 4.1 dramaturgický pLán 4.2 včasná příprava harmonogramu ke všem org. složkám v divadle - návaznost dramaturgického plánu na poslání, harmonogramy 4.3 hodnoceni 4.4 zefektivnění činnosti na základě popisu procesů - popis procesů, platné předpisy (bezpečnost práce) 5. NÁBOR NOVÝCH DIVÁKU 6, DIVÁCI 7. KVANTITA DIVAKU/ZAKAZNIKU 5.1 počet nové příchozích diváku (+ stakeholders 6,1 CS 7.1 „odpadlí" diváci/předplatitelé / 'odpadli' stakeholdeři 7.2 profil průměrného diváka v CS 7.3 analýza návštěvnost minutých sezón v určeném čase 7.4 skladba repertoáru a jejich efektivita v rámci návštěvnosti 6.2 vývoj kupního chování diváka výchova k divadlu) 5.4 zkušený divák???, znalost prostředí (my!) 5.5 segmentace, specifikace CS v návaznosti na výstup 5.6 diskriminační ceny, slevy sledování využívání služeb 6.4 analýza návštěvnosti, databáze diváků A ▼ 10. DIVADLO - instituce 9. ŘÍZENÍ INTERNÍ KVALITY 8. EXTERNÍ VZTAHY 10.1 uspořádání a struktura 10.2 podniková kuLtura 10.3 inovace org. procesu a technoLogii, aktuálnost 9.1 kritéria kvaLity (recenze, ohlasy diváků a stakeholderů) 9.2 kritéria hodnoceni 9.3 zLepšováni 8.1 Kontakty s profesní sférou -spolupráce s externisty 8.2 Reflexe současné dramatiky, aktuáLnost 8.3 Síťováni 11, PECE O ZAMĚSTNANCE 11.1 (kvaLitativni) složení zaměstnanců 11.2 výběr a jmenování 11.3 pracovní zatíženi 11.4 profesionalizace/školení (vstupní podmínky pro činnost) 11.5 míra nemocnosti / mira úrazu plynoucí z nedodržení bezpečnostních podmínek 11.6 výchozí materiální podmínky KDO CO DELA vhÉjaiFROSTft=Oi m FhTŕ rT*ii>1i»:r#JiI-> < . /■ ] i jlj. J.'N _ „ STRaTE^ÍKY WtWÉWEfcT " Hun h w.n rh [mni WIHH Z MSTTUCE ■M -'-.■i.-.'i ...i r VNEJSI PROSTREDÍ príležitosti hrozby rizika dostupnost zdroju STRATEGICKÝ MANAGEMENT poslán i strategické cile konkurenční výhody konkurenční strategie krátkodobé specifické cíle INSTiTUCE organizační struktura ŕizení hlavních procesii informační technologie systém kontroly technologie výroby rozvoj lidských zdroju organizační kultura komunikace v instituci VNITŘNÍ PROSTREDÍ silné stránky/přednosti slabé stránky/nedostatky styl vedeni výkonnost a efektivita VÝSTUPY Z INSTITUCE zdroje efektivita dosažení cílů očekáváni zájmových skupin konkurenční hodnoty CykLus PDCA PROCES Řízení inovací a zlepšováni Management kontinuity odbyt, servis, zkoušky. kontrola^J^ting uvedení do chodu externí montáže kontrola balení, expedice odbyt, servis, marketing záměr, koncepce f1, f l návrh technologická příprava Řízení inovací a zlepšování JACI jsme? stanovení kvality Princip SLEDOVATELNOSTI Znamená to, že každá aktivita související s „usměrňováním", tzn. rozhodování, plánování, impLementace a kontroLy, řízení Lidských zdrojů, komunikaci a informacích systémech musí být dohLedatelná a dokumentovaná. / KVALI dokumentace integrovaného systému řízení KVANTI měření: efektivita efektivnost Výkonnost je schopnost vytvářet hodnoty. V případě veřejného neziskového sektoru a nestátního neziskového sektoru neLze dostatečně dobře (vzhledem k charakteru statků a služeb, které produkují) výkonnost podmínit a měřit výkonnost vytvářením výnosů. Je nezbytné orientovat měřeni výkonnosti na evaluaci procesů, které tyto instituce realizi(ji. Hodnoceni procesů v umělecké instituci = snaha, pojmenovat si a analyzovat kvalitu našeho konání (jak dosahujeme našich cílů) Dokumentace integrovaného systému managementu PODPŮRNÉ PROCESY 01 Vrcholové řízení 02 Řízení Jakosti 03 Řízení lidských zdrojů 05 Financování a ekonomika 06 Rozvoj a príprava procesu 07 Marketing 08 Informatika 09 Udržování zdrojů PRIMÁRNI procesy ± u Vstupní procesy Produkce 13 hlavní činnosti 15 Výstupní procesy 17 Distribuce 19 Služby u managementu 3 DOKUMENTY ISŘO VYTVOŘENÉ Z PROCESŮ..............................52 3.1 VÝČET DOKUMENTŮ.................................................................................52 3.2 DOKUMENTACE PRO ŘÍZENÍ PROCESŮ.......................................................53 3.2.1 Směrnice pro vykonávání procesů..................................................53 3.2.2 Operační manuály procesů.............................................................60 3.2.3 Pracovní postupy procesů...............................................................60 3.3 ŘÍDÍCÍ A INFORMATIVNÍ NORMY................................................................61 3.3.1 Rozhodnuti vrcholových orgánů.....................................................61 3.3.2 Pokyny.............................................................................................62 3.3.3 Zásady.............................................................................................62 3.4 Provozní dokumentace........................................................................63 3.4.1 Formuláře..............................,....„..,....................................,63 3.4.2 Zápisy z jednáni..............................................................................64 3.4.3 Formalizovane dokumentace..........................................................64 3.4.4 Výstupy z 1S.....................................................................................65 3.4.5 Ostatní neformalizovaná dokumentace...........................................65 4 DOKUMENTY ISŘO VYTVORENE JINÝM ZPŮSOBEM NEZ Z PROCESŮ..................................................................................................67 4.1 VÝČET DOKUMENTŮ.................................................................................67 4.2 ZÁKLADNÍ ORGANIZAČNÍ NORMY.............................................................68 4.2.1 Statutární dokumenty......................................................................68 4.2.2 Organizační řád..............................................................................69 4.2.3 Jednací řády....................................................................................70 4.2.4 Podpisový, spisový, archivní a škartační řád..................................70 4.2.5 Pracovn i řád...................................................................................71 4.2.6 Kontrolní řád..................................................................................72 4.2.7 Požární, bezpečnostní, provozní a další řády.................................72 4.2.8 Platový předpis...............................................................................73 4.2.9 Příručka jakosti...............................................................................73 4.2.10 Popisy práce...................................................................................75 4.3 ŘÍDÍCÍ A INFORMATIVNÍ NORMY................................................................75 4.3.1 Příkaz..............................................................................................75 4.4 Koncepční dokumentací-;......................................................................76 4.4.1 Strategie..........................................................................................76 4.4.2 Politika jakosti................................................................................76 4.4.3 Environmentálni politika................................................................77 T 33 Přehled dokumentace Základni oraanizačni normv: Řídící a informativní normv Organizační řád Rozhodnutí představenstva a dozorčí ra- Jednací řád dozorčí rady dy Jednací řád představenstva Příkazy ředitele Jednací rád porady vedení Řízení neshodného produktu Jednací řád škodní komise Zpracování a řízení dokumentů a zázna- T 33 Přehled dokumentace Základní organizační normy: Řídící a informativní normy Organizační rád Rozhodnutí představenstva a dozorčí ra- Jednací řád dozorčí rady dy Jednací řád představenstva Příkazy ředitele Jednací řád porady vedení Řízení neshodného produktu Jednací řád škodní komise Zpracování a řízení dokumentů a zázna- Spisový a škartační řád mů Pracovní řád Fond kulturních asociálních potřeb Kontrolní řad Opatření k nápravě a preventivní opatření Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Příručka jakosti Protipožární ochrana Platový předpis Popisy práce Směrnice pro vykonávání primárních pro- Směrnice pro vykonávání podpůrných cesů: procesů: Styk se zákazníkem Provádění auditu managementu jakosti Čištění města a údržba městského majet- Vnitropodnikové prověrky jakosti ku Interní kontrola Likvidace odpadů skládkováním Výběrová řízení Péče o veřejnou zeleň Personální plánování, příjem, rozmísťo- Příjem, třídění a likvidace odpadu na sběr- vání, propouštění a hodnocení zaměst- ných dvorech nanců Svoz, skladování a likvidace odpadu (mi- Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců mo sběrné dvory) Poskytování pracovních a ochranných Zákonná evidence odpadů pomůcek Doprava Rozpočet a plánování Všeobecné účetnictví Mzdové účetnictví Fakturace Pokladna Inventarizace Výkaznictví Nákup materiálu, služeb a DHM Provoz IS a IT Interní dílenské služby Zásobování, správa majetku, archivace Koncepční dokumentace: Provozní dokumentace: Podnikatelský záměr společnosti je součástí směrnic pro řízení procesů a Politika a cíle jakosti řídících a informativních norem Environmentálni politika Dokumentace integrovaného systému managementu Cokoli, o čem můžeme říci, že je dobré, nebo špatné, lepší, nebo horší než něco jiného (srovnatelného), má svou kvalitu. EVALUACE Evaluace je proces systematického shromažďování a anaLýzy informací podle určitých kritérií za účelem dalšího rozhodování V této souvislosti můžeme hovořit o hodnotě z hlediska ekonomického či provozního, protože vnímáme odděleně hodnotu uměleckého programu a programu organizačních aktivit, které k naplnění uměleckého programu směruji. HODNOCENÍ (neřízené hodnocení) EVALUACE (řízené hodnocení) Kritéria: o nejsou vymezena; o indikátory výkonu nejsou stanoveny explicitně; o nejsou sdílena mezi partnery. Kritéria: o jsou vymezena explicitně a odsouhlasena; o jsou stanoveny specifické oblasti priorit založené na vymezených cílech; o jsou formulovány indikátory výkonu. Evaluační plán: o není přesně stanoven; o není jasné, co kdo bude dělat; o není konzistentní s cíli; o není připravován záměrně, je použit v případě potřeby. Evaluační plán: o je strukturovaný; o je daná jasná odpovědnost; o jsou definovány explicitní vztahy s cílí; o vyžaduje detailní plánování. Metody: o nejsou předem stanoveny; o metody jsou nekonzistentní; o nepromyšlená analýza dat. Metody: o systematické; o přesně určené zdroje dat; o použit reprezentativní vzorek; o evaluační nástroje odpovídají metodám použitým pro sběr dat; o systematická analýza dat; o vypracování zprávy. VĚDECKÉ ÚČELY PRAKTICKÉ ÚČELY KDO hodnotí Za jakým CÍLEM hodnotí V jaké fázi je EVALUACE prováděna - plánovací evaluace - formativní evaLuace - sumativní evaluace Jaký druh INFORMACÍ se vyhodnocuje - evaluace cílů - evaluace procesů - evaluace kvalitativních změn EVALUACE dle ZPŮSOBU PROVEDENÍ Dotazníkové šetření Experiment Průzkum veřejného mínéní Kvalitativní analýza Kvalitativní výzkum METODY A TECHNIKY evaLuace všech procesů v instituci: EFOM, CAR ISO evaluace produktů a služeb: ISO normy, metrické standardy hodnocením produktivity výroby a výstupů hodnocení společenské výkonnosti podniku: CSP měření výkonnosti: BSC hodnocení formou auditu Řízení kvality je nákladově efektivní systém integrující trvalou snahu pracovníků na všech úrovních a úsecích organizace odevzdávat produkty a služby, které nejlépe splní potřeby zákazníka. „Je vždy Levnější udělat vše správně hned napoprvé." Dobře sladěný orchestr... Strategie Strmte^) Jakou metodou tedy můžeme hodnotit naše ůsiLí? To. jaká instituce je, ale i to. jakou chce byt? Uznávané, chtěné a zavazující ideje, působící na chováni človeka Vize (Vision) Obrai budoucího žádoucího stavu: obraz konečného budoucího výsledku.: realit a/žádouci budoucnost která ještě nenastala, o rc h est Vůdcovství (Leadership) proces ůvlivrkováni aktivit jednotlivců nebo -skupin ve snaze dosaženi cile v daně situaci. Leadership se toči kolem vize. ideálu, směrů a má ců do činěni VÍCE S iri&pi rozáriím lidi Srľiérem k c Hum, neí fý každodenní implementaci, Vůdce musi být schopen „vydolovať mnohem vice, než jen své vlastni schopnosti. Musi inspirovat ostatní lidi, aby dělali věci bez toho, že by zrovna seděl nad nimi s kontrolním SQznarnemv ruce. Poslání (Mission) Prohlášení, které definuje účel a smysl existence instituce. Hybné sily (EnabLers) Širší í^ubor aktivit která pomáhají zlepšit Implementaci nelepši praktiky. Pomáhají objasrílt a vysvětlit důvody (prícinyj. které tkvi za výkonností indikovanou benchmarkingem, Nalezeni hybných si l pomá há usnadn it přenos nej lepši praktiky z jedné společnosti nebo organizace do druhé. Institucionální/organizačni kuLtura {O rga n izati ona LCultu reí Souhrn sdílených predstav, přístupů a hodnot, osvojených členy organizace, ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně Se stmelit. Je přenášen na nové členy jako správný způsob chápáni a vnímáni skutečnosti v organizaci a jako správný způsob přemýšlení o těchto skutečnostech a žádoucí citový vztah k nim kDmpetcncr/IrvBUFkK? ICDra-CcfnpotofvCY! Zásadní a unikátni vnitřní charakteristika nebo schopnost instituce využit svých znalosti a zdrojů k tomu. aby mohla být vykonána činnost nebo podán výkon. Hodnoty (Values) Uznávané, chtěné a zavazující ideje, působící na chování člověka. Vize (Vision) Obraz budoucího žádoucího stavu; obraz konečného budoucího výsledku; realita/žádoucí budoucnost, která ještě nenastala. Vůdcovství (Leadership) proces ovLivňování aktivit jednotlivců nebo skupin ve snaze dosažení cíle v dané situaci. Leadership se točí kolem vize, ideálů, směrů a má co do činění více s inspirováním Lidí směrem k cílům, než s každodenní implementací. Vůdce musí být schopen „vydoLovať mnohem více, než jen své vLastní schopnosti. Musí inspirovat ostatní lidi, aby dělali věci bez toho, že by A zrovna seděl nad nimi s kontrolním seznamem v ruce. Poslání (Mission) Prohlášení, které definuje účel a smysl existence instituce. Vize (Vision) Obraŕ budoucího žádoucího stavu; obraz konečného budoucího výsledku: realita/žádoucí budoucnost, litera ještě nenastala, Vůdcovství (Leadership) proces ovlivňováni aktivit jednotlivců nebo skupin ve snaze dosaženi ciLe vdané situaci. Leadership se toči kolem vize, ideálů, směrů a má co do činění víte & inspirovánim lidí smérem k cílům, než S každodenní implementací. Vůdce musí být schopen .vydolovat" mnohem více, než jen své vlastni schopnosti. Musi inspirovat ostatní lidi. aby dělali věci bez toho, že by zrovna seděL nad nimi s kontrolním seznamem v ruce. Hybné síly (EnabLers) Širší soubor aktivit. které- pomáhají zlepšit ImpLemenUd nejlep&i praktiky. Pomáhají objasnit a vysvětlit důvody tpričiny). které tkvi za výkonnosti indikovanou benchmarkingem. Nalezeni hybných sil pomáhá usnadnit přenos nejlepši praktiky z jedné společnosti nebo organizace do druhé. Institucionální/organizační kultura {Organizational Culture) Souhrn sdílených představ, přístupu ů hodnot osvojených čteny organizace, ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřní se stmelit. Je přenášen na nové členy Jako správný způsob chápání a vnímáni skutečnosti v organizaci a jako správný z působ přemýšleni o těchto skutečnostech a žádoucí citový vztah k nim Poslání (Mission) Prohlášeni, které definuje účel a smysl en Istence Instituce. kom p rlen ct/ kv-nl i (i knce-ICaraCampoiancyl Inovace (Innovation) Zasadni a unikátni vnitrní charakteristika nebo schopnost instituce využit svých znalostí a zdrojů k tomu, aby mohla být vykonaná činnost nebo podán výkon. Schopnost převést nápad (myšle-nku) do praxe, a to takovým způsobem, který přidává hodnotu. Nápady a tvořivost (kreativita) nejsou totéž co inovace, jwu vsakjejimi důležitými předpoklady, Inovace je totiž procesem, který začiná nápadem (ideou), pak pokračuje několika stupni rozvoje a konči implementaci. Strategie (Strategy) Měřítka (Measure) Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace/a to.jakchce organizace dosáhnout svých cilů. v ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostredí, v ném? organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zeinteresovaných stran, Souhrn konkrétních podnikových cilů a řešeni, které zajistí organizaci růst. udrženi pozice nebo přežiti. Vyjádření toho. jak bude hodnocena a sledována úspěšnost organizace při dosahováni stanoveného cíle- Hybné síly (EnabLers) Širší soubor aktivit, které pomáhají zlepšit implementaci nejlepší praktiky. Pomáhají objasnit a vysvětlit důvody (příčiny), které tkví za výkonností indikovanou benchmarkingem. Nalezení hybných sil pomáhá usnadnit přenos nejlepší praktiky z jedné společnosti nebo organizace do druhé. EEMCHMARK AffaranCni bůd Dvruuaci kŕ tcnu-rů a nn mic-íclnicc-apoh podobným Institucionální/organizační kultura (Organizational Culture) Souhrn sdílených představ, přístupů a hodnot osvojených členy organizace, ve snaze přizpůsobit se prostředí a vnitřně se stmelit. Je přenášen na nové členy jako správný způsob chápání a vnímání skutečností v organizaci a jako správný způsob přemýšLení o těchto skutečnostech a žádoucí citový vztah k nim Klíčová způsobilost/ kompetence/kvalifi kace (Core Competency) Zásadní a unikátní vnitřní charakteristika nebo schopnost instituce využít svých znalostí a zdrojů k tomu, aby mohla být vykonána činnost nebo podán výkon. Inovace (Innovation) Schopnost převést nápad (myšlenku) do praxe, a to takovým způsobem, který přidává hodnotu. Nápady a tvořivost (kreativita) nejsou totéž co inovace, jsou však jejími důležitými předpoklady. Inovace je totiž procesem, který začíná nápadem (ideou), pak pokračuje několika stupni rozvoje a končí implementací. mc.wz ■ TsatiMart IŤIO? ■ bríGfaau akt £ vlivem ní Spoier-noSt - bofi Sfnn i> vjriíf i im« - zrenň. ohne/pni rurr ip*tnni ítkw vjrdůny. nové t**Jr*ÍKT,', iwi1? Ťrfry! ^ TJitilm "■-■bkmale^i - rwvin'H* ■ ľVjicr-Jcki- iZ'liri.i.r5jj± irťvencí -1 ťriiťi SfílľlwrtnaVi vSdwrnM. irMitr - utrjTT Třcnc ^fl tscřnicy vyrífc y - irmrt i-Jil(la+>i?K- vydá/mu. kmntivnl |in:.'.::n t-.ji. m-.- '.r.r.'.\fi r-inmr! ZhainJ-J ŕCiI i.TE\7r X KUfrtwä zpu*......í:-;-:/ kampele nce/kra lifikare (Cam -C um p* t b rte y) Zásadní a unikátni vnitŕni charakLeristikd nebo schopnost instituce využit svých znalosti a zdrojů k tomu. aby mohla byt vykonána činnost nebo podán výkon. Strategie (Strategy) Inovace (Innovation) Schopnost prevesí nápad (myšlenku) do praxe, a to Ujkovým způsobem, který přidává hodnotu. Nápady a tvohvost (kreativita) nejsou totéž co inovace, jsou však jejími důležitými předpoklady Inovace je totiž procesem, který začiná nápadem (ideou), pak pokračuje několika stupni rozvoje a konči implementaci. Měřítka (Measure) Proces (Process) Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace a to, jak chce- organ izace dosáhnout svých cilil V ideáLnim případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němí ordanlíace působí, trhům. ľákaľhikúm a očekäváhIm zainteresovaných stran. 5ouhm konkrétních podnikových cilů a řešeni, které zajisti organizaci njst. udrženi pozice nebo přežiti, Vyjádřeni toho, jak bude hodnocena a sLedována úspěšnost or-gah izace pfi dosahcivahl stanoveného ciLe. Logický, sekvenční prevážaný soubor činnosti, který využívá vstupu ůó dodavatele, přidává hodnotu a produkuje výstup pro 7áka7nlka. systematický přístupk plánování, njztfojl. méřenl d kontrole podnikových aktivit Strategie (Strategy) Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace a to, jak chce organizace dosáhnout svých cílů. V ideáLním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran. Souhrn konkrétních podnikových cílů a řešení, které zajistí organizaci růst, udržení pozice nebo přežití. Proces (Process) Logický, sekvenční provázaný soubor činností, který využívá vstupu od dodavatele, přidává hodnotu a produkuje výstup pro zákazníka. Procesní řízení systematický přístup k plánování, rozvoji, měření a kontrole podnikových aktivit. Jakou metodou tedy můžeme hodnotit naše úsilí? To, jaká instituce je, ale i to, jakou chce být? Jakými chceme být? Vyhodnocení kvality a adaptace znamená rozvoj. ^tALIZACfc PR0CE5U ulSUIZW ■ ini^JPín .I.Hv, .:ryrf.i lh('-1.-ď->+-"i;J'':tl|Aili'Ľr-:- ■ ní3rr>™nnil tisiny I ■ i^iítmi iUiíWflbal (Vy. mmh. Hub ť+rtjlih inľirľi-'irniil'L ! IÍV.Vj-'lľMí.l-HlIp.M i«».lEl.Ev.-— ROZVOJ ORGANIZAČNĚ UMĚLECKÉHO PROCESU jiuJkjIi hor klienti1 r q fw/JHl - k.-u-ijlLj x t v :1i.: .- ■ 2 RLPCKTaAHft[WMŕ.TUWĽ i. UVĽlCCky tým - L-VINAWn J-pr-rt" 1 P[j)C A pra:r.im: i". -pafUfK* l * ■ >™L*.-r, j_J., • j. .••0^1 Š-^f PDCA POOPÚHNÉ PROCESY uiit«-hiúi"ii- i-.tĽ'iiĽiiid- uuKiih.. MHLj-.i:^iúrVii.iŕjjLv.-.'...;juJi i NÁSTROJE participativně cyklicky REALIZACE PROCESU ROZVOJ ORGANIZAČNE UMELECKÉHO PROCESU O. PRŮZKUM POŽADAVKŮ A PŘÁN Í ZAINTERESOVANÝCH STRAN 10, SLUŽBY ■ komplexní služby divadla - tvorba skupín předplatného - informovanost diváka (komunikační kanáLy) - doplňkové služby (baličky, merch. klubdivku. přáni k narozeninám). 9. AUDIENCE DEVELOPMENT - analýza kulturních potřeb společnosti, - segmentace CS/nabídka produktu - udržováni vztahu se stakeholdery - analýza konkurenčního prostředí ■ kvantita X kvalita zákazníka 7. DIVÁCI - odběratelé produktu -katarze. zábava -vzdělávací aspekt - percepce PDCA vnitrní analýza - umělecký tým - vedeni - provozní pracovnici VNĚJŠÍ ANALÝZA VLáda/zřízwateL/stakehoLder/shareri older 8. UMĚLECKY TYM - zprostředkováni invence. a vytváření hodnot umeleckýrr programem. - příprava inscenaci, - úvahy o percepci diváky, - ecJukativni aspekty - prezentace produktu a instituce ( Kulturní sektor/ profesní obLast zákaz nik/společnost PDCA ) 1. SPECIFIKACE -posláni divadla ■ umělecký program (navazuje na něj dramaturgický plán - představa o divákovi a cílových skupinách - vize instituce ve vztahu ke zřizovateli 2, REPERTOÁR A DRAMATURGIE - repertoár - plán sezony + obsazeni - eventy (doprovodné programy a služby) - podpůrné aktivity ÍPR image instituce) - rozpočet 3. INSCENACE - Inscenační týmy a VÍ2e jednotLivých projektů - marketingová kampaň (segmentace dle CS) - prostředí - projektové řízeni PODPŮRNÉ PROCESY 6. NÁVRH PROSTŘEDÍ - specifikace činnosti uměleckého týmu - specifikace činnosti provozní složky - návrh prostředí pro tvůrčí práci -BOZP 5. RIZENI A KONTROLA ■ kontrola činností a výsledku práce uměleckých. organizačních a technických pracovníků - finanční řízeni (controlling a ekonomický audit). 4. NASTAVENI KRITERII PRO HODNOCENI - naplňováni posláni a vize - organizačních a Inscenačních týmů - úspěšnosti a spokojenosti diváku - hodnota pro stakeholdery/shareholdery - umělecké hodnoty (recenze) - práce provozních pracovníků (audit..) ROZVOJ ORC O. PRŮZKUM POŽADAVKŮ A PŘÁNÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN VNITRNÍ ANALÝZA - umělecký tým - vedení - provozní pracovníci VNEJSI ANALÝZA VLáda/zřízovateL/stakehoLder/shareholder Kulturní sektor/ profesní oblast zákazník/společnost ROZVOJ ORGANIZAČNE UMELECKÉHO PROCESU 3ŽADAVKŮ A PŘÁNÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN ŕZA VNĚJŠÍ ANALÝZA 1 . . VLáda/zřízovatel/stakeholder/shareholder ovnici Kultúrni sektor/ profesní oblast zákaz nik/společnost 1. SPECIFIKACE -poslaní divadla - umělecký program (navazuje na něj dramaturgický plán - představa o divákovi a cílových skupinách - vize instituce ve vztahu ke zřizovateli 2. REPERTOÁR A DRAMATURGIE - repertoár - plán sezony + obsazení - eventy (doprovodné programy a služby) - podpůrné aktivity (PR image instituce) - rozpočet PDCA 3. INSCENACE - inscenační týmy a vize jednotlivých projektů - marketingová kampaň (segmentace dle CS) - prostředí - projektové řízeni 5- ŘÍZENÍ A KONTROLA - kontroLa činností a výsledků práce uměleckých, organizačních a technických pracovníků - finanční řízeni (controlling a ekonomický audit). 4 NASTAVENÍ KRITERIÍ PRO HODNOCENÍ - naplňování poslání a vize - organizačních a inscenačních týmů - úspěšnosti a spokojenosti diváků - hodnota pro stakeholdery/shareholdery - umělecké hodnoty (recenze) - práce provozních pracovníků (audit...) 5. ŘÍZENÍ A KONTROLA - kontrola činností a výsledků práce uměleckých, organizačních a technických pracovníků - finanční řízení (controlling a ekonomický audit). PODPŮRNÉ PROCESY 6. NÁVRH PROSTŘEDÍ - specifikace činností uměleckého týmu - specifikace činností provozní sLožky - návrh prostředí pro tvůrčí práci - BOZP REALIZACE PROCESU 0. PRŮZKUM POŽÁDÁ _. , -_. VNITRNÍ analýza 10. SLUŽBY -, | . . . ........ - umelecky tým - komplexní sLuzby divadla vedení - tvorba skupin předplatného ~„™w„;~i ■ r 1 ■■ -i >■ ■■ -i -i 1 - provozní pracovnici - informovanost diváka (komunikační kanály) - doplňkové služby (balíčky, merch, klub divků, práni k narozeninám). 9. AUDIENCE DEVELOPMENT - analýza kulturních potřeb společnosti, - segmentace CS/nabídka produktu - udržování vztahů se stakeholdery - analýza konkurenčního prostředí - kvantita x kvalita zákazníka 7 DIVÁCI - odběratelé produktu katarze, zábava - vzdělávací aspekt - percepce f PDCA 8. UMĚLECKÝ TÝM - zprostředkování invence, a vytváření hodnot uměleckým programem, - příprava inscenací, - úvahy o percepci diváky, - edukativni aspekty - prezentace produktu a instituce NÁSTROJE participativně cyklicky komplementárně autoevaluace externí evaluace SWOT to všichni známe Vnitřn i prostředí ■ vLa&tnici a provozovatelů divadel a výzkumných pracovišť, umělecká obec. zaměstnanci, divácká obec ma'Ai - ml™ KONFRONTACE Brita pUthttny záHadlItW výzkumu, teůne i reflexe Vnitřní prostředí = vlastníci a provozovatelé divadel a výzkumných pracovišť, umělecká obec, zaměstnanci, divácká obec SWOT český divadelní sektor STRENGHTS (silné stránky) => maximalizovat, rozšiřovat WEAKNESSES (slabé stránky) --> koncepčně řešit "Lí'jiľľ: 'SMĽfŕ'újJOČ J k'±. SÉnnvntJmkUluM ífňíifcu íJúrtJriúiL ŕnWíäl ,.. ,., j ijjp im, 9eh«o«>ört *j pewu «H-rthmlú DirtiiilkJurStulntiiLu J*v*ií/fr*V*ůllůil a t JZiWpndírtlJ HwMrf W.jilruhulü > í±ltv, EjjtíUjni «MAcll fjírtt jmt-ŕ'í h Jínit) ItH Mliet jIkhKhYiI ä kfut-u' lül l-ri-k^l-'llLuJiL-S'Lu^njeril .■ -|i-m r Mih i -i ■■. .U-.Tr.-I i MiHiiJwa'S^u*! Ĺki iDivnů ■.iLipná ^^■Iňť-i-rlnjlr (wvhrnfívrji^iivijeltir 1 Ciuilr.ni ju:i:-ii un: lulluni prj-r,,kl rJulĽpJIHťn «piíiL I -Li d ľ j-lid 11 k I' QťHVOrKi. i|H>JrtZOlít rWiYpjii v KOť-Sru i drJmúlui^ll. ■W\a*r'>jjjĽ: iutel-d :. ip iil-hLÍ,í ju':-HĹ.:iľr- luújúbtiii :vu.k jIu.Lj- i jci-ůii- j Ľrfci m vii Wiii dlhú J Li um ipůlc-in^Mr- lurnráj^inria'dn ■.-Mlnriir-npf-.J.n-bi Inrjr ■■r v, rrn*, rir-iiH Ni-.^I.MiiiiĽ.-nr.l tiii-i=r:i-.-iH.: _-ii^i.-,Jv;-.:unŕ l-ü-i hpdrralrlh'.'.ihlu uil.ilrurt-,ilunnb vcU.utadr.indL* Bulvariij« jkŕ*>rn;iĽH>aU!JĽtíl^*Jlaiil»dtiiltdtkif4jhH N*J-Jí>*íiiIľé jiii rlL-ŕŕťYi^ri dwJtĽ' Vywkŕ áii>i^fciii^iiiiinhi q„jľlilŕnnrl i nr mi-r4Kr (j »kp*íhij| evropsi*» kuUurolm t* u IliJU k«ikuiimkEhi«Min.li i- umci EU U IKdüu lubiydi ™n J níLlatiůiiílzr^ijleíitoid «a>o^.a ImpoiB i111 -. '■ i :i ■ 111. iMunhui----1~ JITJ1"" ri il mi 11 r 11 ■ m I ■ so maši - maxi VYUŽtTf PosíLit otevřenost divadelního systému a rozri odůuiiii přesunout od politiky ke kompetenci - OUANGO Od autonomie k suverenitě div. instituce. WO mini - maxi HLEDÁN! Vybudovat systém měřeni efektivity veřejné a neziskové divadelní sféry Kodifikovat vieeidrojové financováni s podílem mést, kraju a stálu OPPORTUNITIES (príležitosti) ■> maximalizovat, realizovat pjjilu hiMibt prnm jMkunkd Q w*oJm«ľnv.j>i kosti lawful Lvtumlr* btVirtstvi a BroC ni sil* dhmila pra. todSüii kofirzL Wentffl »ad i obcL huUJvkI nWanO nďindn! id mtily. iinmrfj-ii-MrxJmzy i'.'jcáj Obuddud - inufccrl pnr dLInl níI*|rř>rwdni|rifynronrr.hnrl^jrffl^rlciiumrMB£tt-inPO l-J-it.n.i-uf -uLji-il. da p i □ rodu i inrr ri u, i klimttTH Fra Lt i poho^ n i Za-adťn ISO m*rm. ECTEa^llir»i'itMi4sPl4 pra-rií**^ Wr^l*T>-]E'-).*&t.'-te"kíLVcriu'nn] Nd™ .i-il-i-Lla:|h- .i: .iL ■ . IrHtfHTíwprieb*- ntwľh (*iM*s)nth htf l-j.-.t. jv-rŕLu.ľlivii ..i---vii l-v J . J-, Pt>:ť ^ dr^Lnm - -i ,. ,11 , i, f, i .... j ri. ... ■■ Slratcakiif? dllwrc tů;r Joinl >rn1iire, wtwr rjptiL rtratesttt* ptwM Me*!i*i>rípn&i i^a^riDTiiaii dwíHjii lnnlt*tjnťeno rarnfijirii pHipékff«ych c-p^tfi i i*: 11 iLj^r miuum* mnri \ *tofa\ hvJ^.-3"i I i hra 7 -.ilinin.-.i-l- li,r .1 re- \r/,-, c k -rrr-.H r,-.ur-^i.* ,^>*Hn| PIIhULvotu d drd*=Wj-d DM^Hf. »4e4riK^£rfHKl ramCOv>r». ťj«UiH«h pfwmd nnHi vyitf f BfrjirvIorateieaiMMiunofiBij nrhterpr* c Ki^dniDŮ-i J=«z4...rtn«ÜHHnir™ d«*.Lvi ri.cn blupMi THRCATS iliľoľjy) > monitorovat, eliminovat narudni klulltv. Rc-ti» i nF pud m i i*y h tun ň ri h □ ŕi i i-j-.jlli.i.p. im i.-i-.-. nlŕduÉlJLckerŕHiiŕ Ko4ik*-Mce j iwvl kanktrtrtt± r VtubilžiriuiLHnplMiHriu Pud h run bo1., n r wnp^n^h rdn^pj uLqbjj# pnEp LWMtn^wfhii (■Jfrjlůiit^iLT (hiipívíiújvíIi iTgJniJJiilyilŕniiJiíiiiiŕv^iiiJl plků rrl'íilii.- Iŕvoitmi NtliWfdltph [ľ,ľi.i:™i» ptt-iirúdiiiltíliTiflřlHtů Pndminks •xwr4mfttj**ů hrjnrůiAwi PnlrikbF n f^liIiii imhiry FfcltrtflÉ hUllUíľdJ HhUdÉlíd ŕuliíiV Uwi-f n nlnhlnich Frtlnnu lLvnF|iui FlultududKI h.'W'.....„ JI.^J.i... ..... V-o* 1 Irtmlj hBdiBlCMydi killnni pri pmcmum I nninran JuMí /n-i'ii ■ m"!"^"."- ■ I - ■ ■ i-:■ 11 v Zs-iienl třlnkh b** tjfi— c.-v^li . kv-k Jin vjiukjr-i -dk-ľiv ji-i:.nr-i A-du:,, nSSJllrié p-j-d 11- i -1 ■ Y MIJlĹllu :iŕr-i JuíWdtililňltiYliLt l"i ■■ i ■^l-^1. I 1.1.1^ 'i; -.^Ii ■-E ET ^ ri n i Ľ* d udlľi kurt í i ň itůl I Mŕilnl pijjplzrUiy ST maxi - mini KONFRONTACE WT mini - mini VYHÝBÁNÍ Ztráta platformy základního výzkumu, teorie i reflexe ÍUbLífcíUI = VLdbLMIUI d fJľUVUZUVdLfcíLfc? UIVdUtíL d VyZKUÍÍl STRENGHTS (silné stránky) => maximalizovat, rozšiřovat Kvalitní procesy a postupy Absorpce kvalifikované a kreativní pracovní síly Silná vnitřní kultura Řemeslná dovednost profesí. Jedinečné know-how Schopnost mezinárodní kooperace Schopnost exportu Platforma festivalů Silná značka a reputace Divadelní tradice Divadelní ocenění Nové iinovativní produkty a služby Diverzifikace segmentu „divadlo" (mnohost a různorodost) Rozvinutý alternativní sektor Umístění podniku Divadelní infrastruktura v celém státě Speciální marketingové analýzy Schopnost komunikovat s diváky/členy komunity mnoha kanály (tradice abonomá a klubů) Schopnost spolupracovat a nabízet výstupy sektoru turistických služeb (incomers) Zájem publika (návštěvnost) NákLadová výhoda Dotované vstupné Míra soběstačnosti veřejných divadel Nové technologie Řada opravených/nově vybudovaných a vybavených divadeLnich budov (souhrnné velký majetek) Kreativní zázemí pro kultúrni průmysl SuppLy chain (dodavatelé) Kvalitní dodavatelé (materiály, výroba, ale také umělci) Řada divadel přešla/přechází na outsourcingové zajištění činností a procesů. MuLtiplikační efekt Exkluzivní přístup k informačním zdrojům Provázanost a úzká spolupráce s odborným školstvím a výzkumem. Provázanost a úzká spolupráce s ostatními odvětvími sektoru kultury a zábavy. Autorská práva Vznikají nové divadelní hry, hudba, choreografie (lautorská práva) ľ! fJľdUUVIbL, UľllfcíLfcíUKci UUfcíU, ZcHll^bLUdílUI, UIVdUKd UL WEAKNESSES (slabé stránky) => koncepčně řešit Nekvalitní procesy a postupy Nedostatky v oblasti dlouhodobého plánování se odráží na schopnosti čerpat vnější finanční zdroje (veřejné z nadnárodních korporací, sponzoři). Silná vnitrní kultura (paradox) Špatná marketingová strategie Marketing znamená v divadle prodej, nejsou využívány analytické možnosti a další marketingové nástroje (což nutně nemusí být v rozporu s dramaturgií), nezahrnuje fundraising. „Veřejná" divadla nedostatečně definují svoji roli v rámci obce, nenabízí adekvátním způsobem svoje služby členům a zástupcům obce (očekávají definici zvenčí, sází na přetrvávající tradici ve vnímání divadla ve společnosti) Fundraisingová strategie apeluje na tradici ve vnímání divadla ze strany veřejných financí (dotační fundraising) a buduje partnerství zejména formou věcného plnění (sponzoring). - Špatná kvalita produktů a služeb Neuchopitelnost a neměřitelnost uměleckých výstupů brání hodnotit kvalitu ostatních sLužeb v oblasti divadla. Bulvarizace a komercionalizace divadla jako důsledek snahy přizpůsobit se divákovi Naddímenzovaná síť operních divadel? Vysoké nákLady a nízká produktivita Způsob řízení rozpočtu a controlling Neudržitelně nízké mzdy (zvláště ve veřejném sektoru) Zaměstnanecká „politika" velkých divadeLje v kontrastu s přeexponovanou produktivitou zaměstnanců divadel malých, Vysoké náklady vstupů (autorská práva) Slabá reputace a značka Diváci (konzumenti sLužeb) nevnímají divadlo jako legitimní součást veřejné kulturní služby Konkurence má Lepší přístup k distribučním kanálům Roztříštěnost a nejednotnost divadelní a umělecké obce (v porovnání se sportem či jinými odvětvími veřejných služeb) Problematická kooperace privátního a veřejného sektoru Nediferencované produkty a služby (v závislosti na konkurenci) Absence široké platformy osobností, inscenací i divadel schopných konfrontace (a úspěchu) na evropském kulturním trhu Ztráta konkurenceschopnosti v rámci EU (z hlediska reálných cen a nákladů nelze uskutečňovat export a import) Umístění podnikáni Determinace českým jazykem Oblastní divadla OPPORTUNITIES (příležitosti) => maximalizovat, realizovat Rizika Přiblížit přáním zákazníka Divadlo je vnímáno jako stálá součást kulturního bohatství a Emoční síla divadla pro sociální kohezi, identifikaci s obcí, kultivaci občanů národní identity. Samotná existence divadla (budova + soubor) pro dtto) Rozdílné podmínky finančního řízení a účetní dokumentace pro Divák očekává další služby (multiplikace divadelního produktu, jednotlivé právní subjekty, doprovodné servisní služby pro větší pohodlí, nové distribuční sítě) Současné a budoucí ekon. podmínky Zavádění ISO norem, ECTS a dalších standardů pro měření kvality procesů i výstupů. Politické a sociální změny Demografické změny vedou k důrazu na kvalitně strávený volný čas (senioři) Nové výrobky, služby a technologie Fúze uměleckých žánrů Nové technologie a jejich zapojování Invence v podobě nových divadeLnich her Rozvoj pohybového a tanečního divadla Práce s divákem - edukativní poptávka a její vytváření Rozvoj a využití nových trhů Nové trhy {EU, Asie, internet) Strategické aliance, fúze, joint venture, venture capitaL, strategické partnerství Nedokončenou transformaci divadelní sítě (nedokončená transformace příspěvkových organizací) stále můžeme vnímat jako příležitost i hrozbu. Osloveni nových zákaznických segmentů Zájem zahraničních turistů a cestovních kanceláří o tuzemská divadelní představení a divadelní budovy. Nedokončenost rámcových vzdělávacích programů nabízí využití v oslovení nových generací Nové mezinárodní obchody Odstranění mezinárodních obchodních bariér Poskytovatelé outsourcingu některých procesů Trh práce Každoroční absolventi odborného školství všech stupňů. THREATS (hrozby) => monitorovat, eliminovat Rizika Divadlo je vnímáno jako stálá součást kulturního bohatství a Zvýšení tržních bariér Import zahraničních divadelních představení a export Trh práce Každoroční absolventi odborného školství všech stupňů. THREATS (hrozby) => monitorovat, eliminovat Rizika Divadlo je vnímáno jako stálá součást kulturního bohatství a národní identity. Rozdílné podmínky finančního řízení a účetní dokumentace pro jednotlivé právní subjekty. Nedostatek energie Konkurence a nová konkurence na trhu V substitutu i komplementu Nedostatky v souč. a budoucí ekonomice Ztráta divadelních domů v nájemném režimu Podfinancování z veřejných zdrojů oslabuje princip vícezdrojového financování Nedokončenou transformaci divadelní síté (nedokončená transformace příspěvkových organizací) stále můžeme vnímat jako příležitost i hrozbu Netransparentní financování prostřednictvím grantů Podmínka vícezdrojového financování Politické a sociální zmény Absence kulturní a divadelní politiky Absence zvláštních zákonů (veřejná služba divadel) Nahlížení na divadelní systém opinion makery (ztráta hodnotových kritérií při provozování i financování divadel a umění) Odliv vzdělaných a připravených diváků zaviněný nekvalitním vzdělávacím programem. Změny v potřebách občanů (způsob trávení času vs. technologický rozvoj) Změna věkové struktury Zvýšení tržních bariér Import zahraničních divadelních představení a export tuzemských je omezen vysokými náklady a celními předpisy (ATA karnet vs, Asie, vysoké zálohy) Trh práce Nabídky konkurence v substitutu jsou příčinou odlivu osobností (mozků a talentů) z tohoto kulturního segmentu Nové výrobky, služby a technologie Cenová válka Dotované vstupné Regulace trhu Regulace veřejného prostoru Noční klid, zábory, plánování a hlášení aktivit ve večerních hodinách. Rozdílné podmínky finančního řízení a účetní dokumentace pro jednotlivé typy právnických osob EETv rámce doplňkové činnosti Zavedení zdanění DPH Místní poplatky Vnitřní prostředí = vlastníci a provozovatelé divadel a výzkumných pracovišť, umělecká obec, zaměstnanci, divácká obec SWOT český divadelní sektor STRENGHTS (silné stránky) => maximalizovat, rozšiřovat WEAKNESSES (slabé stránky) --> koncepčně řešit "Lí'jiľľ: 'vdlinkůiůtč j k<±. SÉnAvntJmkUluM ífňíifcU ík'ŕfrdŇúiL lVlWííI i- i-, i imm lim 9eh«o«>ört *j po*j «H-rthmlú ■to/r i-ďy*-, vn prcni.klv n ŕlultrj CiytiJílkJůritŮlnuiiLu j**sto" ůtirtallůSt a tilZi»«!«!* Iüi l-ri-kii-'iiLuJiL-S'Lu^eril .■ -|i-m pLfcük.1 -i.-. .h-.TiT ■ i Ĺki iDivnů ■.iLipné MUaMWctřínmijvrJr/ijiiniwdit ^fiurliv-i-iilnjlFi Ciuilr.ni ju.ini uie luLluni ppunnikl rJulupJIHťn «MiL MŕJi^ljU,i h ůWjuí dLiHiriHloU»« (j>iuvi.| rdiiü h. i -Udl'd-üdllkl' lůipůl J*i í(h>*lHVD njärrtLili Ljt v KOť-Sru i drjiHůLuijpll. ■M-uTi^i: tiiiu^ZdĽtd^*JUjjkodíiiltdtkif4dhd N*J-Jí>*íiiIľéjiii jU-ŕp**Tiŕ3ri dwJei? Vywkŕ áiih^fciiidiiiiinhl Hnjl'lilrnnrl i nr Mrnl v.T. jinílrl:, ij.>lrv .ŕ rljfU-J porj«)n; hporlvm ti j r\—i ^dai: I-j'i—i -jL-'i-.n^ch iluLttiJ PT'itkimoi k k* kooperm pr dlrána .3 'rf tp+vti n «tatoru NMľŕrcňcowanŕ projwi^ a jImUjí (v tívistoeti m korkvcncll Aki*n» uinkí pLdlŕiHinTjc.bEfcffni[i.inbnnd[iidŕi*d*kdicisnvch t^nr^>r4Kr (j »Kutihiji na evropsi*» kuUumlm t* u ZLrJAj loonkuumkEhqvicbli ľ imitici EU Ij nUdiJu iriLinjdh nnJ neladů nílzr^titeťioval «wla ImpcO I 1 ii -. '■ i i ■ I i I. iMunhui----t~J"j1llll DHnInlflhMdla SO maši - maxi VYUŽÍTf PosíLit otevřenost divadelního systému a rozd odůuiiii přesunout od politiky ke kompetenci - OUANGO Od autonomie k suverenitě div. instituce. WO mini - maxi HLEDANl Vybudovat systém měřeni efektivity verejné a neziskové divadelní sféry Kodifikovat vleeidrojové financováni s podílem mést, kraju a stálu OPPORTUNITIES (príležitosti) ■> maximalizovat, realizovat OLiikri PilMibt prnm julturikd DM**oJt ^mWJjk»^laí«jIoiLkuttuni|t*bol»lit>la E"n*CiH sJI* dhmila p™ hkJSüii kotirzL Wentffl»ad i obcL huUJvkI nManů nďindnl id mtily. ijiTmrfj-ii-MrxJmzy i'.'jcáj djud-irjd - inJrcrl pro dLInl lto*|nŕrwdni|ri^nronŕr.hn.n^0rffl^.l£*n^^ l-j-it.n.i-uf -uLji-'l. dn p i □ rodu i *«r bi u, i klimttTH p™ Lt i pontic n i TOüryt* lunkiril F^Kumrkílfrcíiunn] Nd™ .i-il-i-Ľla:|h- .í:.ii ■ . IrHtfnTŕwprieb*- rwvych (*™*s)nth htf Jľ-iVĽJ.ľllľil ..1---VII i-v J . J.i Pt>:ť ^ diwaicm - --........, t, i ^... a ..■ ri. . ■■ ■. Slratcakiif? jllmct tt);r.>sini >rn1iire. wtwrtaptoLstfateiitrt* Me*!i*i>rípn&i i^a^TiDnnaii dwíHjii i*!- Innlt*tjnť«ul »ranifijmi pHipékiHHych cf^dnI11 lAiér miuHirrt mmri lukn-idlkftlí-aL i hra 7 -.ilir.in.-.i-l- Ii,r .1 rf IrA-i c k Trr-.ii 0 tHIt*r.5H dwltUil piudbL^TTH d dľd*=Wj-d tfjdir,!-. »4e4riK^:rn«l rimcwprii ^-jdSUiMKh pfwvm noHi vyitf f n&jirylDvateieoiMsiHiirwinjij nřhterpcti c K^.Jo.Dťrd -biC4...^#!n«ÜHHnir™ dtmLv! ™Ch upnu THRCATS 111 r 07 u y j > monitorovat, eliminoujt H«uíř wunuM^ků iLiln mi rtiiúdnl kltrflty. Bc^il I iíf pud m i i*y h tun ň n h □ ŕi i i-J-j:ii.-p. .......i-.-. HŕdubLíLckeriiaiŕ Kotikf-bKC J u PDdmliim '.w rd rapj.v+a hr j nro.'.ui 1 Ľnlilirkr n pdaiLilni imhiry j4toŕrtflÉhdlLurf|iJdkJdt:|f|i(ií.|íliV Uwrf nnlnhlnich Frtlnnu Ilw^iui -liMttji duMI H.'W'.....„ JI.^J.l... ..... V-"*V >«tl| litmlA hBdiBlDTpn* killnni p/i pmErauni I hiunraňn dudili ľmhu rfNLuw- ■ I "Ml-: ■ 11 v Zs-jienl trinkh b*-ít ■i" :l "j ."i ■ |:r-i: .: ■ ■■■ rrr tjfi— c.-v^li . JĽii vhiukji-i -dk jiiy j ■-i:.iii-i a-du:,, Ľi'lúbd'W-hilUfHiŕ FSHjJlTlé |>jdiri-|-ŕ ílIJľĹllu :lŕr-i JuíWdůkilňltiYld-Lt l"i ■■ i ^l-^1. I i.i.k- 'i; ^_,^h ^ E ET -J H n i ľ* d ĽKJľi kůvt i i ň itůl I BMtfMtflÉMM Mŕnni (kHiLdlky ST maxi - mini KONFRONTACE WT mini - mini VYHÝBÁNÍ Ztráta platformy základního výzkumu, teorie i reflexe Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard pro divadlo (BSC_D) .■vnlflj-ľipri^. í Jjfc bye hon st mil V'-i Html "*fl i-'-tlWTJ 4 iuícii'u aJaiku VIZE a MISE DIVADLA i prririiifMfali pubLkjľiľ :di.liinv^Llid ...... —™ -ssar* -ZSS?- ™_™ ™„ -irarrr.-Tr "íífgp? ■ ~— __ - — --------- . . . ___.„^^^ _ "sstsr aKssis ^. 4 předpoklady Balanced Scorecard pro divadlo (BSC.D) (i) FINANČNÍ Jak bychom se měli ^>CÍW ^Časová rovina oblastí BSC-D Umělecké Administrativní Veřejné správy (kulturní politiky) Dlouhodobé cíle rriAHCn| stála Qosrupnost zdrojů financovaní udržlrelné zdroje linancovúní vyrovnaný rozpočet VMTřWl PBOCES TVDÍST vynikající krealivŤtd, originaito, estetiko profesíonalMa v koordinaci procesu tvorby společenský dopad společenské jznaní. pozice VB spoečenském životě Kut organizace o změna a schopnost vyrOvrtCTl se se stále se měnícími požadavky udrřteinost společenských hodnot, které remohou přežit na volném Thu změněné/nezměnĚné oodněcovaníhodnol v Domény ■=> Aspekty-- tvorba účast šírení organizace charakteristika instituce, zámery, financovaní, rozsah, struktura, strategie charakter distribuce: programový rozsah, vztah k pubiiku atd. struktura publika ideologie a kultura publika napr.: pozice divadla v životě publika proces způsob vzniku, zkoušení a predvedení účast a vnímání publika skupinově či individuálně podle specifického zaměření, charakteru skupiny výměna zkušeností v rámci publika (sociální skupiny) dopad tyoy tvorby zážitky publika: vztah mezi uměleckými a společenskými dopady, charakter obojího změněné či nezměněné vnímání reality v publiku (sociální skupiny] část organizace hlavní cíle výzvy o kreativita zohlednění o origina lita ekonomického umělecká o o o o estetika společenské uznání reputace kvalita programu dopadu na prosperitu a životaschopnost divadla Ľ c finanční prosperita image ochota riskovat ve administrativní Ľ c C logistika návštěvnost počet představení/premiér prospěch naplnění uměleckého poslání íi) finanční Jak bychom se měli projevovat ve vztahu k veřejné správě, abychom dosáhli finančního úspěchu? (iv) publikum Jak bychom se měli projevovat ve vztahu k našemu publiku, abychom dosáhli své vize? doména účasti VIZE a MISE DIVADLA vnitrní proces tvorby Vjakém uměleckém procesu tvorby musíme vynikat abychom uspokojili poskytovatele finančních prostředků a publikum? doména tvorby (iii) životaschopnost a společenská prospěšnost Jakým způsobem zajistíme vlastní schopnost proměny, zlepšování umělecké kvality a služeb? doména šíření A ■ C ^Cíle - ■ Časová rovina oblastí BSC-D Umělecké Administrativní Veřejné správy (kulturní politiky) 3 Dlouhodobé cíle i fkanc.nI stála dostupnost zdrojů financova ní udržitelné zdroje financování vyrovnaný rozpočet i" VNIHNi PROCES ivor!v vynikající kreativita, originalita, estetika profesionalita v koordinaci procesu tvorby společenský dopad iii ÍVOTASCXOPNOST a SPOLEČENSKO PROSfÉSNOSI společenské uznání, pozice ve společenském životě růst organizace a změna o schopnost vyrovnat se se stále se měnícími požadavky udržítelnost společenských hodnot, které nemohou přežit na volném trhu IV PUBLIKUJ z m ě něné/ nezmě něné postoje nárůst loajálního publika pod něcování hodnot v rá-rc kcmurit 2 Strateqické cíle v ' fnancnI dostatek zdroju pro kvalitní program/dramaturgií změněná/nezměň ěná úroveň soběstačností změněná/ nezměň ěná výše dotace ▼ (ii) li r.\'<\. 'íjll: ;^r- vývoj inspirace a uměleckých podnětů rovnováha organizačních procesů a jejich dopadu dodržování stanoveného p ánu TRNÍ PROCES TVORBY ém uměleckém ŕ i llVOIASCHOPHCSI a 5polecenská PSOyÉiNOST umělecká kvalita programu/dramaturgie inovace na úrovni managementu úroveň naplněni současných požadavků kulturní politiky ocesu tvorby isíme vynikat. ;hom uspokojili jskytovatele ív PUBLICUM inspirace, výchova, konfrontace, ohromováni, vzděláváni, zábava efektivní implementace marketingových strategií a prohlubování vztahu s diváky společenská provázanost (přístupnost, dostupnost, diverzrta, vzdělávání atd.) 1 Provozní cíle finančních trostředků a publikum? fkanCmI dostatečné zdroje pro jednotlivo představení pokladní příjmy ceno vstupenky/snižování provozních nákladů ména tvorby ľ VNITiM' proces 1v0r31 realizovatelnost jednotlivých produkcí vzhledem k uměleckým nárokům dodržování vnitřních provozních plánů stabilita organizace 1 iii ÍIVOIASChOPríOST a SPOLEČENSKÁ PíOS-fÍNOS" umělecká kvalita představení odezva na požadavky puh íka zaměření programu ív PUKKUM okamžité reakce, návštěvnost spokojenost diváků se službami, návštěvnost n á vä těvnosl/slru kluro publika VSTUPY (plán) TRANSFORM AČNÍ PROCES (provedení) VÝSTUPY (kontrola) 3. Řízení lidských zdrojů 2. Koncepce a strategie 4. Zdroje organizace Spokojenost zaměstnanců 6. Spokojenosl zákazníků 8. Vliv na společnost 9. Obchodní výsledky výsledek zpětná vazba rozhodnutí COMMON ASSESMENT FRAMEWORK CAF Výkonnostní management BSC (Balanced Scorecard) Charty občana nebo služeb Benchmarking Výkonnostní management Investors in People PD (profesionální rozvoj) kroužky kvality Průzkumy zaměstnanců Průzkumy občanů / zákazníků Poslání Rozvoj PŘEDPOKLADY Zaměstnanci Strategie a plánování Partnerství a zdroje INOVACE A \ VYStEDKY Zaměstnán - výsledk Občané/ zákazníci - výsledky Společnost - výsledky UČENÍ SE Rozpočet, účetnictví Benchmarking Info činnosti CRM (Management vztahů se zákazníky) Benchmarking Uživatelské příručky ISO 9000 Kroužky kvality BSC ISO 14000 Klíčové výsledky výkonnosti Benchmarking Audity BSC 1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn Fáze Stupnice 0-10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100 Důkazy Bez důkazu, pouze představy Některé nepřesvědčivé důkazy Několik důkazů Přesvědčivé důkazy Velmi přesvědčivé důkazy Excelentní důkazy PLAN Plánování organizační struktury a rozdělení jednotlivých procesů mezi zaměstnance. 1.1.1 Body 67 DO Realizace naplánovaných činností v rámci stanovených struktur. 1.2.2 Body 62 CHECK Kontrola dodržování stanovaných postupů a organizační struktury. 1.2.3 Body 87 ACT Úprava a změna postupů za účelem docílení větší efektivity, přerozdělováni aktivit podle příbuznosti. 1.2.4 Body 89 Celkem na 400 305 Body na 100 76 1.2.1 > Struktura organizace je naprosto jasně stanovena. > Náplň jednotlivých pracovních pozic a kompetence jednotlivých zaměstnanců jsou jasné a jednoznačně stanovené. > Jen některé aktivity mají stanoveny měřitelné ukazatele postupu. > Detailní krátkodobé plánování, které je nastaveno direktivním způsobem. > Na úrovni zaměstnanců chybí plánování dlouhodobějšího charakteru. 1.2.2 > Snaha o dodržování nastavené strategie, jasně stanovené pracovní postupy. > V rozhodovacím procesu často dochází k prodlevám kvůli vysoké závislosti na Radě. > Rychlé řešení ad hoc problémů, ale velmi pomalé rozhodování ve střednědobých a dlouhodobých úkolech. 1.2.3 > Snaha vedení reagovat na náhlé změny a potřeby. > Otevřenost a přístupnost vedení novým věcem, novým řešením, novým nástrojům. Vedení působí v souladu s nastavenými cíli a hodnotami. > Průběžná kontrola logiky rozdělení kompetencí a úkolů. > Pravidelné zpětné hodnocení proběhlých úkolů a vhodnosti zavedených postupů. 1.2.4 > Reakce na podněty vedení zaměstnanců, přehodnocování a přerozdělování úkolů dle aktuální potřeby. > Obecně stanovené okruhy kompetencí jsou dodržovány. MODEL EXCELENCE EFQM 8 zásadních konceptů, v níchžjíž Lze ukázat, jak se od sebe mohou Lišit firmy/organizace začínající či nerozvinula a organizace zralé. Orientace na výsledky Zaměřeni na zákazníka Vůdcovství a stálost účelu/záměru Řízeni pomocí procesů a faktů Rozvoj a zapojení lidi Neustálé učení, zlepšování a inovace Rozvoj partnerství Odpovědnost vůči veřejnosti 5 slupnu {stádium Institucí} První stufjuň: orientace na aktivitu Druhý stupen. Orientace na postup třel stupeň Orientace na systém E Čtvrtý stupeň: orientace na řetězec — Pály stupen: Celkové řízeni kvality ^> 1. Vedeni 10% Předpoki3dy> 50% Pracovnici ■ Výsledky 9% I I 9. KliCOVé výsledky výkonnosti 5% < Inovace a učeni se 8 zásadních konceptů, v nichž již lze ukázat, jak se od sebe mohou lišit firmy/organizace začínající či nerozvinuté a organizace zralé. Orientace na výsledky Zaměření na zákazníka Vůdcovství a stálost účelu/záměru Řízení pomocí procesů a faktů Rozvoj a zapojení lidí Neustálé učení, zlepšování a inovace Rozvoj partnerství Odpovědnost vůči veřejnosti 5 stupňů (stádium instituce) První stupeň: Orientace na aktivitu Druhý stupeň: Orientace na postup Třetí stupeň: Orientace na systém Čtvrtý stupeň: Orientace na řetězec + t Pátý stupeň: Celkové řízení kvality 3. Řízení lidských zdrojů Stupeň í orientace na änností Stupeň 2 orientace na procesy Stupeň 3 orientace na systém Stupeň 4 orientovaný na propojení Stupeň 5 celkové řízení jakosti hodnocení 0 1 2 3 4- 5 5 7 B 9 10 1. Zaměstnanecká politika1 - Zaměstnanecká politika instituce nemá jasná pravidla, směrnice či postupy. - Pro některé základní činnosti (např. rozhovory určené pro oceňování výkonů pracovníka) má zaměstnanecká politika jasné stanovené a deklarované směrnice a procedury. - Směrnice a postupy jsou dostupné a všichni pracovníci je znají, - Systematicky jsou získávány kvantitativní a kvalitativní informace týkající se zaměstnanecké politiky, - Zaměstnanecká politika je jasně propojena s organizačními cli. - Jsou stanoveny výkonové ukazatele . - Zaměstnanecká politika je pravidelně vyhodnocována (jak z kvantitativního, tak kvalitativního hlediska) prostřednictvím standardních norem, které se vztahují také ke strategickému plánu3 - Na základě této evaluace dochází k opatřením pro zlepšení činností. - Zaměstnanecká politika zcela odpovídá krátkodobým a dlouhodobým koncepčním plánům instituce. V potaz se bere důležitý vývoj na trhu a ve společnosti. 2. Plánování pracovních míst4 - Plánování pracovních míst probíhá na základě množství práce. Přednost má to, co se musí udělat. - Diferenciace úkolů5 probíhá jen na ad hoc (náhodné) bázi. - Plánování pracovních míst je určováno krátkodobé, ale existuje určitá struktura vztahující se například na rozmisťování pracovníků (které závisí na úkolových normách) a na přijímání pracovníků. - Existuje rozlišenífunkcí6. - Plánovaní pracovních míst probíhá na základě požadovaných (kvalitativních a kvantitativních) schopností a organizačních cílů, včetně krátkodobých cílů týkajících se kvality. - Byly formulovány indikátory pro plánování pracovních míst. - Pracovní místa jsou plánována systematicky, všechny aspekty se pravidelně projednávají a hodnotí. - Plánování pracovních míst probíhá ve vztahu ke strategickému plánu, ve kterém jsou posouzeny krátkodobé cíle týkající se kvality. - Plánování pracovních míst je v naprosté shodě s dlouhodobou strategií a kvalitativními cíli. - Strategické a kvalitativní cíle a úkoly jsou jasně strukturovány a propojeny. 3. Zpětná vazba, hodnocení a odměňování - Finanční ocenění pracovníků vyplývá z dohod uzavřených mezi institucí a odbory, - Příležitostně lze získat zpětnou vazbu, - V rámci poradenských služeb mohou pracovníci získat zpětnou vazbu týkající se přímých úkolů. - Roční nárůst platu vychází z pevného systému. - Sytém hodnocení a Částečně také odměňování vychází z plnění úkolů, které byly předem sjednány mezi zaměstnancem a jeho přímým nadřízeným. - Hodnocení a odměňování má vztah k cílům instituce a k požadovanému zlepšování kvality. - Během doby stanovené pro vykonání určité Činností se zaznamenává a hodnotíjejf vývoj. - Systém hodnocení a odměňování je pravidelně vyhodnocován na základně standardních norem. - Jednotliví zaměstnanci hodnotí svůj výkon bud" sami, nebo v týmu na základě svých výsledků. - Systém hodnocení a odměňování je aktivně aplikován na základě úkolových a výkonových norem, které obsahujítaké ocenění týmové práce. VYHODNOCENÍ BENCHMARKING ISO NORMA 1. ZAMĚŘENÍ NA ZÁKAZNÍKA 2. VEDENÍ 3. ZAPOJENÍ ZAMĚSTNANCŮ 4 PROCESNÍ PŘÍSTUP 5. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP K ŘÍZEN 6. NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ 7. PŘÍSTUP K ROZHODOVÁNÍ ZAKLÁDAJÍCÍ SE NA FAKTECH 8. VZÁJEMNĚ PROSPĚŠNÉ DODAVATELSKÉ VZTAHY EFQM HOLISTICKÝ OBRAZ 1. ORIENTACE NA VÝSLEDKY 2. ZAMĚŘENÍ NA ZÁKAZNÍKA 3. VEDENÍ A STÁLOST ZÁMĚRŮ/CÍLŮ 4. MANAGEMENT NA ZÁKLADĚ PROCESŮ A FAKTŮ 5. ROZVOJ PRACOVNÍKŮ A JEJICH ANGAŽOVANOST 6. NEUSTÁLÉ UČENÍ SE, INOVACE A ZLEPŠOVÁNÍ 7 ROZVOJ PARTNERSTVÍ 8. SOCIÁLNÍ ODPOVĚDNOST FIRMY ZAHRANIČNÍ PŘÍKLADY h » p: // w wvx/.édirt burg h fest ivalc i t y.eůrn /a bau t / thundering-hooves scotudijinicound 3. AccoiJrtlAbilily -GüWrYiancs.Fir; 1. Ľ oteplia tor Sadler's Wells Sum of Parts An Evaluation Quality Framework guidelines lor arts organisations lid hUdVhi http://sTsadlerweLls.com/downloads/ learning/Sum or Paris evaluation rsporl.pdr Public Art; A Guide to Evaluation ň^p^ing-Imparr-a^M-Qi la lilv-nif-Pi ihl ir-ftrt pdf https:/ycuLturecounts.cc ■Li http:/7 www.edinburghfestivaLcity.com/about/ thundering-hooves 1. Artistic Leadership and vision that creates Scottish Arts Council high quality programmes of work 2. Public engagement 3. Accountability - Governance. Finance, Management 4. Compliance Sadler's Wells Sum of Parts I An Evaluation _ http:/ys3.sadlersweLLs.com/downloads/ Learning/Sum of Parts evaluation report.pd http:yyixia-info.com/wp-content/upLoads/2009/01/ Assessing-lmpact-and-QuaLity-of-PubLic-Art.pdf https://cuLturecounts.cc THECiINmERLUTUj* https://cuLturecounts.c HE O. .-HvERL^TICŕJ V i-' é