Přednáška 20. 11. 2017 Okruhy 1. 1.Týmové role Dr. M. Belvina 2.Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců 3.Motivace a chování zaměstnanců v organizacích 4. 4. 4. Týmové role Dr. Meredith Belbin lLidé patří mezi klíčové hodnoty organizace. Z hlediska dobrých pracovních výsledků by měli být co nejlépe rozmístěni. Jen prosté shromáždění určitého počtu lidí s očekáváním, že budou pracovat jako tým, ovšem nestačí. lLepší týmová práce zvyšuje produktivitu, morálku a urychluje inovaci. l l Jedná se o komplexní nástroj, který obsahuje expertní doporučení v oblastech: lUmístění pracovníků na vhodná pracovní místa lManažerské vzdělávání lBudování týmu lSebeuvědomění lPoradenství lDlouhodobé hodnocení lRozvoj kariéry l Týmové role Dr. Meredith Belbin lKoordinátor lPřínosy - Je vyzrálý a sebejistý. Vyjasňuje cíle. Dává lidi dohromady, aby podpořil týmovou diskuzi. l lPřípustné slabiny - Může se zdát, že manipuluje. Usnadňuje si osobní práci. l lInovátor lPřínosy - Je tvůrčí, nápaditý a neortodoxní. Dokáže řešit náročné problémy. l lPřípustné slabiny - Ignoruje podružnosti. Je velmi zaujatý vlastními myšlenkami na úkor efektivní komunikace. l PL%20small CO%20small Týmové role Dr. Meredith Belbin lVyhledávač zdrojů lPřínosy - Je nadšený a komunikativní extrovert. Objevuje příležitosti. Rozvíjí kontakty. l lPřípustné slabiny - Je nadmíru optimistický. Může ztratit zájem po opadnutí počátečního nadšení. l lUsměrňovač lPřínosy - Vyzývá k výkonu, je dynamický, prospívá mu tlak. Má průbojnost a odvahu překonávat překážky. l lPřípustné slabiny - Má sklony provokovat. Může urážet ostatní. l RI%20small SH%20small Týmové role Dr. Meredith Belbin lMonitor vyhodnocovač lPřínosy - Je vážně založený, je stratég a má vysoké nároky. Vidí všechny možnosti. Má přesný úsudek. l lPřípustné slabiny - Může mu chybět hnací síla a schopnost inspirovat ostatní. l l lTýmový pracovník lPřínosy - Spolupracuje, je mírný, vnímavý a diplomatický. Naslouchá, buduje a odvrací třenice. l lPřípustné slabiny - Je nerozhodný v klíčových situacích. l ME%20small TW%20small Týmové role Dr. Meredith Belbin lRealizátor lPřínosy - Je disciplinovaný, spolehlivý, konzervativní v návycích. Má schopnost činit praktické kroky a akce. l lPřípustné slabiny - Je poněkud nepružný. Může pomalu reagovat na nové možnosti. lKompletovač finišer lPřínosy - Je pečlivý, svědomitý, dělá si starosti. Hledá chyby a přehlédnutí. Plní termíny. l lPřípustné slabiny - Má sklony přehnaně se strachovat. Neochotně nechává ostatní podílet se na své práci. l IMP%20small CF%20small Týmové role Dr. Meredith Belbin lSpecialista lPřínosy - Je cílevědomý, iniciativní a oddaný své profesi. Poskytuje vědomosti a dovednosti, které jsou vzácné. l lPřípustné slabiny - Přispívá pouze v úzké oblasti. Zaobírá se osobními speciálními zájmy. l l SP%20small Dotazník týmových rolí dle Belbina lPokyny: lV každé sekci (I – VII), rozdělte 10 bodů mezi jednotlivé věty podle toho, do jaké míry vystihují vaše chování. V krajním případě můžete rozdělit těchto 10 bodů mezi všechny věty nebo dát všech deset bodů jedné větě. l BELBINŮV TEST – VYHODNOCENÍ Vepište body do tabulky I. A B C D E F G H II. A B C D E F G H III. A B C D E F G H IV. A B C D E F G H V. A B C D E F G H VI. A B C D E F G H VII. A B C D E F G H Dotazník týmových rolí dle Belbina lI. Čím mohu být prospěšný: la) Myslím, že si dokážu rychle všimnout nových příležitostí a včas jich využít. lb) Mé názory na všeobecné i speciální otázky jsou dobře přijímány. lc) Mohu dobře spolupracovat s velmi širokým okruhem lidí. ld) Velmi snadno a přirozeně přicházím na nové myšlenky a nápady. le) Dokážu vyhecovat lidi k činnosti, kdykoli zjistím, že mohou něčím cenným přispět k lskupinovým cílům. lf) Spolehlivě dokončím úkoly, které jsem přijal. lg) Odborné, technické znalosti a zkušenosti jsou mým hlavním kladem. lh) Dokážu čelit dočasné neoblíbenosti, jestliže to nakonec vede k dobrým výsledkům. li) Rychle vycítím, zda je plán reálný a co se má dělat v situaci, kterou znám. lj) Dovedu bez předsudků a zaujatosti navrhnout rozumné alternativní řešení. Dotazník týmových rolí dle Belbina lII. Kdybych měl nedostatky v týmové práci, byly by to nejspíše: la) Necítím se dobře, pokud jednání nemá jasnou strukturu a není dobře vedeno. lb) Mám tendenci být příliš velkorysý k lidem, kteří zastávají opodstatněné stanovisko, jemuž lnebyla věnována náležitá pozornost. lc) Odmítám se vyslovit, pokud projednávaná záležitost není z oblasti, kterou dobře znám. ld) Mám tendenci mluvit příliš mnoho, když se skupina dostane k novým myšlenkám. le) Mám sklon podceňovat svůj vlastní přínos. lf) Můj objektivní náhled mi neumožňuje sdílet nadšení ostatních. lg) Někdy se jevím jako příliš energický a autoritářský, když je potřeba něco dodělat. lh) Je pro mě těžké vystupovat ve vedoucí roli, protože jsem citlivý na atmosféru ve skupině. li) Stává se mi, že se tak ponořím do svých myšlenek, že ztratím ponětí o tom, co se děje. lj) Odmítám se vyjádřit k názorům a návrhům, které jsou nekompletní a málo podrobné. Dotazník týmových rolí dle Belbina lIII. Když spolupracuji na nějakém projektu s jinými lidmi: la) Mám schopnost lidi ovlivnit, aniž bych je k něčemu nutil. lb) Moje bdělost umožňuje předcházet omylům a chybám z nepozornosti. lc) Jsem připraven tlačit ostatní do činnosti, aby se na jednání neztrácel čas a zřetel na hlavní cíl l(neodbočovalo se od tématu). ld) Dá se počítat s tím, že přispěji něčím originálním. le) Jsem vždycky připraven hájit dobrý návrh ve společném zájmu. lf) Každý si může být jist, že zůstanu sám sebou. lg) Jsem blázen do nových myšlenek a posledních vývojových novinek, rychle rozeznám novou lpříležitost. lh) Snažím se zachovat smysl pro profesionalitu. li) Věřím, že ostatní oceňují mou schopnost chladného úsudku a správných rozhodnutí. lj) Je na mě spolehnutí, že dohlédnu na to, aby se udělalo co je potřeba, vnáším organizovaný přístup do řešení problému. Dotazník týmových rolí dle Belbina lIV. Můj charakteristický přístup ke skupinové práci je, že: la) Mám zájem poznat lépe své kolegy. lb) Přispěji tam, kde vím, o čem hovořím. lc) Nezdráhám se odmítnout názory druhých a zastávat sám menšinové stanovisko. ld) Obvykle najdu řadu argumentů vyvracejících nesmyslné návrhy. le) Dokážu uvést věci do chodu, když je třeba plán začít uskutečňovat. lf) Mám tendenci vyhýbat se obvyklým věcem a přicházet s něčím nečekaným. lg) Snažím se vnést náznak dokonalosti do každé týmové práce, na níž se podílím. lh) Rád zajišťuji kontakty mimo skupinu a mimo firmu. li) Zajímají mě sociální stránky pracovních vztahů. lj) Při rozhodování mám zájem slyšet všechny názory a bez obtíží se přizpůsobím, když už se musí rozhodnout. Dotazník týmových rolí dle Belbina lV. Práce mě těší, protože: la) Baví mě analyzovat situace a zvažovat všechny varianty. lb) Rád nalézám praktická řešení problémů. lc) Rád podporuji dobré pracovní vztahy. ld) Mohu uplatnit svůj silný vliv na rozhodování. le) Mám příležitost setkávat se s novými lidmi, kteří mi mohou poskytnout novou zkušenost. lf) Dokážu sjednotit názory lidí, jejich priority a vést je ke společným cílům. lg) Jsem ve svém živlu, když se mohu s plným nasazením věnovat nějakému úkolu. lh) Rád mám věci, které napínají moji představivost. li) Velmi výhodně využívám svou speciální kvalifikaci a praxi. lj) Práce mi dává příležitost pro seberealizaci. Dotazník týmových rolí dle Belbina lVI. Když dostanu obtížný úkol, který je nutno splnit v omezeném čase a s neznámými lidmi: la) Obyčejně jsem úspěšný bez ohledu na okolnosti. lb) Rád si o problému přečtu tolik, kolik je vhodné. lc) Sedl bych si někam do kouta, přemýšlel, abych nalezl vlastní řešení a pak se pokusil se ho lprodat skupině. ld) Byl bych ochoten pracovat s člověkem, který projevuje nejpozitivnější přístup bez ohledu na lto, jak těžko snesitelný může být. le) Hledal bych způsob zmenšení složitosti úkolu stanovením toho, čím mohou různí jednotlivci lnejlépe přispět. lf) Můj přirozený cit pro povinnost by přispěl k tomu, že dodržíme harmonogram. lg) Věřím, že bych zůstal klidný a udržel si schopnost racionálního myšlení. lh) Držel bych se stále účelu a prosazoval vše, co musí být uděláno, navzdory tlakům. li) Byl bych připraven se ujmout vedení, kdybych cítil, že se skupina nehýbá kupředu. lj) Zahájil bych rozhovory a jednání se záměrem stimulovat nové myšlenky a uvést věci do pohybu. l Dotazník týmových rolí dle Belbina lVII. Ve vztahu k problémům, v nichž jsem zaangažován, při práci ve skupině: la) Mám sklon projevovat netrpělivost s těmi, kdo zdržují postup a rázně reagovat. lb) Ostatní mě mohou kritizovat za to, že jsem příliš analytický a nepříliš citlivý. lc) Moje potřeba ujistit se, kontrolovat, že práce je udělaná dobře, není vždy vítaná. ld) Snadno se začnu nudit, pokud nemohu účinně stimulovat k akci ostatní. le) Je pro mě obtížné začít, dokud není cíl jasný. lf) Někdy se mi nedaří vysvětlovat a objasňovat složité myšlenky, které mě napadají. lg) Jsem si vědom toho, že požaduji od ostatních věci, které sám nedovedu nebo nemohu udělat. lh) Myslím si, že mi ostatní dávají prostor pro to, abych se vyjádřil. li) Často mám pocit, že ztrácím čas a že bych to sám udělal lépe. lj) Váhám se postavit za svůj názor, vyjádřit jej před lidmi, kteří mají moc nebo s kterými se obtížně vychází. Převeďte body do následující tabulky. Body ve sloupcích pak sečtěte… VY VÚ US IN ZD PO TÝ DO I. G D F C A H B E II. A B E G C D F H III. H A C D F G E B IV. D H B E G C A F V. B F D H E A C G VI. F C G A H E B D VII. E G A F D B H C Součet 1. - Nejvyšší skóre ukazuje, jak se dokážeme prosadit v týmu. 2. - Druhé nejvyšší skóre vyjadřuje záložní roli. 3. - Dvě nejnižší skóre znamenají vaše slabiny. lVYkonavatel (Realizátor) - Praktický organizátor. Mění nápady v uskutečnitelné úkoly. Rád dělá plány a harmonogramy. Je metodický, odpovědný, důvěryhodný a výkonný. Nenechá se vzrušit. Nevede, ale přejímá administrativu. lVUdce (Koordinátor) - Vede celý tým a koordinuje úsilí. Nemusí být geniální ani tvořivý, ale spíše je disciplinovaný, soustředný a udržuje rovnováhu mezi různými tendencemi. Umí dobře mluvit, naslouchat i posuzovat. Pracuje prostřednictvím ostatních. lUSměrňovatel - Vysoce motivovaný, vysoce výkonný, dominantní. Vede plnění úkolů a v nepřítomnosti vůdce přebírá jeho roli, i když ji nevykovává nejlépe. Jeho síla je ve vůli a vášni ke splnění úkolů, ale bývá přecitlivělý, hněvivý a netrpělivý. Je hnacím motorem akce. lINovátor - Na rozdíl od usměrňovatele je introvert (ale intelektuálně dominantní). Je zdrojem originálních nápadů a návrhů. Nejvíce imaginativní a nejvíce inteligentní člen týmu. Zanedbává detaily, neohlíží se na kritiku. Je třeba ho stimulovat, jinak vypadne. l l l l lhledač ZDrojů - Populární člen týmu – extrovertní, sociabilní, uvolněný. Přináší do skupiny nové kontakty, nápady, myšlenky a vývoj. Obchodník, diplomat, vyjednavatel. Není originální, není příliš motivovaný a potřebuje proto tým, aby ho nabudil. lPOzorovatel (Monitor) - Inteligentní – jedná se spíše o analytickou inteligenci než o tvořivou. Důkladně rozebírá nápady a nachází rozpory v argumentech. Je méně aktivní než ostatní, pohlcený svými daty, vzdálený činnosti týmu, ale nezbytný pro prověření kvality této činnosti. Je závislý, ale může být chladný a netaktní. lTÝmový člověk - Drží tým pohromadě, podporuje ostatní, naslouchá, povzbuzuje, harmonizuje a chápe. Příjemný a populární ale nesoutěživý. Nevšimnete si ho, když je v týmu, ale schází vám, když tam není. lDOkončovatel (Finišer) - Bez dokončovatele tým nikdy nedosáhne výsledku. Ověřuje detaily, stará se o plnění harmonogramu, vyniká smyslem pro naléhavost. Jeho neústupné úsilí je důležité, ale dosti nepopulární. l Vedoucí týmu – jeho profil a styly řízení lVedoucí týmu je klíčovou osobou pro úspěch při plnění úkolů, kterými je tým pověřen. lJe zodpovědný za komunikaci v rámci svého týmu a za koordinaci práce s ostatními týmy. lIdeální týmovou rolí vedoucího je koordinátor. lNeexistuje žádný jediný správný styl vedení nebo řízení týmu. Druhy kompetencí - vedoucí týmu l1.) Strategicko-organizační kompetence l2.) Metodická kompetence l3.) Sociální kompetence l lTři základní principy řízení týmu: lVést lVyžadovat lPodporovat Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců lRozvoj a vzdělávání by mělo patřit ke klíčovým aktivitám, kterými organizace zvyšuje svoji výkonnost. lVzdělávání by mělo vycházet z potřeb jednotlivých pracovišť. lAnalýza vzdělávacích potřeb –přístup, který by neměl být nahodilý; vzdělávání je celoživotním procesem. Pojmy lUčení se – proces změny zahrnující nové vědění i nové konání (viz učící se organizace) lRozvoj – dosažení žádoucí změny pomocí učení (se) lVzdělávání – jeden ze způsobů učení (se), organizovaný a institucionalizovaný způsob učení 3 přístupy ke vzdělávání zaměstnanců lorganizování jednotlivých vzdělávacích akcí lsystematický přístup – propojuje podnikovou strategii se systémem podnikového vzdělávání lkoncepce učící se organizace – pracovníci se učí průběžně (kontinuální rozvoj) a také z každodenní zkušenosti 5 modelů přípravy a vzdělávání zaměstnanců v organizaci lNečinnost – organizace nevyvíjí v oblasti přípravy a vzdělávání zaměstnanců žádnou činnost. lNahodilí přístup – organizace nahodile využívá manažerských kurzů nebo jiných forem přípravy lSystémový přístup – vzdělávání a příprava jsou chápány jako ucelený podnikový přístup. lStrategický přístup – spojuje tvorbu strategií organizace, pokrývá všechny důležité změny v podniku. lUčící se organizace – světová extratřída. Patří sem organizace, které vidí ve vzdělávání a přípravě svých zaměstnanců hlavní zdroj všech současných i budoucích podnikatelských úspěchů. Metody rozvoje a vzdělávání zaměstnanců lPříprava a rozvoj dělnických profesí lZácvik lZaškolení lStudium za účelem zisku výučního listu lPatronát lPříprava ke kvalifikačním zkouškám (zisk svářečského průkazu apod.) lPeriodické obnovování způsobilosti lPracovní stáže lRekvalifikace lKroužky kvality lŘešitelské týmy l Rozvoj nemanažerských pracovníků lPatronát lKoučování lŘešitelské týmy lOdborná školení a tréninky lStáže a exkurze lŘešení speciálních projektů lOdborné konference lE-learning Rozvoj manažerů lJob rotation lStáže lManagement trainee lŘešení projektů lOdborné kurzy a tréninky lKurzy zaměřené na rozvoj měkkých dovedností lPostgraduální a VŠ studium lAssesment Centre lPodniková hnutí lE-learning Celoživotní vzdělávání lJe aktivním přístupem k osobnímu rozvoji jedince a dotýká se v současnosti všech organizací a jejich zaměstnanců. l lK principům CŽV patří propojení všech druhů učebních a vzdělávacích aktivit do jediného programu (posílení konkurenceschopnosti). Motivace lVůle k činu lZe strany zaměstnance - uspokojení z práce lZe strany zaměstnavatele – dobře odvedená práce l lMaslowova pyramida potřeb lHerzbergova dvousložková motivační teorie Pracovní klima a prostředí lPracovní klima – lze monitorovat výzkumy a komunikačními metodami lMotivační prostředí – vysoká kvalita je jedním z hlavních pracovních cílů (pro personalisty i manažery) l lMotivace není jednostranný proces! Maslowova pyramida potřeb stažený soubor.jpg Dvousložková motivační teorie F. Herzberg lHygienické faktory: lZákladní lidské pracovní potřeby lNemotivují, ale zanedbání vede k nespokojenosti lParkovací místo, teplé obědy na pracovišti, prostor v šatně, dostatek volných dní, přijatelná pracovní doba apod. l lMotivační faktory: lNutí pracovníky k úspěchu lUznání, důležitost pracovní pozice, míra seberealizace, odpovědnost apod. Hygienické faktory lPlat, mzda a požitky lPracovní podmínky lPolitika organizace lJistota v zaměstnání lPravomoci a samostatnost lPracovní život lOsobní život Motivační faktory lÚspěch lUznání lZájem o práci lOdpovědnost lPostup (povýšení) Demotivace a demotivátory lCo pracovníky obvykle demotivuje? lNepřiměřený styl vedení lNekompetentní nadřízený lMobbing nebo šikana na pracovišti lNemožnost kariérového růstu lMalá odměna za vykonanou práci lŠpatné vztahy na pracovišti lNevhodná firemní kultura či rozpor v hodnotovém systému lZbytečná a/nebo nemotivující práce lHrozba propuštění lNedostatečná zpětná vazba (nezájem nadřízených, nedostatek chvály) lNemožnost seberealizace lŠpatné pracovní podmínky l l Ukazatele demotivace lVysoká pracovní absence a fluktuace l l lJak tomu zabránit? l Princip vůdcovství a řízení lidských zdrojů lÚkolem vůdců je nalézat správný směr, kterým by se organizace měly ubírat a vytvářet podmínky pro naplňování úkolů spojených s cestou, kterou vytyčili. Sem patří výběr správných lidí a jejich výchova. lZjednodušeně řečeno, manažeři se většinou zajímají o úkol a vůdci zase o lidi… Zdroje lZákladní literatura: lKOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha: Management Press, 2005, str. 117177 lHuman Resources Management (HRM) l lDalší literatura: lHRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment centre. Brno: Era, 2002. lHRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Brno: lMotivPress, 2007.