Analýza společnosti „Budiž světlo“ Skorkovský, ESF-KAMI Based on Eli Schragenheim story Jerusalem Budiž světlo (dále BS) • Výroba halogenových lamp s vynikajícím designem • Vzhledem k malé konkurenci dané špatným designem ostatních výrobků je zaznamená raketový růst • Nárůst zaměstnanců, nárůst počtu modelů a barevných variant • Požadavky trhu jsou větší než schopnost dodávat včas (due time performance is low) • Velký počet modelů brání vytváření větších výrobních dávek-snížení a standardizace počtu výrobních kroků (streamlining production) • Počet modelů 30 je snížen na 10 při stejné barevné paletě, což mělo ovšem stále za následek 50 různých vyráběných různých produktů při průměrném počtu pěti možných barevných odstínů (10*5=50) • Pokud je uveden nový výrobek, ten starší se přestává vyrábět • Po roce BS zaznamenává až 6 % pokles prodejů Budiž světlo (dále BS) • Snaha o udržení prodejů a jejich rozšíření vede k tomu, že se lampy začínají nabízet do supermarketů typu IKEA • Pracnost výrobu IKEA modelu se zvyšuje (logo, speciální úpravy) • Drahé modely zatím nekonkurují levnějším modelům • Prodeje stále klesají a zisk je menší jako 1 % !!!! • Brainwashing meeting, kde manažeři prezentují jejich náhled na řízení operací a stav společnosti BS • reportují manažeři zodpovídající za tyto oblasti : • Markteing a prodej • Řízení výroby • Controlling Marketing a Prodej • Stálá poptávka po nových modelech, které se po uvedené na trh prodávají dobře po dobu asi 3 měsíců • Zákazníci zůstávají firmě věrní, ale kupují méně a méně lamp • Průměrná doba dodávky do obchodních řetězců je 45 dnů od doby dodávky, přitom u 40 % výrobků trvá dodání pouze 21 dnů, ale 33 % výrobků bývá dodáno se zpožděním, někdy více jak 60-ti denním Marketing a Prodej (M+P) • Starší modely se začínají hromadit ve skladech i když trh pro tyto modely stále existuje • BS je nechce prodávat se slevou, aby to neovlivňovalo cenu nových modelů • Dodací lhůty pro IKEU byly stanoveny minimálně na 3 měsíce • M+ P má představu, že tyto objednávky s vysokými náklady mají za následek finanční ztráty (menší prodejní ceny a větší náklady na pořízení) • Majitelé o tom nejsou přesvědčeni, protože prodeje přes IKEU představují 20 % všech prodejů • Na trhu se nabízejí i super modely pro špičkové manažery za cenu 5 x vyšší než u těch nejdražších sériových modelů lamp a tyto modely se moc neprodávají. M+P má ta to, že je potřeba cenu těchto exklusivních modelů snížit o 40 %- Řízení výroby (operace, logistika) • Plán výroby je postavený na základě 6 měsíční predikce • V praxi jsou se ovšem požadavky trhu neustále v čase mění, což má z následek, že nastavený plán není platný a musí se neustále modifikovat. Řízení výroby (operace, logistika) Některé efekty modelové neočekávaní změny • materiál pro A1 byl nakoupený dříve a bude použit později a navíc ho bude potřeba méně : snížená likvidita a „ležáky“ na skladě (300->100) • Na A2 nebude mít firma dostatek materiálu, protože se plánovalo pozdější nákupní dodávka a navíc je požadavek trhu vyšší než původní • stroje nastavené na výrobu A1 se musí „přestavit“ na výrobu A2 • požadavky na A3 patrně skončí, což může mít za následek, že naskladněné a dříve vyrobené lampy se už neprodají Řízení výroby (operace, logistika) • obrátka modelů je velice rychlá (pouze 4 měsíce), což neodpovídá 6-ti měsíčnímu plánovacímu cyklu • výroba vyžaduje značný podíl ruční práce • kdykoliv se mění program, pak se musí přestavit stroje, což trvá 1,5-2 hod a navíce se při zkušebních (náběhových) cyklech plýtvá materiálem • častá změna barvy má stejný efekt jako ten uvedený v předchozím bodě • vzhledem k tomu, že vypalovací pec spotřebovává značnou energii, musí se vypalovat teprve až je naplněná kapacita pece (70 až 90 lamp) • 15 % lamp se musí vypalovat 2 x tak dlouho než ostatní. Tuto teplotu ostatní lampy nevydrží a dochází tím ke zpoždění výroby a změně naplánovaných termínů Controlling • platy jsou vyšší než u konkurence • struktura nákladů viz níže uvedený diagram • skladová hodnota zásob je 23 % z částky reprezentující celkový prodej minulého roku • i když je drahá lidská práce, řada zakázek vyžaduje vícepráce bez příslušné kompenzace ze strany zákazníka a tím i další ztráty společnosti BS Nabídka mezinárodního řetězce… a další • nabídka dodávek do francouzského řetězce ve velikosti 30 % loňských prodejů • dodací lhůta do 21 od objednávky (šibeniční termín) • prodejní cena by byla na 80 % lokální ceny, tedy nižší a to i po odečtení dopravních nákladů • někteří z manažerů se nechali slyšet, že cena je příliš nízká • modely prodávané na místním trhu by musely být upraveny nebo by se musely vytvořit nové • modely jsou více zaměřeny na evropský než na americký trh • díky uvedenému designu se lampy prodávají více v Kanadě než v USA (Kanada se více řídí evropskými kriterii vkusu) • BS je zlatým dolem, ovšem majitelé neví jak to zlato vykopat • často se stává, že něco, co má značnou hodnotu nebývá využito z důvodu rigidních a tradičních postupů řízení procesů a chápaní controllingu Co s tím ? • použití nástrojů Teorie omezení ….. jedna možnost • Otázka : co brání společnosti, aby vydělala více peněz ? • Odpověď : vždy existuje velice limitní množství faktorů, které můžeme nazvat „blokačními faktory“ = „úzkými místy“ • Formální definice úzkého místa : všechno, co brání tomu, aby organizace vydělávala více peněz • Omezení 1 : trh –> BS chce více prodávat a přitom controlling říká, že některé produkty jsou ztrátové a radí je nevyrábět • Co s tím ? • Controlling navrhuje prodávat tyto produkty za vyšší cenu nebo je přestat je vyrábět • Námitka : pokud se zvýší cena, tak se to už vůbec neprodá. Ti, co tento fakt podporují tvrdí, že prodej těchto lamp bude ziskový i při prodeji za nižší cenu než ta původní Co ovlivňuje trh ? • Prodej pouze redukovaného počtu modelů • Dlouhé průběžné doby výroby a dlouhé dodací doby • Nespolehlivé – nejisté dodávky (fluktuace v čase i v množstvích) • Kvalita : problémy v kvalitě • Vysoké ceny, které brání prodejům v některých tržních segmentech • Evropský design brání rozšíření prodejů v USA Co ovlivňuje trh ? • Zredukování počtu modelů • proč to ? Nové modely se dobře prodávají max 3 měsíce, pak je potřeba přijít s novým modelem • nový model na trhu má za následek, že starší model má menší prodeje a musí se snížit jeho prodejní cena – což je špatně (podle některých) • Dlouhé průběžné doby – detekce vyjádření významu dopadu tohoto faktoru na trh složitější • Nespolehlivost v dodávkách – složité kvantifikovat – v prvním roce fungování společnosti nebyla překážkou pro růst prodejů • Kvalita je podle manažerů zanedbatelná a má svůj původ v dobách, kdy vývoj, výroba a distribuce byly poznamenány dětskými chorobami • Vysoká cena : evidentní – francouzský řetězec by odebíral a prodával, ale manažeři trvají na tom, že cena je příliš nízká • Evropský vkus : otvírá dveře na francouzský trh Závěr předběžné analýzy • Na trhu je stále více příležitostí, které lze využít a firma je nestačí realizovat (využít) • Zdráhání využít tyto možnosti mají svůj původ ve výrobním procesu (řízení výroby) a není to díky omezené kapacitě zdrojů, která v průběhu času stále roste, takže firma má něco jako rezervní kapacitu těchto zdrojů !! • To znamená, že existuje omezení bránící realizaci většího průtoku Závěr předběžné analýzy • Jak je možné, že při poklesu prodejů se nezlepšila odezva na požadavky? Když mám míň prodejů, nemám tolik práce, mohu se zaměřit na inovace a zkrácení doby dodávek • Výroba pracovala podle tradičních pravidel, tedy tak, že mistři se snažili využít všechny kapacity na 100 % a zvláště pak vypalovací pec (používají se větší výrobní dávky a to na základě 6 měsíční prognózy) • Při životním cyklu produktu 4-6 měsíců to je veliká chyba Výsledek používání 6 měsíční prognózy jako pro plánování využití úzkého místa • 23 % loňských modelů leží na skladech jako staré modely, které už nikdo nechce • Hodnota aktiva stoupá, likvidita klesá… • Je efektivní vyrábět tak, že 23% výrobků zůstává na skladě ? • Je efektivní čekat, až se menší dávky jistých barev k vypálení mohou spojit ve jednu větší dávku (každá barva vyžaduje jinou dobu a teplotu) ? • NE Co s tím ? • je potřeba najít vadný model manažerského chování, které má za následek to, že firmy nemůže využít plně tržní potenciál • kratší životní cyklus výrobků vyžaduje menší výrobní dávky, zákazníci musí dostat zboží rychleji, sklady jsou blíže zákazníkům • plánování podle dlouhodobých prognóz = NE • Hlavní obava plánovačů : přílišným nastavováním strojů pro různé dávky se tyto stroje (zdroje) stanou úzkými místy. Pak bude potřeba přidat v těchto místech kapacity a tím zvýší se náklady na operace (OE), co je pro firmu nepřípustné • nevyužitých kapacit je přitom v podniku dostatek, na které můžeme pohlížet jako na nástroje umožňující podřídit vše požadavkům trhu Akce • nesmí se plánovat na základě dlouhodobých prognóz • snížení skladů hotových výrobků umožní zvýšit likviditu, která pak umožní lepší marketingovou aktivitu při hledání nových obchodních příležitostí • větší variabilita modelů zvýší prodeje • Z nákladového hlediska : prodat lampu za méně, než jsme chtěli sice generuje menší zisk a tedy i ztrátu, ale vyrobit a neprodat lampy nebo vůbec je nevyrobit generuje ztráty daleko větší než čekat, že klienti budou akceptovat nabízenou cenu i za starší model Rozhodnutí co dělat -> první vlna akcí • změna modelu řízení • řízení musí být podřízeno jedinému omezení a tím je trh • plánování výroby jen na základě závazných objednávek • výrobní dávky menší, aby se dalo rychle reagovat na změny tržní poptávky • menší dávky = více nastavování, ale firma má dosti nevyužitých kapacit, takže to není překážkou • použití DBR (drum-buffer-rope) Rozhodnutí co dělat > druhá vlna akcí • druhá vlna musí vést ke zvýšení prodejů • zavedení kontroly výrobních procesů, aby se co nejrychleji našlo omezení, které se stále mění – varovné signály z výroby (s předstihem) • zavedení buffer managementu • předpověď, které centrum bude dalším úzkým místem v řadě po odstranění omezení dané vypalovací pecí • algoritmus plnění pece tak, aby proteklo co nejvíce „peněz“ (P & Q analýza) • jde o opatření pro nejbližší dobu • opatření ovlivňující vzdálenou budoucnost se může týkat např. toho jak ovlivnit trh, aby se odebíraly dražší a modernější modely… Current Reality Tree Jak se zbavit předpokladu, že existuje kapacitní omezení ve firmě Evaporating Cloud Tree : známý konflikt každého manažera Závěr • Pokud přidáme kapacity (které se jeví na první pohled jako nadbytečné)- tak můžeme sestřelit předpoklad X (viz předchozí snímek) • Pokud jsou všechny zdroje plně vytížené, pak jakoukoliv vícepráci nad maximální zatížení lze ocenit jiným typem nákladu Závěr Závěr • Další předpoklad : každý zdroj, který provádí tyto vícepráce generuje náklady. Což znamená, že někdy tyto vícepráce negenerují další přídavné náklady v případě, že existují rezervní (přídavné) kapacity • Výrobu tedy lze zvýšit se stávajícími zdroji a skutečné vyšší náklady s tím spojené jsou pouze náklady na materiál a energie Závěr • Aby byla splněna horní větev stromu (cloud tree – viz snímek týkající se grafického znázornění manažerského konfliktu) ), je nutno provádět synchronizaci za sebou jdoucích operací . To sebou nese určení množství potřebné nadbytečné kapacity. • Striktní podřízení trhu je hlavním požadavkem pokud ovšem není řešení interního kapacitního ohraničení příliš drahé • Integrace různých dívek na jednom stroji je důležitá pouze tehdy, kdy nastavovací časy jednotlivých výrobních zakázek by byly samy úzkým místem. Závěr • V této analýze jde o to, že se podřízení trhu řídilo pravidly postavenými na chybném manažerském paradigma. To má z následek špatné řízení operací a chybné chápaní toho co je ziskové • Je nutno napřed zjistit hlavní problém, nastavit nová pravidla pro řízení operací, nastavit nová pravidla pro řízení marketingu a obchodu a vytvořit novou vizi společnosti a jejich cílů. Analýza modelové firmy FAST Software Skorkovský Katedra aplikované matematiky a informatiky Varianta brainwashing Software House FAST,a.s. • Malý trh a zuřící cenová válka • Množství přímých i nepřímých konkurentů a jejich vzrůstající kvalita • Microsoft je chápán jako predátor • Setrvačnost klientů v chápání přínosů, konkurenčních výhod a v představách, že za málo peněz je hodně muziky • Chytračení klientů : při dodávkách HiTech se chovají jako nepříliš vzdělané hospodyně • Nesolventní klienti – vazba na trh nebo jiné investiční priority • Úhrada legálně vzniklých víceprací vázne • Nízká marže produktu (licencí) • Nepochopení přidané hodnoty (obě strany) • Špatně vysvětlená přidaná hodnota Varianta brainwashing Software House FAST,a.s. • Porcování medvěda před tím než se uloví • Malá kreativita obchodních zástupců • Nedostatečné metodologie používané pro generaci leadů (prospektů) • Malá účinnost nalezení opravdových bolestí případných zákazníků • Obchodníci neznají dostatečně produkt • Stále stejná úzká místa (plánování kapacit, IFRS,cena, vedení projektů) • Nejsou dotazníky, které by sloužily k přípravě cílené prezentace • Malá osobní angažovanost při řešení – objevování nových cest a metod • Špatné řízení multitaskingu • TCO je při porovnání s konkurencí vysoké (dlouhodobější í horizont) Varianta brainwashing Software House FAST,a.s. • Široké portfolio prospektů (různá vertikální a zatím jen nastíněná řešení) : každý pes, jiná ves • Vazba na předchozí bod : malá opakovatelnost řešení • FAST si myslí, že konkurenční výhoda je toto a klient má jiný názor • FAST ztrácí obchodní případy až v posledních fázích vývoje obchodního případu a to díky příliš vysoké ceně. Stačí maličkost a prospekt udělá iracionální rozhodnutí srovnatelné s bláznivým zamilováním a FAST ztratí obchod i náklady, které do toho již vložil • Někdo by mohl nabídnout, že bez této ceny by FAST nemohl na trhu operovat, protože má vysoké náklady • Ovšem jednou je obchod uzavřen a přijdou další požadavky na služby a licence, které původní nabídku doladí • I když si FAST získá lidskou důvěru, obchod se ztratí, protože CZ trh stále reaguje především na cenu a • Co s tím ? – udělat interní TOC analýzu Návrhy zlepšení bez použití Thinking Tools • Standardizace produktových prezentací a prezentovat až po zjištění stavů procesů a poznání klíčových pracovníků (těch, kteří by měli podílet na rozhodování) • Vědět přesně neuralgické body a koho co bolí a kdo rozhoduje u stávajících klientů i u tkz. „prospektů“ • Snížení časů odezvy na požadavek služby • Neslibovat nesplnitelné • Větší čas věnovat zjištění stavů procesů před prezentacemi • Dopředu definovat konkurenční výhody • FAQ • Zvýšit důraz na prezentaci stability dodavatelů ERP • Vysoká kvalita všech operací spojených s obchodem, implementací a následnou podporou • Zvýšení znalostí všech „hráčů“ vstupujících do těchto procesů • Stabilizace pracovníků – snížení fluktuace Návrhy zlepšení bez použití Thinking Tools • Naprosté podřízení se trhu a požadavkům zákazníků • Snížit cenu a přesně definovat co to bude • Kvalitní Project Management (kritický řetězec a správné řízení multitaskingu) – eliminace existujících úzkých profilů, současná stabilizace stávajících kádrů a citlivý výběr nových pracovníků • Využití stávajících zákazníků pro získání nových klientů – nabídka masivní akvizice ve formě, kterou si bude doporučující zákazník přát s tím, že úhrada bude provedena v průběhu projektu, aby na ní byly prostředky – výhoda. Platím za klienta až potom co ho získám a ne před tím, kdy nevím zda k uzavření obchodu dojde • Snížení resp. eliminace plateb za již vyvinuté moduly, které byly již opakované prodané. Peníze získávat za přidané služby, které budou chápány jako přidaná hodnota- viz další bod • Nabídka doplňujících služeb (finančního, obchodního, marektingového nebo výrobního charakteru) • Útok na vertikální řešení