MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ
EKONOMICKO – SPRÁVNÍ FAKULTA
VÝVOJOVÉ TENDENCE PODNIKŮ I.
Závěrečná zpráva výzkumného úkolu
Ladislav Blažek
Rostislav Čada
Roman Golec
Eva Kubátová
Ladislav Šiška
Brno, říjen 2004
2
ÚVODEM – L. BLAŽEK
ČÁST PRVNÍ
Rozšíření finančně-účetních nástrojů měření výkonnosti podniku o nástroje vztahující se
k vlivu stakeholderů
R. Golec, L. Šiška
1. Úvod ............................................................................................................................................... 7
2. Stakeholderská teorie...................................................................................................................... 9
2.1 Vymezení stakeholdera .............................................................................................. 9
2.2 Klasifikace stakeholderských přístupů..................................................................... 10
2.3 Empirické testy platnosti stakeholderské teorie....................................................... 11
2.4 Shrnutí stakeholderské teorie ................................................................................... 14
3. Stakeholder management.............................................................................................................. 14
3.1 Vymezení stakeholder managementu....................................................................... 15
3.2 Stakeholder management v praxi firem (Cummins, Motorola, Shell) ..................... 15
3.3 Shrnutí stakeholder managementu ........................................................................... 17
4. Měření a řízení výkonnosti podniku............................................................................................. 18
4.1 Koncept EVA a CVA............................................................................................... 19
4.2 Performance measurement („PM“) .......................................................................... 21
4.3 Měření vycházející z TQM ...................................................................................... 27
4.4 Shrnutí k modelům měření výkonnosti podniku...................................................... 28
5. PM v praxi českých firem............................................................................................................. 28
5.1 PM v praxi sklářských a keramických firem se sídlem v ČR .................................. 28
5.2 Záměr výzkumu „PM v českém stavebnictví“......................................................... 29
5.3 Shrnutí ...................................................................................................................... 31
6. Závěr............................................................................................................................................. 31
Použitá literatura.................................................................................................................................... 32
PŘÍLOHY.............................................................................................................................................. 34
ČÁST DRUHÁ
Etické konsekvence stakeholderského pojetí podniku
L. Blažek
1. Manažerská etika a společenská odpovědnost podniků................................................................ 37
2. Institucionalizace společenské odpovědnosti podniků ................................................................. 43
3. Teoretický exkurz......................................................................................................................... 46
4. Etika v manažerské praxi............................................................................................................. 52
Použitá literatura.................................................................................................................................... 57
ČÁST TŘETÍ
Outsourcing z pohledu stakeholderského pojetí
E. Kubátová
1. Úvodní slovo................................................................................................................................. 58
2. Pojem sítí...................................................................................................................................... 58
3. Základní dimenze zkoumání sítí................................................................................................... 59
4. Oblasti výzkumu sítí..................................................................................................................... 61
5. Struktura sítí ................................................................................................................................. 62
5.1 ION (Interorganizational Networks) box a mezipodnikové sítě ............................. 62
5.2 Centralita v rámci sítě podniků ................................................................................ 63
5.3 Konfigurace vazeb ve firemní síti ............................................................................ 65
5.4 Profil partnerů .......................................................................................................... 66
6. Teorie vysvětlující existenci vztahů kooperace resp. sítí.............................................................. 67
6.1 Organizační sítě v kontextu sociálních sítí............................................................... 67
6.2 Teorie zdrojové závislosti (Resource dependence theory)....................................... 68
3
6.3 Teorie transakčních nákladů..................................................................................... 70
6.4 Teorie strategického managementu (Strategic management theory) ....................... 73
6.5 Teorie sítí.................................................................................................................. 73
7. Pojem a proces outsourcingu........................................................................................................ 74
7.1 Důvody outsourcingu ............................................................................................... 75
7.2 Analýza oblastí outsourcingu................................................................................... 76
7.3 Hranice podniku ....................................................................................................... 79
8. Závěrem : Síťová organizační struktura a outsourcing................................................................. 81
Použitá literatura.................................................................................................................................... 82
ČÁST ČTVRTÁ
Analýza forem a efektivnosti sdružování podniků
R. Čada
1. Akvizice........................................................................................................................................ 85
1.1 Hlavní typy akvizic .................................................................................................. 85
1.2 Hospodářský přínos akvizic ..................................................................................... 85
1.3 Klíč k úspěšné akvizici............................................................................................. 86
1.4 Vyhlídky na dlouhodobý úspěch aliance ................................................................. 87
2. Vývoj akvizic v České republice v letech 2000-2003 .................................................................. 87
2.1 Rok 2000 .................................................................................................................. 87
Graf 3 .................................................................................................................................................... 89
2.2 Rok 2001 .................................................................................................................. 90
2.3 Rok 2002 .................................................................................................................. 91
2.4 Rok 2003 .................................................................................................................. 93
3. Dílčí souhrn vývoje akvizic v ČR v období 2000-2003 ............................................................... 95
Použitá literatura.................................................................................................................................... 97
ČÁST PÁTÁ
Rešerše
L. Šiška
1. ATKINSON, A. A., WATERHOUSE, J. H., WELLS, R. B. A Stakeholder Approach to
Strategic Performance Measurement. Sloan Management Review. Spring 1997, roč. 38, č.. 3, str.
25-37. ISSN 0019-848X........................................................................................................................ 98
2. DONALDSON, T., PRESTON, L. E. The stakeholder theory of the corporation: Concepts,
evidence, and implications. Academy of Management. The Academy of Management
Review. Briarcliff Manor, leden 1995, roč. 20, č. 1, str. 65-91. ISSN 3637425.................................. 100
3. FREEMAN, R.E., REED, D.L. Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on
Corporate Governance. California Management Review. 1983, č. 3, str. 88-106............................ 104
4. HARRISSON, J. S., FREEMAN, R.E. Stakeholders, social responsibility, and
performance: Empirical evidence and theoretical perspectives. Academy of Management Journal.
Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5, str. 479-485. ISSN 14273.............................................. 106
5. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard. Strategický systém měření
výkonnosti podniku. Praha: Management Press 2000. ISBN 80-7261-032-5................................... 109
6. MLČOCH, L. Institucionální ekonomie. Praha : Karolinum 1996. ISBN 80-7184-270-2. .... 111
7. POST, J. E., PRESTON, L. E., SACHS, S. Managing the Extended Enterprise: THE NEW
STAKEHOLDER VIEW. California Management Review. 2002, roč. 45. č. 1, str. 6-28. ISSN 0008-
1256..................................................................................................................................................... 117
8. STRACK, R., VILLIS, U. RAVETM
: Integrated Value Management for Customer, Human,
Supplier and Invested Capital. European Management Journal. 2002, vol. 20, No. 2, s. 147-158.
121
4
Úvodem
Ladislav Blažek
Vývojové trendy směřují k zásadním změnám ve významnosti faktorů ovlivňujících
efektivnost a hodnotu podniků. S tím souvisí i změny v nazírání na podnik.
Ještě v polovině dvacátého století platilo, že hodnota podniku je dána především prací
zvěcnělou - hmotným, finančním a nehmotným majetkem. Tedy zejména hodnotou strojů,
zařízení, budov a dalších technických prostředků, hodnotou peněz, resp. cenných papírů a
hodnotou informací v podobě např. software, know how, licencí, patentů, dále též obchodní
značky, resp. loga, průmyslových vzorů apod. Všechny tyto hodnoty je možno získat,
zpravidla cestou směny a vlastnit. Takové situaci odpovídá tradiční pojetí podniku - pojetí
shareholderské, které vnímá podnik jako věc vlastníků. Ti ve smyslu právní teorie mají
právo užívat předmět svého vlastnictví, čili hospodařit s ním (usus), užívat plodů tohoto
vlastnictví (usus fructus) a měnit formu tohoto vlastnictví, čili obchodovat s ním (abusus).
Toto vlastnictví je kapitálem v tradičním slova smyslu.
Proporce mezi významem zmíněných reprezentantů zvěcnělé práce - hmotným,
finančním a nehmotným majetkem se však mění. Charakteristickým rysem nastupující
postindustriální společnosti a její nové ekonomiky je snižování významu kapitálu v podobě
finančních a hmotných aktiv. To, co v ekonomice industriální společnosti tradičně tvořilo
podstatnou část kapitálu podniku a bylo ve víceméně objektivně oceněné podobě vykazováno
v účetní rozvaze, začíná ustupovat do pozadí. Naopak na stále větším významu nabývají
nehmotná aktiva – know how, patenty, licence a obchodní značka – obtížně uchopitelné a
obtížně ocenitelné, nicméně stále výrazněji se prosazující faktory úspěšnosti podniků.
V současné době má mnohé z toho, co může být využito jako hmotná či nehmotná
aktiva podniku charakter běžně dostupného zboží. I finanční prostředky jsou obvykle
relativně snadno dostupné, neboť řada investorů hledá, jak uplatnit svůj volný finanční
kapitál. Finanční prostředky lze tedy zpravidla snadno směnit cestou koupi za hmotná aktiva budovy,
stroje, zařízení aj. Spolu s nimi je obvykle možno pořídit i potřebná nehmotná aktiva,
a to cestou komplexních dodávek na klíč, kdy spolu s technickým zařízením je dodáno i
veškeré know how pro jeho efektivní využití, popřípadě je poskytnuta potřebná licence.
Dodavatelskou firmou je dále zabezpečeno zaškolení obsluhy, údržba i další technická pomoc
při provozu zakoupeného zařízení. V rámci smluvních vztahů může podnik rovněž získat
oprávnění označovat své výrobky obchodní značkou s vysokým goodwilem.
Práci zvěcnělou, ať už v podobě hmotných či nehmotných aktiv si podnikatel kupuje a
ta se tak stává jeho kapitálem, jeho vlastnictvím. Je však zřejmé, že práce zvěcnělá, byť
například v podobě špičkových strojů, resp. špičkového know how, či renomované obchodní
značky, nepřináší užitek sama o sobě, ale pouze v případě, že její efektivní využívání je
zajišťováno prací živou. A to nikoliv prací rutinní, která se postupně přesouvá z lidí stále více
na výrobní a informační systémy, ale vysoce kvalifikovanou prací tvůrčí.
Platí totiž, že stroje a zařízení, které nejsou optimálně využívány, jsou neefektivní a
pokud nejsou řádně udržovány a obnovovány, zastarávají. Rovněž tak zastarávají licence či
know how, které zachycují poznání minulosti a nikoliv současnosti a jejich vlastnictví tudíž
znamená pouze dočasnou výhodu. Obdobně možno nazírat na obchodní značky. Pokud
nebude dobré jméno, jehož je obchodní značka reprezentantem, neustále potvrzováno či
5
rozvíjeno činností podniku a kvalitou jeho výrobků, začne v očích zákazníků i širší veřejnosti
značka ztrácet svoji hodnotu a oprávnění ji používat bude podniku daným poskytovatelem
s největší pravděpodobností odňato.
Je evidentní, že zásadní význam nabývá vysoce kvalifikovaná tvůrčí práce těch, kteří
dokáží hmotný a nehmotný kapitál, tedy zvěcnělou práci oživit, energetizovat, efektivně
využívat a obnovovat.
Hodnota podniku je tedy určována v podstatné míře prací živou, zejména její vysoce
tvořivou složkou, která předmětem vlastnictví podnikatelů není a být nemůže. Jedním z
autorů, který upozorňuje na skutečnost, že hodnotu podniku významně ovlivňuje to, co
nepatří ani do hmotných ani nehmotných aktiv, je Handy1
. Zmiňuje, že dle statistik za období
1981 až 1993 byla u bezmála čtyř set velkých amerických organizací cena zaplacená za nové
akvizice v průměru 4,4krát vyšší než jejich účetní hodnota. Tento výrazný rozdíl nelze přičíst
na vrub převisu poptávky nad nabídkou či nepřesných odhadů kupujících. Je vysvětlitelný
existencí latentní složky hodnoty podniku která, navzdory své neuchopitelnosti tradičními
metodami evidence, se stává složkou dominující. Jsou to znalosti lidí a jejich schopnost a
ochota je využít ve prospěch podniku. Někteří autoři označují tento faktor jako lidský
kapitál.
Ukazuje se však, že spolu s uvedeným faktorem nabývá na významu další dominantní
faktor ovlivňující efektivnost a hodnotu podniku. Tím jsou mezilidské vztahy uvnitř podniku
a zejména vztahy podniku vůči svému okolí - k zákazníkům, dodavatelům, státu apod. Pro
označení tohoto faktoru nalézáme u některých autorů výraz vztahový kapitál.
Označení zmíněných faktorů pojmem kapitál může zastáncům tradičního nazírání na
podnik znít poněkud neobvykle. Jde o zdůraznění skutečnosti, že vedle kapitálu v tradičním
slova smyslu existuje další hodnota využitelná pro podnikání, která však není vlastněna
podnikatelem. V případě lidského kapitálu je vlastníkem člověk, vstupující do podniku jako
zaměstnanec a uplatňující svůj kapitál prostřednictvím své práce. Lidský kapitál se vytváří jak
mimo podnik, cestou školního vzdělání, popřípadě praxí, tak i při uplatňování tohoto kapitálu
v rámci práce v podniku. Dá se tedy říci, že lidský kapitál v podobě znalostí a schopnosti a
ochoty pracovat, vzniká, byť částečně a specifickým způsobem, vně podniku a podobně jako
tradiční formy kapitálu ho lze pořídit (nikoliv však samozřejmě koupit) ze zdrojů mimo
podnik. Naproti tomu vztahový kapitál vzniká v podniku, jeho vlastníkem je podnik ve
smyslu lidského společenství a činitelem, který ho vytváří a rozvíjí, je podnikový
management.
Lze tedy konstatovat, že význam jednotlivých faktorů ovlivňujících efektivnost a
hodnotu podniků se za poslední půlstoletí podstatně změnil. Na počátku tohoto období,
v podmínkách rozkvětu hromadné výroby, byl nejdůležitější finanční a hmotný kapitál.
Později, v souvislosti se zvyšujícími se nároky na kvalitu a inovativnost a v souvislosti
s narůstajícím převisem nabídky nad poptávkou se začal prosazovat význam nehmotného
kapitálu. V závěru dvacátého století i v současnosti, v podmínkách turbulence, individualizace
a snahy o vysoké zhodnocení, nabývá na významnosti tvůrčí lidská práce, mezilidské vztahy
uvnitř podniku a zejména vztahy podniku vůči svému okolí.
1
Handy, Ch. The Hungry Spirit.BeyondCapitalism - a Quest for Purpose in the Modern World. London:
Hutchinson, 1997.
6
Původní shareholderské pojetí vnímající podnik jako množinu věcí, je v důsledku
těchto trendů postupně nahrazováno vnímáním podniku jako množiny vztahů. Tomu odpovídá
stakeholderské pojetí podniku.
Stakeholderské pojetí vnímá podnik jako střet zájmů různých zúčastněných subjektů tzv.
stakeholderů, kteří do vztahu vůči podniku dávají určitý „vklad“. Mezi tyto subjekty patří,
stejně jako v pojetí shareholderském, samozřejmě vlastníci. Vedle nich je to však řada dalších
subjektů, a to zaměstnanci (včetně odborových organizací), věřitelé (banky a jiní
poskytovatelé finančních prostředků), dodavatelé a odběratelé (zákazníci), obec, region a stát.
Jednotliví stakeholdeři spojují svůj vztah k podniku s různými zájmy, které ústí do různých
očekávání.
V návaznosti na Donaldsona a Prestona lze shrnout, že za současného stavu teorie a
praxe je stakeholderský přístup využíván ve třech rovinách, a to v rovině:
 deskriptivní, kdy stakeholderská teorie slouží k popisu konstelace kooperativních a
konkurenčních zájmů stakeholderů,
 instrumentální, při kterém stakeholderská teorie tvoří odborné zázemí pro analyzování
vztahu mezi stakeholder-managementem a dosahováním ekonomických výsledků,
 normativní, kdy daná teorie vysvětluje podstatu firmy, včetně identifikace morálních
a filosofických vodítek pro její řízení.
Z široké palety dílčích témat vážících se k dané problematice se řešení obsažené v této
výzkumné zprávě zaměřilo na následující témata:
 Formulace modelu zobrazujícího jednotlivé stakeholdery a jejich vzájemné vztahy
s podnikem (část první).
 Rozšíření tradičních finančně účetních nástrojů měření efektivnosti (resp. výkonnosti)
podniku o nástroje vztahující se k vlivu stakeholderů vůči podniku (část první).
 Etické konsekvence stakeholderského pojetí podniku (část druhá).
 Analýza forem a efektivnosti outsourcingu část třetí).
 Analýza forem a efektivnosti sdružování podniků (část čtvrtá).
Čtyři z uvedených témat naplňují zadání, páté – „Etické konsekvence …“, jde nad
rámec zadaného řešení. Vzhledem ke specifičnosti jednotlivých témat i s ohledem na
specifičnost jejich uchopení a formy prezentace jednotlivými autory, jsou daná témata
prezentována v relativně autonomních celcích – viz část první až čtvrtá výzkumné zprávy .
Příloha výzkumné zprávy (část pátá) se váže k části první.
7
ČÁST PRVNÍ
Roman Golec, Ladislav Šiška
Rozšíření finančně-účetních nástrojů měření výkonnosti podniku o nástroje
vztahující se k vlivu stakeholderů.
1. Úvod
Dlouho se považovalo za evangelium, že firmy2
mají povinnosti ke svým vlastníkům, jejichž nároky
jsou posvátné a neporušitelné. Každá činnost (ale i nečinnost) firmy proto měla být vztahována k
potřebám vlastníků obvykle měřeným ukazateli jako je cena akcií, P/E ratio či jiným finančním
měřítkem.
Přesto již na počátku minulého století se objevovaly úvahy, že úzce vymezené pojetí firmy jako
výlučného vlastnictví shareholderů, není adekvátní. Příklady toho lze nalézt v dílech Follettové, M. P.
(1918), jež zdůrazňovala celkový přínos provázanosti jednotlivých hráčů v podnikovém hospodaření,
v díle amerického profesora práv Adolfa Berla a jeho kolegy, ekonoma Gardinera Meanse (1932),
nebo u Chestera Barnarda3
, jenž vyzdvihoval význam kooperativní organizace na rozumových
principech.
Slovo „stakeholder“ bylo údajně poprvé použito v interním sdělení Stanford Research
Institute v roce 1963 (Freeman, Reed, 1983). To by odpovídalo též skutečnosti, že Igor Ansoff
ve své Corporate Strategy4
již uznává existenci stakeholder theory. Striktně však rozlišuje
ekonomické cíle od sociálních, přičemž druhé jmenované jsou pro něj sekundární a pouze
modifikují a omezují cíle ekonomické.
V obdobném duchu byl stakeholding přehlížen i na přelomu 60. a 70. let min. století. Zvrat
v podobném nazírání učinilo teprve zjištění Ackoffa5
, když přišel s tvrzením, že mnoho
sociálních problémů by mohlo být vyřešeno díky přestrukturování firmy s pomocí a
v interakci s jejími stakeholdery. Obdobně Dill6
v té době odmítl nahlížení stakeholderských
zájmů při strategickém plánování jako pouhé externality a zdůraznil nezbytnost posunu od
stakeholderského ovlivňování k účasti stakeholderů na tvorbě strategie firmy.
Další impuls k oživení konceptu stakeholdingu s sebou přinesla silná diskuse o společenské
odpovědnosti firem (corporate social responsibility)7
. Ta bývá v závislosti na úhlu pohledu
2
V celém textu se pod termínem „firma“ rozumí především velké kapitálové obchodní společnosti (tj. právní
formy s.r.o., a.s. ve smyslu tuzemského obchodního zákoníku, resp. jejich obdoby v zahraničí, kdy společníci
ručí pouze do výše vkladu), příp. jejich uskupení. Tato skutečnost vyplývá i z rozebíraných klíčových rysů firem.
Ve stejném smyslu jako „firma“ je užíváno i označení „podnik“. Naopak pod pojmem „společnost“ je zpravidla
míněna celá široká veřejnost vč. státních institucí, nikoliv společnost ve významu obchodní společnosti, firmy.
3
BARNARD, CH. The Funciton of the Executive. Cambridge : Harvard University Press, 1938.
4
Ansoff (1965).
5
ACKOFF, R. L. Redesigning the Future. New York : John Wiley and Sons, 1974. Převzato dle Freeman, Reed
(1983).
6
DILL, W. R. Public Participation in Corporate Planning : Strategic Management in a Kibitzer’s World. Long
Range Planning, 1975, str. 57-63. Převzato dle Freeman, Reed (1983).
7
Reakcí na tyto diskuse byl i ostrý výpad Miltona Friedmana - předního zastánce liberalismu (1962, str. 133):
„Málo trendů by podkopalo samé základy naší svobodné společnosti tak, jako přijetí jiné společenské
8
vnímána někdy jako rozšíření modelu stakeholderského pojetí (především, je-li zvolen
normativní úhel pohledu), jindy je pojednávána a chápána jako samostatný obor stojící vedle
corporate governance. Rozvoj konceptu společenské odpovědnosti katalyzoval v 70. letech
minulého století obrat k otázkám týkajícím se životního prostředí, smyslu rostoucí spotřeby,
antiválečného hnutí, občanských práv, diskriminaci žen, …
V návaznosti na uvedené milníky získala stakeholderská teorie relativně pevné postavení v 80. letech
minulého století. Důkazem toho je i obrat ve smýšlení Ansoffa. Ten v této době uvádí8
, že na jedné
straně mají manažeři vyvinout takové strategie, které zajistí konkurenceschopnost jejich firem a
návratnost vlastníkům firem, na straně druhé se strategie nesmí dotýkat zájmů stakeholderů, čili
primární manažerskou funkcí se z tohoto pohledu stává řízení vzájemně si konkurujících zájmů
stakeholderů. Obdobně nahlíží ústřední smysl strategického managementu R. Edward Freeman, jehož
statě a učebnice9
zpopularizovaly v 80. letech termín „stakeholder“.
Jak má ale management firmy dostát předestřeným požadavkům se stávajícími informacemi finančněúčetního
charakteru? Jak má řídit vzájemně protichůdné zájmy všech pro podnik významných
stakeholderů, když konveční informační systémy mu nejsou s to zobrazit zájmy stakeholderů?
Uvedené otázky naznačují, že úvahy o řízení podniku na bázi stakeholderského pojetí se nemohou
vyhnout otázkám měření a řízení výkonnosti podniku nástroji, které budou vycházet ze stejné báze, tj.
stakeholderské teorie. V návaznosti na to si tento text klade za cíl:
1. Zanalyzovat současný stav stakeholderské teorie10
jakožto základu pro vývoj novodobých systémů
řízení.
2. Vymezit možnosti užití stakeholderské teorie při řízení firem, odvodit principy a doporučení pro
jejich management a dokumentovat je na praktických zkušenostech podniků.
3. Analyzovat současný stav systémů měření a řízení výkonnosti, které překračují rámec „tradičního“
finančně-účetního modelu, tj. které překonávají pohled na podnik z jediného úhlu, a to z úhlu
vlastníků jeho kapitálu.
4. Indikovat stav komplexního stakeholderského měření a řízení výkonnosti v českých podnicích
v návaznosti na vedlejší výsledky výzkumu v oblasti uplatňování controllingu ve velkých
podnicích z odvětví skla a keramiky.
5. Přiblížit záměr výzkumu v oblasti měření a řízení výkonnosti pomocí nefinančních metrik, jehož
metodiku jsme zpracovali a zároveň předběžně projednali se zamýšlenými účastníky výzkumu.
odpovědnosti představitelů podniků než té, že udělají pro vlastníky vše, co je jen možné. To je od základu
podvratná doktrína.“
8
ANSOFF, H. I. Implanting strategic management. Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall 1984. Převzato dle
Harrisson, Freeman (1999).
9
FREEMAN, R. E. Strategic Management : A stakeholder approach. Boston : Pitman 1984. Kromě uvedené,
patrně nejčastěji citované učebnice stakeholder managementu, k dalším patří CARROL, A. B. Business and
Society: Ethics and Stakeholder Management. Cincinnati: South Western 1993; FREDERIC, W. C., POST, J. E.,
LAWRENCE, A., WEBER, J. Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics. New York :
McGraw Hill 1996, či WOOD, D. J. Business and Society. New York : HarperCollins 1994.
10
vč. empirických důkazů její pravdivosti.
9
2. Stakeholderská teorie
Ačkoliv myšlenky stakeholdingu nejsou převratně nové, přesto ucelená, obecně přijatá teorie se dosud
nestačila vytvořit. Tuto skutečnost dokumentují i obtíže s obsahem samotného termínu „stakeholder“,
kterým se zabývá podkapitola 2.1. V českém jazykovém prostředí k tomu navíc přibývá problém
nalezení českého ekvivalentu tohoto termínu. V literatuře se v této souvislosti lze setkat s překlady
jako zájmové skupiny, zúčastněné skupiny, zainteresované skupiny, zainteresovaní, konstituenti firmy,
koalice, subkoalice účastníků, zúčastnění, … Přidržíme se proto anglického označení stakeholder.
Subkapitola 2.2 se zaměří na možnou klasifikaci stakeholderských teorií dle jejich užití. Závěrečná
subkapitola 2.3 shrnuje rešerši výzkumů prováděných v oblasti stakeholderské teorie.
2.1 Vymezení stakeholdera
Formulace modelu zobrazujícího jednotlivé stakeholdery a jejich vzájemné vztahy s podnikem byly
předmětem jiné části výzkumu. Za účelem vyjasnění našeho vnímání stakeholdera proto pouze shrňme
obecné rysy, které jej dle našeho soudu charakterizují.
Stakeholderem je o skupina či jednotlivec, kteří
 disponují něčím, čeho se firmě nedostává;
 dávají toto své vlastnictví jako vklad „do hry“ (stake), protože mají zájem na tom, aby jej firma
užívala, ale tím se zároveň dostávají do závislosti na činnosti firmy, a současně
 mají na to být hráčem, který bude brán firmou v potaz (tedy jsou určitým způsobem pro firmu
významní, nepostradatelní, příp. firmu ohrožují).
Z uvedeného zároveň vyplývá, že skupiny stakeholderů musí být zákonitě pro každou firmu
specifické. Jejich existence je totiž výslednicí působení a struktury nejširšího okolí dané
firmy. Při určité míře abstrakce však lze nalézt četné shodné prvky, kterými lze popsat typické
rysy některých stakeholderských skupin, což však není předmětem tohoto textu. Rovněž díky
těmto prvkům lze odvodit i určitou obecnější klasifikaci skupin stakeholderů. Příklad takové
klasifikace zobrazuje graficky obrázek 2-1, když rozlišuje tři úrovně stakeholderských skupin.
Prvou úroveň tvoří stakeholdeři přímo zainteresovaní svou činností či majetkem ve firmě, a
proto jsou označeni jako zdrojová základna firmy. Rozšíříme-li svůj pohled na firmu o její
nejbližší okolí, přibudou nám v zorném poli též stakeholdeři typičtí pro dané odvětví, jež
zároveň sami spolupůsobí při utváření struktury daného odvětví. V dalším textu budeme tyto
prvé dvě úrovně označovat za obchodní stakeholdery. Třetí úroveň poté představuje
sociálně politické okolí firmy, ve kterém již v prvé řadě rozhoduje politická moc a morální
soudy, zatímco ekonomické principy bývají častěji odsouvány do pozadí.
10
OBRÁZEK 2-1 KLASIFIKACE STAKEHOLDERŮ
2.2 Klasifikace stakeholderských přístupů
Stakeholderská teorie bývá klasifikována různými způsoby. Tento text se drží klasifikace zavedené
profesory Donaldsonem a Prestonem, kteří stakeholderské přístupy rozlišili podle toho, k čemu jsou
užívány, příp. jak jsou reprezentovány. Jedná se o jednu z nejcitovanějších klasifikací, ačkoliv má i
své zavilé odpůrce (Kaler, 2003 – teorie mají být klasifikovány podle toho, čeho se týkají, a ne dle
svého užití).
Donaldson a Preston (1995) vymezili tři podstatná užití stakeholderského přístupu, a sice:
 Deskriptivní, kdy stakeholderská teorie se užívá k popisu konstelace kooperativních a
konkurujících si zájmů stakeholderů.
 Instrumentální v tom smyslu, že stakeholderská teorie se jeví jako nástroj použitelný pro
testování vztahu mezi prováděným stakeholder managementem a dosahováním
ekonomické výkonnosti (měřené tradičně ziskovostí, růstem obratu, atd.).
 Normativní – stakeholderská teorie prezentovaná v tomto pojetí se zpravidla snaží
vysvětlit podstatu firmy, včetně identifikace morálních a filosofických vodítek pro její
řízení a chod.
Autoři klasifikace přitom připouští i možnost kombinace tří základních druhů, avšak
normativní pojetí považují za ústřední. Na toto jádro se z jejich pohledu nabalují
instrumentální aplikace a svrchní vrstvu pomyslné konstrukce tvoří deskriptivní pojetí
stakeholdingu.
Zdroj: Post, Preston, Sachs (2002)
Firma
Investoři,
vč. věřitelů
Dodavatelé
ZákazníciZaměstnanci
Regulatorní
orgány
Odbory
Politické skupiny
Komunity
Zdrojová
základna
Struktura
odvětví
Joint Ventures
partneři
Sociálně-politické okolí
Strategické
aliance
Stát
11
V zájmu úplnosti je třeba dodat, že za instrumentální použití stakeholderské teorie lze
považovat i její teoreticko-analytická zdůvodnění. Ta navazují na neoinstitucionální ekonomii
a rozpracovávají řadu z jejích teorií. Uveďme pár příkladů takového směru stakeholderské
teorie:
 Koncept teorie zastoupení, jež se původně omezovala na vztah manažerů a vlastníků,
zevšeobecnili Hill a Jones (1992) na „stakeholder agency theory“. Podle té jsou manažeři
nahlíženi jako zástupci (agenti) všech ostatních stakeholderů firmy. Přitom pozice
stakeholderů je dána jednak jejich účastí ve firmě (stake), jednak jejich vyjednávací silou
vůči manažerům. Zároveň teorie předpokládá existenci tření při vyjednávání
managementu o zájmech stakeholderů, v důsledku kterého se zpožďuje nastolení
rovnováhy v těchto vztazích a které má též vliv na výkonnost firmy.
 Neoinstitucionální smluvní teorie firmy (Williamson, Winter, 1991)11
objasnila, že
účastníci budou ochotni vzájemně spolupracovat v rámci firmy na základě výslovné či
implicitní smlouvy, pokud tak sníží své náklady, které by nesli v případě svého působení
na trhu (např. náklady na vyhledání smluvních partnerů, koordinaci, zajištění se proti
riziku atd.). Z toho vyšla snaha vytvořit koncept firmy jako množiny multilaterálních
smluv mezi všemi stakeholdery (Freeman, Evan, 1990), kdy všichni mají právo
vyjednávat za asistence manažerů o svém kontraktu. Princip corporate governance se tak
přenesl ke sjednání „poctivých smluv“ (fair contracts), jež zabezpečí, že při uskutečňování
výkonů dané firmy budou vzaty v úvahu zájmy všech jejích stakeholderů.
2.3 Empirické testy platnosti stakeholderské teorie
Díky svému důrazu na způsob využití se klasifikace Donaldsona a Prestona výborně hodí též
k rozčlenění empirických průzkumů, které byly provedeny za účelem ověření platnosti
stakeholderské teorie. V zahraniční literatuře jich lze nalézt celou řadu, přičemž následující
kapitoly stručně shrnují a přibližují výsledky některých z nich.
Za zmínku rovněž stojí metodika používaná výzkumníky. Dle organizátorů jedné „soutěže“
v oblasti empirie stakeholdingu se při průzkumech užívají prakticky všechny možné metody –
od statistických t-testů, přes strukturální rovnice, až po případové studie a studie vlivu
událostí na tržní cenu akcií na kapitálovém trhu (Harisson, Freeman, 1999).
2.3.1 Deskriptivní pojetí
Již v 60. letech prováděl Baumhart průzkum12
mezi top manažery a jejich kolegy na vyšších
postech. Z oslovených manažerů 80% považovalo za neetické sledovat pouze zájmy vlastníků
bez zohlednění zájmů zaměstnanců a zákazníků. Obdobné závěry prokázaly výzkumy
Posnera a Schmidta13
.
11
WILLIAMSON, O.E., WINTER, S. G. The nature of the firm. Origins, evolution and development. New
York: Oxford University Press, 1991. Převzato dle Donaldson, Preston (1995).
12
BAUMHART, R. An honest profit: What businessmen say about ethics in business. New York : Holt, Rinehart
and Winston 1968. Převzato dle Donaldson, Preston (1995).
13
POSNER, B. Z., SCHMIDT, W. H. Values and the American manager. California Management Review. 1984,
roč. 36, č. 3, str. 202-216. Převzato dle Donaldson, Preston (1995).
12
Vliv stakeholdingu bývá spatřován i v existujících praktikách a právních názorech
společenstevního práva. Např. Orts14
poukazuje na skutečnost, že 29 z amerických států
rozšířilo rozsah zákonných členů rady ředitelů o zástupce jiných skupin než vlastníků, vč.
zaměstnanců, věřitelů, dodavatelů, zákazníků a místních úřadů. Za obdobný důkaz vlivu
stakeholderské teorie lze považovat limity německého obchodního práva, kde polovinu
dozorčí rady tvoří zaměstnanci.
Výzkum s cílem zjistit, jaký podíl členů statutárních orgánů firem připadá na stakeholdery,
uskutečnili též Luoma a Goodstein.15
Jimi zjištěná průměrná hodnota činila 14%. Vyšší
zastoupení přitom bylo v největších společnostech a ve společnostech ze silně regulovaných
odvětví.
2.3.2 Instrumentální pojetí
Stakeholderská teorie se v tomto pojetí užívá k vysvětlení vztahu (či jeho absence) mezi
stakeholder managementem16
a dosažením tradičních cílů firmy jako je např. její ziskovost, či
růst. Jinými slovy, hledané závěry jsou pozitivistického charakteru: „(Ne)dělejte A, abyste
(ne)dosáhli B.“
Vliv stakeholderských principů na finanční výkonnost firmy přitom bývá často testován
s využitím údajů o průzkumech pověsti podniků shromážděných v databázi Fortune. Tato
databáze je sestavována z odpovědí odborníků, kteří hodnotí pověst 10 největších firem
v každém odvětví z 8 různých aspektů. Jedním z nich je i „sociální výkon“. Vzhledem na
psychologický zákon, že špatné zprávy se šíří rychleji než dobré, tak není vyloučeno značné
zatížení těchto výpovědí subjektivismem. Dalším oblíbeným zdrojem dat je Kinder,
Lydenberg, Domini and Company („KLD“) index. Ten sestavují analytici placení sociálně
orientovanými investičními fondy. Za jeho nevýhodu však lze považovat, že pokrývá jen 650
největších společností (Harisson, Freeman, 1999).
Upněme však svou pozornost k některým konkrétním výzkumům. Kotter a Heskett17
provedli počátkem 90. let minulého století případové studie mezi několika vysoce
zhodnocujícími podniky, které naznačily, že manažeři těchto společností měli tendenci
zohledňovat při svém rozhodování zájmy všech stakeholderských skupin.
Berman, Wicks, Kotha, Jones18
se zabývali otázkou, zda firmy přistupují ke stakeholder
managementu v případě, že z něj pro ně plyne ekonomická výhoda, nebo zda se jedná o
výsledek skutečného zvnitřnění stakeholderských principů jako firemní hodnoty. Empiricky
potvrdili, že příklon ke stakeholderským přístupům je motivován představou, že zlepší
14
ORTS, E.W. Beyond shareholders: Interpreting corporate constituency statutes.. George Washington Law
Review. 1992, roč. 61, č. 1, str. 14-135. Převzato dle Donaldson, Preston (1995).
15
LUOMA, P., GOODSTEIN, G. Stakeholders and Corporate Boards : Institutional Influences on Board
Composition and Structure. Academy of Management Journal. Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN
14273. Převzato dle Harrisson, Freeman (1999).
16
Podrobněji se jeho zásadami zabývá kapitola 3.
17
KOTTER, J., HESKETT, J. Corporate culture and performance. New York : Freepress 1992. Převzato dle
Donaldson, Preston (1995).
18
BERMAN, S., WICKS, A., KOTHA, S., JONES, T. Does Stakeholder Orientation Matter? The Relationship
between Stakeholder Management Models and Firm Financial Performance. Academy of Management Journal.
Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN 14273. Převzato dle Harrisson, Freeman (1999).
13
výsledky firmy, zatímco model, jenž předpokládal morální závazek managementů firem
usilovat o naplnění zájmů stakeholderů nebyl empiricky potvrzen.
Agle, Mitchell, Sonnenfeld19
v roce 1999 empiricky ověřili svůj dřívější teoretický model
(Mitchell, Agle, Wood, 1997). Ten postuloval závěr, že management se zabývá pouze těmi
požadavky stakeholderů, které splňují tři charakteristiky, a sice patřičnou sílu, legitimitu (ať
zákonnou, plynoucí z vlastnického práva, či morální) a naléhavost. Podle počtu splněných
charakteristik rozlišovali malou roli stakeholdera (při splnění jedné charakteristiky), střední až
vysokou roli stakeholdera pro management firmy.
Ogden, Watson20
zacílili svou pozornost na privatizované vodárenské společnosti ve Velké
Británii a ptali se, zda manažeři vodárenských společností budou s to vyvážit požadavky
zákazníků s požadavky nových vlastníků (shareholderů). Využili přitom informace o službách
poskytovaných občanům, které vláda Velké Británie uložila novým vlastníkům
privatizovaných vodárenských společností zveřejňovat. Z těchto informací poté autoři
usuzovali na kvalitu služeb zákazníkům. Společně s daty o kvalitě služeb zákazníkům
testovali i účetní výsledky privatizovaných firem a sledovali, jaký vliv mělo zvýšení úrovně
služeb zákazníkům na finanční výkonnost společností. Závěry byly překvapující. V krátkém
období vedlo zvýšení úrovně služeb zákazníkům k poklesu ziskovosti. Přesto tento trend
neprovázel pokles cen akcií, z čehož autoři vyvodili závěr, že se jedná o zřejmý důkaz
skutečnosti, že investoři očekávají v dlouhém období zvýšení ziskovosti díky kvalitnějším
službám poskytovaným zákazníkům.
Předmětem empirického testování byl i vliv institucionálních investorů a forem ovládání
firem na jejich sociální výkon. Johnson a Greening21
při něm zjistili významnou korelaci
v případě vlastníků z řad penzijních fondů a dále v případě, kdy ve statutárních orgánech
firem působili ve větší míře lidé z vnějšího okolí podniku. Další velice podstatnou
vysledovanou tendencí byl závěr, že firmy více zaměřené na „lidskou“ dimenzi (vztahy se
zaměstnanci, práva žen a národnostních menšin) vykazovaly zároveň vyšší finanční výkon.
2.3.3 Normativní pojetí
Popisované deskriptivní průzkumy názorů manažerů, zákonná ustanovení obchodního práva,
ani instrumentální příklady úspěšné aplikace stakeholderských přístupů neodůvodňují, proč
takový stav existuje, tj. epistemologickou stránku stakeholderské teorie. Té si všímá teprve
normativní pojetí. Přitom se opírá o dva nezpochybnitelné axiomy, a to jednak o existenci
stakeholderů (definice viz níže) a jednak o to, že každý stakeholder sleduje specifický,
objektivně existující záměr.
19
AGLE, B. R., MITCHELL, R. K., SONNENFELD, J. Who Matters to CEOs? An Investigation of Stakeholder
Attributes and Salience, Corporate Performance, and CEO Values. Academy of Management Journal.
Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN 14273. Převzato dle Harrisson, Freeman (1999).
20
OGDEN, S., WATSON, R. Corporate Performance and Stakeholder Management: Balancing Shareholder and
Customer Interest in the U.K. Privatized Water Industry. Academy of Management Journal. Mississippi State :
říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN 14273. Převzato od Harrisson, Freeman (1999).
21
JOHNSON, R. GREENING, D. The Effects of Corporate Governance and Institutional Ownership Types on
Corporate Social Performance. Academy of Management Journal. Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5.
ISSN 14273. Převzato dle Harrisson, Freeman (1999).
14
Normativní pojetí provází stakeholderskou teorii od jejího počátku, vč. roviny společenské
odpovědnosti firmy. Parafrázovat by jej bylo možno výpovědí typu: „(Ne)dělat to, či ono je
(ne)správné,“ jež je často nezdůvodnitelná.
Normativně zaměřené průzkumy se snaží zdokladovat, že společnost opouští své nazírání
firmy jako výlučného vlastnictví shareholderů a přiklání se k jejímu širšímu chápání. Důkaz je
shledáván např. ve zprávě Amerického právního institutu, dle kterého management má
sledovat firemní zisk a přírůstky bohatství akcionářů, ale také může vzít v úvahu etická
hlediska či věnovat přiměřenou část zdrojů na humanitární, vzdělávací, etické účely a zvýšení
společenského bohatství22
. Obdobně anglické právo vyžaduje od rady ředitelů, aby
podporovala zájmy vlastníků firem (corporate governance in the ECE Region, 2003).
Za empiricky ověřené normativní závěry lze považovat i výsledky výzkumu autorů Weaver,
Trevino, Cochran23
. Ti se zaměřili na zkoumání, jak vnější tlaky na velké firmy ovlivňují
zavádění etických programů a jaký je rozdíl v případě morálního souhlasu managementu. Dle
jejich zjištění, důsledkem vnějších tlaků jsou většinou různé oběžníky managementu, které
vyzývají ke změně etických postojů, aniž by je doprovázely jakékoli organizační změny.
K eticky orientovanému nazírání výsledků firmy vede teprve pochopení a přijetí morálních
závazků managementem.
2.4 Shrnutí stakeholderské teorie
Stakeholderská teorie nahlíží firmu jako organizační jednotku, skrze kterou různé
stakeholderské skupiny uskutečňují své zájmy. Bývá užívána k různým účelům a právě její
účel se může stát i vhodným klasifikačním znakem.
V současné době dosáhl stakeholding již takového stupně rozvoje, že jde jednoznačně za
pouhé popisné konstatování (deskripci) ve smyslu „firma má své stakeholdery“. Také široká
víra (a jak prokazují empirické pokusy ne zcela nezdůvodněná), že aplikace stakeholderské
teorie ve firmě vede k lepším ekonomickým výsledkům, se zdá jako nedostatečná pro
opodstatnění existence stakeholderské teorie. Hlavním účelem existence stakeholderské teorie
se tak jeví její normativní pojetí, jehož holá pravda spočívá v tom, že jiné přístupy vč.
shareholderské teorie se zdají být, jak již bylo naznačeno, morálně neobhajitelné. Právě
přesah stakeholdingu do oblasti podnikatelské etiky představuje zřejmě největší současnou
výzvu všem teoretikům stakeholdingu.
3. Stakeholder management
Poté, co byla rozebrána stakeholderská teorie, přistupme k její aplikaci. Tato kapitola přibližuje využití
stakeholderské teorie pro účely managementu firem a dokumentuje ho na příkladech tří konkrétních
firem. Využití stakeholderské teorie jakožto teoretického ukotvení pro systémy měření a řízení
výkonnosti podniku analyzuje kapitola 4.
22
AMERICAN LAW INSTITUTE. Principles of corporate governance. St. Paul, 1994. Převzato dle corporate
governance in the ECE Region (2003).
23
WEAVER, G. TREVINO, L., COCHRAN, P.Integrated and Decoupled Corporate Social Performance :
Management Commitments, External Pressures, and Corporate Ethics Practices. Academy of Management
Journal. Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN 14273. Převzato dle Harrisson, Freeman (1999).
15
3.1 Vymezení stakeholder managementu
Pro prvotní přiblížení obsahu pojmu „stakeholder management“ použijme jako předlohu některá jeho
vymezení, která obsahuje dostupná literatura:
 Donaldson, Preston (1995)
„Neustálá pozornost managementu zaměřená na legitimní zájmy všech příslušných
stakeholderů, a to při každodenním rozhodování.“
 Post, Preston, Sachs (2002)
„Vývoj a implementace takových politik a praktik, které berou do úvahy cíle a zájmy relevantních
stakeholderů.“
Z citovaných vymezení plyne, že v duchu stakeholderské teorie spočívá hlavní úkol managementu ve
vyvažování a přibližně rovnoměrném splnění cílů všech důležitých stakeholderů. Přitom všechny
cílové oblasti jsou stejně kritické a nedostatečné splnění cílů v jedné z nich nelze kompenzovat
překročením plnění v oblasti jiné24
. Nemá-li se management firmy ztratit v této změti cílů a pouze
rotovat pod tíhou přání jednotlivých stakeholderů (a to tím hektičtěji, čím nevypočitatelněji tyto svá
přání vyslovují), vyplývají pro něj z uvedeného následující úkoly:
1. Identifikovat relevantní stakeholdery a jejich potenciální vliv na úspěch či krach
firmy.
2. Specifikovat cíle, které mají být dosaženy ve vztazích se stakeholdery (loajalita,
efektivnost, kooperace), faktory přispívající k dosažení těchto cílů a s tím spojená
rizika.
3. Vyvinout příležitosti pro vzájemné zisky stakeholderů a zároveň pro zisk firmy.
4. Monitorovat vztahy mezi stakeholdery a snažit se je harmonizovat a vyvažovat.
Stakeholder management tedy neznamená nic jiného, než neustálou pozornost a permanentní
vyhodnocování úrovně legitimity zájmů stakeholderů dané firmy. Přitom musíme dodat, že se nejedná
o úkol výlučně vrcholového vedení. Naopak, uvedené zásady by měly být uskutečňovány celou
firmou, ačkoliv se nemusí nezbytně jednat o činnost, rozdělenou stejným dílem ve všech procesech a
rozhodováních.
3.2 Stakeholder management v praxi firem (Cummins, Motorola, Shell)
Post, Preston, Sachs (2002) zkoumali principy stakeholder managementu na analýze tří významných
firem - Cummins, Motorola a Royal Dutch/Shell. Následující body shrnují jejich zjištění, která
plasticky přibližují, jak může vypadat praktický stakeholder management. Konkrétně si všímají
následujících otázek:
 Jak sledované společnosti v poslední čtvrtině století analyzovaly a řídily všeobecně
uznávané skupiny stakeholderů z roviny zdrojové základny a struktury odvětví (tzv.
obchodní stakeholdery)?
 Jak komplexní analýza všech stakeholderů vč. sociálně politických zlepší chápání
strategických kroků?
24
Tuto skutečnost dokumentuje i tzv. Doylův model zón tolerance, dle kterého má firma vyvážit všechny zájmy
stakeholderů tak, aby naplnění zájmu každého stakeholdera přibližně oscilovalo kolem jeho očekávání (Soukup,
2001).
16
 Jak uvedené firmy rozvíjely a institucionalizovaly komplexní stakeholderský pohled na
své okolí?
3.2.1 Vztah k obchodním stakeholderům
Obchodní stakeholdeři typicky vstupují do vztahu s podnikem dobrovolně a k řešení vztahů s nimi
existují často formalizované až rutinní postupy a discipliny podnikové ekonomiky (personalistika,
marketing, logistika, ...). Přes uvedené se často jedná pouze o hru s nulovým součtem, aniž by namísto
budování pouze duálního vztahu podnik – stakeholder docházelo k propojení zájmů jednotlivých
stakeholderů navzájem. To může přinést další hodnotu do celé sítě, ve které je podnik prostřednictvím
stakeholderů zapojen a jejíž konzistence a rovnováha na nich závisí.
Všechny sledované podniky se vyznačovaly vysokou úrovní vztahů se svými obchodními
stakeholdery, což dokumentují následující poznámky.
Cummins
 Dlouhodobý vztah se zaměstnanci odráží kolektivní smlouva uzavřená na v českých
poměrech nepředstavitelných 11 let.
 Všechny své zámořské aktivity firma provádí formou joint ventures, v rámci kterých
spolupracuje s tamějšími partnery.
 Jako světový výrobce vznětových motorů přišel Cummins s originálním obchodním
modelem, v rámci kterého propojil dvě skupiny svých stakeholderů, když sjednal výhodný
dlouhodobý leasing pro své zákazníky u svých věřitelů.
Motorola
 Ve všech pobočkách má umístěny obrazovky s aktuální tržní cenou akcií firmy na burze.
 Jako jedna z prvních zaváděla již v 80. letech standardy kvality six sigma.
Shell
 Tradičně se zaměřoval na technologické vedení.
 Zhodnocení zdrojů společně s roznesením rizika dosahoval obdobně jako Cummins
formou strategických aliancí. Díky tomuto provázání s konkurenty zároveň získal pro své
zájmy i partnery, kteří by jinak usilovali spíše o zánik Shell Group.
3.2.2 Vztah k sociálně-politickým stakeholderům
Širší sociálně-politické okolí bývá často vnímáno jako neměnné a exogenně dané. Příklad sledovaných
firem však svědčí o tom, že firma může aktivně vystupovat při jeho konstituování a ovlivňování.
Cummins
 Zavedení přísnějších limitů emisí ještě před vládní regulací.
 Společně se státními institucemi zřídilo středisko výzkumu dopadů emisí dieslových
motorů.
Motorola
 V 80. letech min. století Motorola i přes značné úsilí o zefektivnění své výroby
nedokázala přesvědčivě čelit japonské výzvě během „chipových válek“. Začala proto
viditelně propagovat nastolení normálních obchodních vztahů USA s Čínou, kde si
následně vytvořila svůj jakýsi „druhý“ domov.
17
Shell
 Skandály s potopením ropné plošiny v Severním moři, proti kterému se postavila
Greenpeace a některé vlády vč. SRN, a vazby na diktátorský režim v Nigérii kritizované
Economistem a organizacemi pro lidská práva jsou nejdramatičtější důkazy střetů se
sociálně-politickými stakeholdery. Reakcí bylo rozhodnutí nahradit původní uzavřenou
firemní kulturu (někdy zvanou jako „Planeta Shell“) za kulturu „naslouchání a odpovědí“.
3.2.3 Institucionalizace
Popisované změny přístupů a postojů doprovázely i četné změny v organizaci firem a jejich
procesů, jež se ukázaly jako nutné podmínky úspěšné aplikace komplexního stakeholdingu.25
Cummins
 Zřízeno oddělení Corporate Action Division, jež představuje interního poradce pro
posouzení sociálně-politických dopadů firemních operací. Rovněž spolupracuje
s managementem na všech úrovních s cílem promítnout do rozhodování hlediska sociální
odpovědnosti.
Motorola
 Poslání firmy je zakotveno v interním písemném dokumentu, který je pravidelně
aktualizován. Případné změny jsou současně promítány do Kodexu podnikání firmy, jenž
rovněž obsahuje explicitní výčet stakeholderů společnosti.
 K posílení vědomí ohledně etických hodnot společnosti byl zaveden Motorola Ethics
Renewal Process usilující o vytvoření vnitrofiremní diskuse týkající se etických aspektů
činnosti firmy.
Shell
 Přistoupil k zvláštnímu způsobu vykazování trojice rozhodujících faktorů („triple bottom
line“), a to v rovině finanční, environmentální a sociální. Děje se tak každoročně
prostřednictvím „Shell Report, jež je auditována renomovanými auditorskými
společnostmi.
 Speciálně vytvořené oddělení pro veřejné záležitosti organizuje řady setkání a kulatých
stolů s nejvyššími manažery.
 Vnitrofiremní časopis pro volnou diskusi v rámci firmy.
 V roce 1997 bylo vyhlášeno i nové poslání firmy: „Pomáhat lidem vystavět lepší svět.“
Aktualizovány byly též Obecné principy podnikání, aby kladly větší důraz na uvědomění
si environmentálních souvislostí činnosti firmy a na sociální problémy, vč. lidských práv.
3.3 Shrnutí stakeholder managementu
Stakeholderská teorie však může velice dobře posloužit i jako manažerská teorie, která utváří
celou filosofii managementu tím, že stanoví doporučené postoje, struktury a činnosti pro
výkon funkce managementu. Význam stakeholder managementu dokládají i zkušenosti
firem Cummins, Motorola a Shell, jež jsou analyzovány v této práci. Stakeholderské pojetí
firmy se však zdá být velice aktuálním konceptem nejen ve světě, ale též v praxi českých
podniků. Příkladem může být zkušenost České spořitelny, a .s. („ČS“). Ta se v roce 2003
25
Tuto skutečnost potvrzují i některé normativně zaměřené výzkumy – viz. podkapitola 2.3.3 výše.
18
rozhodla změnit své obchodní podmínky a v rámci této změny zrušit i výplaty prémií ve výši
10 tis. Kč, které v minulosti přislíbila ve své reklamní kampani vyplatit vysokoškolákům,
pokud si u ní zřídili běžný účet a ukončili studium s červeným diplomem. Při tomto kroku ČS
očividně podcenila, jak významným stakeholderem může být skupina čerstvých (resp.
potenciálních) absolventů a jak ostré reakce, vč. podání soudních žalob její krok vyvolá. Již
po 3 měsících od vyhlášení své nekompromisní změny všeobecných podmínek ČS přistoupila
na smírné řešení a zavázala se vyplatit v minulosti slíbené prémie. Navíc zřídila pro studenty
osobní bankéře, kteří mají dbát na zachování vztahů s tímto stakeholderem, a do své
organizační struktury začlenila útvar interního ombudsmana.
Pokusíme-li se zobecnit uvedené zkušenosti, vyplývá z nich, že hodnota firmy je dána více
vztahy než akumulací konvenčních aktiv, přičemž nejde jen o vztahy k nejbližšímu okolí, ale
o přijetí hodnot a cílů širšího společenského okolí, ve kterém firma působí. Znalost
stakeholderů se tak stává kritickým zdrojem konkurenční výhody. Známe-li síť
zaměstnaneckých vztahů stejně jako smluvně najímaných pracovníků, není problém zvýšit
efektivitu, vyvinout jedinečný produkt, či překonat bariéry vstupu. Znalost zákazníků vede
k hledání vzájemně výhodných produktových zlepšení. Znalost netržních subjektů poté
umožní snazší orientaci v prostředí, předvídat a očekávat jeho změny, flexibilně se
přizpůsobovat měnícím se okolnostem. Podaří-li se navíc ve vztazích stakeholderů nalézt
vzájemné zisky, bude postavení dané firmy v síti jejích vztahů o to pevnější a respektovanější.
4. Měření a řízení výkonnosti podniku
Předchozí kapitola přiblížila význam vztahů se stakeholdery. Pro jejich zobrazení však přestávají
postačovat dosavadní finanční měřítka, a proto stále častěji je oslovován problém absence
strategického měření výkonnosti firmy. Velice slibné možnosti nabízí modely inspirované právě
stakeholderským pojetím podniku, jež přiblíží i následující kapitoly.
Jaké nedostatky stávajícího finančně-účetního modelu se snaží tyto nové techniky měření a řízení
výkonnosti firem odstranit?26
1. Převažující zahledění do minulosti a nedostatek schopnosti předvídat a vysvětlit budoucí
vývoj výkonnosti;
2. neodpovídající vyzdvihování krátkodobých opatření na úkor pro podnik existenčně
nezbytných dlouhodobých, strategických opatření;
3. nedostatek informací o příčinách problémů;
4. poskytnutí informací o špatných výsledcích teprve v okamžiku, kdy je již příliš pozdě na
jejich korekci;
5. přílišná agregovanost a sumarizace údajů, které se tak stávají bezcennými pro řízení;
6. zdůrazňování funkční stránky organizace na úkor procesů jdoucích napříč funkčními
místy;
7. neschopnost zachytit taková nehmotná aktiva, jakými je např. intelektuální kapitál.
Reakci na uvedenou kritiku představují ve své podstatě dva směry. Prvým je pokus o úpravu
stávajícího tradičního účetního modelu. K jeho výsledkům patří vytvoření konceptů jako EVA, Cash
Flow Return on Investment (CFROI) apod, které přibližuje podkapitola 4.1. Druhý směr spočívá ve
snaze o vytvoření nových konceptů měření výkonnosti. Tato snaha se datuje přibližně do 80. let
minulého století a pro tyto koncepty se vžilo označení „Performance Measurement“ (dále jej
26
Převzato dle Gleich (2002, s. 3)
19
označujeme jako „PM“), kterému se budeme věnovat v podkapitole 4.2. PM se úzce váže a někdy je
též ztotožňováno s měřením pro účely řízení jakosti, které naznačuje podkapitola 4.3. Závěrečná
kapitola poté shrnuje všechny načrtnuté koncepty měření výkonnosti.
4.1 Koncept EVA a CVA
Ekonomická přidaná hodnota EVATM27
bývá definována:
ICWACCprofitEVA *
kde
VA značí přidanou hodnotu.
Profit představuje zisk.
WACC jsou průměrná úroková sazba za poskytnutí kapitálu
IC je hodnota investovaného kapitálu.
ROI odpovídá rentabilitě investovaného kapitálu.
V konceptu EVA se užívá čistý provozní zisk po zdanění (NOPAT = net operating profit after
taxes), od kterého se odečítá investovaný kapitál v účetním ocenění násobený příslušnou
průměrnou úrokovou mírou, která se odvodí z finančního trhu.
Jiným zápisem lze vzorec pro EVA přepsat rovněž :
ICWACCROIEVA *)( 
Koncept CVATM (
Cash Value Added )28
je principielně obdobný výpočtu EVA, snaží se však
odstranit závislost EVA na volbě metody odpisování a stáří aktiv. Rentabilitu investovaného
kapitálu proto nahrazuje rentabilitou peněžních toků z investice, tj. CFROI (cash flow return
on investment).
4.1.1 Model RAVE (Real Asset Value Enhancer)29
Model RAVE představuje rozpracování konceptu přidané hodnoty. Konkrétně usiluje o
přesunutí ohniska managementu od řízení nákladů a přírůstků investovaného kapitálu k
rozvoji zaměstnanců, vztahů se zákazníky, dodavateli.
Na tuto výzvu „stakeholderského“ charakteru reaguje systém RAVE rozšířením stávajícího
tzv. „kapitálového pohledu“, jenž sleduje výkonnost investovaného kapitálu přes přidanou
hodnotu v podobě EVA, či CVA, o jakýsi zrcadlový obraz týchž veličin, avšak z pohledu
zaměstnaneckého (Workonomics), zákaznického (Custonomics) a dodavatelského
(Supplynomics). Všechny tyto pohledy přitom hledí na stále stejný podnik, a proto
v konečném výsledku ústí opět do výsledné přidané hodnoty v podobě EVA či CVA za celý
podnik.
27
registrovaná obchodní známka společnosti Stern and Stewart
28
registrovaná obchodní známka společnosti Boston Consulting Group
29
RAVETM
, stejně jako níže uvedené termíny WorkonomicsTM
, CustonomicsTM
jsou obchodní známky
registrované společností Boston Consulting Group.
20
Uveďme si příklad rozkladu výsledné přidané hodnoty podniku a určeme, jak se o ni
zasloužili zaměstnanci podniku, tj. podívejme se na ni z pohledu nazývaného Workonomics. I
v něm zůstává zachován princip výpočtu přidané hodnoty uvedený výše. Přidaná hodnota
však není definována jako součin částky investovaného kapitálu a míry zhodnocení
přesahující průměrné náklady kapitálu, nýbrž jako součin přepočteného celkového stavu
zaměstnanců a rozdílu přidané hodnoty vytvořené jedním zaměstnancem a průměrné mzdy
připadající na jednoho zaměstnance.
PACPVAPhodnotaPřidaná *)( 
kde
P je počet zaměstnanců
ACP představuje průměrné osobní náklady na jednoho zaměstnance přepočteného na
plný úvazek.
VAP představuje přidanou hodnotu na zaměstnance a může být interpretována jako
produktivita zaměstnance. Spočte se dle vzorce
P
ICWACCodpisynákladyémateriálovVýnosy
VAP
*

Z výpočtu VAP je patrné, že se spočte jako přidaná hodnota celého podniku bez vyloučení
mzdových nákladů, která se vztáhne na jednoho pracovníka. Vztah ke „klasickému“ vyjádření
EVA z pohledu kapitálu přibližuje obrázek.
Obdobná je konstrukce všech dalších pohledů modelu RAVE (zákaznického, dodavatelského,
ale např. i výzkumu a vývoje apod.). Vždy se z výpočtu celkové přidané hodnoty vyjme část
nákladů připadajících na sledovanou oblast a takto určená „modifikovaná“ přidaná hodnota se
porovnává s náklady sledované oblasti.
Řízení dle měřítek RAVE poté probíhá právě srovnáváním přidané hodnoty dané oblasti
s jejími náklady. Protože pro řízení nejsou vhodné ukazatele agregované za celý podnik,
doporučuje společnost BCG rozdělit tyto na tzv. value-drivery. Příklad takového rozkladu
vrcholového ukazatele počtu zákazníků podává obrázek.
21
Pod čarou lze poté dedukovat, že informační systém musí zabezpečit sledování nákladů a
výnosů dle jednotlivých „value-driverů“. Z takto zjištěné informace se poté sestavují reporty,
které jednotlivým vedoucím pracovníkům přibližují výsledky jimi řízených oblastí.
Model RAVE tak nepředstavuje žádný zvláštní průlom do problematiky měření výkonnosti
podniku. Ve své podstatě je jakousi analýzou dosažené přidané hodnoty vyjádřené na bázi
EVA či CVA – tedy „klasického“ finančního ukazatele – a to z vybraného pohledu např.
přínosu zaměstnanců, odběratelů, dodavatelů. Tomu je přizpůsobena i navrhovaná podoba
speciálních reportů, které mají vedoucí pracovníky informovat o stavu jimi spravovaných
value-driverů, které vedou k celkové přidané hodnotě.
4.2 Performance measurement („PM“)
Performance Measurement lze vymezit jako systémové měření pomocí měřítek z více dimenzí
(náklady, čas, kvalita, schopnost inovací, spokojenost zákazníků, rozvoj lidských zdrojů) s cílem
vyjádřit výkonnost různých objektů v podniku (organizačních jednotek, zaměstnanců, procesů)30
.
Správně nastavený systém PM musí naplnit následující požadavky:
1. Převést vizi a strategické cíle ve všech podstatných oblastech do operativní roviny tak, aby všem
zúčastněným byla zřejmá souvislost jejich výkonů s celkovou výkonností podniku.
2. Shromažďovat informace o nárocích všech významných stakeholderů a kvantifikovat jejich
naplnění.
3. Přispívat k vývoji a efektivní výrobě takových produktů, které jsou žádány zákazníky a přináší
podniku zisk.
4. Poskytovat informace o procesech vývoje a výroby produktů. Současně s tím dávat informace pro
řízení zdrojů, jež podnik využívá ke své činnosti.
5. Vhodným uspořádáním plánování a dále zjišťováním finančních a nefinančních údajů podporovat
rozhodování managementu.
6. Napomáhat při identifikaci významných změn v okolí, které by mohly mít vliv na vývoj a
úspěšnost podniku.
7. Podporovat permanentní učení se a inovace v podniku.
8. Nastavit systémy pobídek a odměňování manažerů dle jejich výkonu a dosažených výsledků.
30
Horváth, P., Reichmann, T. (2003, s. 438)
22
Rozsáhlý přehled požadavků naznačuje, že zřejmě nelze vytvořit jediný, univerzální model PM.
S vědomím těchto požadavků je třeba rovněž dát za pravdu varováním před bezvýhradným přebíráním
módních konceptů (jakým je např. BSC – viz níže), aniž by před jejich použitím byly zváženy všechny
požadavky a očekávané přínosy jejich zavedení.
4.2.1 Výzkum v oblasti PM
Co se týče problematiky PM, současný výzkum se zaměřuje zejména na následující témata31
1. Ověřování hypotézy, že nefinanční metriky jsou „hybnými silami“ výkonnosti
podniků, které poskytují informace o budoucí výkonnosti podniků.
Ačkoli se v literatuře zabývající se PM hovoří, že schopnost předvídat je jedním
z primárních přínosů nefinančních metrik, studie ukazují, že firmy mají značné potíže
s propojením těchto měřítek s budoucí finanční výkonností. Většina takto zaměřených
výzkumů se zabývala vazbou mezi měřítky vyjadřujícími spokojenost zákazníka a
finanční výkonností. Banker a kol. (1989)32
např. prokázal pozitivní vazbu mezi měřítky
spokojenosti zákazníka a budoucí finanční výkonností v 18 hotelech. Anderson a kol.
(1994)33
zjistil u 77 švédských podniků pozitivní vazbu mezi spokojeností zákazníka a
návratností investic. Zároveň se projevila slabá nebo negativní vazba u podniků
poskytujících služby. Uvedená hypotéza tedy nebyla jednoznačně potvrzena. Výsledky
spíše naznačují závislost na odvětví, v němž podnik působí.
2. Hledání souvislosti mezi uplatňováním nefinančních měřítek a koncepty založenými
na principech TQM.
Převážná většina výzkumů prokázala pozitivní vztah mezi praktikami založenými na
principech TQM, JIT a ustanovením nefinančních metrik (např. Perera a kol. 199734
).
Pozitivní korelace se ukázala rovněž mezi TQM a využíváním nefinančních měřítek
v systému odměňování (Ittner a Larcker 199535
, Daniel a kol. 1995). Nicméně Ittner a
Larcker (1995) v citovaném výzkumu zjistili, že informační systémy a systémy
odměňování, které vycházely z informací nefinanční povahy, vykazovaly vyšší ROA u
podniků značně se odchylujících od koncepce TQM, než u podniků s propracovanými
TQM programy.
Tvorbou modelu PM na bázi systémového přístupu a jeho ověřením v praxi velkých
německých firem se zabýval také výzkum Horvátha.36
Na základě shlukové analýzy byly
vytipovány podniky, kde je systém PM vysoce rozvinut. Pro tyto podniky bylo mimo jiné
31
viz Ittner, Larcker (1998)
32
Banker, R., Datar S. Sensitivity, precision and linear aggregation of signals for performance evaluation.
Journal of Accounting Research. No. 27, p. 21-39. Převzato dle Ittner, Larcker (1998).
33
Anderson, E.W., Fornell, C., Lehmann, D. R. Customer satisfaction, market share, and profitability: Findings
from Sweden. Journal of Marketing Research. No. 58, p. 53-66. Převzato dle Ittner, Larcker (1998).
34
Perera, S., Harrison, G., Poole, M. Customer focused manufacturing strategy and the use of operations-based
non-financial performance measures: A research note. Accounting, Organizations and Society. Vol. 22, No. 6, p.
557-572. Převzato dle Ittner, Larcker (1998).
35
Itner, C.D., Larcker, D.F. Total quality management and choice of information and reward systems. Journal of
Accounting Research. 1995, No. 33, s. 1-34. Převzato dle Ittner, Larcker (1998).
36
HORVÁTH, P. et al. Neue Instrumente in der deutschen Unternehmenspraxis: Bericht über die Stuttgarter
Studie. In Egger, a., Grün, O. , Moser, R.., 1999, s. 289-328. Převzato dle Gleich (2002).
23
společné, že v nadpoloviční většině se minimálně jednou ročně účastní soutěží o kvalitu a
jejich systémy řízení kvality jsou pravidelně auditovány.
3. Používání nefinančních měřítek k odměňování manažerů.
Podle Ittner, Larcker a Rajan (1997)37
36 % firem, které kladly důraz na výkonnostní
měřítka v plánech odměn generálních ředitelů, použily nefinančních měřítek. Mezi
významné determinanty používání nefinančních metrik patří např. rozsah, v jakém firmy
sledují inovační nebo „zlatokopskou“ strategii, či délka životního cyklu produktu
(Bushman a kol., 1996, Ittner, Larcker a Rajan, 1997). Govindarajan a Gupta (1985)38
zjistili, že přínosy z nefinančních kritérií pro odměňování závisí na strategii SBU, s větším
spoléháním na dlouhodobá nefinanční kritéria (růst prodejů, tržní podíl, vývoj trhu a
produktu, výzkum a vývoj, rozvoj lidských zdrojů), která mají silnější pozitivní účinek ve
strategii „růstu“ než ve strategii „žní“.
Jako výzvy pro další výzkum jsou v dostupné literatuře doporučovány následující problémy:
1. Nákladnost zavedení PM systémů.
2. Čistý přínos ze zavedení nefinančních měřítek do PM.
3. Okolnosti, za kterých systémy PM zlepšují výkonnost podniků – působení v určitém
odvětví, sledování určité strategie, organizační uspořádání, či životní cyklus produktu.
4. Otázky precizování vyváženosti a mechanismu, kterým tato vyváženost podporuje
výkonnost.
5. Informační přehlcení – rozčlenění jednotlivých měřítek do kategorií, aby nedocházelo
k záplavě nesystematicky rozčleněnými informacemi atd.
4.2.2 Koncepty PM
V současnosti existuje široká paleta různorodých konceptů PM. Jedná se o výsledek vývoje
měřítek výkonnosti, jenž se odehrával jednak na akademické půdě, jednak v praxi
poradenských firem, příp. jednotlivých podniků. Rovněž úroveň propracovanosti jednotlivých
konceptů PM je rozdílná.
Inspirativní je v této souvislosti srovnání, které provedl Gleich (2002). Jeho výslednou
srovnávací matici uvádí Příloha 1 tohoto dokumentu. Na tomto místě pouze uveďme přehled
konceptů, které analyzoval (příp. jejich stručnou charakteristiku).
1. Data Envelopment Analysis39
2. Performance Measurement in Service Business (Fitzgerald et al., 1991 a 1996)40
37
Ittner, C.D., Larcker, D.F., Rajan, M.V. The choice of performance measures in annual bonus contracts. The
Accounting Review. 1997, s. 231-255. Převzato dle Ittner, Larcker (1998).
38
Govindarajan, V., Gupta, A. Linking control systems to business unit strategy: Impact on performance.
Accountint, Organizations and Society. 1985, No.10, s. 51-66. Převzato dle Ittner, Larcker (1998).
39
Model amerických akademiků Charnese, Coopera a Rhode z konce 70 let min. století. Používá měření
relativní efektivity organizačních jednotek na bázi lineárního programování. Uplatní se tam, kde je velké
množství vstupních a výstupních veličin. Konstruuje empirickou produkční funkci a s její pomocí vybírá
rozhodující měřítka.
24
3. Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1992 a 1997)41
4. Tableau de Bord (Lebas, 1994)42
5. Productivity Measurement and Enhancement System = ProMES (Kleingeld,
1994)43
6. Performance Measurement Model (Rose, 1995)44
7. Performance Pyramid (Lynch, Cross, 1993)45
8. Quantum Performance Measurement (Hronec, 1996)46
9. Koncept společnosti Ernst & Young (Taylor, Convey, 1993)47
10. Business Management Window (Bull, 1993)48
11. Koncepty vyvinuté v podnicích (J.I.Case, Caterpillar, Honeywell Micro Switch,
Hewlett-Packard )
4.2.3 Balanced Scorecard
Patrně nejdynamičtěji se rozvíjejícím soudobým modelem strategického měření výkonnosti
podniku je Balanced Scorecard, se kterým přišli v roce 1996 američtí autoři Kaplan a Norton.
Jejich model sice nezavrhuje finanční kritéria, ovšem jde nad jejich rámec a zkoumá firemní
aktivity ze čtyř zorných úhlů. Autoři v této souvislosti hovoří o tzv. „perspektivách“ a
doporučují propojení následujících čtyř základních oblastí (přičemž připouští, že jejich výčet
může být rozšířen dle situace konkrétního podniku):
 Finanční perspektiva
Do této perspektivy by měly rezultovat všechny řetězce příčinných souvislostí s ostatními
měřítky, přičemž hlavní důraz je kladen na naplnění cíle přinášet vysoké zhodnocení
zapojeného kapitálu.
 Zákaznická perspektiva
40
FITZGERALD, L., JOHNSTON, R., BRIGNALL, ST. et al. Performance Measurement in Service Business.
Cambridge, 1991. FITZGERALD, L., MOON, P. Performance Measurement in Service Industries : Making it
Work. London, 1996. Převzato dle Gleich (2002).
41
Jedná se o patrně nejrozšířenější koncept. Jeho stručnému přiblížení se věnuje samostatný bod níže.
42
LEBAS, M. Managerial Accounting in France: Overview of past tradition and current practice. The European
Accounting Review, 1994, vol. 3, no. 3, s. 34-43. Převzato dle Gleich (2002).
43
KLEINGELD, P. A. M. Performance Management in a Field Service Department: Design and Transportation
of a Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES). Valkenswaard, 1994. Převzato dle Gleich
(2002).
44
ROSE, K. H. A Performance Measurement Model. Quality Progress. 1995, February, s. 63-66. Převzato dle
Gleich (2002).
45
Přístup praktiků, kdy se postupem shora dolů stanoví informace podle úrovní řízení výkonu. Pyramida přitom
v základním konceptu rozlišuje tři úrovně, a to – business units, business operating systems, department and
work centers. Užívají se jak finanční, tak nefinanční měřítka, která jsou následně komunikována interním
zákazníkům.LYNCH, R. L., CROSS, K.F. Performance Measurement Systems. Brinker, B. J., s. E3-1-E3-20.
Převzato dle Gleich (2002).
46
HRONEC, S. Vital Signs: Indikatoren f)ur die Optimierung der Leistunsfähigkeit Ihres Unternehmens.
Stuttgart, 1996. Převzato dle Gleich (2002).
47
TAYLOR, L., CONVEY, S. Making Performance Measurements Meaningful to the Performers. Canadian
Manager, 1993, Fall, s. 22-24. Převzato dle Gleich (2002).
48
BULL, R. A Window on Performance Management. Management Accounting, 1993, vol. 74, no. 10, s. 28-30.
Převzato dle Gleich (2002).
25
Firmy, které se pokouší být pro každého zákazníka vším, obvykle končí tím, že jsou pro
všechny ničím. Cílem podniku tedy musí být výroba takových produktů, které zákazník
skutečně potřebuje, tj. ani výrobků přehnaně technologicky propracovaných, ani
standardních výrobků sice efektivně vyrobených avšak s konkurencí snadno
zaměnitelných. Aby bylo možné produkovat výrobky dle přání zákazníka, musí firma své
zákazníky znát. Toho dosáhne jedině díky zaměření se na určitý segment trhu a jeho
důsledné zmapování.
 Perspektiva interních procesů
Hlavní úkol této perspektivy představuje identifikace kritických interních procesů a
stanovení požadavků na jejich výkonnost, které jsou odvozeny od přání zákazníků.
Předmětem zájmu by přitom měl být celý hodnotový řetězec, tj. nejen výrobní proces, ale
rovněž inovační část hodnotového řetězce a rovněž poprodejní servis, jenž dovolí odhalit
nedostatky, které se objevují po dodání výrobku či služby zákazníkovi.
 Perspektiva učení se a růstu
Popisuje podnikovou „infrastrukturu“, se kterou firma dosahuje svých výsledků. Z
dlouhodobého hlediska se jedná o klíčovou oblast. Ve středu jejího zájmu jsou
zaměstnanci (jejich spokojenost, tvořivost, udržení, produktivita). Dalším ohniskem jsou
informační systémy a skutečnost, jak zabezpečují včasné a kvalitní informace pro
strategicky významná místa ve firmě. O nevalné úrovni stávajících informačních systémů
svědčí i praktické zkušenosti společnosti Horváth & Partners49
, dle které se podnikové
informační systémy a databáze mnoha podniků vyznačují několika podstatnými slabými
stránkami:
 Vytvořené zprávy a soubory informací vykazují příliš velký rozsah a stupeň
podrobnosti a přitom neobsahují informace potřebné ke skutečnému řízení daných
podnikových oblastí.
 Výkazy se většinou soustřeďují na kumulované finanční ukazatele a neobsahují
měřítka, která se týkají operativního řízení a krátkodobé zpětné vazby mezi
jednotlivými úrovněmi managementu a která by měla rozpoznatelný vztah
k podnikovým cílům.
 Výkazy jsou předkládány izolovaně bez vztahu k podnikovým skutečnostem,
probíhajícím projektům, resp. vzhledem ke strategiím a cílům.
 V operativním řízení se málokdy odrážejí cíle definované ve strategii.
 Místo skutečné analýzy dat převládá popis číselných údajů, čímž se snižuje možnost
tyto výkazy použít pro řízení.
Při tvorbě strategie s pomocí Balanced Scorecard se zpravidla začíná od cílů finanční
perspektivy. Poté se pokračuje přes zákaznickou a přes interní podnikové procesy až
k perspektivě učení se a růstu, která se zase zpátky propojuje až k financím. Současně (jak
naznačuje i název metody) jde o vyváženost, a to o vyváženost finančních a nefinančních
ukazatelů, minulosti a budoucnosti, důsledků a příčin. Dobře sestavený scorecard by měl
slovy svých autorů vypovídat celý „příběh“ o strategii dané firmy, v němž jsou vzájemně
vyvážena měřítka výstupů (tedy měřítka výkonnosti) s měřítky hybných sil výkonnosti (tj.
postupů, jimiž má být dosaženo požadovaného výstupu).
49
Viz HORVÁTH & PARTNER (2001, s. 288 – 289).
26
Jinými slovy, v Balanced Scorecard se jedná o současné sledování vhodného mixu měřítek
výstupů (zpožděné indikátory) a hybných sil (předstižné indikátory), jež vedou ke zlepšení
výkonnosti. Uveďme si to na příkladu zákaznické perspektivy. Zpožděné indikátory zde
zpravidla přestavuje podíl na trhu a obratu, spokojenost zákazníků a jejich ziskovost.
K udržení a získání nových zákazníků z požadovaného segmentu a tak k naplnění cílů
stanovených popsanými měřítky však zaměstnanci nezbytně potřebují jiný druh informací, a
sice o tom, co zákazníci v cílových segmentech oceňují. Firma tak může od zákazníků
průběžně získávat předstižná měřítka jako:
1. vlastnosti výrobku a služby – funkčnost, kvalita, cena;
2. vztahy se zákazníkem – zkušenosti s nákupem, osobní vztah;
3. image a pověst firmy, …
Z letmého popisu metodiky Balanced Scorecard se může na prvý pohled zdát, že
stakeholderský model v ní není obsažen celý. K tomuto problému však nechme promluvit
samotné autory: „Někteří lidé např. tvrdí, že i když Balanced Scorecard „odráží“ zájmy
akcionářů a zákazníků, chybí v něm explicitní vyjádření zájmů ostatních zainteresovaných
subjektů [tj. stakeholderů], jakými jsou zaměstnanci, dodavatelé a další komunity.
Zaměstnanecká perspektiva je ovšem „skrytě“ obsažena ve všech typech Balanced Scorecard
v perspektivě učení se a růstu. Podobně, je-li součástí strategie způsobující obrat v zákaznické
a/nebo finanční výkonnosti úzký vztah s dodavateli, v perspektivě interních procesů by měly
být obsaženy výstupy a hybné síly výkonnosti měřítek vztahů mezi dodavateli.“ (Kaplan,
Norton, 2000, str. 40)
4.2.4 Strategický systém měření výkonnosti firmy dle Atkinsona a Waterhouse
Závěr předchozí podkapitoly naznačil směr kritiky, jaká je často vznášena na Balanced Scorecard.
Kriticky se k ní vyjádřili i profesoři účetnictví Atkinson a Waterhouse (1997). Se svým kolegou
metodě Balanced Scorecard vytýkají, že mimo jiné selhává při:
 identifikaci role společenského okolí při definování prostředí, ve kterém firma působí;
 identifikaci měření výkonnosti jako dvoucestného procesu, tj. současného měření
příspěvku firmy k uspokojení zájmů stakeholderů a naopak měření příspěvku stakeholderů
firmě ke splnění jejího cíle (zisku pro akcionáře).
Atkinson a jeho kolegové hledají řešení v důsledné aplikaci zásad stakeholder managementu,
když navrhují celý systém měření postavit na jediném, a to na volbě top-managementu
ohledně povahy a rozsahu vztahů, jaké vyjedná se stakeholdery. V intencích jejich modelu je
firma nahlížena jako výtvor vlastníků, jenž slouží jejich cíli, tj. maximalizaci jejich bohatství.
Tento cíl vlastníků je primárním cílem firmy. Podstata a ohnisko vztahů k dalším
stakeholderům je poté dáno tím, jak přispívají (příp. brání) k dosažení primárního cíle firmy a
co očekávají od firmy za svou spoluúčast při jejích snahách o dosažení primárního cíle. Právě
ve vztazích firmy ke stakeholderům se odráží její tzv. sekundární cíle, které nejsou důležité
samy o sobě, ale jako nástroje napomáhající firmě v dosažení jejího primárního cíle.
Z naznačeného rezultuje postup při tvorbě systému. Základem musí být strategické plánování,
v rámci kterého bude určena žádoucí podoba vztahů ke stakeholderům. Ta se poté odrazí
v návrhu měření výkonnosti a v návrhu kontrolních systémů. Cílem každodenního měření
přitom nebude primární cíl finanční výkonnosti (jak je tomu v klasickém finančně-účetním
systému), ale měření míry dosažení sekundárních cílů jakožto převodových pák k dosažení
primárního cíle.
27
K měření splnění sekundárních cílů se nabízí různá měřítka (obdobně jako v Balanced
Scorecard) v řadě případů nefinanční. Např. pro měření spokojenosti zákazníků mohou sloužit
data získaná v anketě přímo od zákazníků, nebo nepřímá kritéria jako:
 specifické požadavky na kvalitu produktů;
 zákaznické požadavky na rozsah záruk;
 počty reklamací apod.
4.3 Měření vycházející z TQM
V souvislosti s rozvojem PM byla zmiňována jeho úzká souvislost – a v některých případech až
totožnost – s koncepcí řízení jakosti TQM (Total Quality Management). V ideálním případě TQM
představuje zapojení všech pracovníků firmy do dosahování jakosti, a to jak finálních produktů, tak
jakosti ve veškerém chodu firmy (orientace na procesy a činnosti, ze kterých sestávají). Již z tohoto
nástinu je zřetelné, že ani toto pojetí managementu se neobejde bez informací, a proto má blízko
k měření výkonnosti jakožto nezbytného podkladu pro své uplatnění.
Koncepce TQM se realizuje pomocí různých modelů.V Evropě hraje v tomto směru
dominantní roli model, který už v roce 1991 vyvinula Evropská nadace pro management
jakosti (EFQM) a který byl až do roku 1999 používán pod názvem Evropský model TQM.
Tento model byl zásadně inovován a oficiálně představen na jaře 1999 pod změněným
názvem EFQM Model Excelence. Tento model údajně představuje nejnáročnější, ale
současně i nejdokonalejší metodický materiál k rozvoji systémů managementu (ne už pouze
managementu jakosti) ve světě.
Logika EFQM Modelu Excelence je poměrně jednoduchá. Vychází z předpokladu, že
vynikajících výsledků organizace může být dosaženo pouze za podmínky maximální
spokojenosti externích zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování
okolí. Právě v těchto dílčích kritérií modelu lze vysledovat zřetelný vliv stakeholderského
přístupu. Zvládnutí těchto stakeholderských oblastí poté model podmiňuje precizním
zvládnutím a řízením procesů, což vyžaduje nejenom vhodně definovanou a rozvíjenou
politiku a strategii, ale i propracovaný systém řízení všech druhů zdrojů (lidské zdroje
nevyjímaje) a budování vztahů partnerství. To má model umožnit adekvátní kulturou a
přístupy vedení, tedy všech úrovní managementu.
Verzi EFQM Modelu Excelence z roku 1999 společně s vahami jednotlivých oblastí pro
výpočet výsledného skóre shrnuje následující tabulka:
Vedení 100
bodů (10%)
Lidé 90 bodů
(9 %)
Procesy
140 bodů
(14%)
Výsledky vzhledem
k zaměstnancům 90
bodů (9 %) Klíčové
výsledky
výkonnosti
150 bodů
(15%)
Politika a
strategie 80
bodů (8 %)
Výsledky vzhledem
k zákazníkům 200
bodů (20 %)
Partnerství a
zdroje 90 bodů
(9 %)
Výsledky vzhledem
ke společnosti 60
bodů (6 %)
Zdroj: Nenadál (2001)
Podrobnosti k obsahu jednotlivých kategorií dílčích oblastí lze nalézt např. v Nenadál (2001).
28
4.4 Shrnutí k modelům měření výkonnosti podniku
Finančně-účetní model zůstává i v současnosti dominantním modelem zobrazení podnikového dění.
Důvod plyne zejména z jeho konzistence a propracovaného způsobu kontrol. Stále častěji však
zaznívají návrhy na jeho doplnění, či dokonce nahrazení modelem, jenž by lépe odrážel
mnohotvárnost reality a do měření výkonnosti zahrnul i řadu nefinančních veličin, které stávající
účetní systémy neevidují. Není divu, že tak nečiní. Vždyť celý model finančního účetnictví byl
vytvořen za účelem informovanosti finančních trhů o výkonnosti kapitálu investovaného do firmy.
Jeho charakteristiky tak nejsou ničím jiným, než logickým odrazem skutečnosti, že základy účetního
zobrazení spadají do doby, kdy převládalo shareholderské pojetí podniku.
Novější stakeholderské pojetí podniku rozevírá celou paletu vztahů mezi podnikem a jeho
stakeholdery, kterou – mají-li být řízeny – je třeba zobrazit v systému měření výkonnosti
firmy. K takovému zobrazení však nepostačuje rozpracování stávajících finančních hledisek,
jak to činí např. koncepty EVA, či CVA. Nedostatečným se jeví i jejich doplnění ve formě
modelu RAVE poradenské skupiny BCG. Rozklad vrcholových ukazatelů přidaných hodnot
za jednotlivé oblasti tohoto modelu na value-drivery totiž jednoznačně dokumentuje potřebu
rozšířit stávající finanční pohled o nefinanční měřítka, která pomohou jako alokační klíče
vztáhnout neadresné výnosy a náklady value-driverů do sledovaných oblastí.
Jako vhodný model pro popis mnohotvárné reality stakeholderské podstaty podniku se
z analyzovaných modelů z oblasti performance measurementu zdá Balanced Scorecard. Jistá
nevýhoda tohoto modelu, která plyne i z jeho srovnání s ostatními koncepty (viz Příloha 1),
spočívá v částečném opomíjení operativní činnosti firmy. Jistým řešením v tomto směru se
zdá kombinace BSC s EFQM Modelem Excelence, jenž byl vyvinut v rámci problematiky
řízení jakosti.
Další nevýhodu BSC lze spatřovat ve zdůraznění shareholderského přístupu, kdy všechny
příčinné řetězce končí ve finanční perspektivě, aniž by se měřily přínosy (resp. výkony) firmy
pro další stakeholdery v jejím okolí. Odstranění tohoto nedostatku naznačuje výše uvedený
systém měření výkonnosti firmy dle Atkinsona a Waterhouse, který v návaznosti na
rozhodnutí managementu firmy důsledně zobrazuje všechny její stakeholdery a snaží se
postihnout vztahy firmy k nim a naopak stakeholderů k firmě. K takovému popisu však v řadě
případů nelze použít finanční měřítka. Další výzkum by se proto měl dle našeho mínění
zaměřit na zkoumání nefinančních metrik, které by byly použitelné k popisu vzájemných
vztahů s jednotlivými druhy stakeholderů. Záměr takového dalšího výzkumu naznačujeme
v kapitole 5.2.
5. PM v praxi českých firem
Předchozí kapitola zdůraznila potřebu obohacení stávajících informačních bází podniků o
nefinanční ukazatele a v ideálním případě jejich provázání s klasickými finančními ukazateli
do integrovaného systému pro podporu řízení.
Jak vypadá praxe českých podniků v této oblasti?
5.1 PM v praxi sklářských a keramických firem se sídlem v ČR
Odpověď na uvedenou otázku by se měla stát obsahem dalšího výzkumu, jehož záměr a prvé
kroky popisuje následující kapitola 5.2. Tato kapitola poskytuje pouhé indicie na předestřenou
29
otázku, jak vyplynuly z paralelně prováděného výzkumu ohledně pojetí a rozšíření
controllingu v české průmyslu skla a keramiky.
5.1.1 Charakteristika výzkumu
Výzkum pojetí controllingu se zaměřil na největší producenty v oblasti skla a keramiky, kteří mají
sídlo v České republice.
Celkově se výzkumu zúčastnilo 9 firem (Avirunion, a.s., Glaverbel Czech, a.s., Karlovarský porcelán,
a.s., LAUFEN CZ, s.r.o., Moser, a.s., ORNELA, a.s., PRECIOSA, a.s., Saint - Gobain Vertex, a.s.,
Vetropack Moravia Glass, a.s.), jejichž souhrnný obrat představuje přibližně 50% veškerých tržeb
sklářského a keramického průmyslu v roce 2003.
Ve jmenovaných firmách byly v průběhu září provedeny řízené pohovory s vedoucími controllingu,
resp. finanční řediteli podle předem připravených osnov.
5.1.2 Indicie k úrovni systematického měření nefinančních veličin
Kromě otázek směřujících k organizaci controllingu, systému plánování, kontroly a reportingu, byla
součástí těchto osnov i otázka, zda jsou v podniku zjišťovány nefinanční veličiny (např. spokojenost
zákazníků, jakost, doba zavedení inovací, doba průchodu výrobním procesem).
Na tuto otázku pouze jediná společnost odpověděla jednoznačně „ano“. V ostatních spadá příslušná
oblast pod útvar řízení kvality (ten je zpravidla podřízen výrobnímu řediteli). Z dalších informací poté
vyplynulo, že kladná odpověď souvisí s aplikací modelu BSC, který je v dané jediné firmě užíván.
V ostatních případech se řízení opírá o různě podrobně rozpracované, nicméně „klasické“ finanční
plánování a následnou kontrolu splnění vytýčených cílů.
5.2 Záměr výzkumu „PM v českém stavebnictví“
Výše shrnutá analýza teoretických přístupů v literatuře nás přivedla na myšlenku prozkoumat, jaké
informace sledují české firmy pro své rozhodování. Následující kapitola shrnuje záměr budoucího
výzkumu, který bychom chtěli uskutečnit v příštím roce. Zaměřit se chceme na největší společnosti
působící na českém trhu v odvětví stavebnictví.
5.2.1 Cíl výzkumu
V úvodu citované téma našeho výzkumu jsme pro naše účely konkretizovali do následujících cílů:
1. Používají podniky pro hodnocení své výkonnosti nefinančních měřítek a jakých?
Tento cíl hodláme ověřit standardizovaným dotazováním přímo v podnicích.
2. Existuje souvislost mezi sledováním nefinančních měřítek a finanční výkonností podniků?
Výsledky zjištěné při plnění prvého cíle bychom chtěli porovnat s finančními výsledky společností
a provést korelační analýzu. Zdrojem informací o finančních výsledcích přitom bude nově
zprovozněná firemní databáze Albertina.
30
5.2.2 Etapy výzkumu
 Další rozpracování rešerše odborných pramenů, jejíž výsledky shrnuje výše uvedený text
(leden – březen 2005).
 Příprava, realizace a vyhodnocení empirického průzkumu na vybraném vzorku podniků.
Tuto etapu bychom pro naše účely chtěli rozdělit do následujících kroků:
 Dopracování prvotního přehledu nefinančních měřítek, která vyjadřují vztah
k nejvýznamnějším stakeholderům stavebních firem. (březen 2005)
 Ověření vhodnosti výběru nefinančních měřítek s Ing. Fránou ze společnosti SSŽ,
a.s. a jejich korekce. (duben 2005)
 Standardizovaná interview v podnicích. (květen - září 2005).
 Shrnutí dosažených výsledků a zpracování výzkumné zprávy (Provedení finanční analýzy
kontaktovaných firem a vyhledání korelace s výsledky šetření ohledně nefinančních
metrik).
5.2.3 Učiněné přípravné kroky k realizaci
Na Stavebním veletrhu jsme v dubnu tohoto roku kontaktovali zástupce společností, u nichž chceme
výzkum provádět. Z rozhovoru s nimi vyplynul problém, že všichni jsou navyklí omezeně vnímat své
firmy funkčně, zatímco pátrání po nefinančních měřítkách jde napříč funkčními útvary. V návaznosti
na to jsme se rozhodli upustit od dotazníkového šetření, protože jeden funkční specialista by
nedokázal bez součinnosti s ostatními kolegy dotazník vyplnit (toto omezení je třeba brát v úvahu i
v případě výsledků výše citovaného šetření v oblasti controllingu). Proto jsme se rozhodli navštívit
společnosti osobně a v různých útvarech se pokusit zjistit námi hledané údaje.
Sestavili jsme přehled možných oblastí měření, které jsme se pokusili precizovat až do úrovně
jednotlivých měřítek. Tento přehled tvoří Přílohu 2 tohoto dokumentu.
Dalším krokem bude uskutečnění řízeného interview, kdy chceme ověřovat následující
otázky:
 Je měřítko sledováno systematicky a s jakou periodicitou? – k vyhodnocení hodláme užít
následující škálu:
 1 – vůbec se nesleduje
 2 – roční sledování
 3 – kvartální periodicita sledování
 4 – měsíční periodicita sledování
 5 – týdenní periodicita sledování
 6 – sleduje se každodenně a častěji
 Kdo zjišťuje, resp. zadává prvotní data daného měřítka? – název útvaru
 Pro koho je informace (měřítko) určena? – název útvaru
 Jaká následná opatření jsou činěna na základě daného měřítka?
 Považujete danou informaci za
 1 – bezvýznamnou
 2 – orientační
 3 – podpůrnou
 4 – nezbytnou
 5 – naprosto nezbytnou
Společně s odpověďmi na výše uvedené otázky bychom rádi v podnicích získali též jejich organizační
schémata, vzorové sestavy, příručky a manuály k informačním systémům, příklady reportingových
31
sestav apod. Dalšími zdroji pro výzkum by mohly být ad hoc odpovědi na nestandardizované otázky,
jaké informace pro své rozhodování postrádají, případně jaká další měřítka užívají.
5.3 Shrnutí
Rešerše literatury jednoznačně prokázala potřebu rozšířit stávající systémy sledování výkonů podniku
o nefinanční měřítka. Indicie z jiného výzkumu naznačují, že i v ČR je problém systematického
sledování vztahů se stakeholdery aktuální. V druhé části kapitoly byly poté nastíněny cíle pro vlastní
výzkum v této oblasti, jakož i jeho etapy, doposud realizované kroky a další postup realizace
výzkumu. Dodejme, že pro předestřená interview hodláme oslovit zejména brněnské stavební firmy,
ze kterých bychom rádi kontaktovali: Imos group, ŽS Brno. Z mimobrněnských společností bychom
se poté rádi obrátili Hochtief, Metrostav, Skanska, SSŽ, Subterra, TCHAS.
6. Závěr
Současné trendy jako snaha o vtažení lidí do tvorby bohatství, implementace inovativních postupů,
JIT, TQM, ale též outsourcing a možnosti dodavatelských řetězců poskytují firmám možnost (a často
dokonce nutnost) zaměřit se pouze na jádro jejich podnikání. Popisované trendy zároveň doprovází
enormní nárůst významu vztahů firmy k jejímu okolí, a rovněž i ke skupinám uvnitř ní. Dosavadní
tržní transakce mezi nezávislými stranami (arm’s length transactions), z nichž vychází stále ještě
převládající pojetí ekonomiky, se postupně mění na dlouhodobé partnerství firem se skupinami a
jednotlivci v jejich okolí, které již není založeno na nezávislosti a anonymitě, ale naopak na důvěře a
silné vzájemné potřebnosti všech partnerů.
Právě vztahy a vymezení pro firmu klíčových jednotlivců a skupin představují předmět
zkoumání stakeholderské teorie, které byla věnována prvá kapitola této práce. Znalost
stakeholderů se zároveň stává kritickým zdrojem konkurenční výhody. Známe-li síť
zaměstnaneckých vztahů stejně jako smluvně najímaných pracovníků, není problém zvýšit
efektivitu, vyvinout jedinečný produkt, či překonat bariéry vstupu. Znalost zákazníků vede
k hledání vzájemně výhodných produktových zlepšení. Znalost netržních subjektů poté
umožní snazší orientaci v prostředí, předvídání a očekávání jeho změn, flexibilní
přizpůsobování se měnícím se okolnostem. Podaří-li se navíc ve vztazích stakeholderů nalézt
vzájemné zisky, bude postavení dané firmy v síti jejích vztahů o to pevnější a respektovanější.
Předpokladem k efektivní implementaci úspěšného stakeholder managementu je podpora
tomu odpovídajících systémů měření, které musí vyváženě a kauzálně logicky vypovídat
nejen o aktuálním stavu příslušného vztahu firmy k relevantnímu stakeholderu, ale také o
perspektivách a dostupných směrech pro jeho zlepšení. Z diskuse v samostatné kapitole této
práce jednoznačně vyplývá, že stávající finančně-účetní model není schopen takovým
požadavkům dostát, a proto se již objevují četné návrhy jeho změnu a rozšíření. Lze
předpokládat, že bezpochyby i nové modely nadále zachovají finanční měřítka jako důležitý
nástroj pro ocenění schopnosti firmy zhodnotit zdroje jejích investorů, přibudou však nová
měřítka, která budou odrážet zájmy ostatních stakeholderů a indikovat možné cesty zlepšení
vztahů s nimi. Právě taková měřítka by se měla stát předmětem výzkumu, jehož záměr a prvé
realizované kroky naznačuje výše uvedený text.
32
Použitá literatura
Stakeholderská teorie
ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. New York : McGraw Hill, 1965.
BERLE, A., MEANS, G. The Modern Corporation and Private Property. New York :
Macmillan, 1932.
DONALDSON, T., PRESTON, L. E. The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence,
and implications. Academy of Management Review, January 1995, vol. 20, no. 1, s. 65-91.
FREEMAN, R.E., REED, D.L. Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on corporate
governance. California Management Review. 1983, č. 3, str. 88-106.
FREEMAN, R. E., EVAN, W. M. Corporate governance: A stakeholder interpretation. The
Journal of Behavioral Economics. 1990, roč. 19, č. 4, str. 337-359.
FRIEDMAN, M. Capitalism and Freedom. Chicago : The University of Chicago Press, 1962.
Český překlad FRIEDMAN, M. Kapitalismus a svoboda. Praha : H & H, 1993. ISBN 80-
85787-33-4.
HARRISSON, J. S., FREEMAN, R.E. Stakeholders, social responsibility, and performance:
Empirical evidence and theoretical perspectives. Academy of Management Journal, October
1999, vol. 42, no. 5, s. 479-485.
HILL, C. W., JONES, T. M. Stakeholder-agency theory. Journal of Management Studies.
1992 roč. 29, str. 131-154.
KALER, J. Differentiating stakeholder theories. Journal of Business Ethics. Dordrecht: Září 2003, roč.
46, č.1, str. 71. ISSN 1674544.
MITCHELL, R. K., AGLE, B. R., Wood, D. J. Toward a theory of stakeholder identification
and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management
Review, October 1997, vol. 22, no. 4, s. 853-886.
OGDEN, S., WATSON, R. Corporate Performance and Stakeholder Management: Balancing
Shareholder and Customer Interest in the U.K. Privatized Water Industry. Academy of
Management Journal. Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN 14273.
POST, J. E., PRESTON, L. E., SACHS, S. Managing the Extended Enterprise: THE NEW
STAKEHOLDER VIEW. California Management Review, 2002, vol. 45, no. 1, s. 6-28.
SOUKUP, J. Mikroekonomická analýza : (vybrané kapitoly). Slaný : 2001.
VEBER, J. et al. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2000.
Systémy měření výkonnosti
33
ATKINSON, A. A., WATERHOUSE, J. H., WELLS, R. B. A Stakeholder Approach to
Strategic Performance Measurement. Sloan Management Review, Spring 1997, vol. 38, no. 3,
s. 25-37.
ECCLES, R. G., PYBURN, P. J. Creating a Comprehensive System to Measure Performance.
Management Accounting, 1992, vol. 73, October, s. 41-44.
GLEICH, R. Performance Measurement als Controllingaufgabe [online]. München : Verlag Vahlen,
2002. [cit. 2004-06-08]. Dostupný na WWW <http://www.point-consulting.cz/>.
HORVÁTH, P., REICHMANN, T. Vahlens Großes Controllinglexikon. 2., neubearb. und erw. Aufl.
München : Vahlen, 2003. 843 s. ISBN 3-8006-2758-2.
HORVÁTH & PARTNER. Balanced Scorecard v praxi. 2. vyd. Praha : Profess Consulting s.
r. o., 2001. ISBN 80-7259-018-9.
ITTNER, C. D., LARCKER, D. F. Innovations in Performance Measurement: Trends and Research
Implication. Journal of Management Accounting Research, 1998, vol. 10, s. 205-238.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti
podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-032-5.
NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 1. vydání. Praha : Management Press, 2001.
ISBN: 80-7261-054-6.
STRACK, R., VILLIS, U. RAVETM
: Integrated Value Management for Customer, Human, Supplier
and Invested Capital. European Management Journal. 2002, vol. 20, No. 2, s. 147-158.
34
PŘÍLOHY
PŘÍLOHA 1
Porovnání konceptů měření výkonnosti
Záhlaví sloupců tabulky obsahují kritéria, která charakterizují hlavní prvky systémů performance
measurement („PM“). Pole poté vystihují, zda dané kritérium je obsaženo ve veřejně dostupných
materiálech k danému konceptu a v jaké míře (viz legenda níže).
Koncept / Kritérium Propojení
PM s vizí
a strategií
Zahrnutí cílů
rozdílných
stakeholderů
Zohlednění
více úrovní PM
(podnik, SBU,
středisko, proces,
pracovník)
Pravidla pro
řízení s měřítky
(implementace,
operativa)
Způsoby
měření
(periodicita,
místa
apod.)
Návod na
posouzení
výkonu a
analýzu
odchylek
Zahrnutí
odměňování
a pobídek
Data Envelopment Analysis
PM in Service Business
Balanced Scorecard
Tableau de Bord
ProMES
PM Model
Performance Pyramid
Quantum Performance
Measurement
Koncept Ernst & Young
Business Management Window
J.I.Case
Caterpillar
Honeywell
Hewlett-Packard
Zdroj: GLEICH, Rolf. Performance Measurement als Controllingaufgabe [online]. München : Verlag Vahlen, 2002. [cit. 2004-06-08]. Dostupný na WWW
<http://www.point-consulting.cz/>.
Legenda:
V koncepci plně obsaženo
V konceptu zohledněno
V konceptu pouze omezeně zohledněno
V konceptu nezohledněno
Posouzení není možné (chybí informace)
35
PŘÍLOHA 2
Přehled měřítek výkonnosti
Stakeholder Cílová oblast
měření
Měřená veličina Měřítko
1. Zákazníci
 Odběratelé
Segmentace
Spokojenost a
loajalita
Průzkum
příležitostí
Významnost zákazníka
Noví zákazníci
Požadavky na stavby
Územní plány
Záměry investorů a
developerů
Podíl na ročním obratu firmy
Podíl na celkovém počtu zákazníků
Podíl na zisku, krycím příspěvku apod.
Podíl nových zákazníků na obratu atd.
Parametry výběrového řízení (funkčnost,
kvalita,cena)
2. Dodavatelé
 materiálu a surovin
 služeb
 Subdodavatelé (externí
zajišťovatelé procesů
Významnost
Spolehlivost
Obecné charakteristiky
Síla
Obrat, zaměstnanci, komplexnost
nabízených služeb
Podíl na vyčleněných činnostech
Možné substituty
Počet v odvětví apod.
Reference
Vlastní zkušenost (hodnocení jakost /
cena / čas)
3. Manažeři
 Top management
 Nižší úrovně managementu
Schopnosti Hodnocení splnění stanovených cílů
4. Zaměstnanci
 Technicko-hospodářští a
administrativní pracovníci
 Výkonní (výrobní) zaměstnanci
 Odbory
Produktivita
Spokojenost a
loajalita (udržení)
Výkonnost podnikových
procesů
Mzda a benefity
Kvalifikace
Pracovní prostředí
Kolektiv a týmová práce
Kvalita, náklady, čas
Přidaná hodnota na zaměstnance
stupeň využití benefitů
Sledování kvalifikovaných sil
Zvyšování kvalifikace (četnost, počet dnů
na zaměstnance apod.)
Styl vedení
Hodnotí zaměstnanci podmínky
v podniku?
Fluktuace zaměstnanců
5. Vlastníci
 s rozhodujícím vlivem (nad
50%)
 Investiční a podílové fondy
 Drobní, minoritní akcionáři
Finanční výkon
Tržní cena akcií
Riziko
Potenciály
dlouhodobé
exisatence
Zisk
CF
Intelektuální kapitál
Rentability
Dividendový poměr
P/E ratio apod.
Provozní a finanční riziko
6. Věřitelé
 Leasingové společnosti
 Banky
 Vlastníci dluhopisů
 Veřejná podpora (strukturální
fondy apod.)
 Rizikový kapitál (Venture funds)
Finanční výkon
Zadluženost
Riziko
Ukazatele rentability
Ukazatele likvidity
7. Státní a regulatorní orgány
 Auditoři účetnictví, kvality
 Finanční úřady a správa daní
 Orgány ochrany ŽP
 Orgány bezpečnosti práce
 Ostatní státní instituce
Výsledky auditů a
jiných kontrol
Výše placených
daní
Včasnost podání
Shoda / neshoda s požadavky
36
Stakeholder Cílová oblast
měření
Měřená veličina Měřítko
(stavební, živnostenské)
 Orgány SZP
8. Komunita a politické skupiny
 Protestní skupiny
 Ekologické organizace
 Politické strany
Enviroment
Image organizace
Lobby
Zprávy, veřejné události
Neziskové podniky
Neobnovitelné zdroje, stavby šetrné k ŽP
(úspory energie)
ISO 14001
aktivní / pasivní
9. Konkurenti
 Výrobci vzdálených substitutů
 Výrobci blízkých substitutů
Benchmarking
10. Ostatní skupiny
 Strategické aliance
 Společné podniky
Příležitosti
Rozsah
spolupráce
Potenciální partneři oblasti
37
ČÁST DRUHÁ
Ladislav Blažek
Etické konsekvence stakeholderského pojetí podniku
1. Manažerská etika a společenská odpovědnost podniků
Závěrečné tři dekády dvacátého století i začátek století jedenadvacátého jsou ve
znamení rozmachu manažerské etiky a společenské odpovědnosti podnikání. Zdá se, jako by
od čistě instrumentálního pojetí ekonomické teorie a praxe, kdy prostředek – zisk – je
povyšován na cíl, docházelo k návratu ke „kořenům“ klasického evropského myšlení. Žádný
z morálních filozofů, píše Bell50
, od Aristotela a Tomáše Akvinského až po Johna Locka a
Adama Smitha nevnímal ekonomii odděleně od konkrétního souboru mravních cílů, které se
na ni vztahují a žádný z nich nepovažoval výrobu statků za samoúčelnou. Vnímali ji naopak
jako prostředek k ctnostné praxi či k dosažení civilizovaného života.
Zřetelná artikulace etiky podnikání, připomíná Küng, a s tím související širší
odpovědnost při řízení podniku, zazněla již v roce 1971 na prvním výročním zasedání
ekonomických činitelů v Davosu a návazně pak na zasedáních následujících „ … na třetím
davoském fóru roku 1973 byl předložen Kodex správného etického chování podnikového
vedení, který jeho úlohu spatřuje v tom, že bude sloužit zákazníkům, zaměstnancům,
finančníkům a společnosti a bude vyrovnávat jejich protikladné zájmy. Kodex vrcholí
závěrečným ustanovením, že podnikatelský zisk je sice nutným prostředkem, nikoliv však
konečným cílem každého podnikového vedení“.51
Dané pojetí přerůstá do podoby konceptu společenské odpovědnosti podnikání. Ta má
řadu příznivců, má však i svoje odpůrce. Luknič52
upozorňuje, že tento koncept je v rozporu s
názory liberálních ekonomů a připomíná v této souvislosti stanoviska M. Friedmana a
J.K. Galbraitha. Ti vychází z premisy, že podnikatelé se řídí pouze ekonomickými zájmy,
přičemž usměrňování jejich chování je dáno “neviditelnou rukou trhu” (neseriózní a
nezodpovědný podnikatel nemůže být na trhu dlouhodobě úspěšný) a “viditelnou rukou
státu”, která je schopna neetické a neodpovědné chování podnikatelů omezit rámcem právních
předpisů. Očekávat od podnikatelů vlastní iniciativu ve smyslu realizace společenské
odpovědnosti na úkor vlastního zisku a jdoucí nad rámec dvou základních regulátorů, tj. trhu
a státu, je ve většině případů iluzí, a pokud by se tak v některých případech skutečně stalo,
působilo by to v tržním hospodářství destabilizačně a ve svých důsledcích kontraproduktivně.
Všimněme si teď blíže často citovaných názorů Friedmana. Ten ve svém významném
článku, publikovaném již v roce 197053
, považuje diskuse o společenské odpovědnosti
podnikání za analyticky vágní, terminologicky mlhavé a aplikace těchto myšlenek za
principiálně škodlivé. Připomíná, že podnikání nelze personifikovat a proto „podnikání“
nemůže nést zodpovědnost. Stejně tak podnik. Odpovědnost mohou mít pouze lidé, v daném
50
Bell, D. Kulturní rozpory kapitalismu. Praha : Sociologické nakladatelství, 1999. s.10
51
Küng, H. Weltethos für Welfpolitik und Weltwirtschaft. München : Piper Verlag, 1997.
52
Luknič, A. Štvrtý rozmer podnikania - etika. Bratislava: Slovak Academic Press, 1994.
53
Friedman, M. The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits. New York Times Magazíne, září
1970 převzato dle Seknička, P. a kol. Úvod do hospodářské etiky. Praha: ASPI Publishing, 2001.
38
případě buď vlastníci podniků, nebo manažeři. Vzhledem k tomu, že většina diskusí se
implicite vztahuje k top managementu korporací, věnuje pozornost právě této oblasti.
Manažer stojící v čele podniku je zaměstnancem vlastníků. Má vůči nim přímou
zodpovědnost za vedení podniku podle jejich přání. To většinou znamená vydělat tolik peněz,
kolik je jen možné, při respektování základních pravidel, jak jsou vyjádřena v právním
systému a etických zvyklostech.
Manažer, soudí Friedman, není však samozřejmě pouze zaměstnancem sloužícím
vlastníkům. Je rovněž individualitou s řadou dalších závazků, a to například vůči rodině,
komunitám, jejichž je členem i vůči vlastnímu svědomí. Díky tomu může cítit povinnost
věnovat část svých aktivit, resp. část svých prostředků na účely, které považuje za toho hodné.
Může tak však činit pouze mimo rámec smlouvy, kterou uzavřel s vlastníky, tedy mimo rámec
pracovní doby a s vlastními finančními prostředky. Může také pochopitelně smluvní vztah
s vlastníky podniku vypovědět, pokud s jejich cíli a způsoby jejich dosahování nebude
souhlasit, či bude mít za to, že další setrvávání v podniku mu brání v realizaci něčeho, co
považuje za důležitější.
To vše je plně legitimní. Co však Friedman považuje za principiálně nesprávné, je
situace, kdy manažer realizuje svoji společenskou odpovědnost na „cizí účet“, tedy s
využíváním prostředků podniku, bez vědomí vlastníků, či proti jejich vůli. Tím, že utrácí
prostředky na naplňování nějakých širších společenských cílů, byť veden nezištnými a
ušlechtilými pohnutkami, dopouští se nemorálního chování, neboť o tyto prostředky krátí ty,
kterým náleží: akcionáře, zaměstnance, zákazníky. Ti by mohli tyto své peníze na dané cíle
věnovat, kdyby si to přáli. Manažer to však činí za ně a bez jejich souhlasu. Dostává se tak do
role samozvaného přerozdělovacího orgánu. Ukládá „dodatečné daně“ a zároveň rozhoduje,
na co by se měl jejich výnos utratit.
Připusťme však nyní, že tak činí s vědomím či dokonce na základě přání vlastníků.
Pak je z hlediska manažera i vlastníků všechno v pořádku. Vlastníci po splnění všech závazků
vůči smluvním stranám věnují část svého zisku například na dobročinné účely či
nadstandardní péči o životní prostředí a manažer koná to, co je jeho povinností, tedy tyto
záměry vlastníků realizuje. Friedman si však klade otázku, co vlastníky motivuje k takovým
záměrům a zda může být realizace společenské odpovědnosti na podnikové úrovni efektivní.
Stran motivace má za to, že v praxi je často doktrína společenské odpovědnosti jen
zástěrkou pro konání, jež má jiné, než nezištné důvody. Stran efektivnosti vynaložených
prostředků má Friedman silné pochybnosti o tom, že to, co normálně náleží státu, může stejně
dobře, ne-li lépe vykonávat soukromý podnik. Stát je pro tyto účely vybaven celou soustavou
demokratických mechanismů. Má vládu a další ústřední orgány disponující řadou speciálně
připravených odborníků pro realizaci přerozdělovacích funkcí. Má vytvořen systém
propracovaných ústavních, parlamentních a soudních opatření pro kontrolu těchto funkcí.
Naproti tomu podnikatel, nikým nezvolený, má najednou zastoupit funkci zákonodárnou,
exekutivní a soudní. Má rozhodnout, „koho zdanit“ a jak s výtěžkem naložit. Je málo
pravděpodobné, že takové počínání bude efektivní, nehledě na to, že lze pochybovat o jeho
legitimitě v obecném slova smyslu.
Z výše uvedené interpretace Friedmanovy stati vyplývají tři důležité skutečnosti:
a) Friedman není zastáncem dosahování zisku za jakýchkoliv podmínek, nýbrž pouze při
respektování právních předpisů a (což je třeba zdůraznit) „etických zvyklostí“. Zdá se, že
39
právě názor na to, co konkrétně se za etické zvyklosti považuje, je podstatou rozdílu mezi
názory liberálních ekonomů a zastánci doktríny společenské odpovědnosti podniku.
b) Realizaci společenské odpovědnosti manažerů a především vlastníků principiálně
neodmítá, ovšem jasně říká, že není tak možno činit způsobem, kdy jsou zcizována práva
jiných, byť ve jménu ušlechtilých cílů.
c) Nahrazování funkcí státu realizací společenské odpovědnosti podniků považuje za
neefektivní.
Zmíněná kritika tedy nepředstavuje totální negaci doktríny společenské odpovědnosti
podniků. Je naopak dobře využitelná pro její analýzu a teoretické upřesnění. Od zmíěných
aktivit však dle Friedmana nelze očekávat, že by měly začít v širší míře nahrazovat funkce
státu, zejména co se týče přerozdělovacích procesů. Není to reálné a pokud by přece k tomu
začalo docházet, svědčilo by to o vážném selhání na straně státu.
Dlužno připomenout, že od doby publikace výše zmíněného článku došlo, v kontextu s
nástupem třetí civilizační vlny, k řadě zásadních změn. Vývojové tendence závěrečných
dekád dvacátého století jasně směřují, jak jsme se již v předcházejících kapitolách zmínili, ke
zvětšování podnikatelských subjektů, nabývajících podobu nadnárodních společností s
rozsáhlou strukturou, často provázanou do složitých sítí, napojujících na sebe velké množství
dalších menších podnikatelských subjektů, operujících nezřídka v globálních rozměrech. Tyto
subjekty disponují obrovským ekonomickým potenciálem a obrovskou mocí.
Působení výše zmíněných dvou regulátorů - trhu a státu se vůči jejich moci stává
problematickým. Trh, na kterém tyto subjekty působí, je na hony vzdálen trhu volné soutěže v
modelech liberálních ekonomů, charakteristickému velkým počtem aktérů na straně nabídky i
na straně poptávky, z nichž žádný jednotlivě nemůže situaci trhu jako celku zvrátit. Zmíněné
gigantické podnikatelské subjekty zaujímají v nejednom případě takové dominantní
postavení, že objektivní působení trhu může být značně oslabeno. Podobně je to i se státem.
Jak známo, státy, zvláště s méně rozvinutou ekonomikou a s nižším potenciálem svého
hospodářství, se dostávají do závislosti na nadnárodním kapitálu a mocným nadnárodním
společnostem činí rozsáhlé ústupky. Kapitál operuje v globálním měřítku a volí si místo pro
své podnikatelské aktivity podle kriterií vlastní výhodnosti, zatímco moc státu a z něho
odvozené možnosti vlivu jsou omezeny pouze na jeho území.
Rostoucí moc nadnárodních společností může vést k převaze jejich moci nad trhem a
státem a z toho vyplývající nerovnováze. Vznikají obavy, že tyto subjekty využijí své
mocenské převahy k ničím neomezené maximalizaci vlastního užitku, což povede k devastaci
ekonomického, sociálního, politického i přírodního prostředí.
S přesvědčením o selhání státu a nutnosti sebeobrany občanů proti negativnímu vlivu
mocných podnikatelských subjektů přichází Hertzová. Ve své polemické knize Plíživý
převrat54
, která vyšla přibližně 30 let po výše citovaném článku Friedmana, zastává názor, že
díky masivní liberalizaci a odstátnění ekonomiky, které probíhalo v posledních dvou
dekádách dvacátého století, získaly soukromé podnikatelské subjekty, především velké
nadnárodní společnosti, takovou moc, že se fakticky z kontroly státu vymykají. Neschopnost
či neochota vlád konat svoji povinnost a hájit zájmy svých občanů vůči negativnímu působení
nadnárodních společností se projevuje nejen v ekonomicky a politicky nerozvinutých zemích,
ale i v zemích vyspělých. Hertzová má za to, že stát v dostatečné míře neprosazuje taková
54
Hertzová, N. Plíživý převrat. Praha: Dokořán, 2003.
40
pravidla pro podnikání, aby ve svém výsledku přinášelo prospěch občanům, ale naopak
ustupuje mocným podnikatelským lobby, které zasahují do politiky, ve prospěch
maximalizace uspokojování svých vlastních zájmů. Stát vyklízí pozice, ať už z důvodu své
skutečné slabosti, či z důvodu programového naplňování své liberální politiky, nebo prostě
z důvodů zkorumpovanosti a faktické neochoty politiků a úředníků plnit vůči občanům své
povinnosti.
Občané stále méně věří, že stát je schopen a ochoten reprezentovat a hájit jejich zájmy.
To se jednoznačně projevuje trvalým trendem snižující se účasti ve volbách i celkovým
nezájmem o politiku. Ochabující vliv státu, co by regulátoru aktivit podnikatelských subjektů,
začíná být nahrazován specificky se modifikujícím trhem. Občané svůj vliv již neuplatňují
cestou hlasování, ale prostřednictvím nakupování. V prostředí politické apatie a
neangažovanosti vstupuje na místo občanské uvědomělosti uvědomělý konzumerismus. Jde o
takové chování, kdy občané realizují svoje přesvědčení a uplatňují svůj tlak vůči velkým
podnikatelským subjektům tím, co a od koho nakupují. Jde o preferování zboží takových
firem, které nezneužívají svoje postavení a chovají se slušně a odpovědně vůči svým
zaměstnancům, zákazníkům, přírodnímu prostředí apod. Nejedná se však pouze o preferenci.
Může se naopak jednat o organizovaný bojkot, který je schopen firmám, chovajícím se
neodpovědně, či v rozporu s mravními principy, způsobit nemalé ztráty.
Lze připomenout známou kauzu nadnárodní společnosti Shell, která se v roce 1995
rozhodla potopit vyřazenou ropnou plošinu do hlubin Atlantiku. Poté, kdy z iniciativy
organizace Greenpeace, která toto považovala za hrubý prohřešek vůči životnímu prostředí,
odezněla proti danému záměru silná kampaň v mediích, začali spotřebitelé bojkotovat čerpací
stanice této firmy, což znamenalo rapidní pokles jejího obratu. Obdobnou soustředěnou
kampaň, která vedla až téměř ke krachu, zažila společnost Monsanto v roce 1999, při svém
pokusu uplatnit na evropském trhu geneticky upravené potraviny.
Jak známo, společnost Shell od záměru potopit ropnou plošinu nejen ustoupila, ale
následně zcela přebudovala svoji strategii komunikace se svými obchodními partnery, státní
sférou a veřejností. Pocítila sílu veřejného mínění a pochopila, co se od ní očekává. Původní
uzavřená firemní kultura byla nahrazena kulturou „naslouchání a odpovědí“. Ve svých
výročních zprávách55
společnost obsáhle informuje o své činnosti i záměrech v rovině
finanční, environmentální a sociální. Přitom se explicitně obrací nikoliv, jak bývá u akciových
společností zvykem, pouze na akcionáře, ale na všechny stakeholdery i širokou veřejnost.
Podobná opatření přijala i firma Monsanto.
Spotřebitelský bojkot společností Wal-Mart, Nike a dalších přinutil tyto firmy, aby
přestaly u svých subdodavatelů z rozvojových zemí tolerovat otrockou práci dětí a naopak
přijaly opatření, která by vedla ke zlepšení situace. Veřejnost, a to zejména ve vyspělých
západních zemích pochopila, že uvědomělý konzumerismus představuje mocnou sílu.
Průzkum nezávislé informační organizace Mintel provedený v roce 1999 v Británii
prokázal, že tři čtvrtiny dotázaných braly při nakupování ohled na etické nebo ekologické
stránky realizace výrobku. Ze studie provedené v roce 1998 v USA vyplývá, že zhruba 25%
obyvatelstva preferuje, za předpokladu, že cena a kvalita výrobků jsou přibližně stejné,
výrobek firmy s vyšším etickým kreditem56
.
55
viz Internetová adresa www.shell.com
56
Hertzová, N. Plíživý převrat. Praha: Dokořán, 2003. s.138
41
Hertzová je přesvědčena o tom, že motivace podnikatelských subjektů ke společenské
odpovědnosti nespočívá v jejich vlastních mravních pohnutkách, ale že tak jednají pouze,
když jsou k tomu donuceny. Síla, která je k tomu nutí, resp. může nutit, však nepramení, tak
jak by bylo principiálně správné, především z moci státu, ale z angažovaného tržního chování
občanů v roli spotřebitelů.
Bylo by však patrně příliš jednostranné a zjednodušující tvrdit, že jedinou sílou, která
vede k prosazování podnikatelské etiky a společenské odpovědnosti podnikání, je iniciativa
stávajících či potenciálních zákazníků a domnívat se, že chování podniků je jednoznačně
reaktivní, tedy že firmy se chovají eticky a odpovědně pouze pod uvedeným tlakem.
Je třeba připomenout, že se jedná o trh a tržní vztahy, kdy iniciativa k inovaci, tedy
zájem o něco nového, může být jak na straně poptávky, tak samozřejmě i na straně nabídky.
Touto inovací, tímto novým „zbožím“ se stává pozitivní image firmy, její morální kredit, její
společenská odpovědnost. Bylo by ze strany firem pošetilé a odporovalo by to základním
principům tržní strategie, kdyby se chovaly pouze reaktivně a toto nové „zboží“ by
poskytovaly pouze pod hrozbou protestních akcí či spotřebitelského bojkotu. Proaktivně
jednající firma je schopna se chopit iniciativy, zmobilizovat zdroje, přetvořit hrozby na
příležitosti a sama a v předstihu přijít s nabídkou svého vysokého morálního kreditu.
Bylo by rovněž jednostranné zatracovat roli státu a považovat stát za neschopný
zhostit se v předmětné oblasti svých mocenských a iniciačních funkcí. Je sice pravdou, že
v řadě případů je pozice státu oslabena a jeho zájem konat ve prospěch občanů je z různých
důvodů paralyzován, nicméně jeho reálné regulační funkce, alespoň ve vyspělých zemích,
jsou v průměru naplňovány. A to jak cestou legislativních opatření a realizací
přerozdělovacích procesů, tak do jisté míry vytvářením podmínek pro informovanost občanů,
rozvoj občanských iniciativ apod.
Narůstání váhy manažerské etiky a společenské odpovědnosti podnikání nemá jeden
zdroj. Vedle angažovaného chování občanů v roli zákazníků, iniciovaných názory sociálních
myslitelů a podporovaných koncentrovaným úsilím řady občanských hnutí svou roli, přes
mnohé výhrady, sehrává stát a konečně i samotné podnikatelské subjekty
Celý proces je třeba chápat v širším kontextu, kdy k růstu významu etiky, i ke změně
jejího charakteru, dochází ve všech oblastech společnosti. Lipovetsky vyslovuje názor, že „již
po několik desítek let získává etika stále větší moc, zaplavuje média, podněcuje filozofické,
právní a deontologické úvahy, vede ke vzniku dosud neznámých veřejných institucí, k novým
záměrům a činnostem“57
.
Západní civilizace byla po jistou dobu nadšena myšlenkou osvobodit se od morálky
jako nástroje útlaku cestou rozvíjení kultu individualismu. To se však už přežilo. Pro
současnost je charakteristický návrat k etickým hodnotám. Tento návrat představuje reakci
na individualistickou nezodpovědnost, na dekadentní vývojové trendy projevující se růstem
násilí, brutality, kriminality, korupce v politickém a hospodářském životě, polarizací
společnosti, kde na jedné straně dochází ke koncentraci nesmírného bohatství, jehož získání
není často plně legitimní a na druhé straně roste chudoba spjatá s všeobecným úpadkem.
57
Lipovetsky, G. Soumrak povinnosti Praha: Prostor 1999. s.11
42
Lipovetsky58
však soudí, že nejde o návrat v pravém slova smyslu, o pouhou renesanci
dřívější morálky. Ve snaze o přijetí odvěkých lidských hodnot se na prahu společnosti třetí
civilizační vlny vytváří etika nového typu, odlišující se jak od tradiční náboženské etiky, tak
od laické moderní (sekularizované) etiky. Náboženská etika je založena na autoritě Boha, na
dogmatech a zjeveních a na strachu z odplaty na onom světě. Laická etika, jejíž nástup lze
spojovat s rozvojem druhé civilizační vlny, přenesla závazky vůči Bohu do lidské sféry, do
závazků vůči lidem – vůči rodině, vlasti, dějinám. Nicméně jedno podstatné zůstává v obou
těchto etikách zachováno, a to je pocit morálního dluhu člověka vůči autoritě a pocit absolutní
povinnosti.
V nastupující etice nového typu se původně dominantní imperativ lidských povinností
utlumuje a naproti tomu roste dominance lidských práv. Vytrácí se hodnota oběti; odmítá se
ideál odříkání. Nejsou vytyčovány přehnané požadavky, jsou povzbuzována okamžitá přání,
růst blahobytu, štěstí. „Nejedná se o návrat heroické povinnosti, nýbrž o smíření srdce a
radovánek, ctnosti a prospěchu, požadavků budoucnosti a kvality současného života.“59
Dlužno však konstatovat, že vedle této etiky existují a rozvíjí se i proudy, které mají
fundamentalistický charakter. Jsou reprezentované spíše okrajovými hnutími, resp. příslušejí
k jiné, než západní civilizaci. Napadají odklon od povinnosti. Proklamují přísnost a represi.
Zatímco majoritní proud etiky nového typu netrvá na absolutních měřítcích, nýbrž staví na
pluralitě hledisek a bere v úvahu konkrétní situaci, proudy fundamentálního charakteru se
odvrací od společenské a individuální reality ve jménu nového etického dogmatismu. Pro
etiku nového typu jsou konfrontační výzvou, nezdá se však, že by ji mohly v podstatné míře
ovlivnit, či dokonce zvrátit.
Rozvoj manažerské etiky, jako jedné z oblastí etiky nového typu, patří k typickým
znakům nástupu třetí civilizační vlny. Zatímco podnik industriální éry byl anonymní a
disciplinární, technokratický a mechanický, postindustriální podnik je pokládán za nositele
smyslu a hodnot. Dle Lipovetskeho60
je zřetelným projevem tohoto trendu rozmach kodexů a
chart podnikatelské etiky. Vůdčí roli zde již v osmdesátých letech minulého století sehrávaly
americké firmy. V roce 1987 vlastnilo interní kodex chování 75 % ze tří set největších
amerických podniků. V současné době mají takový kodex všechny americké firmy ze
seznamu Fortune 500. Firmy v ostatních vyspělých zemích však nezůstávají příliš pozadu.
Jestliže v roce 1993 mělo ekologický audit pouhých 15% největších evropských společností a
sociální audit byl doménou etických značek jako Ben and Jerry´s a Body Shop, v roce 2000
provedla ekologický audit více než polovina těchto firem a řada významných společností,
jako již zmíněná společnost Shell a dále BP, GrandMet a BT provádí i audit sociální.61
Zároveň s tím, jak se vyostřuje konkurenční boj, předvádějí velké firmy svou péči o hodnoty
se stále větší okázalostí.
Je pozornost, která je věnována etice oprávněná? Jsou výše vyslovené názory o
trendech rozmachu manažerské etiky a společenské odpovědnosti podnikání opravdu něčím,
co je již hluboce zakotveno v současné realitě, nebo jde o pouhé chiméry, „zbožná přání“
teoretiků, či předstírání něčeho, co se rádo slyší, co by se slušelo aby bylo, ovšem ve
skutečnosti tomu tak není? Jsou oficiální prohlášení ctihodných představitelů podniků a
ustanovení obsažená v podnikových kodexech potvrzením těchto trendů, nebo se naopak
58
tamtéž
59
tamtéž s.15
60
tamtéž s. 274
61
Hertzová, N. Plíživý převrat. Praha: Dokořán, 2003. s.146
43
jedná o falešné vylepšování image a umné zakrývání bezohledných konkurenčních praktik?
Není celý ten, literaturou reflektovaný zájem o etiku, pouhou fikcí teoretiků, módním
směrem, resp. manévrem zkušených praktiků, odpoutávajícím pozornost od skutečného stavu
věcí?
Zdá se, že nikoliv. Na vlně kodexů a etických prohlášení není totiž nic, co by
odporovalo podnikatelským zájmům. Dané jednání, tvrdí Lipovetsky62
, nelze považovat ani
za projev naivního idealismu, ani altruismu. Jeho nejhlubší oporou je víra, že etika se
vyplatí, neboť v soudobém světě začíná být klíčová pro obchodní a finanční úspěch.
Jak již bylo výše naznačeno, situace na trhu je často taková, že podniky již dosáhly
vzájemné srovnatelnosti v technických a technologických parametrech a mohou si tedy
konkurovat jen v oblasti hodnot sdílených uvnitř i vně podniku. Jejich úspěšnost, resp.
úspěšnost jejich výrobků na trhu závisí na tom, jak se jim podaří oslovit zákazníka, jehož
rozhodování při srovnatelnosti technických parametrů a ceny výrobků, závisí pak již
víceméně jen na jeho hodnotové orientaci. Morálka a podnikání přestávají být oddělenými
světy. Zejména velké podniky se snaží si zajistit důstojné poslání, vznešený cíl, který
přesahuje pouhý zisk. To však činí vesměs s vizí zajištění dlouhodobé prosperity.
Stále větší důraz je proto kladen na komunikaci se zákazníky i se širší veřejností.
Firma už nevyrábí, nepropaguje a neprodává jen výrobky. „Vyrábí“, „propaguje“ a „prodává“
ideje. Image se stává velmi důležitým, ne-li klíčovým faktorem konkurenceschopnosti. Ve
věku značkového zboží, uvádí Hertzová63
je pověst nade vše. Zejména velké firmy si začínají
uvědomovat, že se od nich očekávají nové věci. A protože je jejich jednání stále více věcí
veřejnou, očekává se od nich, že budou za své chování skládat účty a v dosud nezvyklé míře
reagovat na obavy svých akcionářů a spotřebitelů. Zachází firma slušně se svými
zaměstnanci? Poškozuje firma životní prostředí? Podporuje firma diktátorský režim? Lze
firmě důvěřovat? To jsou otázky, které si akcionáři, zákazníci i široká veřejnost stále častěji
kladou a s nimiž management musí nutně kalkulovat.
Charakteristickým rysem naší epochy, míní Lipovetsky64
, není posvěcení etiky, ale její
utilitaristická instrumentalizace ve světě podnikání. Nicméně skutečnost, že etické chování a
společenská odpovědnost se stávají významnými faktory konkurenceschopnosti firem,
ukazuje, že ve společnosti dochází k na nesporně pozitivnímu trendu. Zdá se, že spotřeba
hmotných statků začíná být ve vyspělých zemích saturována do té míry, že se aktualizují
potřeby vyšších úrovní. Lidé chtějí spolu s konzumací zboží „konzumovat“ i mravní
hodnoty. V duchu této nové ideologie člověk nejen, že dá přednost zboží s optimální relací
kvality a ceny, ale za jinak stejných podmínek bude upřednostňovat to zboží, které je
vyráběno v důvěryhodné firmě, která se chová šetrně k životnímu prostředí, vytváří slušné
podmínky pro svoje zaměstnance, podporuje zdravotní či sociální programy apod.
2. Institucionalizace společenské odpovědnosti podniků
62
tamtéž s. 275
63
tamtéž s. 145
64
Lipovetsky, G. Soumrak povinnosti. Praha: Prostor 1999. s. 275
44
Koncept společenské odpovědnosti podniků (Corporate Social Responsibility – CSR)
se vyvíjí, jak již bylo zmíněno, zhruba od 70. let dvacátého století. Zejména v posledních
letech se stává předmětem pozornosti nejen podniků samotných, ale ve stále větší míře se
dostává do oblasti zájmu vlád jednotlivých států, nadnárodních organizací a specializovaných
nevládních organizací. To je spjato s procesem její institucionalizace
Společenská odpovědnost podniků je chápána jako iniciativa, která je založená na
dobrovolnosti a nemá žádné přesně vymezující hranice. Tomu odpovídají i její definice. Podle
Zelené knihy Evropské unie „společenská odpovědnost podniků je dobrovolné integrování
sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s firemními
stakeholders“. Tato, stejně jako další definice, jsou záměrně formulovány dosti obecně, a to
z toho důvodu, aby vytvářely co nejširší prostor pro aplikaci zmíněného konceptu v praxi.
Zaměření na společenskou odpovědnost představuje posun pohledu na vlastní roli
podniku z úrovně „profit only“ (pouze zisk) k širšímu pohledu v kontextu dnes často
zmiňovaných tří Pé – „people, planet, profit“ (lidé, planeta, zisk).
Koncept společenské odpovědnosti podniků je stále výrazněji podporována ze strany
nadnárodních a mezinárodních organizací. Jak uvádí Trnková65
, na půdě Evropské unie a
OSN vzniklo několik konkrétních iniciativ, které si kladou za cíl podpořit rozšíření
společenské odpovědnosti firem jako podnikatelského standardu na národní i globální úrovni.
V rámci sjednocené Evropy byla roce 1996 z iniciativy Evropské komise zřízena
organizace s názvem CSR Europe, která je evropskou expertní centrálou na problematiku
společenské odpovědnosti podniků. Jejím posláním je zajišťovat propagaci, vzdělání a
poradenství v dané oblasti, dále fungovat v rámci Evropy jako referenční bod, shromažďovat
poznatky a příklady a formulovat konkrétní výstupy dokládající přínosy společenské
odpovědnosti podniků. CSR Europe má 65 členů z řad největších světových firem a 18
partnerských organizací po celé Evropě. V České republice je jejím partnerem Business
Leaders Forum.
Významným mezníkem byl Lisabonský summit v březnu 2000, kde se vrcholní
představitelé Evropské unie shodli na nutnosti strategické podpory rozvoje společenské
odpovědnosti podniků v celé Evropě. Na tuto akci navázalo několik dalších iniciativ
s celoevropskou působností: V roce 2001 vydala Evropská komise již zmíněnou tzv. Zelenou
knihu s podtitulem „Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility“.
V témže roce byl za podpory Evropské komise v Aténách zahájen CSR Business Marathon,
představující několikaletou sérii konferencí, jejímž cílem je oslovit a seznámit s konceptem
společenské odpovědnosti podniků více než půl milionu představitelů podnikové sféry
v členských zemích Evropské unie. V roce 2002 zahájilo práci tzv. Multistakeholder Forum,
sdružující za předsednictví Evropské komise zástupce velkých evropských
zaměstnavatelských a podnikatelských svazů, odborů a nevládních organizací. Cílem této
instituce, která pracuje na bázi periodických kulatých stolů, je propagovat transparentnost a
rozvoj společenské odpovědnosti podniků a postupné sbližování existujících iniciativ v dané
oblasti.
Institucí, působící v předmětné oblasti na celosvětové úrovni, je Global Compact. Byla
vyhlášena Organizací spojených národů v roce 2000. Jde o mezinárodní síť sdružující
65
Trnková, J. Společenská odpovědnost firem. Business Leaders Forum, 2004. s. 10 a 11
45
agentury OSN, nevládní organizace, zástupce více než tisíce firem a zástupce dalších
mezinárodních organizací (International Labor Organization, World Business Council on
Sustainable Development). Cílem této globální iniciativy je prosazování společenské
odpovědnosti podnikání v oblasti lidských práv, pracovních standardů a životního prostředí.
Idea společenské odpovědnosti podniků se šíří a spolu s ní i počet firem, které se v této
oblasti angažují. Úměrně tomu roste i množství a pestrost aktivit, které jsou v tomto směru
realizovány. Za dané situace zcela přirozeně vyvstává problém organizovanosti podniků a
problém objektivizace a srovnatelnosti při prezentaci výsledků, jež v oblasti společenské
odpovědnosti podniky dosáhly. Je diskutována otázka dobrovolnosti, kriterií hodnocení, resp.
certifikace. Mezi zastánce dobrovolnosti patří převážně mezinárodní organizace a organizace
zastupující podniky. Ty argumentují tím, že povinná forma společenské odpovědnosti by
znamenala konec radosti, inovace a kreativity a redukovala by celou věc na odškrtávání
položek v dalších formulářích. Považují navíc za nemožné nalézt jednotná kriteria, která by
bylo možno univerzálně aplikovat na všechny firmy bez ohledu na jejich velikost, oblast
působení a lokální kontext. Naproti tomu příznivci pevného rámce uplatňování společenské
odpovědnosti podniků, ke kterým se řadí zejména vlivné nevládní organizace, se obávají
redukce celého hnutí na pouhou propagaci podniků, kdy se hovoří pouze o dobrých věcech,
zatímco špatné jsou zamlčovány.66
Lze očekávat, že postupně bude docházet ke sjednocování kriterií pro posuzování
společenské odpovědností podniků. Tento trend podporují nejen zmíněné nevládní
organizace, ale i mnohé podniky, a to právě ty, které se v dané oblasti významně a úspěšně
angažují. Činí tak s cílem, aby objektivní a široce srovnatelné výsledky auditu přispěly k
růstu jejich pozitivního image a konkurenceschopnosti. Je docela pravděpodobné, že se začne
rozvíjet systém certifikace společenské odpovědnosti podniků, obdobný svým pojetím i
důsledky tomu, který dnes panuje v oblasti kvality.
Pozitivní roli při vytváření podmínek pro šíření a hlubší zakořenění společenské
odpovědnosti podniků může, resp. by měl sehrávat stát. Nejde pouze o legislativní opatření.
Dalšími cestami může být zohledňování dané angažovanosti podniků při zadávání státních
zakázek, či propagace podniků cestou veřejných ocenění, označování jejich výrobků,
informačních webových stránek apod. Příkladem takové podpory ze strany vlády je dánská
kampaň „Our common concern“ (Náš společný zájem) z roku 1994, jejímž cílem bylo řešit
problematiku rostoucí nezaměstnanosti a polarizace dánské společnosti.67
Jiným příkladem
může být webová stránka spravovaná německou vládou ve spolupráci se spotřebitelskou
iniciativou Verbraucher Initiative prezentující ekologicky a společensky odpovědné
podniky.68
O situaci v České republice si lze učinit jistý obraz na základě výsledků průzkumu
publikovaného ve výše citované studii Trnkové.69
Z průzkumu, kterého se zúčastnilo více než
sto firem, v relativně vyrovnaném zastoupení co do jejich velikosti a původu, jednoznačně
vyplynulo, že respondenti považují angažování se podniku ve prospěch společnosti za
důležité. Analýza odpovědí na další otázky tento názor částečně potvrzuje, ale i relativizuje.
66
tamtéž s. 11 a 12
67
tamtéž s.13
68
viz www.oeko-fair.de
69
Trnková, J. Společenská odpovědnost firem. Business Leaders Forum, 2004. s.19 a n.
46
Za jisté specifikum českého prostředí, svědčícím o zatím pouze částečném rozvinutí
konceptu společenské odpovědnosti podniků, je možno považovat skutečnost, že podniky
realizují svoje aktivity více směrem dovnitř, než vně podniku. Preferují zejména péči o
zaměstnance, včetně péče o jejich vzdělávání. Motivem je přilákání a udržení kvalitních
pracovníků. Směrem vně jsou aktivity menší. Podniky si v tomto směru uvědomují zejména
význam vlastní transparentnosti vůči okolí. Rozvíjejí rovněž spolupráci se školami, která je
motivována již výše zmíněnou snahou o získání kvalitních pracovníků, v některých případech
se jedná o společné řešení vědecko-výzkumných úkolů. Do jisté míry je jako důležitá
vnímána angažovanost ve prospěch ochrany životního prostředí. Angažovanost v oblasti
dárcovství sehrává v průměru druhořadou roli.
Další významné specifikům spočívá v tom, že podniky nepociťují v dané oblasti
nějaký významnější tlak ze strany spotřebitelů či medií. Zdá se, že českého spotřebitele zatím
zajímá především dostupnost zboží, jeho parametry a cena. Velmi málo se stará o to, kým je
toto zboží vyráběno, za jakých podmínek, jak se výrobce chová k sociálnímu a přírodnímu
prostředí. Toto svědčí, v kontrastu s vyspělými zeměmi, o nedostatečném rozvinutí
spotřebitelské kultury a společenské angažovanosti zákazníků. Důvodem je vedle prostého
nezájmu i nízká informovanost. Z průzkumu, který provedla mezi českou veřejností agentura
STEM vyplývá, že se lidé jen těžko dozvídají, zda je nějaká firma společensky odpovědná.
Objektivní informace ze strany státu o pozitivním chování firem ve směru společenské
odpovědnosti jsou nedostatečné. Pro media je dané téma podezřelé (vidí v něm skrytou
reklamu) a především neatraktivní, protože, dle názorů novinářů, většinu čtenářů, resp. diváků
či posluchačů daná problematika nezajímá. O pozitivním působení firem v oblasti
společenské odpovědnosti proto prakticky neinformují. Naproti tomu kauzy týkající se
závažných provinění firem vůči vlastním zaměstnancům, životnímu prostředí apod. jsou
tématem pro media velmi atraktivním a proto poměrně frekventovaným, nicméně nějaký
zřetelnější vliv na chování občanů, například cestou spotřebitelského bojkotu, není patrný.
Oblast dárcovství není v portfoliu daných aktivit nějak výrazněji uplatňována, a pokud
se tak děje, je zpravidla záležitostí jen těch největších podnikatelských subjektů. Prezentace
angažovanosti firem při sponzorování různých sportovních, kulturních či jiných akcí vyznívá
často škrobeně a nepřesvědčivě. Přímí účastníci takových akcí či televizní diváci vnímají tak
sponzorství ne jako projev nějaké hlubší a konkrétnější odpovědnosti za specifickou podporu
daných aktivit, ale za přímočarou snahu sponzora „být při tom“ a za peníze si koupit
vylepšení svého image.
Je třeba přiznat, že názory na podstatu, smysl, význam, motivaci i způsob praktické
realizace manažerské etiky a společenské odpovědnosti podnikání, nejsou jednoznačné.
Objevuje se mnoho různých povrchních názorů a módních hesel. Aby bylo možno hlouběji
pochopit, o co vlastně jde, je dobré se podívat, co se vlastně pod pojmy etika a mravnost
skrývá a o jaké teoretické základy se praxe může v dané oblasti opřít.
3. Teoretický exkurz
Postoje převážné části ekonomů vůči etické stránce podnikání jsou výrazně ovlivněny
dílem Adama Smitha, ve kterém zdůrazňují fenomén vlastního zájmu člověka. Toto
jednostranné zdůrazňování vlastního zájmu však Smithovy myšlenky zplošťuje. Je sice
47
pravdou, jak komentuje Rich70
, že Smith skutečně vidí ve vlastním zájmu atribut trhu a
základní motiv efektivního hospodaření a tedy i tvorby blahobytu. Uvádí, že člověk, který při
svých obchodech sleduje vlastní zájem, veden přitom neviditelnou rukou, prospívá
společnosti trvaleji než ten, kdo se o to snaží s výslovným záměrem. Méně však je vnímána
mravní stránka Smithova učení, která tvoří protiváhu teorie vlastního zájmu a „automaticky“
fungující neviditelné ruky trhu. Vychází z přesvědčení, že žádné tržní hospodářství nemůže
být efektivní, aniž by účastníci trhu dodržovali takové morální principy, jako je důvěra,
respektování smlouvy, platební disciplína, úcta k partnerům apod. Opomíjí se, že Smith byl
nejen ekonom, ale rovněž morální filozof. V komunitě liberálních ekonomů se nedoceňuje
skutečnost, že Smith není jen autorem díla The Wealth of Nations (Bohatství národů), které
mělo nesporně epochální význam pro klasickou teorii trhu, ale též autorem Theory of Moral
Sentiments (Teorie etických citů), kterou Smith sám považoval za významnější.
Zkreslená interpretace Smithových myšlenek vede v teorii a zejména v praxi
k ospravedlnění kořistnického chování a ve svých důsledcích až k obrazu člověka jako tvora
veskrze egoistického, pro něhož úcta k jiným lidem a dobrovolné respektování jejich zájmů je
věcí zcela cizí. Tento obraz je však naštěstí falešný. Egoismus je totiž sice člověku vlastní, ale
představuje pouze jeden z pólů variety jeho potencionálního chování. Na protipólu se nalézá
altruismus. Běžné lidské chování, podmíněné mnoha konkrétními vlivy, se pak zpravidla
nalézá v prostoru mezi těmito krajními stavy.
Rich se v této věci odvolává na Recktenwalda a uvádí, že „Smithova klasická
koncepce trhu není slučitelná s extrémním řešením otázky hospodářského uspořádání, ať už
spočívá na bezuzdném vlastním zájmu, na absolutní svobodě, nebo na nereálném altruismu a
kolektivním nátlaku“.71
Na Smithovo učení navazuje neoklasické paradigma, které převládá v soudobé
ekonomické teorii i praxi. Své základní předpoklady formuluje velmi zřetelně. Předpokládá,
že člověk
aa) se snaží maximalizovat svůj užitek
ab) svá rozhodnutí činí racionálně, prostředky volí tak, aby cíle byly dosaženy co
nejefektivněji
ac) se rozhoduje individuálně
V daném kontextu si pozornost zasluhují názory Etzioniho72
. Ten analyzuje zmíněné
paradigma a snaží se ho vhodným způsobem modifikovat. Uvedené základní předpoklady
včleňuje do širšího rámce. Je toho názoru, že člověk
ba) se snaží sledovat nejméně dvě neredukovatelné „užitečnosti“ – požitek a morálku
bb) svá rozhodnutí nečiní zcela racionálně, prostředky pro dosažení cílů volí na základě
svých hodnot a emocí
bc) se rozhoduje sice individuálně, ovšem pod nezanedbatelným vlivem společenství,
jehož je členem
Jak patrno, Etzioniho pojetí vychází z toho, že respektování morálních pravidel na
cestě k dosažení určitého cíle má pro člověka samostatnou hodnotu, víceméně nezávislou na
hodnotě sledovaného cíle a stupni jeho dosažení. Nesouhlasí s heslem „účel světí prostředky“.
Předpokládá, že člověk není chladně kalkulujícím individuem, nýbrž subjektem v jehož
70
Rich, A. Wirtschaftsethik. Gütersloh, 1990. s. 212
71
Rich, A. Wirtschaftsethik. Gütersloh, 1990. s. 215
72
Etzioni, A. Morální dimenze ekonomiky. Praha: Victoria Publishing, 1995, s.13
48
chování má rovnoprávné postavení jak složka racionální tak emocionální. Člověka vnímá jako
člena společenství, propojeného s ostatními lidmi mnohočetnými vztahy charakteru sympatií i
antipatií, které významnou měrou ovlivňují jeho chování.
Je evidentní, že širší pojetí daného tématu není pouze nějakým specifickým a lokálním
jevem současnosti, ale má obecný, přímo bazický charakter. Při hledání samotných kořenů
morálních aspektů lidského chování nám proto může být užitečná evoluční teorie, zabývající
se principy vývoje života na Zemi a v rámci něj vývoje lidstva (lidského rodu) i člověka jako
jedince. Ve smyslu této teorie je každý člověk prostřednictvím instinktů „naprogramován“
tak, aby
- uchovával a rozvíjel svůj život, tedy konal ve svůj vlastní prospěch
- uchovával a rozvíjel svůj rod, tedy konal ve prospěch jiných lidí.
Tato, přírodou daná orientace člověka, se v tisíciletém procesu kulturního vývoje
lidstva stala primárním zdrojem postupného rozvíjení hodnotících soudů, vedoucích
k zaujímání stanovisek o tom, co je dobré, tedy co se má, resp. musí dělat a co je špatné, co se
tedy dělat nemá, resp. nesmí.
Zmíněná orientace se promítá do lidských potřeb, které jsou motivem veškerého
lidského konání. Lze říci, že člověk na základě svých potřeb (a s cílem jejich uspokojení)
koná ve svůj vlastní prospěch i ve prospěch jiných lidí.
Teze, že člověk uspokojuje své vlastní potřeby cestou konání ve svůj vlastní prospěch,
není zpravidla zpochybňována. I když ani vztah člověka k sobě samému nemusí být prost
konání, vedoucímu ke snižování vlastního prospěchu či přímo k sebepoškozování. A to buď
z neznalosti, či vědomě, nejčastěji pak z nedostatku vůle při vnitřních konfliktech různých
vlastních zájmů. Příkladem může být nezdravý způsob života, drogová závislost apod.
Podstatně problematičtější je však teze o tom, že člověk uspokojuje své vlastní potřeby
cestou konání ve prospěch jiných lidí. Chování člověka k druhým lidem je totiž výrazně
diferencováno. Na jedné straně láska a přátelství, na straně druhé nepřátelství a nenávist, mezi
tím indiference, nezájem. Evoluční psychologie má za to, že primárním faktorem diferenciace
vztahů člověka k jiným lidem je genetická příbuznost. Čím více společných genů má člověk
s druhým člověkem, tím více pociťuje potřebu konat v jeho prospěch. Jednoznačným
dokladem takto instinktem bezprostředně stimulovaného chování, je chování matky, resp.
obou rodičů, ke svému dítěti.
Je obecně známo, že prvotní organizace lidské společnosti byla realizována dle
genetické („pokrevní“) příbuznosti. Základem byla rodina, či širší rodinná seskupení, jako rod
a kmen. Chování jednotlivých členů těchto skupin bylo patrně primárně stimulováno
příbuzenstvím, pocitem sounáležitosti, instinktivní potřebou konat ve prospěch ostatních
členů. Postupně se však spolu s tím rozvíjela motivace konání ve prospěch druhých z důvodů
očekávání reciprocity (což vedlo k rozvoji kooperace, specializace a efektivnosti), z důvodů
posilování statusu daného jedince v dané skupině a v neposlední řadě z důvodu posilování
soudržnosti této skupiny tak, aby byla úspěšná v konkurenci s přírodním prostředím a s jinými
skupinami.
S postupujícím rozvojem společnosti, doprovázeným migrací a vytvářením umělých
sociálních celků – organizací, začíná být faktor genetické příbuznosti zasouván poněkud do
pozadí a z části překrýván faktorem příbuzností kulturní, profesní apod. Na skutečnosti, že
49
člověk je veden vlastními potřebami k tomu, aby konal ve prospěch jedněch a naopak
v neprospěch druhých, to však principiálně nic nemění. Být „s někým proti někomu“ je zcela
přirozený a obecně platný rys strategie lidského chování a obráží se pochopitelně v plné míře i
v chování lidí uvnitř podniku i ve vztazích vůči podnikovému okolí.
Slovo etika pochází z řeckého slova ethos, které vyjadřuje povahový charakter nebo
zvyk. Terminologicky přísně vzato je třeba rozlišovat mezi etikou a morálkou. Zatímco
morálka se vztahuje na lidské chování a hodnoty, etika je věda, zabývající se studiem
morálky. Je třeba však přiznat, že nejen v praxi, ale i v odborných publikacích se běžně
setkáváme s poměrnou terminologickou volností, v rámci které je výraz etika chápán nejen
ve smyslu vědy o morálce, nýbrž i ve smyslu morálky samotné. Tato terminologická volnost
je připuštěna i v této publikaci.
Etika slouží k řešením konfliktů, spojených s mravní volbou. Pokud jde o poměrně
jednoduché situace, ve kterých figuruje pouze několik málo účastníků a lze celkem jasně
rozpoznat co je dobré a co je špatné, pak hovoříme o etickém problému. Najít morálně
správné řešení není tedy obtížné, nicméně obtížným může být v některých případech jeho
naplnění, a to tenkrát, kdy je spojeno s obětí na straně toho, kdo se takto rozhoduje. Člověk
zvažuje, zda má přinést oběť, aby vyhověl svému svědomí73
. Typickým příkladem může být
rozhodování zda se mám přiznat či nepřiznat ke škodě, kterou jsem způsobil určité osobě, a to
za situace, kdy jsem zcela mimo podezření a je jisté, že můj čin nebude nikdy odhalen. Etický
problém v tomto případě představuje vztah mezi obětí vyplývající ze sankce za zmíněnou
škodu, která bude uplatněna pokud se přiznám a zatížením mého svědomí neetickým
skutkem.
Složitější případ nastává, kdy účastníků je větší počet a situace se stává nepřehlednou.
Zde vedle možných obtíží s realizací daného řešení vzniká problém již o krok dříve, tj. při
hledání samotného řešení spjatého s mravní volbou, neboť rozpoznání toho, co je v dané
situaci dobré a co špatné, je velmi komplikované. Zpravidla dochází ke konfliktu samotných
mravních norem: respektování jedné z nich brání respektování druhé. Takový případ
označujeme jako etické dilema. Dlužno v daném kontextu poznamenat, že charakteru
etických dilemat nabývají často právě ty problémy a s nimi spojená rozhodnutí, které mají
v činnosti manažera význam zásadní. Za příklad etického dilematu může posloužit následující
situace: Majitel malé firmy může vyhrát soutěž o výhodnou zakázku, ovšem pouze tehdy, kdy
poskytne subjektu, který o přidělení zakázky rozhoduje, úplatek. Pokud firma zakázku
nezíská, bude muset propustit zaměstnance. Je evidentní, že obě naznačené varianty jsou
z etického hlediska špatné. Řešení spočívá v rozpoznání méně špatné z disponibilních variant
a nebo v nalezení další varianty, která bude z etického hlediska pozitivní.
V návaznosti na Toffera lze pro rozlišení etického problému a etického dilematu
využít následující charakteristiky74
. Pokud má etický konflikt charakter etického problému,
pak zpravidla
 jej lze snadno pojmenovat
 stojí mimo specifickou situaci (má obecný charakter)
 existuje názorová shoda, že konflikt je etický
73
„Svědomí“, uvádí Spearmann, „je náš vlastní požadavek na nás samé. … je to přítomnost absolutního hlediska
v konečné bytosti, zakotvení tohoto hlediska v její emocionální struktuře“. Viz. Seknička, P. a kol. Úvod do
hospodářské etiky. Praha: ASPI Publishing, 2001. s.30
74
Toffer, B. L. Trough Choices: Managers Talks Ethics. New York: John and Wiley, 1986, s. 21 až 22. Citováno
dle Rolný, I. Etika v podnikové strategii. Boskovice: Albert, 1998, s. 20
50
 vyjadřuje nárok jednotlivého účastníka
 týká se jedné správné a jedné nesprávné hodnoty
 předpokládá, že jednotlivci mohou konat správně, když chtějí
Jestliže však má etický konflikt charakter etického dilematu, pak naproti tomu obvykle
 je obtížné jej pojmenovat
 je zasazen do specifické situace
 není názorová shoda, že daný konflikt je jednoznačně etického charakteru
 vyjadřuje nároky vícerých, často si konkurujících účastníků
 týká se vícerých, často si konkurujících hodnot
 předpokládá, že jednotlivci chtějí konat správně, ale nevědí jak
Etika ve smyslu vědy představuje rozsáhlý soubor pluralitních názorů, myšlenkových
proudů a teorií, pro laika ne vždy snadno srozumitelných. Není předmětem našeho zájmu se
systematičtěji zabývat filozoficko-teoretickými rovinami etiky. V tom je třeba odkázat na
specializované publikace. Nicméně pro hlubší pochopení principů, které mohou být oporou
pro morální stránku manažerského rozhodování, je vhodné představit, byť pouze
v elementární podobě, některé ze základních teoretických poznatků etiky. V návaznosti na
Lukniče75
uvádíme pět vybraných etických teorií.
První považuje za základ morálního hodnocení důsledky lidského chování. Tato teorie
má svůj základ v utilitarismu. Chování je, ve smyslu této teorie, morálně správné, pokud jeho
souhrnné důsledky budou pozitivní, povedou tedy k maximalizaci dobra a minimalizaci zla.
Druhá z teorií považuje za základ morálního hodnocení povinnost. Podle této teorie je
morálně správné takové chování, které respektuje dané povinnosti v podobě zpravidla obecně
formulovaných příkazů či zákazů.
Třetí teorie bere za základ morálního hodnocení lidská práva. Pro tuto teorii je
typické, že do centra etického rozhodování staví člověka. Vychází z předpokladu, že lidské
bytosti mají přirozenou hodnotu a na ni se vážící práva. Za morálně správné se považuje
takové chování, které tato práva respektuje a chrání.
Podle čtvrté teorie je základem morálního hodnocení spravedlnost. Za morálně
správné se v rámci této teorie považuje takové chování, které je spravedlivé tzn., že každý
člověk dostane to, co mu náleží. Za spravedlivou se považuje garance rovnosti šancí nikoliv
však garance rovnosti ve výsledcích
Pro pátou z uvedených teorií je východiskem morálního hodnocení relativismus. Tato
teorie tvrdí, že neexistuje jednotný názor na to, co je dobré a co je špatné, protože každý
jedinec (individuální relativismus) i každá společnost (kulturní, resp. sociální relativismus)
vychází z vlastních vjemů, zkušeností a tradic.
Každá z uvedených teorií má svoje hluboké opodstatnění, nicméně i svá úskalí a své
limity použitelnosti. Jejich vzájemným propojením lze však posílit jejich silné stránky a
eliminovat stránky slabé a vytvořit tak nástroj pro podporu řešení etických dilemat. Podívejme
se z tohoto hlediska na etické teorie proto teď poněkud podrobněji.
75
Luknič, A. Štvrtý rozmer podnikania - etika. Bratislava: Slovak Academic Press, 1994. s 39 a n.
51
Ve smyslu první z nich, založené na utilitarismu, je morálně správné takové chování,
které ve svém souhrnu přinese co nejvíce dobra. Jednou ze slabin aplikace této teorie ovšem
je, že není jisté, zda zamýšlené chování k tomuto dobru opravdu povede. Rozhodovatel je
zpravidla schopen s nepoměrně větší pravděpodobností odhadnout ty důsledky zamýšleného
chování, které jsou časově i teritoriálně bližší a které se zřetelněji projevují, například
v podobě peněz, hmotných statků apod., než důsledky časově a teritoriálně vzdálené,
obrážející se navíc nezřetelně v abstraktních rovinách takových pojmů jako je důvěra,
spokojenost atd. A právě tyto důsledky, z důvodů jejich zatížení velkou dávkou nepřesnosti a
nejasnosti, do svých úvah proto často ani nezahrnuje, nicméně jejich váha bývá při bilanci
celkového dobra rozhodující. Může se tedy stát, že rozhodovatel, byť veden dobrými úmysly,
zvolí takové chování, které výsledný užitek nepřinese.
Pro řešení tohoto problému může být nápomocná druhá z uvedených teorií. Formuluje
určité povinnosti v podobě obecných příkazů „co se dělat musí“ a zákazů „co se dělat nesmí“.
Tato pravidla představují v náboženském pojetí etiky vůli Boží (v křesťanství jsou obsažená
zejména v Desateru Božích přikázání), v sekularistickém pojetí pak zobecněnou zkušenost
mnoha generací, resp. výsledek vědeckého poznání, která mohou být v hospodářské praxi
obsažena v podnikových, či profesních etických kodexech. Respektování těchto pravidel
vymezuje hranice toho, co je považováno z hlediska etického za správné a co za nesprávné.
Ve smyslu této teorie je třeba mít též na paměti Kantovo „Jednej tak, aby se tvé jednání
mohlo stát pravidlem pro všechny“.76
Chování, respektující zmíněná pravidla, možná
rozhodovateli nepřinese maximalizaci okamžitého užitku, nicméně s vysokou mírou
pravděpodobnosti povede k maximalizaci užitku dlouhodobého.
S hledáním odpovědi na otázku jaký užitek hledat a jakými cestami ho dosáhnout je
neoddělitelně spjato hledání odpovědi na otázku, jak výsledný užitek mezi zúčastněné
subjekty rozdělit. V dané souvislosti je třeba připomenout, že výsledný užitek nemusí být
pouze kladný. Mnohdy se v praxi totiž setkáváme se situací, kdy se nepodaří nalézt takovou
variantu řešení určitého problému, která by přinesla celkový kladný užitek. Volně řečeno,
problém je tak složitý (viz výše zmíněné etické dilema), že všechny varianty řešení jsou
špatné a je třeba zvolit tu nejméně špatnou. V daném případě pak jde o to, jak se podělit
nikoliv o zisk, ale o ztrátu.
Zde je třeba vzít v úvahu třetí z výše uvedených teorií, která bere za základ morálního
hodnocení lidská práva, popřípadě čtvrtou teorii, beroucí za základ morálního hodnocení
spravedlnost. Jejich aplikací vzniká požadavek, že dopadem zvoleného chování na zúčastněné
osoby nesmí být dotčena jejich práva, a to jak práva přirozená, tak práva získaná. Dané řešení
musí být rovněž objektivně spravedlivé a pokud možno musí být jako spravedlivé též
vnímáno i zúčastněnými osobami.
Zajímavou inspirací pro řešení morálních dilemat může být pátá z výše uvedených
teorií, která postuluje morální relativismus. I když na nejobecnější úrovni jsou morální normy
a hodnoty patrně všeobecně platné, tj. jsou sdíleny všemi lidmi, morální relativismus
předpokládá, že na konkrétnějších úrovních mohou být značně diferencované, individuálně,
kulturně i historicky podmíněné. Pokud se tato diferenciace projevuje mezi osobami, jež jsou
zúčastněné morálního dilematu, pak může platit, že to, co je morálně přijatelné, či užitečné
pro jednoho, nemusí být přijatelné, resp. užitečné pro druhého a naopak. Tedy míra
akceptovatelnosti a výše užitku není objektivně dána, nýbrž individuálně vázána k té které
76
Sokol, J. Malá filosofie člověka. Slovník filosofických pojmů. Praha: Vyšehrad 1998, s.291
52
zúčastněné osobě. Této skutečnosti lze využít a cestou směny alokovat dopady zvoleného
řešení na jednotlivé zúčastněné subjekty tak, aby při respektování výše uvedených omezení –
povinností, práv a spravedlnosti, docházelo k maximalizaci souhrnu individuálního užitku.
Poznámka: Za specifickou formu využívání morálního relativismu lze považovat
diferencované chování nadnárodních společností dle teritoria svého působení. V zemích
s vyspělou morální kulturou se snaží chovat morálně příkladně, zatímco v zemích, jejichž
kultura morální prohřešky toleruje se rády tomuto prostředí přizpůsobují a profitují z něho.
4. Etika v manažerské praxi
Z úvodních pasáží této kapitoly plyne, že etika se stává součástí podnikání a vyplývají
z nich i některé důvody, proč tomu tak je. Pokud bychom daná zdůvodnění měli doplnit a
shrnout v rovině podnikové praxe, pak v návaznosti na Rolného77
můžeme uvést šest
zásadních důvodů. Podnik by se měl chovat eticky, protože
a) je to v jeho zájmu: Pozitivní morální klima vytváří podmínky pro dobré pracovní
vztahy v podniku, stimuluje výkonnost pracovníků a umožňuje i jistou úsporu
nákladů spojených s kontrolou a s řešením etických konfliktů. V rámci
podnikatelského prostředí zvyšuje etické chování podniku jeho kredibilitu, což zpětně
kladně ovlivňuje chování ostatních zúčastněných subjektů vůči podniku (zákazníků,
investorů, bank aj.)
b) mravnost je obecným zájmem celé společnosti: Obecný požadavek mravnosti ve
společnosti má i ekonomicky pozitivní a stimulující charakter. Snižují se náklady
sociálních neúspěchů, morální společnost je méně nákladná, snižuje náklady na
kontrolní a donucovací aparát.
c) každý podnikatelský subjekt očekává, resp. vítá etické chování ostatních účastníků
ekonomických aktivit: Takové očekávání je základním principem legální
podnikatelské činnosti a dává jí tímto vlastně smysl. Bez těchto očekávání a jejich
naplňování nelze legálně realizovat žádný podnikatelský záměr.
d) je obecně považováno za amorální jednostranně odstoupit od vzájemných dohod a
přitom očekávat, že ostatní je budou dodržovat: Vstup do podnikatelského prostředí
je spojen s morálním závazkem ambivalence. To znamená, že podnik sám musí
garantovat takové chování, které vyžaduje od ostatních.
e) je společensky mravně neúnosné se proklamativně přihlásit k dodržování etických
pravidel a skrytě je porušovat: Jde o soulad slov a činů, který společnost vnímá velmi
citlivě. Přetvářka jako výchozí princip podnikání limituje jeho trvání pouze do doby
jeho odhalení a zveřejnění.
f) porušování morálních pravidel podnikatelskými subjekty destruuje prostředí nezbytné
pro podnikání: Porušovat morální pravidla a tím získávat výhody na úkor jiných,
může být pro takto se chovající podnikatelské subjekty krátkodobě výhodné, ovšem
pouze za situace, kdy jejich počet bude nízký. S rostoucí výší podílu takové skupiny
podniků z celkového počtu se efekt připadající na jeden subjekt snižuje. Navíc při
překročení určité kritické hranice dochází již k takové zátěži, kdy se celý ekonomický
systém začíná rozpadat, šíří se chaos a dostavuje se celkový záporný efekt.
77
Rolný, I. Etika v podnikové strategii. Boskovice: Albert, 1998. s.44 a 45
53
Značná část podniků, zvláště velkých společností ve vyspělých zemích, má, jak jsme
se již zmínili, formulován svůj etický postoj v podobě oficiálního dokumentu. Ten může mít
podobu etického kodexu, firemního kréda, či deklarace hodnot. Zatímco firemní krédo a
deklarace hodnot představují spíše stručná a obecná etická prohlášení, etický kodex je
zpravidla podrobnější, často i dosti rozsáhlý dokument, obsahující vedle obecných prohlášení
i soubor poměrně podrobných zásad a pravidel chování, garance jejich dodržování i sankce za
jejich případné nedodržování.
Etický kodex, jako určitá soustava pravidel, je specifickou aplikací morální teorie
povinnosti. Měl by měl obsahovat to, co je třeba dělat nad rámec právních předpisů tak, aby
byly respektovány etické zvyklosti či naplňována očekávání, charakteristická pro dané
podnikatelské prostředí. Zároveň by však měl v jasné a esenciální podobě obsahovat vše
důležité, co v oblasti mravní z právních předpisů vyplývá. Kodex má být totiž komplexním a
přitom srozumitelným a přehledným vodítkem pro chování všech zaměstnanců. Koncentrovat
elementární zásady vyplývající z práva do kodexu je nutné, mimo jiné též proto, že ve spleti
právních předpisů se většina zaměstnanců nevyzná. Kodex by však z titulu své povahy a
svého poslání neměl nahrazovat organizační předpisy, které rovněž intimují obecně závazné
předpisy do specifických podmínek organizace, ovšem jiným způsobem a za jiným účelem.
Kodex by měl zahrnovat vztahy ke všem základním, na podniku zainteresovaným
skupinám – stakeholderům, za které jsou, jak již bylo výše uvedeno, považováni vlastníci,
zaměstnanci, dodavatelé, odběratelé (zákazníci), věřitelé a obec, region a stát.
Vedle stakeholderů je třeba se zabývat i vztahy ke konkurentům, poněvadž etické zásady
konkurenčního boje patří k důležitým problémům, které by se měl etický kodex postihnout.
Těžištěm etických kodexů bývá zpravidla úprava vztahů mezi podnikem
(zaměstnavatelem) a zaměstnanci. Podnik prostřednictvím kodexu formuluje vůči svým
zaměstnancům na jedné straně povinnosti, na druhé straně pak závazky.
Na straně povinností jde, mimo běžné povinnosti zaměstnanců souvisejících
s dodržováním pracovní kázně, především o povinnost důsledně naplňovat všechny závazky
podniku vůči všem stakeholderům, a to tak, jak jsou v etickém kodexu (viz níže) deklarovány.
Zvláště zdůrazňovanou oblastí je pak zejména střet zájmů a korupce.
V oblasti střetu zájmů jde hlavně o paralelní podnikatelskou činnost, resp. další
pracovní úvazek u jiné organizace. Pokud zaměstnanec při těchto aktivitách využívá hmotné
prostředky podniku, nebo informace, které jsou vlastnictvím podniku, popřípadě dané aktivity
vykonává v rámci pracovní doby, je takové počínání považováno za neloajální a neetické, a to
i v těch případech, když by nebylo právně prokazatelné a právně postižitelné. V kodexu by
měl vůči zaměstnancům být formulován požadavek zachování firemního tajemství i dalších
důvěrných informací, včetně očekávání zachování loajality zaměstnanců v tom smyslu, že i
po té, když z podniku odejdou k jinému zaměstnavateli, nevyužijí v podniku získané
informace v jeho neprospěch.
Za situace převisu nabídky nad poptávkou je hlavním potencionálním ohniskem
vzniku korupce vztah k dodavatelům, přesněji řečeno, rozhodování o tom, která z nabídek
dodavatelů bude přijata. Přijímání úplatků zaměstnanců podniku od dodavatelů poškozuje
podnik dvojím způsobem. Za prvé bezprostředně ekonomicky, protože daný úplatek, aby měl
smysl, musí znamenat pro korumpujícího a korumpovaného ekonomický přínos, takže třetí
54
z aktérů – podnik, pak nutně zaznamenává ztrátu78
. Za druhé poškozením dobrého jména
podniku, což se může negativně projevit v dlouhodobých ekonomických výsledcích. Aby se
zamezilo korupčnímu jednání, popřípadě aby se vyjasnilo, co lze za korupci považovat a co
naopak představuje pouze projev přátelských dodavatelsko-odběratelských vztahů, může být
v kodexu například stanoveno, že zaměstnanci jednající s dodavateli
 nesmějí vyžadovat peníze nebo protislužby
 nikdy nesmějí přijímat peněžní dary
 malé dary nepeněžního charakteru či pohoštění mohou přijímout za předpokladu, že
nezavazují přijímajícího, nemohou být špatně vykládány a mohou být na stejné úrovni
oplaceny
 každý nabídnutý dar nebo úsluhu neobvyklého rozsahu, nebo s pochybným cílem musí
ohlásit nadřízenému.
Co se týká závazků, podnik zpravidla deklaruje, že vztahy k zaměstnancům jsou
založeny na úctě a důstojnosti každého člověka. Příjímání a povyšování pracovníků se děje
výhradně na základě jejich způsobilosti k dané práci, bez jakékoliv rasové, náboženské či
národnostní diskriminace, bez ohledu na příslušnost k politické straně, na věk, stav, nebo
nezpůsobilost, která se nevztahuje k pracovním úkonům. Podnik se rovněž zpravidla zavazuje
netolerovat žádné sexuální či jiné fyzické a psychické obtěžování zaměstnanců. Důležitá je
garance spravedlivé odměny za vykonanou práci. Do závazků podniku je vhodné uvést i
různé služby a požitky poskytované zaměstnancům, zejména ty, které jdou nad rámec právem
stanovených povinností zaměstnavatele – tzv. zaměstnanecké výhody. Jedná se o opatření
v oblasti bezpečnosti práce, kulturního pracovního prostředí, dále o služby spojené
s využíváním volného času, pomoc zaměstnancům při řešení tíživých životních situací apod.
K tomu se úzce váže závazek podniku umožňovat svým zaměstnancům vzdělávání a
kvalifikační rozvoj. Významný je též závazek informovanosti. Podnik by měl své
zaměstnance pravidelně seznamovat s cíli svých aktivit, vysvětlovat jim význam jednotlivých
akcí a prací, podporovat efektivní komunikaci mezi vedoucími pracovníky a jejich
podřízenými a zainteresovávat zaměstnance na zlepšování jejich práce a výkonu firmy jako
celku. Jako protiváhu vůči požadavku na loajalitu zaměstnanců by měl podnik garantovat
přiměřenou úroveň stability zaměstnání a ohleduplného jednání se zaměstnanci v případě
nutnosti organizačních změn, resp. propouštění. Vhodný je též závazek konstruktivního
jednání s odborovou organizací, pokud je v podniku ustavena.
Velmi důležitou oblastí jsou rovněž vztahy vůči zákazníkům. Podnik by měl
deklarovat, že čestné a vstřícné chování vůči zákazníkům je předpokladem trvalého a
úspěšného obchodního partnerství. Důležitá je garance kvality s odvolávkou na zavedené
normy. (Normy ISO, popř. další normy.) Je třeba, aby se podnik zavázal, že nebude vědomě
prodávat výrobky, či poskytovat služby, které by mohly zákazníkům způsobit škodu. Dále
pak, že nebude záměrně podávat nedostatečný nebo matoucí popis výrobků nebo služeb, který
by zákazníky mohl uvést v omyl. V rámci reklamy nebude o svých výrobcích a službách
uvádět přehnaně pozitivní, realitě neodpovídající informace. Ve snaze zvýšit prodej, nebo
získat konkurenční výhodu nepoužije jiné prostředky, než jsou legitimně uznané. Důležitý je
rovněž závazek, že informace získané od zákazníků jsou považovány za důvěrné a nebudou
zneužity. V případech komodit a oblastí, kde je to zřetele hodné, by se měl podnik zavázat, že
svoje výrobky nebude prodávat nedůvěryhodným partnerům, jejichž přičiněním by tyto
78
Je možné, že zástupce podniku (korumpovaný) je schopen a ochoten vyjednávat s dodavatelem
(korumpujícím) tak, aby došlo k takovému řešení, u kterého se celková hodnota zvýší (viz hra
s nenulovým/kladným součtem). Pak i podnik může dostat svůj díl z dané transakce. Nicméně o této výši
rozhoduje zástupce podniku bez vědomí podniku, což je nelegální a neetické.
55
výrobky mohly být využívány neetickým způsobem, v rozporu s právem, mezinárodními
dohodami či politickými záměry státu.
Ve vztazích vůči dodavatelům je třeba formulovat svůj postoj především za situace
převisu nabídky nad poptávkou. Je vhodné, aby se podnik zavázal, že vůči dodavateli
nezneužije svého případného dominantního postavení k dosahování nepřiměřeného zisku, či
poškození dodavatele. Podobně jako vůči zákazníkům je i vůči dodavatelům důležitý závazek
nezneužití získaných informací. Stále aktuální, zejména v domácích podmínkách, je oblast
platební kázně. Podnik by měl deklarovat slib uhrazovat své závazky vůči dodavatelům včas,
podle sjednaných platebních podmínek. Pokud by došlo ke zcela mimořádné situaci, která by
podniku znemožnila uhrazovat závazky předepsaným či sjednaným způsobem, měl by tuto
skutečnost obchodním partnerům oznámit včas a řešit vzniklý problém vstřícně,
v dostatečném předstihu a spolupráci. Podnik by se měl ve svém prohlášení zříci spolupráce
s takovými dodavateli, kteří jsou nedůvěryhodní stran dodržování práva, chovají se neeticky,
vykořisťují své zaměstnance, poškozují životní prostředí apod.
Vůči bankám, co by věřitelům, by měl podnik, podobně jako vůči dodavatelům, jasně
deklarovat platební kázeň při splácení úvěrů a rovněž by se měl zavázat poskytovat pravdivé a
úplné informace při žádosti o poskytnutí úvěru.
Formulace závazků vůči vlastníkům bude v kodexu diferencována podle toho, o jaký
způsob vlastnického ovládání podniku půjde. V případě, že se bude jednat o akciovou
společnost s větším počtem akcionářů, kteří z důvodu svého malého vlastnického podílu,
nedostatečné kvalifikace, popř. z jiných důvodů se na bezprostředním řízení podniku nepodílí,
je třeba zejména garantovat, že se s jejich kapitálem hospodaří v jejich prospěch. Podnik by
měl deklarovat respektování práv všech akcionářů na pravdivé informace o hospodaření
podniku, a to bez ohledu na jejich vlastnický podíl a rovněž by se měl zavázat k úsilí o
pravidelnou výplatu přiměřených dividend. Podnik by měl poctivě a otevřeně informovat o
své podnikatelské politice, dosažených výsledcích (úspěšných i neúspěšných) a vyhlídkách
dalšího vývoje.
Ve vztazích k poslední ze jmenovaných skupin stakeholderů – obci, regionu a státu,
by měl podnik deklarovat snahu být dobrým „občanem“. Být vstřícný nejen při plnění svých
povinností vyplývajících ze zákona, ať už se jedná o odvádění daní či realizaci jiných
zákonných odvodů, respektování povinností týkajících se ochrany životního prostředí aj., ale
ve smyslu společenské odpovědnosti jít nad rámec právních předpisů. Podnik by se měl
explicitně zavázat, že nebude zaměstnávat pracovníky „na černo“ a cizince bez pracovního
povolení, že nebude řešit dočasné nevytížení kapacit tím, že povede pracovníky k fingované
nemocnosti a neoprávněnému čerpání nemocenských dávek apod. Měla by být jasně
deklarována podpora obce, resp. regionu, ve kterém podnik působí, cestou sponzorování a
charitativní činnosti. Toto lze realizovat i prostřednictvím založení vlastní nadace.
Zaměstnanci by měli být vedeni k tomu, aby do této nadace dobrovolně přispívali. Podnik
může vyhlásit záměr povzbuzovat zaměstnance i k dalším aktivitám týkajícím se veřejných
záležitostí a poskytovat jim v tom morální i jinou přiměřenou podporu. Přitom se očekává, že
zaměstnanci budou v rámci zmíněných aktivit reprezentovat svůj podnik a na veřejnosti
prezentovat jeho výsledky i způsoby práce.
S ohledem na aktuálnost a závažnost ochrany životního prostředí by se podnik,
zejména s takovou výrobou, která může představovat vyšší potencionální nebezpečí v oblasti
ekologie, měl explicitně zavázat, že bude
56
 důsledně respektovat zákonné normy, popřípadě i náročnější limity při produkci
odpadů, znečišťování odpadních vod, emisí škodlivin,
 při výběru nových technologií vždy už ve stádiu rozhodování o investici nebo už ve
stádiu výzkumu a vývoje analyzovat vliv na životní prostředí a dávat přednost
bezodpadovým a neškodlivým technologiím
 pravidelně revidovat ekologické aspekty výrobních postupů a informovat okolní
komunitu o výsledcích svého environmentálního programu.
Ve vztazích ke konkurenci by měl podnik deklarovat, že v konkurenčním boji si bude
vždy počínat čestně. Cílem konkurenčního boje není zničení konkurenta, nýbrž motivace
k neustálému pokroku. Podnik by se měl zavázat, že se zdrží veškerého jednání, které by
mohlo poškodit konkurentovo dobré jméno, že nebude používat dumpingu, neúčastní se
ilegálních kartelových dohod, v soutěži o získání zakázky nebude používat úplatky, reklamní
kampaň povede korektně. Podnik by se měl dále zavázat, že nebude nečestným způsobem,
např. průmyslovou špionáží, podplácením konkurentova personálu, vyžadováním důvěrných
informací od zákazníků, ani žádnými jinými podloudnými praktikami, získávat firemní
tajemství konkurentů a další informace o jejich podnikání.
Pokud má být etický kodex účinný a nemá zůstat pouze prohlášením, podle kterého se
v realitě nikdo neřídí, měly by být splněny následující podmínky:
Etický kodex by měl vždy obsahovat určení sankcí, pokud zaměstnanec nebo i podnik?
ustanovení kodexu nedodrží. Zároveň by měl dávat garanci, že podnik bude zaměstnance
chránit proti negativním důsledkům při porušení kodexu jinou osobou (nadřízeným,
spolupracovníkem).
Další podmínkou je, aby s kodexem byli seznámeni všichni zainteresovaní. Tato
podmínka může být poměrně snadno (a také bývá) splněna vůči zaměstnancům, kdy
seznámení s kodexem může být i doprovázeno školením z oblasti podnikové etiky. Často však
vázne, nebo je podceňována, komunikace vůči ostatním zainteresovaným skupinám. Etický
kodex podniku by měl být považován za veřejný dokument a takto by se s ním také mělo
zacházet. Velmi vhodnou formou publikace je umístění na webových stránkách podniku.
Kromě stakeholderů a konkurentů se s ním tímto způsobem může seznámit i nejširší okolí.
V neposlední řadě je třeba zabezpečit, aby etický kodex zohledňoval vývoj situace a
v rámci obecně platných etických zásad citlivě, včas a specifickým způsobem reagoval na
změnu právních, ekonomických a sociálních podmínek.
57
Použitá literatura
Bell, D. Kulturní rozpory kapitalismu. Praha : Sociologické nakladatelství, 1999. s.10
Etzioni, A. Morální dimenze ekonomiky. Praha: Victoria Publishing, 1995.
Hertzová, N. Plíživý převrat. Praha: Dokořán, 2003.
Küng, H. Weltethos für Welfpolitik und Weltwirtschaft. München : Piper Verlag, 1997.
Lipovetsky, G. Soumrak povinnosti Praha: Prostor 1999.
Luknič, A. Štvrtý rozmer podnikania - etika. Bratislava: Slovak Academic Press, 1994.
Rich, A. Wirtschaftsethik. Gütersloh, 1990.
Rolný, I. Etika v podnikové strategii. Boskovice: Albert, 1998.
Seknička, P. a kol. Úvod do hospodářské etiky. Praha: ASPI Publishing, 2001.
Sokol, J. Malá filosofie člověka. Slovník filosofických pojmů. Praha: Vyšehrad 1998.
Trnková, J. Společenská odpovědnost firem. Business Leaders Forum, 2004.
Internetová adresy:
www.shell.com
www.oeko-fair.de
58
ČÁST TŘETÍ
Eva Kubátová
Outsourcing ze stakeholderského pojetí
1. Úvodní slovo
Outsourcing je jedním z procesů, který má dopad na strukturu sítě vztahů dané společnosti.
V tomto spočívá spojitost outsourcingu a síťových struktur. Outsourcing má dopad na
specializaci práce a to konkrétně na její prohlubování a následně má zásadní dopad na
vytváření síťové organizační struktury tedy na prohlubování vztahů mezi podniky resp.
vztahů kooperace. Outsourcing je procesem zásadním, který se projevuje jak ve vztazích
formálních, tzn. v organizační struktuře podniku, tak ve vztazích neformálních, spojených
s lidským faktorem. Organizační struktura je velmi často spojena s organizací uvnitř podniku.
V knize Management od Donellyho, Gibsona a Ivanceviche jsem se dočetla, že „smyslem
organizování je vytvořit podmínky pro koordinování úsilí pomocí vytváření struktury procesů
a struktury vztahů mezi pravomocemi“. Právě ve druhé polovině této definice vidím oporu
pro pojmenování síťových struktur jako formy organizačních struktur. Struktura vztahů mezi
pravomocemi může být i strukturou vztahů mezi jednotlivými spolupracujícími podniky.
Další vysvětlení bych ponechala stranou, s tím, že není cílem tohoto příspěvku. Omezím se na
označení síťových struktur jako na formu organizační struktury přesněji externí organizační
struktury. V následujících kapitolách bych se proto chtěla nejprve zaměřit na pojem sítí, jejich
chápání a vše co s nimi souvisí a následně pak uvážit spojitost mezi teorií sítí a outsourcingem
samotným. Závěrečná kapitola bude proto pojednávat o outsourcingu ve spojitosti s výše
zmíněnou teorií.
V duchu tohoto pojetí organizačních struktur (jako nejen interní ale i externí) vzniká velmi
často problém určení hranic podniku, resp. kde končí jeden podnik a kde začíná podnik druhý
a to například z důvodu nesení odpovědnosti, rizika atd.
Toto mnou uvedené a rozšířené pojetí organizačních struktur je základem pro vymezení
problematiky outsourcingu z pohledu stakeholderského. Na podnik lze nahlížet jako na
množinu zahrnující aktéry jak na počátku tak na konci vzájemných vazeb. Nejedná se o nic
jiného než nahlížení na podnik z pohledu stakeholderů – tedy jednotlivých aktérů. Pokud
tvrdíme, že outsourcing má dopad na strukturu sítě vztahů dané společnosti, tedy na
organizační strukturu v širším smyslu, která je množinou všech zúčastněných aktérů, můžeme
tvrdit, že outsourcing je úzce spojen se stakeholderským pojetím podniku. Podrobnější výklad
bude následovat.
2. Pojem sítí
Ač existuje mnoho definic sítí, je možné je zařadit do dvou základních konceptů, které lze
v literatuře najít (V. Schneider a P. Kennis)79
:
79
KENNIS, P., SCHNEIDER, V. Policy Networks and Policy Analysis. In : Marin/Mayntz(eds), 1991, s. 25-29.
59
1. koncept se zabývá sítěmi jako body a jejich spojeními. Jedná se o velmi abstraktní
koncept s nespecifickou konfigurací. Určitý počet vztahů, které spojuje určité entity.
Entitami mohou být individualisté, skupiny, organizace, ale i slova, idey, koncepty,
produkční jednotky nebo zdroje. Vztahy nebo-li spojeními jsou komunikace, výměna
zdrojů resp. jejich sdílení a kontrola, participace, členství, komplementarita atd.
2. koncept považuje sítěmi to, co je, specielně konfigurované(speciální třídy a speciální
vztahy). Jedná se o třídu konfigurace komunikace a transakčních vztahů mezi entitami
sociálních transakcí, které nejsou ani čistými trhy ani čistými hierarchiemi (pojednání
o hierarchiích a trzích níže).
Definice sítí, se kterými je možné se v literatuře setkat jsou například:
 Síť je množinou aktérů spojených s množinou vazeb. Aktéry mohou být osoby,
týmy, organizace a pod. Vazby mohou být přímé a nepřímé, dichotomní a
hodnotové.80
 Organizační formy charakteristické opakovanými směnami mezi poloautonomními
organizacemi spoléhající se na důvěru a zakotvené sociální vztahy jako ochranu
transakcí a snížení nákladů81
 Sítě z behavioristického hlediska dle Sailera: Sociální vztahy napříč osobami,
pozicemi, skupinami nebo organizacemi. Síť pak lze analyzovat z pohledu
jakékoliv této úrovně. 82
Sítě ze strategického hlediska: Dlouhodobé účelné dohody mezi vzdálenými ale ziskovými
organizacemi, které firmě umožňují získat nebo udržet konkurenční výhodu. 83
Sítě z hlediska flexibility a adaptability: „...přizpůsobené nestabilním podmínkám, pokud se
objeví problémy a požadavek akce, který nemůže být rozdroben a distribuován specialistům
v rámci hierarchie... Místa (jobs) ztrácí své formální definice.....Interakce probíhá napříč i
vertikálně(najít v dalším textu a dokreslit obrázek). Komunikace mezi různými pozicemi
probíhá spíše jako laterální komunikace nežli vertikální příkazy a všeznalost nesmí být
kladena pouze na hlavu podniku.“84
3. Základní dimenze zkoumání sítí
Základní dimenze zkoumání sítí jsou spojeny s otázkou kauzality. Výzkumy sítí mohou být
zaměřeny na85
:
 příčiny vzniku sítí, tedy kauzalita
80
BORGATTI, S. P. The Network Paradigm in Organizational Research : A Review and Typology. In : Journal
of management, 2003.
81
BORGATTI, S. P. The Network Paradigm in Organizational Research : A Review and Typology.
82
SAILER, L.D., Structural Equivalence: Meaning and Definition, Computation and Application. Social
Networks, 1978. 1(1): p. 73-90
83
DOZ, Y.L., PRAHALAD, C.K., Managing DMNCs: A Search for a New Paradigm. Strategic Management
Journal, 1991. 12: p. 145-164
84
LAWRENCE, P.R. ,LORSCH, J.W, Organization and Environment. 1967, Boston: Harvard University Press.
85
KENNIS, P., SCHNEIDER, V. Policy Networks and Policy Analysis. In: Marin/Mayntz(eds), 1991. p. 25-29
60
podmínky síť
Tyto výzkumy pracují s teoriemi, které vysvětlují charakteristiky sítí – síťové teorie
(NETWORK THEORIES). Byla provedena spousta studií spojených se zjišťováním
předchůdců sítí. Mnoho bádání je spojeno se snahou vysvětlit jak a proč organizace vytvářejí
vztahy mimo podnik a vybírají si partnery. 86
 Druhou dimenzí jsou vlivy (dopady) síťové struktury, to znamená kauzalita
síť výstup.
Mluvíme o teorii sítí jako o teorie, ve které je nějaká proměnná vysvětlována pomocí
síťových charakteristik. Jedná se o konkrétní aplikovanou síťovou teorii a to na organizaci
(organizační síťová struktura), politické rozhodování, inovace a pod.(NETWORK THEORY
OF…)87
Vysvětlení existence této druhé koncepce je ve snaze najít opodstatněnost teorie sítí a to lze
s pomocí nalezení vlivu síťových proměnných na důležité proměnné spojené s výstupem.
V počátcích vzniku síťových teorií sehrávalo hlavní roli v chápaní sítí tvrzení, že pozice
aktéra sítě má dopad na aktéra (jeho výstup). Toto strukturalistické pojetí obecně znamená, že
sítě definují prostředí, ve kterém se aktér pohybuje provádí své činnosti a určují příležitosti a
omezení v chování. jedná se tedy o určení vlivů. Ve světle tohoto zjištění můžeme tvrdit, že
strukturalistické pojetí koresponduje se studiem dopadů sítí. Dědictví strukturálního pojetí je
tak dalším důvodem pro upřednostňování studia následků.88
Studium vlivů převažuje i
v současné době.
 Otázkou zůstává, jak přistupovat k analýze sítí, která je zaměřena na vnitřek uvedené
kauzality, tedy na strukturu sítě a zda by měla být analýza odlišná v závislosti na
zvoleném přístupu resp. dimenzi zkoumání k sítím
Podmínky síť výstup
Analýza sítí
86
KENNIS, P., SCHNEIDER, V. Policy Networks and Policy Analysis. In: Marin/Mayntz(eds), 1991. p. 25-29
87
V Angličtině je zachycena podstata a rozdíl jednotlivých konceptů vlastním pojmenováním a to v prvním
případě, kdy se jedná o Network Theories a v druhém případě Netwrok theory of….
88
BORGATTI, S. P. The Network Paradigm in Organizational Research : A Review and Typology. In : Journal
of management, 2003.
61
4. Oblasti výzkumu sítí89
 Výzkumy zaměřené na sociální kapitál pojednávající o hodnotě spojení resp. vazeb.
 Výzkumy zaměřené na zakotvenost (embededness). Zakotvenost znamená, že
všechno ekonomické chování je nutně zasazeno do širšího sociálního kontextu, což
znamená, že ekonomie je větví sociologie. Tato oblast studia sítí může být přínosná i
pro studium outsourcingu.
 Výzkumy spojené se síťovými organizacemi a organizačními sítěmi spojené
s ontologií sítí. Otázkou zde je, zda sítě jsou formou organizace mezi hierarchiemi a
trhy nebo se jedná o úplně novou formu organizace s naprosto jedinečnou logikou
směny
 Výzkumy spojené s provázaností vedení a to například odůvodnění tohoto jevu jako
snahy vyrovnat se se zdrojovou závislostí organizace. Jedná se tedy o výzkumy
zaměřené na hledání příčin dané provázanosti. Další oblastí jsou pak výzkumy
považující tento jev jako možnost předpokládat podobné chování provázaných firem.
Jiní myslitelé vidí v propletenosti možnost snížit nejistotu a sdílet informace.
Propojení představenstev používají někteří autoři k vysvětlení formování JV, převzetí
organizačních struktur.
 Výzkumy zaměřené na JV a mezipodnikové aliance, při kterých panuje shoda, že
mezipodnikové aliance a JV mají dopad na úroveň firemního výstupu a výkon nových
firem tzv. start-up firem, organizační učení, inovace. dále se jedná o zvážení, co se
může člen JV či mezipodnikové aliance dozvědět od aliančního partnera, vysvětlení,
proč organizace vytvářejí JV a aliance a jak si vybírají své partnery.
 Výzkumy zaměřené na knowledge management
 Výzkumy zaměřené na sociální poznání
 Výzkumy zaměřené na skupinové procesy.
Je možné dopátrat se mnoha výzkumů. Pro názornost jsem uvedla pouze některé, které
považuji za velmi důležité
Efekt egocentrických sítí na chování firem, na tvorbu strategických aliancí a na výběr partnera
 Gulati, R. Does familiarity breed trust? The implication of repeated ties for contractual choice in the
alliances, Academy of management journal, 38, 1995. p. 85-112.
 Gulati, R. Social structure and alliance formation pattern: A longitudinal analysis. Administartive
science quarterly, 40, p. 619-652, 1995
 Gulati, R. Alliances and networks. Strategic management journal, 19, 293-317, 1998.
Jak se vytváří sociální sítě
Jak zavedení síťové perspektivy může vést k hlubšímu porozumění rozdílů v podnikových
výkonech
 Gulati, R, Nohria, N., and Zaheer A. Strategic networks. Strategic management journal, 21, 203-215.
2000
Efekty firemních síťových charakteristik na firemní chování jakož to i na formaci aliancí a
výběr partnera
 Gulatti, R. Social structure and alliance formation pattern: A longitudial analysis. Administrative
Science Quarterly, 40.p. 619 – 652. 1995
89
BORGATTI, S. P. The Network Paradigm in Organizational Research : A Review and Typology. In : Journal
of management, 2003.
62
Efekty specifických charakteristik typů vazeb jako jsou kohezivní a pěstitelské vazby na
informační výhody
 Anand a Khanna. On the market valuation of the inter-firmy agreements: The computer and
telecommunications industries. 1990-1993. Working peper of NBER Summer Industrial
ORGANIZATION Workshop, CMBRIDGE, 1995.
 Stuart, T. E. Interorganizational alliances and the performance of firms : A study of growth and
innovation rates in a high technology industry. Strategic management journal, 15, 387-394. 2000.
Zda a jak strukturální charakteristiky sítí mají dopad na rozdíly ve výkonech firem v síti a výkon těchto
vazeb samotných
 Gulati, R. a Lawrence, P. Organizing vertical networks: a design perspective. Working paper. Kellogg
Graduate School of Management. 2000
 Gulati a Wang 2000. The characteristics and stock market reaction to the announcement of joint
ventures. Working paper. Kellogg Graduate school of management, Northwestern University.
5. Struktura sítí
Egocentrická síť se skládá z „EGA“ (společnost v ohnisku sítě), „ALTERS“ resp.
okolí(množina ostatních, které mají vztahy s egem), vazeb mezi těmito skupinami a vazeb
mezi „alters“. Skrz kanály v síti „ego“ získává zdroje a informace z prostředí, které jsou na
dobré úrovni co do kvality jak v obsahu tak v důvěryhodnosti. 90
5.1 ION (Interorganizational Networks) box a mezipodnikové sítě 91
ION box je třídimenzionální matice organizací a aktivit. Zachycuje tři populace a těmi jsou –
producent, dodavatel a odběratel. Jedná se tak o tři dimenze mezipodnikových sítí a to mezi
producenty, dodavateli a odběrateli. Tyto vztahy jsou v boxu znázorněny s ohledem na určitý
druh vztahů, kdy mezi elementy figurují následující vztahy (k-prostor):
Tržní směna
Strategické aliance
Společná participace v syndikátu
Direktorské vztahy
Politické akce
Rodinná pouta
Nelegální aktivity, jako cenové konspirace – fixované ceny apod.
Ion box může být upraven dle úrovně analýzy ( vztahy resp. k-prostor mohou být na různé
úrovni. Například tržní směna může být propracována do jednotlivých trhů).
V ION boxu pak můžeme pozorovat vztahy dvojčlenné nebo trojčlenné (dyadic, triadic),
organizační sety a organizační pole jako i samotnou organizační síť.
90
GULATI, R., DIALDIN, D.A., WANG, L. Organizational Networks. In : The Blackwell Companion to
Organizations, 2002.
91
BAKER, W.E., FAULKNER, R.R. Interorganizational networks. In: The Blackwell Companion to
organizations, 2002
63
 Dvojčlenné vztahy představují interakce mezi dvěma organizacemi, jedná se o
základní jednotku mezipodnikového výzkumu. Těchto dvojic je v boxu mnoho a
vytváří se tu tzv. dyadické sety (všechna k pro pár). Analýza těchto dyadických
vztahů může vést k odpovědím na otázky, co proudí přes vzájemná spojení, kdo
rozhoduje o těchto tocích, ve prospěch čí zájmu, a jaká kolektivní akce plyne z těchto
organizací spojených vazbami.
Opakování vzájemných akcí vede k vzájemné závislosti. Sociální partnerství je
primárním mechanismem při transakcích business-to business. Sociální vztahy jsou
vtaženy do vztahů tržních.
 Trojčlenné vztahy: Baker a Obsfeld92
na základě triád dospěli k rozdělení aliancí do
šesti skupin v automobilovém průmyslu. Výběr těchto vztahů vychází z unionistické či
neunionistické taktiky .
Wayne a Baker rozlišují 6 typů aliancí (stojí za to srovnat později s oblastmi, které jsou
outsourcovány):
1. JV
2. výrobní, montážní aliance
3. sdílení technologií
4. vztahy dodavatelské
5. vztahy distribuční
6. majetkové investice (equity investment)
5.2 Centralita v rámci sítě podniků
Pomocí teorie grafů v sociálních sítích je možné určit důležitého aktéra.
Centralita odpovídá míře, do jaké má firma strategicky důležitou roli v síti. To, že je firma
v centru sítě - ohnisková firma93
- umožňuje získat informační výhodu, kontrolu (sílu) a učení.
Tři faktory k měření centrality – betweeness, closeness, degree.94
 Degree centralita
Míra, do jaké je firma zapojena do podnikatelské sítě a měří se počtem přímých (directed)
vazeb. Vysoká míra degree centrality dělá firmu více viditelnou ostatním firmám v síti a
zvyšuje šanci dosažitelnosti ostatními firmami tzn. dosažení nových příležitostí. Vysoký
stupeň tak vede k dosažení vyšší hodnoty ze zapojení do sítě. Dále degree centralita reflektuje
hodnotu absolutních zkušeností získaných kooperací s firmami. Vědci dále přišli na to, že
předešlé zkušenosti se odrážejí ve snadnějším vytváření hodnoty prostřednictvím učení.
Nejedná se pouze o schopnost v řízení spojenou s mezifiremními aliancemi ale jedná se o
získání manažerských schopností vytvářet nové aliance. Čím je vyšší degree centralita, tím
více firma získává kooperativní zkušenosti a zvyšuje se její schopnost získat hodnotu
z aliance.
92
BAKER, W.E., OBSFELD, D. Social capital by design: structures, strategies and institutional context. In:
Corporate social capital and liability, 1999, p. 88-105.
93
Termín „ ohnisková firma“ je používán ve stejném významu jako „fokální firma“ a „ego“.
94
BRANDES, U., WAGNER, D. Analysis and visualization of Social networks. Dostupné na
http://i11www.ilkd.uni-karlsruhe.de/algo/people/dwagner/papers/bw-vavsn-03.pdf
64
Ve skutečnosti se nejedná o kompletní indikátor. Zachycuje pouze počet vazeb a předpokládá
tak jejich homogenitu při získávání informací a učení se. Neříká to nic o významu těchto
vazeb v rámci celé sítě a jejich pozici v síti. Vztah mezi degree centralitou a výkonem firmy
je velice omezený a zamíchaný (počet vazeb mezi start-up firmami a již zavedenými firmami
je pozitivně spojen s inovativním výstupem v biotechnologickém průmyslu95
, počet aliancí
založených fokální firmou má vliv na schopnost formovat nové aliance v budoucnosti96
, počet
aliancí nemá vliv na výkon firmy měřený prostřednictvím mírou inovací a mírou růstu
prodeje97
).
 Closeness centralita
Měří jak blízko je firma spojena s ostatními v síti a to přímými i nepřímými vazbami.
Vyčíslené je to jako nejkratší vzdálenost cesty každého aktéra od ostatních98
.
Centrální firma může reagovat s ostatními firmami velice rychle a její přístup k informacím je
mnohem rychlejší. Vysoký stupeň této centrality vypovídá o tom, že fokální firma je snadno
přístupná přes ostatní firmy v síti a je o ní referováno ostatními firmami pokud se objeví
nějaká výhodná příležitost.
„Closeness“ centralitou je vybaven ten aktér, který má nejblíže ke všem, tzn. počet spojení na
ostatní články je minimální s ohledem na ostatní možná spojení. Čím je číslo větší, tím je
nižší centralita.
 Betweeness centralita
Rozsah v jakém firma leží mezi ostatními firmami v síti. Vyčíslená je jako frekvence, s jakou
připadne aktér mezi dva ostatní aktéry na nejkratší cestě je spojující99
. Aktér, který leží mezi
dvěma nesousedícími aktéry okupuje důležitou strategickou pozici tím, že má větší kontrolu
nad interakcemi mezi těmito dvěma a to v informačním a zdrojovém toku. Tato pozice může
být i výhodná při vyjednávání a může tyto nespojené firmy přimět, aby hrály proti sobě.
Ohnisková firma tak těží a vytahuje hodnotu ze své silné pozice v síti.
„Betweeness“ centralitou je ten uzel, který se vyskytuje mezi mnoha páry ostatních uzlů. To
znamená, pokud vypadne tento uzel, vypadne i mnoho dalších aktérů
 „Eigenvector“ centralita: uzel je v centru, pokud má mnoho centrálních sousedů
(důležitých)
 „Status“: status vrcholu udává vážené číslo cest dosahující daný vrchol, kdy počet
cest klesá exponenciálně s jejich délkou.
95
SHAN, W., WALKER, G., KOGUT, B. Interfirm cooperation and startup innovation in biotechnology
industry. In: Strategic management journal, 1994, 15, p. 387-394.
96
GULATI, R. Network location and learning: The influence of network resources and firm capabilities on
alliance formation. In: Strategic management journal, 20, 1999, p. 397-420
97
STUART, T.E. Interorganizational alliances and the performance of the firms: A study of growth and
innovation rates in high-technology indistry. In: Strategic management journal, 21, 2000, p. 791-811
98
FREEMAN, L.C. Centrality in social networks: Conceptual clarification. In social networks, 1, 1979, p. 215-
239.
99
FREEMAN, L.C. Centrality in social networks: Conceptual clarification. In social networks, 1, 1979, p. 215-
239.
65
5.3 Konfigurace vazeb ve firemní síti100
Jedná se o kompozici a umístění rozdílných typů vazeb. Kategorizace vzájemných vazeb je
možná jako slabé-silné vazby (zkoumání pouze dyadických vazeb), kohezivní – přemosťující
(širší hledisko), horizontální- vertikální vazby, institucionální – neinstitucionální vazby.
 Kohezivní (soudržné) vazby
Vazby, které spojují fokální firmu s ostatními firmami, které jsou ale také spojené alespoň
s jedním dalším partnerem fokální firmy. Tyto vazby snižují transakční a koordinační náklady
prostřednictvím sociálních norem a sankcí, které usnadňují důvěru a kooperativní výměnu101
.
Na druhou stranu mohou zapříčinit, že se firma nedostane k informacím, které nejsou
nadbytečné.
 Překlenovací (bridging - přemosťující) vazby
Vazba, která spojuje ohniskovou firmu s ostatními firmami a tyto nemají vazbu s jakýmkoliv
partnerem ohniskové firmy. Přinášejí informační a kontrolní výhodu pro fokální firmu díky
přístupu, načasování a doporučení na informační a učební příležitosti. Na druhou stranu firma
s těmito vazbami předpokládá riziko z partnerství s firmami, s kterými má omezené
předcházející zkušenosti. (Gulati)
Otázkou zůstává, které vazby jsou pro firmy lepší, poněvadž síť se obvykle skládá z obou
druhů vazeb. Podstatnější otázkou zůstává, jak firma uspořádá tyto druhy vazeb, aby
maximalizovala výhody z bezpečnosti a příležitostí a minimalizovala risk spojený se vztahy
kooperace.
 Silné vazby
Vazba fokální firmy s firmami okolními, s kterými má intenzivní interakce. Podporují
vzájemnou důvěru a reciprocitu. Usnadňují transfer kritických zdrojů a privátních informací
na dyadické úrovni. Pokud má firma mnoho silných vazeb a málo slabých, je tu nebezpečí, že
se sama zablokuje od kontaktu s trhem. Následkem toho pak neobdrží informace o
příležitostech na trhu. Navíc silné vazby mohou vyvolat zdrojovou závislost na partnerech,
s kterými firmy mají silné vazby a to i v oblastech, kde by si firma vystačila zdrojově sama.
 Slabé vazby
Vazby mezi fokálními a ostatními firmami, které nejsou tak intenzivní a mají spolu málo
interakcí. Slabé vazby zajistí firmě informace a příležitosti z trhu. Mohou navíc snížit
závislost na partnerech se silnými vazbami (resource dependence).
Silné vazby tendují k tomu být kohezivní a slabé vazby překlenovací.102
Kohezivní o silné vazby vytvářejí důvěru mezi partnery. Kohezivní vazby zdůrazňují, že
důvěra vyplývá ze zakotvení (embededness) v sociální síti přesahující dyadické vztahy,
kdežto silné vazby argumentují, že důvěra vychází z intenzivní interakce v rámci dyád.
100
GULATI, R., DIALDIN, D.A., WANG, L. Organizational Network. In : The Blackwell Companion to
Organizations, 2002.
101
COLEMAN, J.S. Social capital in the creation of human capital. In: American journal of sociology, 94, 1988,
supplement S95-120.
102
BURT, R.S. Structural holes: the social structure of competition. Cambridge: Harvard Univerzity.
66
Slabé a překlenující vazby jsou důležité pro získávání informací a příležitostí pro ohniskovou
firmu. Slabé vazby ale přinášejí informace ze zdrojů, s kterými ohnisková firma nemá velice
často vazby a překlenující vztahy spojují dvě nesourodé sítě.
Konfigurace vazeb pak závisí i na kontextu v jakém jsou firmy situovány. Pokud je hustá síť,
firma bude těžit z vazeb překlenovacích a slabých, poněvadž přínosy vazeb silných a
kohezivních jsou již dány sociálním kontextem103
. Silné vazby se budou uplatňovat převážně
v oblastech s exploitativním (vykořisťovatelským) prostředím jako je ocelářský průmysl,
kdežto slabé vazby se budou vyskytovat v oblastech, kde se vyskytuje nejisté nebo explorační
prostředí jako je průmysl polovodičů.
Dále může záležet na potřebě fokální firmy v oblasti zdrojů a informací. Taková firma, která
potřebuje přežít a vyžaduje přístup ke spolehlivým zdrojům informací, potom firma bude
rozvíjet více kohezivní vztahy. Pokud firma potřebuje nové informace a dlouhotrvající učení
se, potom bude firma rozvíjet mostící vztahy.
5.4 Profil partnerů104
Jde o to, jak profil partnerů fokální firmy ovlivňuje výkon fokální firmy a to ze tří aspektů –
status partnera, technologická vzdálenost od fokální firmy a jeho síťové charakteristiky.
 Status partnera
Stuart přišel s tím, že status partnera fokální firmy má pozitivní vliv na výstup fokální firmy.
Jedná se o transfer statusu105
. Vysoký status partnera zvýší status fokální firmy. Platí hlavně u
malých a mladých firem, pokud ještě nefunguje jistota o jejich kvalitě. (příklad
farmaceutické firmy a jejich investiční banky, čím větší počet vazeb top managementu firem
s farmaceutickými, biotechnologickými nebo zdravotnickými organizacemi, tím větší byla
prestiž investičních bank těchto společností106
).
 Rozestup - vzdálenost technologií
Rozestup pozitivně ovlivňuje inovativní výstup firmy, schopnost přizpůsobit se jeho
technologické pozici, schopnost překonat organizační setrvačnost. Dvě firmy mají k sobě v
technologické síti blíže, pokud jsou jejich inovativní aktivity podobné. Pokud fokální firma
formuje alianci s jinou firmou, která je technologicky vzdálenější, technologické inovace jsou
pak s větší pravděpodobností originální což vyplývá z kombinace doplňujících se ale
vzdálených sad inovativních schopností dvou firem. Takováto aliance navíc umožňuje firmě
získat nové znalosti a rozšířit tak svoji znalostní základnu do oblastí nesouvisejících s její
klíčovou obchodní činností (core activity). Aliance s technologicky vzdálenými partnery
mohou předcházet organizační setrvačnosti a mohou být cestou jak se adaptovat na nové
technologické oblasti, které mohou být kritické pro ohniskovou firmu.
103
MC EVILY, B., ZAHEER, A. Bridging ties: A source of firm heterogenity in compatitive capabilities.
Strategic management journal, 20, 1999, 1133-56.
104
GULATI, R., DIALDIN, D.A., WANG, L. Organizational Networks. In : The Blackwell Companion to
Organizations, 2002.
105
STUART, T.E. Interorganizational alliances and the performance of firms: A study of growth and innovation
rates in a high-technology industry. In: Strategic management journal, 21, 2000, p. 791-811.
106
HIGGINS, GULATI. Getting off to a good start: The effects of upper echelon affiliations on
interorganizational endorsements. Working paper, Haravard Business School, 2000.
67
6. Teorie vysvětlující existenci vztahů kooperace resp. sítí
6.1 Organizační sítě v kontextu sociálních sítí
V této kapitole bych chtěla uvést spojitosti sociálních sítí a organizačních sítí, poněvadž velmi
často sítě bývají doplněny přívlastkem sociální. Podstatou síťové perspektivy je, že
ekonomické aktivity se nekonají v pustém sociálním prostředí, ale jsou strukturovány do
prostředí plného sociální sítě vztahů.
Sociální sítě jsou zvláštním sociálním jevem. Ač panuje obecná shoda o nové organizační
formě, ontologický status zůstává zatím skrytý (zda jsou sítě formou organizace mezi
hierarchiemi a trhy nebo se jedná o úplně novou formu organizace s naprosto jedinečnou
logikou směny). Sociální síť může být definována jako množina uzlů, kterými mohou být
osoby či organizace, spojené množinou sociálních vztahů, kterými jsou přátelství, přesun
peněz, přesahující členství, specifického typu.107
Na tržní ekonomiku lze pohlížet z pohledu sítí resp. teorie sítí jako na síť propletených trhů
(ekonomická sociologie) nebo síť vzájemně propletených organizací (teorie organizace).
Výsledkem socioekonomického chování firem je pozice na trhu. Toto je obecně uznáváno na
rozdíl od faktu, že tyto pozice jsou behaviorálním spojením napříč trhy samotnými (firma
vytváří určitou finanční strategii a její averze k riziku vede ke strategii rozšíření portfolia.
Firma vystupuje na více trzích. Tyto pozice jsou konkrétními vazbami napříč trhy). Tím jak
dochází k provázání behaviorálních vazeb mezi organizacemi, jednotlivými populacemi
(odběratelé, dodavatelé, producenti) a jednotlivými aktéry vzniká „intermarket structure“
(mezitržní struktura). 108
Původní zaměření výzkumů sítí bylo zaměřeno na jedince a to, jak je jejich chování ovlivněno
účastí v síti sociálních vztahů. Tato vazba je dále zkoumána i v organizacích. Sociální síť
může být tvořena ekonomickými a sociálními vztahy a to jsou dodavatelsko-odběratelské
vztahy, zdrojové toky, obchodní spojení, propletená představenstva, vztahy mezi
individuálními zaměstnanci a prioritně strategické aliance.
Sociální síť je to, co tvoří základ a předpoklad pro vytvoření například organizační sítě.
Původ organizačních sítí lze shledávat například jako teorie „resource dependence theory“
(teorie zdrojové závislosti) v exogenních faktorech jako je distribuce zdrojů a sociální
struktura zdrojové závislosti109
. Firmy vytváří vazby s těmi, s kterými je spojuje vysoká
vzájemná závislost. Tato teorie má i nedostatek, kterým je předpoklad atomistického
prostředí, kde jsou volně přístupné a dosažitelné informace o ostatních organizacích.
107
GULATI, R., DIALDIN, D.A., WANG, L. Organizational Networks. In: The Blackwell Companion to
Organizations, 2002.
108
GULATI, R., DIALDIN, D.A., WANG, L. Organizational Networks. In : The Blackwell Companion to
Organizations, 2002.
109
PFEFFER, J., SALANCIK, G.R. The external control of organizations. New York: Harper and Row. 1978.
68
Dále se pak vědci pokoušeli o rozšíření „resource dependence theory“ a to o sociální
souvislosti. Pokud firmy tvoří organizační sítě, již zde existují dřívější vazby, které vytvářejí
sociální síť. Sociální síť pak vytváří tok informací o příležitostech, o schopnostech,
zodpovědnosti a důvěryhodnosti potenciálních partnerů v této síti.110
Formace sítě je tvořena dynamickým procesem daným exogenními závislostmi ( nutí firmy
vyhledávat kooperace) a endogenním mechanismem, kterým je zapojení (embededness) do
sítě, které pomáhá určit s kým vytvořit partnerský vztah. Sítě se pak vytváří jako výsledek
opakujícího se procesu, kdy nové partnerství modifikuje předcházející sociální síť, která pak
tvaruje budoucí vztahy kooperace111
.
Informační výhoda z členství v sociální síti plyne z přístupu k informacím o stávajících či
přístupných partnerech a jejich důvěryhodnosti, přístup navíc v okamžik, kdy je těchto
informací potřeba a včas, a pak i doporučení, které může pomoci při navazování vztahů
s partnerem již našeho partnera jakožto i triádu.112
Vliv faktorů jako je vzájemná závislost a síťových faktorů na formování sítě není vždy stejný.
Záleží na tom jak je sociální systém strukturálně diferencován, to znamená rozsah v jakém
firma zaujímá identifikovatelný set síťových pozic a zastoupení k informacím v nových
vynořujících se síťových trzích.
Čím více je síť diferencovaná strukturálně, tím menší je efekt vzájemné závislosti a větší je
efekt endogenních faktorů na pravděpodobnost vytváření vazeb. To vychází z myšlenky, že
existující vazby umožňují organizaci rozhodnout, s kým vytvářet nová partnerství. Nové
vazby zvyšují přístup k množství informací a zdůrazňují tak potenciál tvarovat budoucí
vztahy.
6.2 Teorie zdrojové závislosti (Resource dependence theory)
Dívá se na kooperaci jako na odpověď podmínek, nejistoty a závislosti resp. zdrojové
závislosti. Tato teorie má svůj základ v social exchange theory a je založená i na
předpokladech sociologie, kterými jsou dosažení cíle maximalizace síly, druhým je přežití
organizace a získání zdrojů z okolí a třetím je, že prostředí, v kterém se organizace
nacházejí je nejisté. Za těchto předpokladů pak podniky řeší problém, že vlastní nedostatek
zdrojů vede k závislosti na fokální firmě vlastnící daný zdroj. Dalším problémem je fakt, že
tato závislost vyvolává nejistotu v podnikovém rozhodování do té míry, do jaké tok zdrojů
není pod kontrolou firmy samotné.
Při stanovení závislosti podniku na podniku jiném je třeba zvážit tři základní faktory. Jedním
z nich je rozsah zdrojů, která firma vyžaduje k tomu, aby mohla přežít a fungovat. Dále záleží
na tom, do jaké míry jsou zájmové skupiny ohleduplné k alokaci a používání zdrojů. A třetím
110
GULATI, R., GARGIULO, M. Where do interorganizational networks come from? In: American journal of
sociology, 104, 1999, p. 1439-93.
111
GULATI, R., GARGIULO, M. Where do interorganizational networks come from? In: American journal of
sociology, 104, 1999, p. 1439-93.
112
BURT, R. Structural holes: The social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard Univerzity Press.
1992.
69
faktorem určujícím závislost na jiném podniku je míra, do jaké existují alternativy k onomu
zdroji nebo rozsah kontroly zájmové skupiny nad zdroji.
Na tomto místě pak můžeme definovat závislost jako produkt důležitosti vkládaného vstupu a
výstupu a jako míra do jaké jsou zdroje kontrolovány relativně málo firmami.
Zdroje, které nejsou důležité nemohou vytvořit situaci závislosti bez ohledu na to, jak je
vysoká koncentrace kontoly nad zdroji.
Díky závislosti na zdrojích se vytváří vazby a to v podobě vertikální integrace nebo
obchodních aliancí. Argumentem této teorie je, že proporce vyhledávání spojenců je úměrná
intenzitě omezení ve specifickém sektoru jejich prostředí. Základním předpokladem reseource
based theory je, že „firmy budou hledat způsob jak snížit nejistotu a závislost účelovým
strukturováním jejich výměnných vztahů pomocí vytvoření formálních a poloformálních
spojení s ostatními firmami“. Závislost a nejistota vystupují jako hlavní proměnné
zapříčiňující vznik mezipodnikových vztahů.
Závěrem, důvodem proč existují vztahy je, maximalizovat sílu k získání zdrojů a zvládnutí
nejistoty. Jednotkou ke zkoumání jsou mezipodnikové vazby a vzájemná závislost. Přínosem
této teorie je poznání, že zdroje jsou důležité při determinaci firemního chování a ukazuje
důležitost závislosti a její následky. Kritikou je výše zmíněné opomíjení nepřímých vazeb a
opomíjení vyjednávací síly.
Být členem sítě zvýhodňuje firmu přístupem k různým druhům zdrojů jako jsou finanční
zdroje, institucionální, znalostní a informační a mnoho dalších. Sdílení zdrojů může vést ke
zlepšení finančních výkonů, zvýšit šanci přežití a pozvednout inovativní/učící se schopnost.
Na druhou stranu účast v síti může omezit přístup k objevení příležitosti mimo síť a to samé
s informacemi a může limitovat lokální adaptabilitu firem. (Ingarm and Baum 1997).
 Finanční zdroje113
Sítě umožňují firmám přístup k finančním zdrojům a kapitálu nutnému k udržení určitých
firemních operací a možnost investovat do růstu. Sítě také substituují formální finanční
systém. Firmy využívají výhodu sdílet zdroje uvnitř sítě a nespoléhat se tak pouze na banky.
Z pohledu transakčních nákladů sítě snižují tyto náklady s ohledem na přístup k informacím o
jednotlivých firmách. Na vynořujících se trzích navíc není tak jednoduché získat zdroje,
pokud infrastruktura není dobře vypracována. Potom platí, že sítě umožňují rozprostřít či
sdílet zdroje.
 Institucionální zdroje114
Jedná se o legitimnost a status organizační sítě jako celku. Tyto zdroje mohou pozvednout
míru přežití a i finanční výkon podniku. Jedná se například o řetězec hotelů „Best Western“.
Pokud se nějaký hotel připojí, zákazníci důvěřují kvalitě ověřeného. Jedná se o hotel resp. o
obchodní značku, za kterou stojí vysoký status a pokud se jiný hotel připojí k vysokému
statusu, je považován za ten samý hotel z pohledu kvality115
113
INGRAM, P., INMAN, C. Institutions, inter-group competition, and the evolution of hotel populations
around Niagara Falls. In: Administrative science quarterly, 42, 1996, 629-658
114
BAUM, J.A.C., OLIVER, C. Institutional linkages and organizational mortaliy. In: Administrative science
quarterly, 36, 1991, p. 187-218.
115
INGRAM, P., BAUM, J.A.C. Chain affiliation and the failure of Manahttan hotels, 1898-1980. In:
Administrative science quarterly, 42, 1997, p. 68-102. Studie o hotelech 1997).
70
 Znalostní a informační zdroje116
Síťová spojení nebo-li vazby v síti jsou kanály, kterými se šíří znalosti uvnitř sítě. Tok
znalostí a informací je výhodný například i mezi dodavateli a odběrateli. Sdílení těchto zdrojů
sebou přináší i nevýhody a to, uzavření se před ostatními sítěmi, které by mohly být také
přínosné ne-li relevantnější. Další nevýhodou je nevědomé předávání znalostí konkurentům,
kteří sdílejí síť, firma se může držet norem a zkušeností, které odpovídají nejnižším
společným potřebám firem.
6.3 Teorie transakčních nákladů
Tato teorie vysvětluje existenci firmy s pomocí transakčních nákladů. Jednotkou analýzy je
transakce
Coase117
upozornil na existenci nákladů, které jsou spojeny s každou transakcí mimo
hierarchii podniku (transakční náklady) a které jsou vázány na vyjednávání, přípravu
kontraktu, jeho ochranu, ale i nákladů ze špatně uzavřeného kontraktu a jeho přerušení.
Náklady na management (interní zajištění) viděl v klesajících výnosech z managementu.
Celkové náklady jsou z institucionálního pohledu sumou výrobních a transakčních nákladů.
Existence transakčních nákladů je i hlavním důvodem pro zakládání firmy. S touto změnou
souvisí náhrada cenového mechanismu autoritou. Na trzích funguje princip neurčitosti, který
figuruje při vzniku firmy.
Naproti tomu Alchian, Demsetz118
mezi firmou a trhem nevidí podstatný rozdíl. Firmu
považují za druh trhu, který je v soukromém vlastnictví a trh by vystupoval v pozici soupeře s
firmou. Toto pojetí trhu a firmy nepřipouští, že interní zajištění by neslo nižší náklady
(náklady vyjednávání). Takovému chápání trhu a firmy odpovídá i způsob organizačního
uspořádání v podobě améb, které ač elementární částí firmy, konkurují si tyto jednotky
navzájem jak v podniku tak s externími firmami. Firma je pouze další trh, který se zapojuje
do konkurenčního boje, a to nejen uvnitř podniku. Transakční náklady trhu vidí v nevyužití
týmové práce a náklady na management vidí v monitorování vstupů.
Williamson119
navazuje na Coase a rozvíjí dále teorii transakčních nákladů. Do svých úvah
zahrnuje právo a organizaci jako jeden z pilířů ekonomického života. Věnuje se vertikální
integraci firem, limitům velikosti firmy, organizaci práce, korporacím, monopolům a dalším
tématům. S Coasem ho spojuje myšlenka, že moderní firma vzniká ze snahy o úsporu
nákladů, které by vznikaly při uzavírání kontraktu na volném trhu.120
Williamson navíc zavádí pojem specifičnosti aktiv jako druhu transakčních nákladů. Spolu
Arrowem pak pojednává o transakčních nákladech jako o nákladech ex-ante a ex-post.
V návaznosti na Coase se lze na hierarchie atrhy dívat jako na krajní formy organizace a na
sítě pak jako na formu stojící uprostřed. Sítě neboli kooperace se vytvářejí se na rozhraní mezi
trhem a hierarchií. Blíže k trhu jsou vzájemné kontrakty jednodušší a směrem k internalizaci
jsou dohody složitější.
116
INGRAM, P., INMAN, C. Institutions, inter-group competition, and the evolution of hotel populations
around Niagara Falls. In: Administrative science quarterly, 42, 1996, 629-658.
117
COASE, R.H. The firm, the market and the law. Chicago : The University of Chicago Press, 1990
118
ALCHIAN, A., DEMSETZ, H. Production, information costs, and economic organization. Harold, 1972.
Alchian, A.A. and Demsetz, H. (1972) Production, information cost and economic organization.American
Economic Review, 62, 777-795
119
WILLIAMSON,O.E. Markets and hierarchies : analysis and antitrust implications. New York : The free
press.
120
WILLIAMSON,O.E. The economic institutions of capitalism : firms, markets, relational contracting. New
York : The free press, 1985
71
Trh je sytém, kde dochází ke krátkodobým spojením mezi aktéry a kde jsou pouze slabé
komunikační vztahy mezi těmito aktéry. Naopak hierarchie jsou extrémem, kde nejsou
uskutečňovány transakce a jsou zde silné komunikační vazby. Sítě leží mezi těmito extrémy.
Outsourcing lze zkoumat z obou dimenzí. Proces outsourcingu vzniká následkem změn
prostředí a hledání konkurenční výhody. Výsledkem je pak možnost dosáhnout stejného
výstupu při vyšší kvalitě, kratší době dodávky konečnému odběrateli či při nižších nákladech.
Jedná se o velice zjednodušující popis. Jedná se mi zde pouze o to, vymezit oblasti možného
výzkumu outsourcingu.
Z hlediska vertikální integrace a produktové diferenciace jsou sítě uprostřed mezi trhem a
hierarchií. V otázce loajality, důvěry a přijetí jsou si hierarchie a trhy blíže než-li trhy a sítě.
Hierarchické uspořádání se vyhýbá problémům z opoždění dodávky a rizika oportunizmu
integrací aktiv, které podnik vyžaduje. To znamená, že důvěr zde nemusí figurovat na prvním
místě. To samé platí na trzích, kde jsou transakce málo opakované, pověst zde není tak
důležitá a se zkreslením se zde počítá. Naopak v síťovém uspořádání je důvěra, loajalita a
reputace firmy na prvním místě.
Hlavní příčinou vertikální integrace je specifičnost zdrojů nebo aktiv. Pokud jsou vysoce
specifická aktiva zajišťována mimo firmu, může dojít k tomu, že jeden vlastník bude zdržovat
druhého kvůli zisku ze specifického aktiva a bude upírat přístup k aktivu. Je snaha vysoké
náklady na nákup a vlastnictví specifického aktiva snižovat zaváděním masové produkce, při
které bude využito specifických aktiv, kdy rozsah snižuje fixní náklady. koncentrované
vlastnictví tak může vést k minimální produktové diferenciaci a homogennímu zboží.
V sítích jsou užívány flexibilní zdroje jako znalosti, umožňující hledat niku a vyhovět
zákazníkům dle jejich požadavků (kustomizace).
I přes potenciální problém zpoždění dodávky mohou přimět zisky z hospodárnosti strany
k navázání vztahů. Řešení jak se vyhnout zpožděným dodávkám a zkreslování je budovat
důvěru přes sdílené hodnoty a sociální normy nebo obchodovat a provádět transakce tak
často, že bude možné sestavit pravidla pro kontrolu a sankce. Pokud existují problémy a
nespokojenost uvnitř sítě, je možné je řešit na základě struktury ovládání. V sítích, kde musí
být přítomna důvěra je to relační kontrakt, který specifikuje cestu vyjednávání než náhradu
škody. Hierarchie užívají administrativní příkazy a trhy se uchýlí k soudní arbitráži.
72
Obr. 1: Formy kooperace
zdroj: Fernández-Arroyabe, J.C. and Arranz, N. (1999 a) La cooperación empresarial. Análisis y Diseño.
Madrid, ESIC Editorial.
Při vysoké frekvenci, vysoké specifičnosti aktiv a nejistotě se internalizace činností ukazuje
jako nejlepší možnost zajištění. Tím, jak některý z těchto faktorů slábne a vykazuje nižší
hodnoty, přibližují se struktury externalizaci. S internalizací jsou spojeny náklady na
administrativu, řízení podniku a samozřejmě náklady na získávání aktiv, s externalizací jsou
spojeny transakční náklady.
Institucionální ekonomie zachází s následujícími pojmy: transakce, oportunizmus a jeho
přítomnost ve vztazích, specifičnost aktiv a dopad míry specifičnosti aktiv na způsob
zajištění (hierarchie nebo trh), frekvence výskytu, náklady byrokratické atd.
Klíčovou otázkou je jakým způsobem charakteristiky jako je specifičnost aktiv, frekvence a
nejistota ovlivňují transakční náklady spojené s účastí v různých formách mezipodnikových
činností. Důvodem existence vazeb je redukce transakčních nákladů.
Přínosem teorie je vysvětlení, proč existují firmy. Užitečnost teorie je i při výběru struktury
ovládání pro specifické transakce a hybridní vztahu ukazuje jako strukturu ovládání pro
transakce specifického typu. Kritika je věnována zaměření pouze na minimalizaci nákladů,
zanedbává vliv sociálních vztahů v ekonomických transakcích, individualisté se nemusejí
vždy chovat oportunisticky dokonce když prostředí umožňuje takovéto chování, učení a
zkušenost s určitým partnerem může vést ke snížení potřeby mechanizmu ovládání
v následujících transakci.
73
6.4 Teorie strategického managementu (Strategic management theory)
Základní otázkou, kterou si klade tento přístup je „jaké jsou konkurenční výhody z vytvoření
aliance“? Důvod vedoucí k vytváření vzájemných vazeb je maximalizovat zisk firmy a
upevnit konkurenční postavení, získat přístup ke kompetencím a nebo schopnostem, získání
znalostí a učení se. Toto jsou výhody, které firma vyhledává ve vzájemné spolupráci.
Základními předpoklady dané teorie je, že systematické a stabilní rozdíly mezi firmami
vznikají do té míry, do které firmy kontrolují zdroje a ovlivňují strategické chování, rozdíl ve
zdrojových dispozicích vedou k rozdílům ve výkonech a firmy se pokoušejí maximalizovat
jejich ekonomický výkon.
Jednotkou analýzy je dyadický vztah. Základním příspěvkem teorie je její promítnutí strategie
do ekonomiky a uvědomění si vysoké promyšlenosti (souvislosti) ve strategickém poli. Dále
ukazuje, jakým způsobem kooperace vede ke konkurenční výhodě.
Kritiky se týkají toho, že velice často existuje daleko větší heterogenita ve výkonu v rámci
jednoho odvětví než mezi firmami napříč odvětvími.Sociálně organizované vztahy nejsou
považovány za důležité a jsou často považovány za tajnou dohodu, která vede ke snížení
úrovně kompetence.
V praxi pomůže pochopit interní a externí faktory, které vedly ke tvarování kooperativní
strategie a zvýšení konkurenční výhody.
6.5 Teorie sítí121
Hlavní otázkou je, jak se firmy v síti vzájemně ovlivňují a jak se adaptují na změny, jaké jsou
vztahy mezi aktivitou, zdrojem a aktérem.Důvodem existence vazeb je získání zdrojů a
znalostí motivované sociálními vztahy, efektivností a výkonností.
Základními předpoklady je, že transakce jsou zasazeny do rámce sítě sociálních vztahů. Jedna
ze stran je závislá na zdrojích kontrolovaných jinou stranou.
Jednotkou analýzy je síť.
Přínosem teorie širší jednotka analýzy (už ne dyadický vztah), je užitečná při analýze a
modelování sítí a je to nástroj k řízení vztahů. Kritika se týká toho, že byly opomíjeny
normativní teorie sítí, nejednoznačnost používaného konceptu, těžkost při stanovení hranice
sítí.
Otázkou zůstává jak měřit dopad síťových efektů na výkon firmy
Jak se projevuje ohlášení vytvoření aliance na burze (měřit kolik hodnoty na veřejném trhu
bylo firmě přidáno za účast v určité síti) (McConnell a Nantell 1985, Mohanram a Nanda
1997)
121
TSEGAY, G. T. Export networking challenges and opportunities for manufacturing firms from developing
countries: The case of Eritrea. Rijskuniversiteit Gronigen, 2003.
http://www.ub.rug.nl/eldoc/dis/management/g.t.tsegay/thesis.pdf
74
Další metodou je odhad, do jaké míry je firma zaháčkována do sítě (embedded) a
pravděpodobnost jejího přežití (míra přežití zastupuje míru výkonu) (Baum a Oliver 1991).
Mnoho studií, které se zabývali výkonem v sítích se zaměřovali jen na určité trhy. Výsledky
výzkumu týkající se výkonosti pak mohou mít závěry specifické pouze pro určitý průmysl.
(nejvíce byly studované oblasti biotechnologií, semi-conductorů, počítačů a tudíž vysoce
technologických odvětví). Vyvstává potřeba analýzy napříč různými průmysly, která by
umožnila rozvoj celistvého modelu síťových efektů.
Centrální otázky, které zůstávají nezodpovězeny:
Jsou efekty organizačních sítí nevariantní?
Jaké jsou poměrné efekty četných sítí na výkon firmy?
Jakým způsobem obsah organizační sítě a to ne jenom její strukturální charakteristiky
ovlivňuje výkon firmy?
7. Pojem a proces outsourcingu
„Je to činnost, která je spojena se získáváním materiálu nebo práce od jiné společnosti, která
plní funkci dodavatele“. Druhá definice, která popisuje proces samotného outsourcingu je, že
„outsourcing představuje zabezpečování určitého druhu dodávek zboží a služeb, dříve
obstarávaných interně z vnějších zdrojů. Vnitřní kapacity podniku jsou nahrazeny kapacitami
dodavatele.“ 122
Pokud zvážíme definice sítí uvedené v kapitole 1 a zobecníme definici outsourcingu,
dostaneme velmi podobné definice. Outsourcing je vztahem mezi dvěma subjekty, mezi
kterými existují vztahy finanční, informační a institucionální.
Jak je uvedeno v první definici, jedná se o zajištění něčeho, co bylo dříve v kompetencích
firmy samotné. Než se firma rozhodne k takto zásadnímu kroku, je třeba analyzovat funkční
oblasti v rámci globální podnikové strategie. Kategorizace činností na činnosti primární a
činnosti podpůrné123
je primárním podkladem pro určení oblasti vhodné k outsourcování.
Jedná se o kritickou fázi v outsourcingu činností.
Na základě strategické analýzy jsou určeny oblasti, které budou vyčleněny. Současně firma
analyzuje jaké výhody a jaké náklady (problémem mohou být skryté náklady124
) lze
vytěsněním čekat a samozřejmě je důležité zvážit i otázku rizika. Firma se dále rozhoduje
jestli vytěsní celou funkční oblast nebo jenom její část, bude-li poskytovatelem jeden subjekt
či více. To znamená, provedení analýzy trhu poskytovatelů.
Outsourcing má podobu partnerství resp. aliance a to ve formě krátkodobé spolupráce na
definovaném úkolu, dlouhodobé spolupráce na 3-10 let určitou část funkční oblasti a joint
ventures, kdy dvě strany sdílejí náklady a rizika určitých funkčních oblastí (IBM - Kodak).
Další fází je definovat rozhraní mezi podnikatelem a jeho poskytovatelem a definice
požadavků vůči poskytovateli. Jedná se o přesné určení způsobu komunikace a informací,
které budou sdíleny. Podnik by měl také upřesnit, které problémy chce v outsourcované
122
LEPIČOVÁ, M. Outsourcing – dobrý sluha, ale zlý pán. In: Daňová a hospodářská kartotéka, č. 4, 2002, s.
31-34.
123
Podrobnější studium je spojeno s hodnototvroným porterovým řetězcem
124
Skryté náklady, neboli „hidden costs“ jsou náklady spojené se zanedbáním určitých aspektů interní
organizace činností – vazby absentujíve formální struktuře, které vznikají porušením informačních vazeb
s dopadem na oblast hlavních výkonů.
75
oblasti vyřešit a určit i náklady, které firmu řešení těchto problémů stojí, aby bylo snadné
určit náklady, které jsou přeneseny na poskytovatele a tak i cena, kterou bude firma za danou
službu ochotna zaplatit. Podnik také stanoví požadavky, jaké má na poskytovatele (velikost
poskytovatele, kvalifikační požadavky, důkaz o vlastnictví zdrojů, akceptace závazku převzít
za úplatu kapacity podniku).
Stanovení požadavků na poskytovatele spolu s analýzou trhu poskytovatelů jsou podklady
k výběru poskytovatele. Výběr probíhá výběrovým řízením, které je pro minimalizaci
nákladů možno provést prostřednictvím elektronického tržiště (v případě středně či nízko
specifických produktů).
Ve finální fázi je třeba transformovat outsourcované oblasti. Pokud podnik danou oblast
vykonával sám, vlastní i aktiva spojená s činností, kterými nejsou jenom stroje, licence a
budovy, ale i lidé. Možnost jak transformovat tento stav, je převést tento majetek za úplatu na
poskytovatele. Zaměstnanci přechází k firmě, která je specializovaná na činnost, ve které i oni
jsou specialisté. Odkrývá se tu prostor pro profesní a platový růst zaměstnanců.
7.1 Důvody outsourcingu
dle Institutu pro outsourcing (outsourcing Institute)125
:
- snížení a kontrola operačních nákladů
- soustředění na hlavní činnost podniku
- získání přístupu k technologiím světové úrovně
- uvolnění zdrojů k jiným účelům
- zdroje nejsou dostupné interně
- akcelerace přínosů z reengineeringu
- využívání výhody z okrajových schopností
- sdílení rizik
- zajištění funkcí, které jsou pro firmu těžko ovladatelné či mimo kontrolu
- zkrácení času nutného ke vstupu na trh
125
www.outsourcing.com
76
Obr. 2: Důvody outsourcingu
Vedle těchto důvodů uvedených institutem outsourcingu do top ten v rámci 6th annual report
je velkým pozitivem outsourcingu i uvolnění kapitálových prostředků a přísun peněz.
Kapitálové fondy, které díky outsourcingu není nutné vynakládat na okrajové činnosti
podniku jsou použitelné pro hlavní činnost podniku. Navíc jsou aktiva podniku prodávána
poskytovateli za účetní cenu, která je obvykle větší než cena tržní, to znamená určitou půjčku
podniku poskytovateli. Zadavatel půjčku samozřejmě splácí v platbách za vykonávanou
službu, ale v daný okamžik je tato cash infusion (přísun peněz) půjčkou zadavateli.
7.2 Analýza oblastí outsourcingu
Na základě analýzy Porterova hodnototvorného řetězce126
lze získat přehled o činnostech
v podniku probíhajících a tím i primární podklad pro rozhodování o způsobu jejich zajištěni
(interní nebo externí).
Primárními činnostmi jsou:
 řízení vstupních operací
 výroba a provoz
 řízení výstupních operací
 marketing a odbyt
 servisní služby
Podpůrnými činnostmi jsou:
126
PORTER
77
 infrastruktura podniku – generální ředitelství, plánování, finance, účetnictví, právní
oddělení, správní záležitosti a řízení jakosti
 řízení pracovních sil – nábor, najímání, výcvik, další rozvoj a platy zaměstnanců
 technologický rozvoj – návrh výrobku, výzkum reklamních prostředků, návrh
výrobního zařízení, způsob práce v servisních službách atd.
 obstaravatelská činnost – nákup vstupů
Každou z těchto činností generického hodnotového řetězce lze rozdělit do dalších činností.
Míra identifikace záleží na odvětví a na druhu srovnávání (účel pro který chceme
hodnototvorný řetězec analyzovat). Porterův hodnototvorný řetězec ctí koncepci procesního
řízení podniku.
Graf vytvořený na základě podkladů „Outsourcing institutu“ rozděluje oblasti outsourcingu a
to jak na základě funkční specializace tak na základě procesů. Může tu pak docházet
k nesrovnalostem a nejasnostem ohledně používané terminologie. Bylo by vhodné sledovat
oblasti outsourcingu pouze na základě jednoho principu. Přikláněla bych se k procesnímu,
poněvadž například i oblast financí, která může být funkční oblastí, je tvořena určitými
procesy. Některé z nich pak externí dodavatel může zajišťovat a některé ne. Nelze tedy mluvit
vždy o outsourcingu v oblasti financí atd. Bylo by vhodné implikovat tento poznatek do
výzkumů, jejichž výsledkem bude rozdělení oblastí například na základě Porterova řetězce.
Vyhnuli bychom se i tak nesrovnalostem s pojmem BPO (business proces outsourcing), který
se dle názvu týká procesů. Je tomu tak i v praxi. Pouze bych upozornila na rozpor s některými
literárními zdroji, které například BPO označují outsourcing logistiky, outsourcing financí,
outsourcing IT apod. Nejedná se však o procesy nýbrž o funkce, které není možno vytěsnit
jsou-li vymezeny takto. Přesto v následujících příkladech zachovám členění oblastí na základě
grafu vytvořeného z podkladu Institutu outsourcingu a tam, kde je to nutné uvedu konkrétní
procesy spojené s danou funkční oblastí.
Obr. 3: Outsourcované oblasti
Popis některých z činností:
Administrativa
78
Příkladem oursourcingu v oblasti administrativy je smlouva mezi společností Matsushita
Panasonic a firmou Xerox na kompletní zpracování dokumentů. Konkrétně šlo o produkci
uživatelských manuálů pro každý specifický model televizního přijímače v českém jazyce.
Manuály byly původně transportovány z výrobního závodu Matsushita Panasonic ze
zahraničí. Tato složitá procedura samozřejmě přinášela značné náklady na dopravu a často i
zpoždění.Společnost Xerox poskytla firmě Panasonic své digitální řešení v podobě produkce
dokumentů přímo u zákazníka. Díky tomuto řešení je možno dosáhnout minimálních prodlev
- dodací lhůty se tak snížily z původních 12 týdnů na několik dnů. Tímto způsobem si
Panasonic zajistil vysokou profesionální kvalitu dokumentů, minimální dodací lhůty a v
neposlední řadě minimalizaci odpadu.
IT
Příkladem outsourcingu v oblasti výpočetní techniky je Karosa a.s., která je zákazníkem
společnosti Siemens již od roku 1989. Společnost Siemens Business Services je od počátku
zodpovědná za vybudování a provoz informačního systému pro řízení výroby autobusů ve
Vysokém Mýtě.
První smlouva byla uzavřena v roce 1989. Cílem projektu byla implementace integrovaného
informačního systému EBO. Od té doby zajišťovala společnost Siemens Business Services
instalaci a provoz několika HW platforem a postupné rozšiřování funkcionality informačního
systému. V roce 1998 se společnost Siemens Business Services podílela na migraci
stávajícího informačního systému do prostředí produktu R/3. V rámci uzavřené servisní
smlouvy zajišťuje společnost Siemens Business Services trvale služby Call Desk, Help Desk a
organizaci a řešení problémů uživatelů na všech úrovních.
Příkladů v této oblasti je spousty.
Může jít o komplexní outsourcing nebo pouze outsourcing částí IS/IT. (outourcing LAN,
WEB hosting outsourcing atd.)
Finance
V oblasti financí se outsourcují oblasti jako komplexní řízení rizik, finanční a daňové
poradenství, vnitřní audit, vedení účetnictví, zastupování před správními úřady a soudy,
přípravu, řízení a vyhodnocení obchodních soutěží, financování, správa a inkaso pohledávek ,
ocenění a ochrana majetku , včetně duševního vlastnictví.
Lidské zdroje
Outsourcing lidských zdrojů se stává běžnou záležitostí. Jedná se hlavně o oblasti zpracování
mezd mimo firmu, utsourcing náboru a výběru zaměstnanců, outsourcing vzdělávání apod.
Příkladem může být společnost Procter&Gamble a společnost IBM (divize IBM Business
Consulting Services program HR BTO – human resources business transformation
outsourcing). Společnosti se dohodly na outsourcingu personálních služeb po dobu deseti let.
Společnost IBM se bude starat o 98 000 zaměstnanců ve skoro 80 zemích a zajistí služby
jako zpracování mezd, správa zaměstnaneckých výhod, plánování kompenzací, odchod a
přesun zaměstnanců, řízení cestovních a vedlejších nákladů či správa personálních dat.
Zhruba 800 zaměstnanců společnosti P &G bude umístěno do společností IBM HR BTO a
IBM Business Consulting Services. Outsourcing procesu zkvalitní služby a sníží náklady na
správu lidských zdrojů, protože sjednocuje postupy, integruje je s technologiemi a zavádí
nejlepší možné varianty. To umožní i další zkvalitnění řízení, poněvadž vedoucí pracovníci
budou mít vždy aktuální informace o zaměstnancích v konzistentní, přesné a standardizované
podobě. Rovněž zaměstnanci budou mít k dispozici flexibilnější a rychlejší služby.
79
Řízení nemovitostí, údržba
Řízení nemovistí resp. facility management je jednou z podpůrných činností, které v podniku
probíhají. Jeho outsourcing není v ČR tak běžnou záležitostí.
Kontaktní centra, call centra
Jedná se například o projekt v oblasti podpory uživatelů koncových zařízení IT. Společnost
HP zajišťuje servisní služby pro všechny osobní počítače a přenosné počítače i periferie v síti
společnosti Český telecom a.s. Cílem bylo zkrácení doby vyřízení servisní dodávky,
zprůhlednit a plánovat náklady v oblasti IT.
Dalším příkladem je zákaznické centrum pro společnost Air France v Praze. Provozovatelem
jsou francouzské společnosti Europ Assistance a Frequence Plus Services. Společná firma se
jmenuje Team Trackers a nabízí celosvětovou asistenci při dohledávání zavazadel letecké
společnosti. Postupně hodlá nabídnout služby i dalším leteckým společnostem.
Oblast distribuce
Strategické partnerství amerického koncernu DuPont a společnosti Technicoat s.r.o. v oblasti
nanášení teflonových povlaků. Firma technicoat obdržela licenci od firmy DuPont LIA a tím
i oprávnění užívat ve svých produktech obchodní značku teflon. Du Pont vyrábí teflon, ale
není schopna dostát požadavkům koncovým zákazníkům. Toto pak obstarávají partneři firmy
Du Pont po celém světě, kteří vlastní licenci LIA. Jedná se o outsourcing distribuce zboží na
územích, které nejsou v silách firmy Du Pont zajistit. V současné době firma Technicoat
založila pobočku i v Polsku a na Slovensku. Důležitá pro obě firmy je komunikace mezi
partnery a ochota sdílet know-how.
7.3 Hranice podniku
Pokud předpokládáme, že daná firma je součástí externí sítě, je důležité uvažovat o hranicích
podniku a neefektivnostmi nákladovými, které se zde objevují. Jedná se o jednu dimenzi, kde
je třeba optimalizovat náklady.
Podniky prošly mnoha změnami ve způsobu řízení, aby dosáhly nárůstu výkonnosti. Došlo
k zavádění TQM, který odpovídá požadavkům zákazníků na kvalitu, reengineeringu a zbavily
se činností, které znamenají zbytečné režijní náklady a nepřinášejí zákaznickou hodnotu.
Neefektivnosti, které těmito metodami podnik odstraňuje, se nachází uvnitř podniku. Podnik
je oddělen od okolí hranicemi, které při konstruování organizační struktury a zůstávají bez
povšimnutí a to spolu s neefektivními procesy probíhajícími v rámci těchto hranic.
Výkonnost podniku může být snižována neefektivnostmi právě na jeho okrajích. To znamená
na místech, kde je firma v kontaktu se zákazníky a svými dodavateli. Pojem „bourání hranic“
se tradičně spojuje se strukturou uvnitř organizace. Pro současné trendy managementu je však
typický pád hranic na výstupu. Tyto hranice způsobují stejné neefektivnosti, jako hranice
uvnitř – náklady, zpoždění, složité procesy, vysoké zásoby atd. Úkolem podniků je odstranit
tyto mezifiremní zdi, zjednodušit a přestavět mezipodnikové procesy, jako tomu bylo i u
vnitropodnikových procesů. Pokud nákup a dodávky budou prováděny jako dva odlišné
procesy, hromadí se náklady. Seskupení těchto procesů je možné díky internetu, který je
rozhodujícím nástrojem integrování mezipodnikových procesů (propojuje navíc podpůrné
informační systémy). Propojování procesů sebou přináší změnu v místech odpovědných za
80
činnost a dochází tak i ke změnám v hodnotících kritérií (dle čeho hodnotit zaměstnance na
těchto okrajích). Provázanost podniků způsobuje, že zaměstnanci vědí lépe, jak jejich práce
přispívá k výkonnosti celého procesu a ke konečnému produktu samotnému. Navíc dochází
ke změně v postojích a podnikové kultuře (nálada spolupráce). Je třeba zjednodušit propojení
mezi jednotlivými částmi procesu probíhajícího v jednotlivých podnicích, koordinovat data
(sdílení údajů dvěma podniky) a získávat tak přesnější informace, které jsou nutné k úspěchu.
Představa harmonického fungování dodavatelského řetězce se tak stává možnou.
Součástí dodavatelského řetězce jsou podniky, které přispívají k vytváření finálního produktu
nakupovaného konečným zákazníkem (Helvet-Packard). Integrace mezipodnikových procesů
postoupila nejvíce právě v této oblasti. Firmy spolupracují na tom, aby vytvořily produkt pro
konečného zákazníka (prvním místem odstraňování bariér uvnitř podniku byla oblast
vyřizování objednávek, což koresponduje i s první oblastí v odstraňování mezipodnikových
hranic uvnitř dodavatelského řetězce).
Dalšími oblastmi, kde dochází k odstraňování hranic je společný vývoj výrobků (sdílení
informací podniku, dodavatelů a zákazníků o výrobku, který je ve fázi vývoje).
Pád hranic mezi podniky koresponduje s vytvářením sítí a vztahů kooperace, jak dokládá i
citace pánů Hakansona a Snehota, kteří kombinují přístup strategického managementu a
průmyslového marketingu a analyzují podnikové sítě na základě 3 východisek strategického
managementu: otázka hranic podniku, determinant organizační efektivnosti (náklady,
hierarchie versus sítě versus trh), proces zvládnutí podnikové strategie. Kladou důraz na
změnu v zaměření od způsobu jak alokovat a strukturovat interní zdroje ke vztažení vlastních
aktivit a zdrojů k okolí.127
Problematika hranic v síťových strukturách se týká hranice mezi sítí a jejím trhem a nejen to,
jedná se i o hranice jednotlivých funkcí uvnitř organizace. Jednou z hlavních charakteristik
sítí, která se týká strukturální stránky je vysoký stupeň integrace napříč formálními hranicemi.
komunikace z místa na místo mezi skupinami je podporována informačními technologiemi a
spojuje hranice mezi nimi. Přesekávání hranic je také důsledkem změny v obsahu úkolů,
jejichž obsah přešel z racionálně funkčních k tržně řízeným projektům. Činnosti v rámci
projektu byly vykonávány jedna z druhou z jedné funkce k druhé, tzn. od marketingu
k designu, od designu k výrobě, od výroby k distribuci. V sítích to tak není. Veškeré funkce
se zaměřují na projekt simultánně. To, že se firmy orientují projektově a ne funkčně znamená,
že je těžké předem definovat stimuly, Rutinní chování, které je přítomno ve funkčně
orientované organizaci, není možné použít k plánování nepředvídatelných potřeb každého
nového projektu.Cíle zaměstnance musí souhlasit s cíli organizace, proto se řízení v sítích
snaží umístit místo rozhodování nejblíže k místu vykonání. To znamená i lokální působení
agentů – mají lepší informace pro danou oblast Důvody, které vedou firmy k outsourcingu
činností resp. procesů, plynou z požadavků jednotlivých stakeholderů.
127
HåKANSSON, H., SNEHOTA (1989). "No Business is an Island: The Network Concept of Business
Strategy." Scandinavian Management Journal 5(3): 187-200.
81
8. Závěrem : Síťová organizační struktura a outsourcing
Na outsourcingu resp. na vztah vytvořený na základě procesu outsourcingu lze přistupovat
z pohledu konceptu sítě jako specielně konfigurovaného vztahu. Jedná se o určité transakční
vztahy, které nejsou hierarchiemi (činnost je zajišťována mimo podnik), ani čistě tržním
vztahem (dlouhodobost vztahu není charakteristická pro trhy). Jedná se o užší specifický
koncept sítě, který je blíže uveden v kapitole 1. Přesto, že outsourcing by se dal zjednodušeně
vyjádřit jako dodavatelsko-odběratelský vztah a jako takový existuje v ekonomikách „od jak
živa“, je specifickým vztahem, kde vystupují prvky dlouhodobosti a hlavně důvěry resp.
význam sociální sítě.
Pokud bychom chtěli zjistit efektivnost outsourcingu, výzkum by byl zaměřen na kauzalitu síť
a následně výstup. Naopak při zjišťování podmínek vstupu do sítě, toho co outsourcovat, proč
a s kým bychom následovali kauzalitu podmínky a následně síť. Postavení jednotlivých aktérů
outsourcingu by bylo zajištěno pomocí samotné analýzy kooperace.
Při pojednání o struktuře sítí konkrétně o centralitách, mě zaujala degree centralita, kterou je
vybavena dle mého závěru Škoda Mladá Boleslav s modulární výrobou. Dodavatele tvoří
velikou skupinu, se kterými je spojeno mnoho vazeb (na 900 dodavatelů).
S outsourcingem bude spojováno budování silných vazeb, které podporují vzájemnou důvěru
a reciprocitu.
Všechny důvody mluvící ve prospěch outsourcingu jsou kompatibilní s jednotlivými teoriemi,
které vysvětlují existenci síťových struktur, v kapitole 5. Jedná se jak o snahu získat zdroje,
které jsou pro firmu nedosažitelné vlastními silami, tak snahu zaujmout strategickou pozici na
trhu či snížit transakční náklady (mnoho firem si ale existenci transakčních nákladů
neuvědomuje). V kapitole 4.2 je uveden výčet druhů strategických aliancí. Všechny tyto
aliance mohou vzniknout v důsledku procesu outsourcingu.
Outsourcing je proces, který nedílně patří k vytváření síťových struktur musíme k němu tak
přistupovat. Pozornost v rámci výzkumu je třeba věnovat nejen matematickým ukazatelům,
které napovídají o počtech firem využívajících outsourcing apod., ale i hlubším souvislostem
spojených se síťovou perspektivou.
82
Použitá literatura
1. ALCHIAN, A., DEMSETZ, H. Production, information costs, and economic
organization. Harold, 1972. Alchian, A.A. and Demsetz, H. (1972) Production,
information cost and economic organization.American Economic Review, 62, 777-795
2. BAKER, W.E., FAULKNER, R.R. Interorganizational networks. In: The Blackwell
Companion to organizations, 2002
3. BAKER, W.E., OBSFELD, D. Social capital by design: structures, strategies and
institutional context. In: Corporate social capital and liability, 1999, p. 88-105.
4. BAUM, J.A.C., OLIVER, C. Institutional linkages and organizational mortaliy. In:
Administrative science quarterly, 36, 1991, p. 187-218.
5. BORGATTI, S. P. The Network Paradigm in Organizational Research : A Review and
Typology. In : Journal of management, 2003.
6. BRANDES, U., WAGNER, D. Analysis and visualization of Social networks. Dostupné
na http://i11www.ilkd.uni-karlsruhe.de/algo/people/dwagner/papers/bw-vavsn-03.pdf
7. BURT, R. Structural holes: The social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard
Univerzity Press. 1992.
8. COASE, R.H. The firm, the market and the law. Chicago : The University of Chicago
Press, 1990
9. COLEMAN, J.S. Social capital in the creation of human capital. In: American journal of
sociology, 94, 1988, supplement S95-120.
10. DOZ, Y.L., PRAHALAD, C.K., Managing DMNCs: A Search for a New Paradigm.
Strategic Management Journal, 1991. 12: p. 145-164
11. FREEMAN, L.C. Centrality in social networks: Conceptual clarification. In social
networks, 1, 1979, p. 215-239.
12. GULATI, R. Network location and learning: The influence of network resources and firm
capabilities on alliance formation. In: Strategic management journal, 20, 1999, p. 397-420
13. GULATI, R., DIALDIN, D.A., WANG, L. Organizational Networks. In : The Blackwell
Companion to Organizations, 2002.
14. GULATI, R., GARGIULO, M. Where do interorganizational networks come from? In:
American journal of sociology, 104, 1999, p. 1439-93.
15. HåKANSSON, H., SNEHOTA (1989). "No Business is an Island: The Network Concept
of Business Strategy." Scandinavian Management Journal 5(3): 187-200.
16. HIGGINS, GULATI. Getting off to a good start: The effects of upper echelon affiliations
on interorganizational endorsements. Working paper, Haravard Business School, 2000.
17. INGRAM, P., BAUM, J.A.C. Chain affiliation and the failure of Manahttan hotels, 1898-
1980. In: Administrative science quarterly, 42, 1997, p. 68-102. Studie o hotelech 1997).
18. INGRAM, P., INMAN, C. Institutions, inter-group competition, and the evolution of hotel
populations around Niagara Falls. In: Administrative science quarterly, 42, 1996, 629-658
19. KENNIS, P., SCHNEIDER, V. Policy Networks and Policy Analysis. In :
Marin/Mayntz(eds), 1991, s. 25-29.
20. LAWRENCE, P.R. ,LORSCH, J.W, Organization and Environment. 1967, Boston:
Harvard University Press.
21. LEPIČOVÁ, M. Outsourcing – dobrý sluha, ale zlý pán. In: Daňová a hospodářská
kartotéka, č. 4, 2002, s. 31-34.
22. MC EVILY, B., ZAHEER, A. Bridging ties: A source of firm heterogenity in compatitive
capabilities. Strategic management journal, 20, 1999, 1133-56.
83
23. PFEFFER, J., SALANCIK, G.R. The external control of organizations. New York: Harper
and Row. 1978.
24. PORTER
25. SAILER, L.D., Structural Equivalence: Meaning and Definition, Computation and
Application. Social Networks, 1978. 1(1): p. 73-90
26. SHAN, W., WALKER, G., KOGUT, B. Interfirm cooperation and startup innovation in
biotechnology industry. In: Strategic management journal, 1994, 15, p. 387-394.
27. Skryté náklady, neboli „hidden costs“ jsou náklady spojené se zanedbáním určitých
aspektů interní organizace činností – vazby absentujíve formální struktuře, které vznikají
porušením informačních vazeb s dopadem na oblast hlavních výkonů.
28. STUART, T.E. Interorganizational alliances and the performance of the firms: A study of
growth and innovation rates in high-technology indistry. In: Strategic management
journal, 21, 2000, p. 791-811
29. TSEGAY, G. T. Export networking challenges and opportunities for manufacturing firms
from developing countries: The case of Eritrea. Rijskuniversiteit Gronigen, 2003.
http://www.ub.rug.nl/eldoc/dis/management/g.t.tsegay/thesis.pdf
30. WILLIAMSON,O.E. Markets and hierarchies : analysis and antitrust implications. New
York : The free press.
31. WILLIAMSON,O.E. The economic institutions of capitalism : firms, markets, relational
contracting. New York : The free press, 1985
32. www.outsourcing.com
84
ČÁST ČTVRTÁ
Rostislav Čada
Analýza forem a efektivnosti sdružování podniků
Jedním z charakteristických rysů postupující globalizace ve světové ekonomice je rostoucí
význam nadnárodních podniků. Právě ty se na sklonku 90. let 20. století staly průvodním
znakem dokončení transformace v postkomunistických zemích střední a východní Evropy,
neboť jako nositelé potřebného know-how a kapitálu ovlivňovaly hospodářský vývoj těchto
raně kapitalistických ekonomik. Nutno podotknout, že jejich vliv byl převážně pozitivní,
neboť jen ve zpracovatelském průmyslu vykazovaly podniky se zahraniční účastí
dvojnásobnou produktivitu práce oproti podnikům domácím.Vyšší produktivita se tak stala
jedním z klíčových, nikoliv však jediných, faktorů sdružování podniků.
Globální konkurence však současně tlačí podniky i ke specializaci na jádrové aktivity, pro
které vykazují nejvyšší konkurenční výhody, a k dodavatelskému zajištění, resp.
outsourcingu, všeho ostatního. Velké nadnárodní společnosti se tak kromě expanze a
ovládnutí jiných podniků obklopují i dodavatelskou sítí podniků procesně úzce
specializovaných. To platí zejména v sektoru podnikových služeb či ve výrobě komponentů
pro jejich finální produkty.
Jakkoliv tedy roste význam nadnárodních společností jako koordinátora v globálních
produkčních systémech, významný je i outsourcing, umožňující průnik menších domácích
firem do globálního produkčního systému. Vazby mezi nadnárodními společnostmi a
subjekty v hostitelské ekonomice tak lze rozlišovat ve škále znázorněné na obrázku 1.
Předmětem této kapitoly je analýza forem a efektivnosti takových spojení(sdružení) podniků,
která vznikla akvizicí, resp. odkupem kontrolního balíku akcií. Takto vzniklá
sdružení(spojení) podniků lze charakterizovat jako formu spojení podniků trvalého
charakteru, při němž zaniká hospodářská, popř. i právní samostatnost ovládaného
podnikatelského subjektu, jež byl předmětem transakce. Ve výjimečných případech mohou
85
ztratit právní samostatnost, neboť sloučením dvou nebo více dříve samostatných podniků je
vytvořena nová podnikatelská jednotka.
Naopak předmětem této kapitoly není analýza efektivnosti nezákonných tichých společenství.
Jedná se především o kartely, čili sdružení podniků trvalého, či přechodného charakteru, při
němž zaniká hospodářská samostatnost a zároveň je zachována právní samostatnost spojených
subjektů.
1. Akvizice
Akvizice je moderním pojmem současného podnikatelského světa a významným faktorem,
který působí v rámci celosvětové globalizace podnikání. Podstatou tohoto jevu je, že akviziční
firma přebírá veškerá aktiva a pasiva přebírané cílové firmy a ta tímto převzetím přestává
existovat.
Zejména podnikovou sféru druhé poloviny 90. let zasáhla mánie megafúzí. Od bank,
leteckých společností až po počítačové firmy a nemocnice, podniky všeho druhu se spojují,
aby vytvořily větší jednotky.
1.1 Hlavní typy akvizic
 Horizontální akvizice-týká se firem, které podnikají ve stejném oboru podnikání a
navzájem si mohou konkurovat. Principem takového spojení je dosažení úspor
z rozsahu ve výrobě i distribuci produktů a možnost zvýšení tržní síly
 Vertikální akvizice-týká se spojení firem v průmyslu se silnými dodavatelskoodběratelskými
vztahy. Akviziční firma je často dodavatel nebo zákazník cílové firmy.
Vertikální akvizice je obvyklým způsobem převzetí firmy v případech, kdy je trh pro
středně pokročilé výrobky nedokonalý, protože má nedostatek zdrojů vůči kritickým
nákupním dodávkám nebo pokud ztrácí kontrolu nad výrobou specifických výrobků.
 Koncentrické akvizice-je takové spojení akviziční a cílové firmy, které jsou příbuzné
základní technologií, výrobními procesy nebo trhy. Akviziční firma získáním cílové
firmy dosáhne rozšíření podnikatelských aktivit, tržních účastí nebo technologií.
 Konglomerátní akvizice-se týká spojení firem, které nemají k sobě žádný
bezprostřední vztah(zdrojový, technologický nebo tržní)
 Pro nepřímé formy akvizice(např. převzetí firmy vlastním managementem) se používá
výraz převzetí firmy(takeover). Může však docházet i k nepřátelským převzetím
podniku(hostile takeover).
1.2 Hospodářský přínos akvizic
Kromě již dříve avizované vyšší produktivity existuje řada dalších důvodů pro akvizici
jednotlivých podniků:
 Zajištění investic pro rekonstrukce a modernizace výrob pro nové technologie
86
 Umožnění zvýšení exportu včetně zajištění vstupu na zahraniční trhy
 Zvýšení kvality výrobků promítající se do zvýšení konkurenceschopnosti na domácím
trhu
 Udržení zaměstnanosti po její racionalizaci na evropský standard a vytváření nových
pracovních příležitostí
 Zajištění know-how v technologii a poskytnutí licence, patentu
 Poskytnutí know-how při řízení společností (zavedení marketingu, zavedení totálního
systému kontroly jakosti)
 Rozšíření sortimentu výrobků
 Získání přímých finančních zdrojů jako vklad na investice
 Zavádění ekologicky nezávadných výrobků, zajištění dodržování ekologických norem
 Zajištění lepšího využití stávajících výrobních kapacit a zabezpečení odbytu
Samotný proces akvizice je však velice komplexní a sofistikovaný a celý průběh transakce
provází řada nevyjasněných problémů:
 Je fúze dobrou či špatnou zprávou?
 Kdo při ní získává a kdo ztrácí?
 Co se nyní stane?
 Bude se propouštět?
 Kdo zůstane a kdo půjde?
 Jak by měli manažeři a zaměstnanci reagovat?
1.3 Klíč k úspěšné akvizici
Zkušení manažeři proto radí svým kolegům vyvarovat se činností, které mohou fúzi ohrozit,
či sabotovat. Mezi ně patří především:
 Nehovořit o fúzi špatně, neboť jakákoliv předčasná kritika je projevem nezralosti,
nikoliv vedení. Je proto nutné dát akvizici příležitost, aby se osvědčila.
 Nenaříkat, neboť naříkání bývá nakažlivé.
 Snažit se, aby nová fúze fungovala a přenechat naříkání těm, kdo jsou zvyklí
prohrávat.
 Nepřestávat pracovat
 Nevyvolávejte paniku, neříkat nebo nečinit nic, co by mohlo způsobit odchod
pracovníků.
Naopak nedílnou součástí úspěchu je profesionální reakce na fúzi, formulovaná
v následujícím desateru:
1. Mezi 3 základní předpoklady pro úspěšnou fúzi jsou patří zůstat klidný, odmítnout
paniku, uklidňovat ostatní.
2. Vyhnout se ukvapeným závěrům a posuzovat věci střízlivě.
3. Jednat na základě faktů a ne toho, co se říká.
4. Pokračovat ve své práci.
5. Zvýšit své pracovní úsilí, abychom se učinili v nové organizaci nepostradatelnými.
6. Zjistit si co nejvíce o svém novém partnerovi, najít jeho silné a slabé stránky.
7. Sdílet své informace, neboť plně informovat své podřízené je nejlepší způsob jak
udržet jejich důvěru a loajalitu v období nejistoty, která doprovází každé větší spojení
podniků.
87
8. Zvážit své možnosti, a to jak uvnitř organizace, tak i mimo ni.
9. Zvážit i možnost obchodu z organizace.
10. Profesně se neustále zdokonalovat.
Každá akvizice představuje konec jedné etapy, ale nikoliv konec světa. Zároveň představuje
také začátek nového dobrodružství. Pro vedoucí pracovníky to představuje šanci být při tom,
když se tvoří nová jednotka. Co lepšího si může opravdový vůdce přát?
1.4 Vyhlídky na dlouhodobý úspěch aliance
Dokonce ani po úspěšně provedeném spojení podniků není vyhráno. Je všeobecně známo, že
horečka fúzí a akvizic podniků, podobně jako třeba malárie, se vrací na scénu pravidelně
v desetiročních cyklech. A po každé takové epidemii následuje bilancování počtu obětí.
Statistika dnes říká, že zhruba 70% všech fúzí a akvizic krátkodobě nebo střednědobě končí
neúspěchem. To je závěr bostonské poradenské firmy The Hay Group. Většině těchto
neúspěchů však lze podle názoru poradců předejít
Dle odborníků existují čtyři základní pravidla, jejichž dodržení zlepšuje vyhlídky na úspěch
fúzí, akvizic a aliancí všeho druhu:
1. Implementace-nejen integrace(vše přebudovat)
2. Jděte dost hluboko(změny zasahovat i do nejnižších úrovní)
3. Vytvořte vysoce výkonné týmy
4. Jednejte rychle(maximálně 14 měsíců)
Naopak jsou všeobecně známá úskalí, kterým je třeba se na cestě k úspěšné alianci vyhnout:
1. Aliance navazuje kdekdo
Aliance musí mít smysl a ne být pouze mediální show.
2. Pozor na nevyváženost partnerů, kdy slabší partner sleduje čistě jen vlastní cíle a ne
prospěšnost aliance pro oba z partnerů.
3. Aliance až do smrti
Aliance by měly být dočasné a po naplnění svého cíle by měly být ukončeny.
4. Jednorázové transakce nejsou partnerstvím
5. Partner chce aliancí vyřešit svůj problém a hledá na trhu svého „dárce orgánů“
k transplantaci.
6. Slepá loajalita, která může být hlavní z příčin hospodářské stagnace obou partnerů.
2. Vývoj akvizic v České republice v letech 2000-2003
2.1 Rok 2000
Společnost PricewaterhouseCoopers na základě veřejně dostupných dat odhaduje, že tržní hodnota
fúzí a akvizic dosáhla v rámci regionu střední Evropy(ČR, Maďarsko, Polsko) v roce 2000 výše
přibližně 17mld. USD, což představuje nárůst o 7 % oproti předchozímu roku.
88
Počet fúzí a akvizic v České republice, Maďarsku a Polsku vzrostl v roce 2000 o 33 %, což
představuje tržní hodnotu přibližně 17 miliard USD. Hodnota fúzí a akvizic v regionu střední
Evropy činila v roce 2000 přibližně 17 miliard USD. Tempo růstu se oproti svému vrcholu
v roce 1999 ( nárůst o 65 %) zpomalilo. Přesto však v tomto směru předčila střední
Evropa(ČR, Maďarsko, Polsko) celou Evropu, kde došlo v roce 2000 k poklesu o 20 %.
Česká republika s celkovým počtem 224 transakcí vyrovnala v loňském roce krok s
Maďarskem.
Graf 1
Rozložení transakcí mezi zeměmi bylo poměrně vyrovnané. Průměrná velikost transakce
byla 35 miliónů USD. Vyloučíme-li transakce nad 100 miliónů USD, byla průměrná velikost
transakce 10 miliónů USD, což představuje pokles oproti 14 miliónům USD v roce 1999.
Na všech třech trzích se zvýšila průhlednost transakcí. Nabízená cena byla zveřejněna u téměř
každé druhé transakce. Největší zlepšení zaznamenala Česká republika, kde se míra
zveřejnění zvýšila z 28 % na 35 %.
Odvětvová charakteristika akvizic
Transakce uzavřené v sektoru informačních technologií (IT) velmi napomohly vzestupu fúzí a
akvizic v roce 2000. Tento sektor se s 86 transakcemi vyšvihl na třetí pozici za tradičně silné
sektory zpracovatelského průmyslu a finančních služeb. Tento posun v aktivitě jednotlivých
sektorů měl zároveň mírně negativní dopad na celkovou hodnotu transakcí, protože fúze a
akvizice v IT sektoru byly v porovnání s transakcemi klasických odvětví poměrně malé. IT
sektor je tak příčinou celkového snížení průměrné hodnoty transakcí.Technologická
infrastruktura pro IT se v regionu stále se zlepšuje a tato oblast navíc disponuje mnoha vysoce
kvalifikovanými odborníky na informační technologie.
89
Graf 2
Zahraničí
V roce 2000 se nadále zmenšovala propast mezi transakcemi realizovanými v rámci jedné
země a transakcemi realizovanými se zahraničím. Menší průměrná velikost transakce v roce
2000 je do určité míry důsledkem růstu významu transakcí na domácích trzích. Vnitrostátní
transakce představovaly 42 % všech transakcí v roce 1997, kdy firma
PricewaterhouseCoopers začala tento trh sledovat. V roce 2000představovaly vnitrostátní
transakce 52 % veškerých aktivit, což mírně předčilo objem transakcí se zahraničním
subjektem.
Graf 3
90
2.2 Rok 2001
Ze studie společnosti PricewaterhouseCoopers, největší celosvětové organizace poskytující
profesionální služby, vyplývá, že počet fúzí a akvizic ve střední Evropě(ČR, Maďarsko a
Polsko) v roce 2001 poklesl o 32 %, což odpovídá celkovému poklesu transakcí v Evropě i ve
světě. Tržní hodnota fúzí a akvizic na vyspělejších trzích České republiky, Maďarska a Polska
je pro rok 2001 odhadována na dohromady 8,6 mld USD. Celkově vzato se však střední a
východní Evropa vyrovnala s globálním poklesem fúzí a akvizic lépe, než se předpokládalo."
Graf 4
Střední a východní Evropa však stále vykazuje větší potenciál k výraznějšímu růstu trhu fúzí a
akvizic než západní Evropa, neboť celkový trh fúzí a akvizic střední a východní Evropy
představuje podle ukazatele parity kupní síly pouze 1 % HDP, zatímco západoevropský trh
odpovídá přibližně 7 %. Průměrná velikost transakce v regionu střední a východní Evropy
dosáhla 12 mil. USD. Tento údaj však nezahrnuje 21 transakcí v hodnotě nad 100 mil. USD,
které by průměrnou velikost jedné transakce zvýšily na 25 mil. USD.
Odvětvová charakteristika akvizic
Aktivitám v oblasti fúzí a akvizic ve střední a východní Evropě i nadále dominují
zpracovatelský průmysl, finanční služby, informační technologie a výroba potravin a nápojů.
Na první místo se v roce 2001 dostal zpracovatelský průmysl s výrazným podílem 24 %
transakcí. Sektor finančních služeb zaujal druhé místo a bylo v něm realizováno mnoho
největších transakcí ve zkoumaném regionu. Odvětví informačních technologií si přes
globální pokles vedlo poměrně dobře - s 9 % transakcí se stalo třetím nejaktivnějším
sektorem. Výroba potravin a nápojů skončila v loňském roce na čtvrtém místě, avšak ve
srovnání s předchozími sektory zaznamenala nejvýraznější pokles transakční činnosti.
91
Graf 5
Zahraničí
České republice se navíc podařilo získat velké množství zahraničních investic ´na zelené
louce´ a tento typ transakcí nebyl do studie zahrnut." Tempo přílivu investic do střední a
východní Evropy se v roce 2001 zpomalilo, přičemž vnitrostátní transakce představovaly 59
% veškerých fúzí a akvizic. Německo, USA, Francie, Holandsko a Rakousko zaujímají přední
místa mezi zeměmi, které v roce 2001 investovaly prostřednictvím fúzí a akvizic do zemí
střední a východní Evropy. Němečtí investoři realizovali 17 % veškerých zahraničních
akvizic v regionu a nejvíce se přitom zaměřili na Českou republiku, Maďarsko a Polsko.
2.3 Rok 2002
Na rozdíl od výrazného celosvětového poklesu trhu fúzí a akvizic o 28 %, zůstala míra aktivit
i hodnota transakcí v České republice v roce 2002 ve srovnání s rokem 2001 stabilní. V roce
2002 bylo v ČR uzavřeno celkem 144 transakcí, což představuje mírný pokles oproti roku
2001 (151), a jejich celková tržní hodnota zůstala v roce 2002 na zhruba stejné úrovni jako o
rok dříve (1,8 miliard USD). Ředitel pro oblast fúzí a akvizic v České republice a na
Slovensku, PricewaterhouseCoopers Geoff Upton to komentuje: "Je zřejmé, že transakční
boom, jenž jsme zažili v roce 2000, se pravděpodobně v blízké době nebude opakovat.
Vzhledem k celosvětovému poklesu o téměř jednu třetinu je však stabilita, již český trh
vykázal, velmi pozitivní zprávou. A to i přesto, že výsledek na českém trhu byl významně
ovlivněn několika velkými transakcemi, zvláště v odvětví finančních služeb". Vyloučíme-li
transakce v hodnotě nad 100 milionů USD, došlo mezi lety 2001 a 2002 k poklesu průměrné
92
velikosti transakce z 10 na 6 milionů USD. Při zahrnutí transakcí v hodnotě nad 100 milionů
USD byla v roce 2002 průměrná hodnota transakce v České republice 27 milionů USD.
Vyloučíme-li transakce v hodnotě nad 100 milionů USD, došlo mezi lety 2001 a 2002 k
poklesu průměrné velikosti transakce z 10 na 6 milionů USD. Při zahrnutí transakcí v hodnotě
nad 100 milionů USD byla v roce 2002 průměrná hodnota transakce v České republice 27
milionů USD(obdobný trend lze vysledovat i v ostatních zemích střední a východní Evropy).
Odvětvová charakteristika akvizic
Trhu fúzí a akvizic v regionu nadále dominuje zpracovatelský průmysl (21 % transakcí)-viz
Graf 1. Druhé místo zaujaly finanční služby s 15% podílem, následovány výrobci potravin a
nápojů (14 %). Také v ČR bylo nejvíce transakcí uzavřeno ve zpracovatelském průmyslu
(31). Druhým nejaktivnějším odvětvím byly informační technologie (21 transakcí), nicméně
většinou šlo o menší transakce vyvolané konsolidací trhu či nucenými prodeji.
Míra zveřejnění ceny transakcí je v Česku stále velmi nízká: byla zveřejněna u pouhých 30 %
transakcí, průměr v regionu byl 46 %.
Graf 6
Zahraničí
Dalším důležitým trendem je rostoucí podíl vnitrostátních transakcí, který ve sledovaném
regionu vzrostl z 58 % v roce 2001 na 63 % v roce 2002. . V České republice bylo v roce
2002 uzavřeno 49 transakcí ze zahraničí, což představuje 39% pokles oproti roku 2001 (81).
Tento pokles potvrzuje rostoucí význam vnitrostátních transakcí, které v roce 2001
představovaly 44 % všech transakcí v ČR, zatímco v loňském roce tvořily již 60 %.
Nejaktivnějšími investory v regionu byly - podobně jako v předchozích sedmi letech společnosti
z Německa, které se podílely na 49 transakcích. Zájem německých investorů o
Českou republiku však v roce 2002 poklesl. Jestliže se v roce 2001 německé společnosti
podílely na jedenácti transakcích, v roce 2002 to už byly jen tři. Druhou nejaktivnější zemí ve
střední a východní Evropě bylo Rakousko (36 transakcí), následováno Spojenými státy (35).
Také zájem amerických investorů o ČR se snížil z deseti transakcí v roce 2001 na čtyři v roce
93
2002. Významnými investory v regionu byly také Francie (28 transakcí) a Švédsko (17).
Nejvíce zahraničních investic směřujících do České republiky pocházelo z Francie (6),
následovalo Rakousko a Nizozemí (po pěti transakcích). Česká republika pak byla druhým
největším zahraničním investorem ze zemí střední a východní Evropy (po Rusku) - české
společnosti uskutečnily osm transakcí směřujících do zahraničí. Není překvapivé, že většina
(4 transakce) směřovala na Slovensko.
Studie dospěla mj. k závěru, že země s vyspělejší ekonomikou - např. Česká republika či
Maďarsko - měly větší tendenci přizpůsobovat se celosvětovým trendům, pokud jde o počet
transakcí. Z hlediska objemu trhu však může být srovnání zkresleno v důsledku několika
velkých transakcí.
2.4 Rok 2003
Hned na úvod nutno podotknout, že český trh fúzí a akvizic zažil v roce 2003 silný růst a to o
13% oproti předchozímu roku. I když tento trend zaznamenala celá oblast střední a východní
Evropy, nárůst českého trhu je skutečně ojedinělý. Vzhledem k pokračujícímu poklesu
globálního trhu fúzí a akvizic jsou tyto výsledky velmi dobrou zprávou jak pro Česko, tak pro
celou oblast střední a východní Evropy(Bulharsko, Česko, Chorvatsko, Maďarsko, Polsko,
Rumunsko, Rusko, Slovensko a Slovinsko).
Celkový odhadovaný objem fúzí a akvizic na českém trhu se v roce 2003 zečtyřnásobil na 7,4
miliard USD (oproti 1,8 miliardy USD v roce 2002)-viz graf 1. Také průměrná hodnota
transakce v soukromém sektoru výrazně vzrostla a dosáhla v loňském roce výše 25 milionů
USD oproti 6 milionům USD v roce 2002 (při vyloučení transakcí v hodnotě nad 100 milionů
USD). To je také podstatně více než průměr všech zemí střední a východní Evropy – 8
milionů USD.
Graf 7
„V Česku bylo v daném období uskutečněno v soukromém sektoru 163 transakcí, z nichž
devět bylo v hodnotě nad 100 milionů USD v celkové hodnotě 3,5 miliardy USD,“ řekl Geoff
94
Upton, ředitel pro oblast fúzí a akvizic v Česku a na Slovensku, PricewaterhouseCoopers.
Dále pak podotýká:„Je zřejmé, že trh fúzí a akvizic se začal zotavovat. Nelze však očekávat,
že by i v budoucnu rostl tak dynamicky jako loni. Loňský vývoj je do značné míry důsledkem
několika obrovských transakcí, což ovšem souvisí s celkovým upevněním důvěry a větším
optimismem ohledně vývoje globální ekonomiky v minulém roce.“
Míra zveřejnění ceny transakcí v soukromém sektoru v Česku klesla v loňském roce na 20 %,
což je nejnižší hodnota ze všech sledovaných zemí. Průměr pro region jako celek byl loni 43
%.
Odvětvová charakteristika akvizic
I nadále platí, že v Česku je z hlediska fúzí a akvizic nejaktivnějším sektorem zpracovatelský
průmysl, kde bylo uzavřeno 37 transakcí (31 v roce 2002). Velký pokles naopak zaznamenal
sektor informačních technologií: z 22 transakcí v roce 2002 na devět v roce 2003.-viz Graf 2.
Graf 8
Zahraničí
Podíl zahraničních investic na celkovém počtu transakcí vzrostl loni na 53 % (86 transakcí)
z 34 % (49 transakcí) v roce 2002. Na českém trhu byly nejaktivnější rakouské subjekty, které
uzavřely 13 transakcí. Aktivita investorů z Německa a USA po loňském útlumu opět vzrostla
na úroveň srovnatelnou s rokem 2001, neboť v roce 2003 uzavřely německé společnosti 11
transakcí (3 v roce 2002), američtí investoři devět (4 v roce 2002).
České společnosti neprovedly v roce 2003 žádnou významnou investici směrem do zahraničí.
Hodnota pěti transakcí, které směřovaly za hranice ČR, tak dosáhla pouze 1,9 milionu
USD.(pozn.: Nižší celkový objem investic do zahraničí zaznamenaly už jen Slovinsko a
Rumunsko).
95
3. Dílčí souhrn vývoje akvizic v ČR v období 2000-2003
Dle veřejně dostupných údajů zaznamenala studie společnosti PricewatterhouseCoopers:
„Fúze a akvizice ve střední a východní Evropě 2000-2003“ dramatický nárůst tržní hodnoty
fúzí a akvizic v oblasti střední Evropy a tedy i České republiky. Jen mezi lety 2002-2003 se
tato hodnota zečtyřnásobila a dosáhla tak 7,8 mld USD. Tento pozitivní trend, který byl
nastartován již v 2.polovině 90. let, byl výrazněji narušen pouze v roce 2002, což lze vysvětlit
mj. i zpomalením růstu amerického hospodářství po událostech 11.9.2001. To se negativně
projevilo i v Evropě, která procházela ochlazením již před útoky na Spojené státy. Navzdory
těmto negativním trendům tržní hodnota fúzí a akvizic v ČR neklesla(na rozdíl od jiných zemí
střední a východní Evropy) pod úroveň roku 2001-1,8 mld. USD.
V letech 2000-2003 pětinásobně vzrostla i průměrná velikost transakce, a to na hodnotu 109
mil. USD v roce 2003. Zatímco počátkem sledovaného období byly uskutečňovány fúze
řádově v desítkách mil. USD, v roce 2003 bylo realizováno 9 transakcí v hodnotě nad 100
mil. Kč. Průměrná velikost transakce bez započítání zmíněných 9 fúzí nad 100 mil. USD
v roce 2003, je ekvivalentní průměrné velikostí transakce všech fúzí v roce 2000. (cca 25 mil.
USD). Nutno podotknout, že počet transakcí se ve sledovaném období příliš nezměnil (cca
150-170/rok). Výjimkou byl pouze rok 2000, kdy bylo uskutečněno velké množství fúzí nižší
tržní hodnoty v sektoru IT.
Dle odvětví byla ve sledovaném období 2000-2003 pravidelně ¼ transakcí uzavírána ve
zpracovatelském průmyslu. Zatímco v letech 2000-2001 byla v sektorech zpracovatelský
průmysl, IT, a finanční služby uzavřena téměř polovina všech transakcí, v následujícím
období 2002-2003 roste počet transakcí v sektorech media, potravinářství a nápoje a služby,
zatímco počet transakcí v IT a finanční služby klesá.
Graf 9: Vývoj % podílu jednotlivých odvětví na celkovém počtu všech transakcí
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4
období 2000-2003
%podíljednotlivých
odvětvídlepočtu
transakcí
zpracovatelská výroba
IT
finanční služby
výroba potravin a
nápojů
media
služby
stavebnictví
Z celkového počtu transakcí tvoří ve sledovaném období cca 40-45% transakce vnitrostátní.
Výjimkou byl pouze rok 2002, kdy vnitrostátní transakce tvořily téměř 60% všech
uskutečněných transakcí.
96
Predikce do budoucna
Dle Geoffa Uptona ze společnosti PricewatterhouseCoopers lze v blízké budoucnosti
očekávat, že trh fúzí a akvizic bude v Česku ovlivňován nutností zdejších společností
zvyšovat výkonnost a konkurenceschopnost, což povede ke konsolidaci trhu, vnitřním
restrukturalizacím podniků a odprodejům vedlejších činností. Tento vývoj bude posílen i
vstupem ČR do Evropské unie. Podniky se také budou snažit upevnit svou pozici v rozšířené
Evropě investicemi do zahraničí, které byly loni téměř zanedbatelné. Zaznamenáno bylo jen
pět transakcí směřujících z Česka do zahraničí, a to v celkové hodnotě 1,9 milionu USD.
V roce 2004 tedy lze i nadále očekávat růst počtu akvizic, přičemž kromě rostoucích
zahraničních investic do českých podniků lze očekávat i trend opačný, tzn. investice z České
republiky do zahraničí v rámci Jednotného evropského trhu.
97
Použitá literatura
 www.pwc.com , Studie společnosti PricewatterhouseCoopers: „Fúze a akvizice ve
střední a východní Evropě 2000-2003“
 Management akvizice podniků, Moderní řízení 2/2000
 Klíč k úspěšné fúzi, Moderní řízení 2/2000
 Pojďme a spojme se, Ekonom 45/1995
 Problémy a nesnáze aliancí, Moderní řízení 2/2000
 Vyhlídky na úspěch aliance, Moderní řízení 2/2000
98
ČÁST PÁTÁ
Ladislav Šiška
Rešerše
1. ATKINSON, A. A., WATERHOUSE, J. H., WELLS, R. B. A
Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement. Sloan
Management Review. Spring 1997, roč. 38, č.. 3, str. 25-37. ISSN 0019-
848X.
Kritika současných systémů měření výkonnosti firmy
 Současné trendy jako snaha o vtažení lidí do tvorby bohatství, implementace inovativních
postupů vč. kontinuálního zlepšování, reengineeringu, JIT, TQM, ale též outsourcing a
možnosti dodavatelských řetězců vedou k možnosti, zaměřit se pouze na jádro podnikání.
 V důsledku současných trendů se mění vztahy firmy k okolí i skupinám uvnitř ní, a to
z dosavadních tržních transakcí (arm’s length transactions) mezi nezávislými stranami na
dlouhodobé partnerství.
 Finanční měřítka nestačí pro strategické rozhodování. Není divu, když celý model
finančního účetnictví byl vytvořen za účelem informovanosti finančních trhů o výkonnosti
do firmy investovaného kapitálu, nikoliv za účelem řízení. Nezobrazuje tak spokojenost
zákazníků, efektivitu procesů, …
 Přes výtky finanční měření výkonnosti firmy přetrvává, a to z následujících důvodů:
– je obecně přijímáno jako spolehlivý, konsistentní systém s propracovaným
způsobem kontrol, a proto dostatečně vypovídající pro odměňování;
– vypovídá o primárním cíli firmy, tj. o zisku (příp. tržní hodnotě) jejích vlastníků.
 Závěr z uvedeného = chybí integrovaný model strategického měření výkonnosti firmy.
 Výjimkou je pouze BSC. Ani ta však není dostačujícím přístupem, protože selhává při:
– adekvátním vyjádření příspěvků zaměstnanců a dodavatelů (např. perspektiva
„učení a růstu“ je v BSC pojímána sekvenčně, místo současného pojetí všech
vztahů se stakeholdery souběžně);
– identifikaci role společenského okolí při definování prostředí, ve kterém firma
působí;
– identifikaci měření výkonnosti jako dvoucestného procesu, tj. současné měření
příspěvku firmy k uspokojení zájmů stakeholderů a naopak příspěvek stakeholderů
firmě ke splnění jejího cíle (zisku pro akcionáře).
Řešení: Strategic Performance Measurement (dále jen „SPM“)
99
 Navrhují celý systém měření postavit na jediném, a to volbě top-managementu ohledně
povahy a rozsahu vztahů, jaké vyjedná se svými stakeholdery.
 Uvedenému odpovídá, že firmu nahlíží jako pavučinu vtahů se stakeholdery. Definice
stakeholdera: „jedinec nebo skupina, kteří mají hmotný zájem („stake“) na výkonnosti
firmy, nebo jsou schopni ovlivnit její výkonnost.“
 Rozlišují 5 základních druhů stakeholderů (s tím, že pro každou firmu mohou být
rozdílní), a to:
– zákazníci;
– společenská komunita;
– vlastníci;
– zaměstnanci;
– dodavatelé zboží, služeb, kapitálu.
 Uvedených 5 základních druhů stakeholderů rozdělují na dvě skupiny. Za prvé,
stakeholdery prostředí (zákazníci, komunita, vlastníci), kteří utváří základní prvky firmy a
definují její konkurenční strategii. Za druhé, procesní stakeholdeři (dodavatelé,
zaměstnanci), jež působí v prostředí definovaném předchozí skupinou a v něm plánují,
navrhují, implementují a provádí procesy, které vedou k dodání výkonů firmy jejím
zákazníkům.
 Podstata SPM: Firma je výtvor vlastníků sloužící jejich cíli, kterým je maximalizace
jejich bohatství. Tento cíl vlastníků je primárním cílem firmy. Podstata a ohnisko vztahů
k dalším stakeholderům je poté dáno tím, jak přispívají (příp. brání) k dosažení primárního
cíle firmy a co očekávají od firmy za svou spoluúčast při jejích snahách o dosažení
primárního cíle. Právě ve vztazích firmy k jejím stakeholderům se odráží její tzv.
sekundární cíle, které nejsou důležité samy o sobě, ale jako nástroje napomáhající firmě
v dosažení jejího primárního cíle.
 Z naznačeného rezultuje postup při tvorbě SPM. Základem musí být strategické
plánování, v rámci kterého bude určena žádoucí podoba vztahů k stakeholderům. Ta se
poté odrazí v návrhu měření výkonnosti a kontrolních systémech. Přirozeně cílem měření
SPM není primární cíl finanční výkonnosti, ale měření míry dosažení sekundárních cílů.
 Sekundární cíle jsou nahlíženy jako implicitní či explicitní smluvní vztahy. Jinými slovy,
přestává být rozhodující stávající krátkodobý transakční pohled (např. dodržení kvantity,
kvality, včasnosti dodávek dodavatelů), ale zdůrazňován je dlouhodobý horizont založený
na budování implicitního vztahu s dodavatelem na bázi důvěryhodnosti. Právě zájem na
dlouhodobé spolupráci nabízí prostor pro iniciativu dodavatele, rozvoj vysoké kvality jeho
dodávek, snížení nákladů produktů a v případě dobrých podmínek i odbourání řady
transakčních nákladů (např. na neustálé hledání nových dodavatelů, sepisování smluv,
kontrolu shody, …).
 K měření splnění sekundárních cílů se nabízí různá měřítka, v řadě případů nefinanční.
Např. pro měření spokojenosti zákazníků mohou sloužit data získaná přímo od zákazníků
v anketě, nebo nepřímá kritéria jako:
– specifické požadavky na kvalitu produktů;
– zákaznické požadavky na rozsah záruk;
– počty reklamací apod.;
100
Uveden je příklad SPM zaměřeného na stakeholdery v případě Bank of Montreal.
2. DONALDSON, T., PRESTON, L. E. The stakeholder theory of the
corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of
Management. The Academy of Management Review. Briarcliff Manor,
leden 1995, roč. 20, č. 1, str. 65-91. ISSN 3637425.
Autoři se zabývají teoretickým odůvodněním stakeholderské teorie a její aplikovatelností
(tzv. stakeholder managementem). Právo stakeholderské teorie na existenci se snaží nalézt ve
třech úrovních, a to deskriptivní, instrumentální a normativní. Právě pro poslední pojetí
nachází nejvíce důvodů.
 Rozebírané hypotézy:
– Stakeholderská teorie je deskriptivní – popisuje konstalace kooperativních a
konkurujících si zájmů stakeholderů
– Stakeholderská teorie je instrumentální v tom smyslu, že se jeví použitelná jako
nástroj pro testování vztahu mezi prováděným stakeholder managementem a
dosahováním ekonomické výkonnosti (tradičně ziskovost, stabilita, růst, atd.)
– Základ stakeholderské teorie je normativní. Tvrzení se opírá o dva axiomy, a to
jednak o existenci stakeholderů (definice viz níže) a jednak o to, že každý
stakeholder má existující specifický záměr.
– Stakeholderská teorie je manažerská v širším slova smyslu, tj. má význam nejen
pro popis, ale dává konkrétní doporučení managementu.
 Definice stakeholdera = osoby nebo skupiny mající legitimní zájmy na procedurálních
aspektech činnosti firmy či na aspektech týkajících se podstaty firmy. Zájmy stakeholderů
jsou přitom pravé (tj. vlastní dané skupině), a proto si každá stakeholderská skupina
zaslouží pozornost kvůli sobě samé a ne pouze kvůli schopnosti sledovat zájmy jiných
skupin (např. vlastníků). =>
– Jinými slovy, stakeholdeři mají zájem na firmě a ona na nich, protože jsou si
vzájemně prospěšní (příp. si vzájemně škodí).
– Klasický model firmy zachycuje níže uvedené vyobrazení. Firma v něm
představuje jakousi „černou skříňku, která transformuje vstupy na výstupy.
Vstupní výrobní faktory přitom dodávají zaměstnanci, investoři a dodavatelé, a to
za odměnu, která za dokonale konkurenčních podmínek odpovídá alternativnímu
výnosu alternativnímu výnosu z vlastněného faktoru. V případě jedinečného
faktoru (ať již daného vzácnou polohou, nebo jedinečnou schopností) poté jeho
vlastník čerpá výhody v podobě nadstandardní odměny – renty. V případě
marxistické teorie vede šipka namísto od investorů k nim.
101
– Ve stakeholderském pojetí zobrazeném následujícím obrázkem je zřetelné, že
v tomto modelu není a-priori upřednostněn cíl jedné zájmové skupiny před druhou.
 Definice Stakeholder managementu = neustálá pozornost managementu zaměřená na
legitimní zájmy všech příslušných stakeholderů, a to při každodenním rozhodování.
– Stakeholder management však neprovádí pouze vrcholové vedení. Rovněž se
nemusí nezbytně jednat o činnost, rozdělenou stejným dílem ve všech procesech a
rozhodováních.
– Neustálá pozornost znamená též permanentní ohodnocování a vyhodnocování
úrovně legitimity zájmů stakeholderů dané firmy.
– Otázkou je, zda též konkurenti nejsou stakeholdery firmy. Na to autoři
odpovídají, že za normální okolností nikoliv, protože na činnosti firmy nejsou
zainteresování (mají stake ve firmě).
– Obdobná otázka bývá skloňována v souvislosti s rolí médií. Ani ta nebývají
považována za normálních okolností za stakeholdera, ale za ovlivňovatele
výsledků firmy, bez toho, že by se nějakým způsobem účastnila na firmě.
 Teoretické odůvodnění stakeholder theory
– Nejprve je důležité si uvědomit, že každá teorie má svůj účel, kterému odpovídají
jiná kritéria ověřování a též rozdílné implikace. Např.: neoklasická teorie firmy
se snaží postihnout ekonomické principy výroby, investic a cenové rozhodování
Firma
Investoři
Dodavatelé Zákazníci
Zaměstnanci
Firma
Investoři
Dodavatelé Zákazníci
Zaměstnanci
Vládní úřady
Odbory
Politické
skupiny
Komunity
102
firmy operující na dokonale konkurenčním trhu. Behaviorální teorie se pokouší
vysvětlit chování a procesy rozhodování ve firmě v termínech cílů, očekávání a
procedurách volby. Aiokiho kooperativní teorie hry se pokouší vysvětlit zejména
rovnováhu mezi zájmy vlastníka a zaměstnance. Teorie transakčních nákladů
usilují o vysvětlení důvodu existence firmy.
– Konečně stakeholder theory má za cíl jednak vysvětlit a jednak též vyvodit
takovou strukturu a operace firmy, které povedou k její trvalé existenci (going
concern slovy slavné fráze Johna R. Commonse). Viděno jiným úhlem pohledu,
stakeholderská teorie nahlíží firmu jako organizační jednotku, skrze kterou různé
stakeholderské skupiny uskutečňují své zájmy.
– Stakeholderská teorie bývá prezentována a užívána různými způsoby, přičemž
autoři vymezují tři pro ně podstatná pojetí, a sice již uvedené deskriptivní,
instrumentální a normativní, příp. jejich kombinace. Z jejich pohledu právě
normativní pojetí je ústřední, na toto jádro se nabalují instrumentální aplikace a
svrchní vrstvu pomyslné konstrukce tvoří deskriptivní pojetí stakeholdingu.
 Deskriptivní pojetí
– Již v 60. letech prováděl Baumhart (1968) průzkum mezi top manažery a jejich
kolegy na vyšších postech. Z oslovených manažerů 80% považovalo za neetické
sledovat pouze zájmy vlastníků bez zohlednění zájmů zaměstnanců a zákazníků.
Obdobné závěry Posner a Schmidt (1984).
– Vliv stakeholdingu spatřován i v existujících praktikách a právních názorech
společenstevního práva. Např. Orts (1992) poukazuje na skutečnost, že 29
z amerických států rozšířilo rozsah zákonných členů rady ředitelů o zástupce
jiných skupin než vlastníků, vč. zaměstnanců, věřitelů, dodavatelů, zákazníků a
místních úřadů. Obdobného charakteru jsou limity německého obchodního práva,
kde polovinu dozorčí rady tvoří zaměstnanci, či povinnost britských ředitelů
sledovat při svém rozhodování i zájmy zaměstnanců.
– Popisované názory manažerů, ani zákonná ustanovení obchodního práva
neodůvodňují, proč takový stav existuje, tj. epistemologickou stránku
stakeholderské teorie.
 Instrumentální pojetí
– Stakeholderská teorie je v tomto pojetí užívána k vysvětlení vztahu (či jeho
absence) mezi stakeholder managementem a dosažením tradičních cílů jako jsou
např. ziskovost, růst. Hledané závěry jsou proto pozitivistického charakteru:
„(Ne)dělejte A, abyste (ne)dosáhli B.“
– Na stakeholding pojatý tímto způsobem jako nástroj odkazují (ať přímo, či
implicitně) četné studií zabývající se společenskou odpovědností firmy (CSR =
corporate social responsibility). Např. Cochran, Wood (1984), Preston,
Sapienza, Miller (1991).
– Vliv stakeholderských principů na finanční výkonnost firmy bývá testován
s využitím údajů z průzkumů pověsti podniků Fortune, (pozn. viz. též Harisson,
Freeman, 1999 v sam. rešerši).
– Rovněž případové studie, které provedli Kotter a Heskett (1992) mezi několika
vysoce zhodnocujícími podniky, naznačily, že manažeři těchto společností měli
tendenci zdůrazňovat ve svém rozhodování zájmy všech steakeholderských
skupin.
103
– Za instrumentální použití stakeholderské teorie lze považovat i její teoretickoanalytická
zdůvodnění. Ta vychází z teorie transakčních nákladů
(=institucionální ekonomie – viz Mlčoch v samostatné rešerši).
Prvý příklad z oblasti ekonomie transakčních nákladů představuje teorie
zastoupení (Jensen, Mechling, 1976), dle které se struktura a činnosti korporace
utváří tak, aby byly minimalizovány náklady vlastníků (pricipals) na vyloučení
oportunismu manažerů (agents). Tento koncept omezující se na vztah manažerů a
vlastníků zevšeobecnili Hill a Jones (1992) na „stakeholder agency theory“. Podle
té jsou manažeři nahlíženi jako zástupci (agenti) všech ostatních stakeholderů
firmy. Přitom pozice stakeholderů je dána jednak jejich účastí ve firmě (stake),
jednak jejich vyjednávací silou vůči manažerům. Zároveň teorie předpokládá
existenci tření při vyjednávání managementu o zájmech stakeholderů, v důsledku
kterého se zpožďuje nastolení rovnováhy v těchto vztazích a též vliv na výkonnost
firmy.
Druhým přístupem z oblasti ekonomie transakčních nákladů je smluvní teorie
firmy (Williamson, Winter, 1991). Tato teorie postuluje, že účastníci budou
ochotni vzájemně spolupracovat v rámci firmy na základě výslovné či implicitní
smlouvy, pokud tak sníží své náklady, které by nesli v případě svého působení na
trhu (např. náklady na vyhledání smluvních partnerů, koordinaci, zajištění proti
riziku atd.). Z toho vychází snaha vytvořit koncept firmy jako množiny
multilaterálních smluv mezi všemi stakeholdery (Freeman, Evan, 1990), kdy
všichni mají právo vyjednávat za asistence manažerů o svém kontraktu. Principem
řízení a správy firmy (corporate governance) se tak stává sjednání „poctivých
smluv“ (fair contracts), jež zabezpečují, že při uskutečňování výkonů dané firmy
budou vzaty v úvahu zájmy všech jejích stakeholderů.
 Normativní pojetí
– Stakeholderská teorie prezentovaná v tomto pojetí se zpravidla snaží vysvětlit
podstatu firmy, včetně identifikace morálních a filosofických vodítek pro řízení a
chod firmy.
– Normativní pojetí provází stakeholderskou teorii od jejího počátku, vč. roviny
společenské odpovědnosti firmy (CSR). Parafrázovat by jej bylo možno jako
výpověď typu: „(Ne)dělat to, či ono je (ne)správné,“ jež je často nezdůvodnitelná.
– Vychází z trendů ve společnosti, ze kterých je zřejmé, že dosavadní právní model
vyzdvihující výlučně práva vlastníků je v USA opouštěn. Důkaz podává i zpráva
Amerického právního institutu, která popisuje povinnost manažerů vzít v úvahu
etické souvislosti, které v komentáři vztahuje ke skupinám jako zaměstnanci,
dodavatelé, zákazníci a členové místní komunity (American Law Institute, 1992,
str. 80-82).
 Závěry:
– Stakeholderská teorie je manažerská teorie, která utváří celou filosofii
managementu tím, že stanoví doporučené postoje, struktury a činnosti pro výkon
funkce managementu. Zejména požaduje, aby manažeři respektovali nároky
stakeholderů a snažili se vytvářet podpůrný rámec pro uspokojení těchto nároků,
čímž manažeři zároveň potvrzují morální legitimitu svých funkcí.
– Dalším závěrem je skutečnost, že stakeholderská teorie jde za pouhé popisné
konstatování (deskripci), že „firma má své stakeholdery“. Také široká víra (a to ne
zcela nezdůvodněná), že stakeholder management vede k lepším ekonomickým
výsledkům se jeví jako nedostatečná pro opodstatnění existence stakeholderské
104
teorie. Za jediný takový důvod lze dle autorů považovat jedině normativní pojetí,
jehož holá pravda spočívá v tom, že jiné teorie (např. shareholderská) jsou morálně
neobhajitelné.
– Stakeholder theory podporuje i pluralistická forma teorie vlastnických práv.
Literatura:
 American Law Institute. Principles of corporate governance: Analysis and
recommendation. Philadelphia : 1992.
 BAUMHART, R. An honest profit: What businessmen say about ethics in business. New
York : Holt, Rinehart and Winston 1968.
 COCHRAN, P. L., WOOD, R. A. Corporate social responsibility and financial
performance.. Academy of Management Journal. 1984, roč. 27, č. 1, str. 42-56.
 FREEMAN, R. E., EVAN, W. M.. Corporate governance: A stakeholder interpretation.
The Journal of Behavioral Economics. 1990, roč. 19, č. 4, str. 337-359.
 HILL, C. W., JONES, T. M. Stakeholder-agency theory. Journal of Management Studies.
1992 roč. 29, str. 131-154.
 JENSEN, M. C., MECHLING, W. Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs,
a nd capital structure. Journal of Financial Economics. 1976, roč. 3, říjen, str. 305-360.
 KOTTER, J., HESKETT, J. Corporate culture and performance. New York : Freepress
1992.
 ORTS, E.W. Beyond shareholders: Interpreting corporate constituency statutes.. George
Washington Law Review. 1992, roč. 61, č. 1, str. 14-135.
 POSNER, B. Z., SCHMIDT, W. H. Values and the American manager. California
Management Review. 1984, roč. 36, č. 3, str. 202-216.
 PRESTON, L. E., SAPIENZA, H. J., MILLER, R. D. Stakeholders, shareholders,
managers: Who gains what from corporate performace? In Etzioni, A., Lawrence, P. R.,
Socio-economics: Toward a new synthesis. Armonk : M.E.Sharpe 1991, str. 49-65.
 WILLIAMSON, O.E., WINTER, S. G. The nature of the firm. Origins, evolution and
development. New York : Oxford University Press, 1991.
3. FREEMAN, R.E., REED, D.L. Stockholders and Stakeholders: A New
Perspective on Corporate Governance. California Management Review.
1983, č. 3, str. 88-106.
 Historie
105
– Dlouho bylo evangeliem, že firmy mají povinnosti ke svým vlastníkům, jejichž
nároky jsou posvátné a neporušitelné. Každá činnost i nečinnost firmy proto měla
být vztahována k potřebám vlastníků obvykle měřeným cenou akcií, E/P ratio či
jiným finančním měřítkem.
– Berle, Means
– Barnard (1938)
– Slovo „stakeholder“ poprvé použito v interním sdělení Stanford Research
Institute v roce 1963 a označovalo „skupiny, bez jejichž podpory by organizace
spěla k zániku.“ Původní přehled užívaný výzkumníky a konzultanty z SRI
obsahoval následující výčet stakeholderů: vlastníci, zaměstnanci, zákazníci,
dodavatelé, věřitelé a společnost. Sloužil pro účely plánování.
– Ansoff ve své Corporate Strategy uznává existenci stakeholder teorie, ale striktně
rozlišuje ekonomické a sociální cíle, přičemž druhé jmenované jsou sekundární a
pouze modifikují a omezují ekonomické.
– V obdobném duchu byl stakeholding přehlížen i na přelomu 60. a 70. let min.
století. Zvratem bylo zjištění Ackoffa (1974), který tvrdil, že mnoho sociálních
problémů by mohlo být vyřešeno díky přestrukturování firmy s pomocí a
v interakci s jejími stakeholdery. Obdobně Dill (1975) odmítá přetrvávající
nahlížení stakeholderských zájmů v strategickém plánování jako pouhé externality
a volá po posunu od stakeholderského ovlivňování k účasti.
– Oživení konceptu stakeholdingu s sebou přinesla silná diskuse o sociální
odpovědnosti firem (corporate social responsibility = CSR), jejíž rozvoj v 70.
letech katalyzoval obrat k otázkám týkajícím se životního prostředí, smyslu
rostoucí spotřeby, antiválečné hnutí, občanská práva a práva žen, … Reakcí na
diskusi o CSR byl i ostrý výpad Miltona Friedmana.
 Definice stakeholdera
Vymezují dvě možná chápání stakehoderů:
– V širším slova smyslu všichni, kdo mohou ovlivnit dosažení cílů podniku, nebo
jsou činností podniku dotčeni.
= veřejné zájmové skupiny, protestní skupiny, vládní agentury, obchodní komory a sdružení,
konkurenti, odbory, stejně jako zaměstnanci, dodavatelé, segmenty zákazníků, vlastníci a další
stakeholdeři v tomto smyslu.
– V užším slova smyslu poté ti, na nichž závisí trvalá existence podniku.
= zaměstnanci, segmenty zákazníků, někteří dodavatelé, klíčové vládní agentury, vlastníci, některé
finanční instituce, příp. další stakeholdeři v tomto úzkém smyslu.
Rozlišují účel, ke kterému je stakeholder vymezován, přičemž zejména pro posouzení
otázek spojených se strategií je zbytné vycházet z širokého vymezení stakeholderů.
 Shrnutí
Stakeholderská teorie podtrhuje potřebu vyvážit zájmy všech stakeholderů, kteří k jejich
prosazení užívají hlasovací, ekonomickou, ale též politickou moc.
Ohledně jakýchkoliv doporučení postupů pro manažery v konfliktních situacích jsou
autoři zdráhaví.
 Literatura
106
ACKOFF, R. L. Redesigning the Future. New York : John Wiley and Sons, 1974.
ANSOFF, H. I. Corporate Strategy. New York : McGraw Hill, 1965.
DILL, W. R. Public Participation in Corporate Planning : Strategic Management in a
Kibitzer’s World. Long Range Planning, 1975, str. 57-63.
4. HARRISSON, J. S., FREEMAN, R.E. Stakeholders, social
responsibility, and performance: Empirical evidence and theoretical
perspectives. Academy of Management Journal. Mississippi State :
říjen 1999, roč. 42, č. 5, str. 479-485. ISSN 14273.
Vyšší etická citlivost, zesílená konkurence a hyperaktivní média (škody na ŽP, zacházení
s dělníky, potíže spotřebitelů) vytvořila velice obtížnou situaci současného managementu. Na
jedné straně mají manažeři vyvinout takové strategie, které zajistí konkurenceschopnost jejich
firem a návratnost vlastníkům firem. Na druhé straně strategie se nesmí dotýkat zájmů
stakeholderů. Z tohoto pohledu je primární manažerskou funkcí řízení vzájemně si
konkurujících zájmů stakeholderů (Ansoff, 1984) .
Stručně komentuje 6 empirických výzkumů v oblasti stakeholdingu, které byly vybrány ke
zveřejnění v Academy of Management Journal ze 49 zaslaných článků na téma.
 BERMAN, S., WICKS, A., KOTHA, S., JONES, T. Does Stakeholder Orientation
Matter? The Relationship between Stakeholder Management Models and Firm
Financial Performance.
– Zabývali se otázkou, zda firmy přistupují ke stakeholder managementu v případě,
že z něj pro ně plyne ekonomická výhoda, nebo zda se jedná o výsledek skutečně
zvnitřnění stakeholdingu mezi firemní hodnoty.
– Prvá.strumentální podoba stakeholdingu byla empiricky potvrzena, tj.
Stakeholders management je motivován představou, že zlepší výsledky firmy.
– Model, který předpokládal morální závazek mangementů firem usilovat o
naplnění zájmů stakeholderů nebyl empiricky potvrzen.
 AGLE, B., MITCHELL, R., SONNENFELD, J. Who Matters to CEOs? An
Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance, and
CEO Values.
– Pokoušeli se empiricky ověřit teoretický model, který rozvinuli Mitchell, Agle,
Wood (1997) ve svém dřívějším článku. Ten postuloval závěr, že management se
zabývá pouze těmi požadavky stakeholderů, které splňují tři charakteristiky, a sice
patřičnou sílu, legitimitu (ať zákonnou, plynoucí z vlastnického práva, či morální)
a naléhavost. Podle počtu splněných charakteristik rozlišovali malou roli
stakeholdera (při splnění jedné charakteristiky), střední až vysokou roli
stakeholdera pro management firmy. Navíc se v článku zabývali i dynamikou
v respektování určité stakeholderské skupiny.
– Hypotéza byla empiricky potvrzena.
107
 OGDEN, S., WATSON, R. Corporate Performance and Stakeholder Management:
Balancing Shareholder and Customer Interest in the U.K. Privatized Water
Industry.
– Na příkladu privatizovaných vodárenských společností ve Velké Británii se snažili
dokázat, zda manažeři vodárenských společností jsou s to vyvážit požadavky
zákazníků s požadavky vlastníků (shareholderů).
– Vláda Velké Británie uložila privatizovaným vodárenským společnostem
povinnost, aby informovaly úřady o jimi poskytovaných službách občanům.
Z těchto informací poté autoři usuzovali na kvalitu služeb zákazníkům. Společně
s tou testovali účetní data privatizovaných firem a sledovali, jaký vliv mělo
zvýšení služeb zákazníkům na finanční výkonnost společností.
– V krátkém období vedlo zvýšení úrovně služeb zákazníkům k poklesu ziskovosti.
Přesto tento trend neprovázel pokles cen akcií, z čehož byl vyvozen závěr, že se
jedná o důkaz skutečnosti, že investoři očekávají v dlouhém období zvýšení
ziskovosti díky kvalitnějším službám poskytovaným zákazníkům.
 WEAVER, G. TREVINO, L., COCHRAN, P. Integrated and Decoupled Corporate
Social Performance : Management Commitments, External Pressures, and
Corporate Ethics Practices.
– Zaměřili se na zkoumání, jak vnější tlaky na velké firmy ovlivňují zavádění
etických programů a jaký je rozdíl v případě morálního souhlasu managementu.
– Výsledkem vnějších tlaků jsou zpravidla různé oběžníky managementu vyzývající
ke změně etických programů, aniž by byly doprovázeny organizačními změnami.
– Pochopení a přijetí morálních závazků managementem teprve vede k eticky
orientovanému nazírání výsledků firmy.
 LUOMA, P., GOODSTEIN, G. Stakeholders and Corporate Boards : Institutional
Influences on Board Composition and Structure.
– Cílem výzkumu bylo zjistit, jaký podíl členů statutárních orgánů firem připadá na
stakeholdery.
– Průměrná zjištěná hodnota byla 14%. Vyšší zastoupení bylo v největších
společnostech a ve společnostech z hodně regulovaných odvětví.
 JOHNSON, R. GREENING, D. The Effects of Corporate Governance and
Institutional Ownership Types on Corporate Social Performance.
– Testovali vliv institucionálních investorů a forem ovládání firem na jejich sociální
výkon.
– Významná korelace byla zjištěna v případě vlastníků z řad penzijních fondů a dále
v případě, kdy ve statutárních orgánech firem působili ve větší míře lidé z vnějšího
okolí podniku.
– Další velice významnou vysledovanou tendencí byl závěr, že firmy více zaměřené
na „lidskou“ dimenzi (vztahy se zaměstnanci, práva žen a národnostních menšin)
vykazovaly vyšší finanční výkon!
Metodologické závěry
 Ohledně metodiky uvádí, že v zaslaných 49 článcích byly prakticky všechny možné
metody, od t-testů, přes strukturální rovnice až po případové studie a studie vlivu událostí
na tržní cenu akcií na kapitálovém trhu.
108
 Jako zdroj dat je často používána databáze Fortune, která je sestavována z odpovědí
odborníků, kteří hodnotí za každé odvětví pověst 10 největších firem v 8 různých
aspektech. Jedním z nich je i „sociální výkon“. Vzhledem na psychologický zákon, že
špatné zprávy se šíří rychleji než dobré, není vyloučeno značné zatížení těchto výpovědí
subjektivismem!
 Dalším oblíbeným zdrojem dat je Kinder, Lydenberg, Domini adn Company („KLD“)
index. Ten sestavují analytici placení sociálně orientovanými investičními fondy. Pokrývá
však jen 650 největších společností.
 Autoři vyzývají k provádění vlastních výzkumů, či použití výjímečných dat, jako tomu
bylo např. ve VB při zprivatizování
Literatura:
AGLE, B. R., MITCHELL, R. K., SONNENFELD, J. Who Matters to CEOs? An
Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance, and CEO
Values. Academy of Management Journal. Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN
14273.
ANSOFF, H. I. Implanting strategic management. Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall 1984.
BERMAN, S., WICKS, A., KOTHA, S., JONES, T. Does Stakeholder Orientation Matter?
The Relationship between Stakeholder Management Models and Firm Financial Performance.
Academy of Management Journal. Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN 14273.
JOHNSON, R. GREENING, D. The Effects of Corporate Governance and Institutional
Ownership Types on Corporate Social Performance. In Academy of Management Journal.
Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN 14273.
LUOMA, P., GOODSTEIN, G. Stakeholders and Corporate Boards : Institutional Influences
on Board Composition and Structure. Academy of Management Journal. Mississippi State :
říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN 14273.
MITCHELL, R. K., AGLE, B. R., Wood, D. J. Toward a theory of stakeholder identification
and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management
Review. Říjen 1997, roč. 22, č. 4, str. 853-886. ISSN 0363-7425.
OGDEN, S., WATSON, R. Corporate Performance and Stakeholder Management: Balancing
Shareholder and Customer Interest in the U.K. Privatized Water Industry. Academy of
Management Journal. Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5. ISSN 14273.
WEAVER, G. TREVINO, L., COCHRAN, P. Integrated and Decoupled Corporate Social
Performance : Management Commitments, External Pressures, and Corporate Ethics
Practices. Academy of Management Journal. Mississippi State : říjen 1999, roč. 42, č. 5.
ISSN 14273.
109
5. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard. Strategický
systém měření výkonnosti podniku. Praha: Management Press 2000.
ISBN 80-7261-032-5.
Z podtitulu je zřetelné určující zaměření knihy, která shrnuje zkušenosti autorů s aplikací jimi
navržené BSC v řadě společností – citují zejména zkušenosti nabyté ve společnosti Rockwater
(stavební firma specializovaná na podmořské konstrukce), dále ve společnosti prodejce
oděvů, bance a pojišťovně.
5.1 Kritika dosavadních přístupů
 Mnoho podniků formuluje strategie týkající se jejich vztahů se zákazníky, klíčových
kompetencí i vnitřních schopností, avšak zaměstnanci jsou motivováni pouze finančními
měřítky a jejich výkonnost je rovněž tímto způsobem hodnocena.
 Příkladem nežádoucího působení je krátkodobá maximalizace zisku zvýšením cen, která
z dlouhodobého přinese ztrátu loajality a spokojenosti zákazníků (př. Xerox).
 BSC by není pouze nástrojem pro následné měření a kontrolu, ale aspiruje na
komunikační, informační a výukový systém.
5.2 Balanced scorecard
Dobře sestavený scorecard by měl být jakýmsi „příběhem“ o strategii firmy, v němž jsou
vzájemně vyvážena měřítka výstupů (tedy měřítka výkonnosti) s měřítky hybných sil
výkonnosti (tj. postupů, jimiž má být dosaženo požadovaného výstupu). Jinými slovy se jedná
o současné sledování vhodného mixu měřítek výstupů (zpožděné indikátory) a hybných sil
(předstižné indikátory), jež vedou ke zlepšení výkonnosti.
Autoři doporučují propojení 4 základních oblastí, které označují jako „perspektivy“, přičemž
připouští, že jejich výčet může být rozšířen dle situace konkrétního podniku:
 Finanční perspektiva
– Do této perspektivy by měly rezultovat všechny řetězce příčinných souvislostí
s ostatními měřítky, přičemž hlavní důraz je kladen na naplnění cíle přinášet
vysoké zhodnocení zapojeného kapitálu.
– Navrhují odlišit finanční měřítka dle „životní fáze“ dané SBU. – str. 52
Oblasti finančních cílů
Růst obratu a mix
výrobků/služeb
Snížení nákladů / zvýšení
produktivity
Nároky na zdroje / Investiční
strategie
Strategie
SBU
Růst
 Míra růstu prodejů podle
segmentů
 Procento obratu z nových
výrobků, služeb a
zákazníků
 Obrat na zaměstnance  Investice (procento
prodejů)
 Výzkum a vývoj (procento
prodejů)
110
Udržení
 Podíl na cílových
zákaznících
 Křížový prodej
 Procento obratu z nových
aplikací výrobků
 Ziskovost zákazníků a
výrobní linky
 Míra růstu prodejů podle
segmentů
 Procento obratu z nových
výrobků, služeb a
zákazníků
 Zapojení pracovního
kapitálu (cyklus cash-to-
cash)
 ROCE dle klíčových
kategorií aktiv
 Ukazatele využití zdrojů
Sklizeň
 Ziskovost zákazníků a
výrobní linky
 Procento neziskových
zákazníků
 Míra růstu prodejů podle
segmentů
 Procento obratu z nových
výrobků, služeb a
zákazníků
 Doba návratnosti
 Výkonnost (propustnost)
 Zákaznická perspektiva
– Zdůrazňován význam segmentace: „Podniky, které se pokoušejí být pro každého
zákazníka vším, obvykle končí tím, že jsou pro všechny ničím.“
– Cílem podniku musí být výroba takových výrobků, které zákazník potřebuje, tj.
ani výrobků přehnaně technologicky propracovaných, ani sice efektivně
vyrobených avšak naprosto shodných standardních výrobků.
– Základní měřítka – podíl na trhu a obratu, udržení a získání nových zákazníků,
spokojenost zákazníků a jejich ziskovost – jsou zpožděná a zaměstnanci se
informace o spokojenosti, či možnostech, jak je udržet, dozvídají v okamžiku, kdy
již nemohou situaci zvrátit.
– Pro doplnění je tudíž nezbytné průběžně získávat informace o tom, co zákazníci
v cílových segmentech oceňují a podle toho volit ze skupin měřítek jako:
1. vlastnosti výrobku a služby – funkčnost, kvalita, cena;
2. vztahy se zákazníkem – zkušenosti s nákupem, osobní vztah;
3. image a pověst.
 Perspektiva interních procesů
– Identifikovat kritické interní procesy a požadavky na jejich výkonnost, které
kladou zákazníci (jsou známy ze zákaznické perspektivy). Nepodceňovat při tom
ani inovační část hodnotového řetězce (pouze v této části je dopředu určena značná
část nákladů – target costing). Přes provozní proces dotáhnout excelenci až
k poprodejnímu servisu, jenž dovolí odhalit nedostatky, které se objevují po
dodání výrobku či služby zákazníkovi.
– Tradiční měřící systémy se soustřeďují spíše na lokální zlepšení, aniž by tyto
požadavky byly přesně propojeny se zájmy externích subjektů. K tomu by měla
přispět BSC.
– Ať už podniky užívají spojitého zlepšování (jako TQM) nebo nespojitého
zlepšování (reengineering interních procesů, či jejich změna), nadále zůstává
aktuální měření následujících charakteristik podnikových procesů:
1. nákladů – zejména s využítím metody ABC;
2. jakosti – míra závad, úspěšnost průchodu výrobním cyklem napoprvé,
odpad, odřezky, přepracování, vrácené výrobky, procento procesů pod
statistickou kontrolou atd.;
3. časové dimenze různě definovaných cyklů – např. doba průchodu = doba
zpracování + doba kontroly + doba přesunu + doba skladování (čekání).
 Perspektiva učení se a růstu
– Popisuje podnikovou „infrastrukturu“, tj. zejména
111
1. schopnosti strategické dovednosti zaměstnanců – jejich spokojenost
(dotazníky ohledně ztotožnění se s rozhodnutími, přesvědčení o výkonu
smysluplné práce, přístup k informacím, podpora tvořivosti, spokojenost s
podnikem);udržení zaměstnanců (procento obratu klíčových zaměstnanců),
produktivita zaměstnanců (obrat na zaměstnance, přidaná hodnota na
zaměstnance);
2. schopnosti informačního systému – dostupnost strategických informací
3. angažovanost – počet podnětů na zaměstnance, stupeň ztotožnění a přijetí
BSC.
Stačí 4 perspektivy?
str. 40: Někteří lidé např. tvrdí, že i když BSC „odráží“ zájmy akcionářů a zákazníků, chybí
v něm explicitní vyjádření zájmů ostatních zainteresovaných subjektů, jakými jsou
zaměstnanci, dodavatelé a další komunity. Zaměstnanecká perspektiva je ovšem „skrytě“
obsažena ve všech typech BSC v perspektivě učení se a růstu. Podobně, jeli součástí strategie
způsobující obrat v zákaznické a/nebo finanční výkonnosti úzký vztah s dodavateli, v
perspektivě interních procesů by měly být obsaženy výstupy a hybné síly výkonnosti měřítek
vztahů mezi dodavateli. Nedomníváme se však, že všichni „zúčastnění“ jsou automaticky
„kandidáty“ na pozici v BSC. Výstupy BSC a hybné síly výkonnosti by měly měřit jen ty
faktory, které vytvářejí konkurenční výhodu a příležitost k „průlomu“ ve výkonnosti. …Do
BSC mohou být zapracovány zájmy všech „zúčastněných“, pokud jsou pro podnik životně
důležité. Jejich cíle by však v BSC neměly být samostatnými měřítky, které manažeři musejí
držet „pod kontrolou“. Tuto izolovanou skupinu měřítek mohou jiné měřící a manažerské
systémy postihnout mnohem efektivněji než BSC. Měřítka v BSC by měla být plně integrována
do řetězce příčinných souvislostí, který definuje strategii dané podnikatelské jednotky.
6. MLČOCH, L. Institucionální ekonomie. Praha : Karolinum 1996.
ISBN 80-7184-270-2.
Učebnice spíše neoinstitucionální (především O. E. Williamson, ale zmiňován též R. Coase,
K. Arrow, A. Posner, Ch. Barnard, G. Becker, D. C. North), než klasické institucionální
ekonomie (Thorsten Veblen, John Mitchell, John Rogers Commons, John Maurice Clark). Na
rozdíl od hlavního proudu ekonomie, který je jistou metodologickou analogií mechaniky,
přináší tato škola do ekonomie jakousi analogii s biologií (adaptace, evolucionismus). Rovněž
klade důraz na interdisciplinární přístup, zejména propojení s právní vědou (legální rámec
hospodaření) a ostatními sociálními vědami (interpretativní sociologie).
Základní pojmy neoinstitucionální ekonomie
 „Smluvní“ člověk (contractual man)
– Na rozdíl od homo oeconomicus prosazovaného hlavním proudem, jenž je
„vševědoucí“, zeslabují tento předpoklad omezenou racionalitu = bounded
rationality (autorem tohoto konceptu je Herbert Simon). Dle tohoto předpokladu je
112
člověk intencionálně racionální, ale jen v omezeném smyslu, protože jeho
poznávací kompetence je omezená.
– Naopak institucionální ekonomie zesiluje předpoklad o sledování vlastního zájmu
(self-interest) člověkem, když předjímá, že je pro něj příznačný oportunismus,
sledování vlastního zájmu i za cenu lsti, klamu, úskoku a podvodu. V žádném
případě se však nejedná o absolutní skepsi k morální dimenzi člověka
v hospodářství. Oportunismus znamená pouze předpoklad, že kdokoli se míní
zúčastnit hospodářského života, musí počítat s eventualitou výskytu oportunismu
v jednání svých partnerů.
 Instituce je chápána šířeji, než je význam organizace typický v běžném jazyce, a sice jako
jakékoliv omezení, které utváří ekonomické chování lidí.
 Transakce a transakční náklady
– Je základní jednotkou analýzy v neoinstitucionální ekonomii. Jedná se o akt
směny, či transferu mezi účastníky smluvního vztahu.
– S transakcí jsou nezbytně spojeny transakční náklady, a proto bývá někdy
nazývána též ekonomií transakčních nákladů.
– Transakční náklady ex-ante : náklady na přípravu, vyjednávání a zajišťování
kontraktu (krajním řešením může být až fúze s dodavatelem)
– Transakční náklady ex-post: náklady vyvolané špatnou adaptací (maladaptation
costs), náklady dohadování a smlouvání ohledně provedení a kvality(haggling
costs), náklady na provoz struktur ovládání (governance costs) vč. nákladů řešení
obchodních sporů; náklady spojené se zajišťováním plnění závazků (bonding
costs).
 5 základních charakteristik, kterými se výrazně liší neoinstitucionalismus od main
streamu:
1. omezený typ racionality (viz výše);
2. zesílený typ sebezájmu, tj. oportunismus (rovněž viz výše);
3. implicitní faktory rizika a nejistoty, tj. jsou zabudovány přímo v modelu;
4. převažující specifičnost směňovaných aktiv (assets specificity), tedy
jedinečnost či neopakovatelnost pro dané smluvní strany.
5. převažující opakovanost transakcí – [pozn. LS: v kombinaci se
specifičností směňovaných aktiv se tak transakce stávají předmětem
opakující se spolupráce smluvních stran, mezi kterými se díky tomu vytváří
dlouhodobější vztahy (relations)].
Klasifikace přístupů
 Chování vůči spotřebiteli (odběrateli) – prvá oblast teorií zabývajících se tržní
strukturou.
– kvalitativní i kvantitativní diskriminace – jedná se o tzv. systém páky (leverage)
v teorii smlouvy, kdy monopolní síla se ještě zesiluje pomocí nestandardních
smluvních praktik.
– cenová diskriminace – obdobně opět přes nestandardní smlouvy („ties in sales“,
„block booking“) jsou zneužívána diferencovaná ocenění k inkasu
spotřebitelského přebytku.
113
 Chování vůči rivalovi – druhý směr pozornosti teorií věnovaných tržní struktuře.
– bariéry vstupu – jsou budovány proti potenciálním rivalům za pomoci
nestandardních smluvní politiky s cílem vytvořit hráze, jejichž překonání by stálo
rivaly dodatečné vícenáklady. viz Bain, Joe: Barriers to New Competition. 1956.
– strategické chování v odvětví – zneužití investiční a informační asymetrie, kterou
disponuje firma již v odvětví usazená oproti potenciálním rivalům, obdobně jako
reputace, nabytého goodwillu apod.
 Pobídkové (motivační) mechanismy – těžiště těchto přístupů se soustředí na
problematiku efektivnosti.
– struktura vlastnických práv – tzv. teorie vlastnických práv (Coase, Alchian,
Demsetz) řeší problematiku definování a operacionalizace (tj. problém zajištění
faktického výkonu) vlastnických práv.
– problém zastoupení = agency theory – obsahuje dvě základní teorie, a sice střet
principal-agent, jenž spočívá v oddělení vlastnictví a řízení. Snaží se dosáhnout
takovou podobu manažerské smlouvy a vnitrofiremních „pravidel hry“, aby se
posílily pohnutky agenta ve sledování zájmů vlastníka. Do agency theory spadá též
modelový přístup k řešení problému principal-agent ex ante, tj. návrhem vztahů a
optimálních mechanismů vyjednávání mezi pricipal a agent – tzv. teorie her.
 Vliv transakčních nákladů – další část neoinstitucionalismu, které se soustředí na
efektivnost.
– problém ovládání – hledání tzv. governance structure (struktury vlastnického
ovládání) komplexně pojímá jednak vlastnické struktury a operacionalizaci
vlastnických práv, jednak někdy též problematiku principal-agent. Citován je
zpravidla James Buchanan, který uvádí, že ekonomie se stává spíše vědou o
smlouvách než vědou o racionálním výběru. Místo racionalizátora se tak
rozhodovatel stává spíše arbitrem řešícím sjednocování konfliktních cílů a
požadavků.
– problém měření transakčních nákladů – často nemožné přímo měřit kvůli
víceznačnosti řešení, proto se provádí zpravidla jen porovnávání alternativních
institucionálních návrhů („horší-lepší“).
Teorie vlastnických práv
 Vlastnická práva předmětem ochrany i ve starých říších vč. římského imperia, kde právní
systém zakotvoval výlučnost práva vlastníka předmět vlastnictví užívat čili hospodařit
s ním („usus“), užívat jeho plodů vč. nesení negativních důsledků špatného hospodaření
(„usus fructus“) a měnit formu vlastnictví, tj. obchodovat s majetkem („abusus“).
 Na římském právu staví i soudobá ekonomie vlastnických práv. Přitom vlastnická práva
nahlíží šířeji jako jakoukoliv užitnou hodnotu pro jedince,tj. vlastnická práva představují i:
– práva na majetek (tj. vlastnické právo v užším slova smyslu);
– práva na ochranu osobnosti;
– práva na „zdraví“, sociální a důchodové zabezpečení, bezpečnost při práci;
– politická práva, …
114
 Do směny však nevstupují statky samy o sobě, ale spíše svazky práv spojených s nimi a
popisujících možnost užívat jejich užitnou hodnotu. Přitom aby bylo možno vlastnická
práva operacionalizovat, musí být
– dělitelná (divisibility) – umožňuje investování i do projektů, které vysoce
překračují možnosti i kapitálově silných subjektů, anebo rozkládá riziko;
– převoditelná (transferability) – každá omezení převoditelnosti s sebou nesou
transakční náklady!;
– vynutitelná – vymahatelnost (enforcement) vlastnických práv souvisí
s fungováním smluvního práva v dané zemi.
 Rozebírá se vývoj vlastnických práv v čase. Dále se soustředí na internalizaci nákladů a
výnosů externalit, která by vedla k jejich odstranění. Coaseho teorém tvrdí, že přesné
rozdělení vlastnických práv povede k odstranění externalit, přičemž ve světě nulových
transakčních nákladů není podstatné prvotní rozdělení vlastnických práv mezi skupiny.
Bohužel skutečný svět transakční náklady s sebou nese (ať se jedná o důsledky informační
asymetrie, free rider problem atd.), čili při privatizaci apod. rozdělování práv dochází
k rent and wealth rent seekingu, který vysvětluje teorie zájmových skupin.
– Rozdělování majetku je hrou s nulovým součtem, proto když jedni získávají
hodně, druzí musí tratit. Těmi, kdo tratí, jsou často příslušníci „velkých skupin“
(např. spotřebitelé, drobní akcionáři atd.), jelikož dopad na každého z ni je
relativně malý, kdežto transakční náklady na to, aby se celá „velká skupina“
zorganizovala jsou naopak velmi vysoké.
– Kompaktní zájmové skupiny mohou maximalizovat své bohatství buď tím, že se
soustředí na získání co nejvyšší renty z již existujícího institucionálního rámce,
nebo se pokusí dosáhnout přímo změny „pravidel hry“ a hledání renty se přenáší
na „politické“ trhy.
Teorie smluvních vztahů
 Do smluvních kontraktů je třeba promítnout základní předpoklady neoinstitucionální
ekonomie – především omezenou racionalitu, specifičnost aktiv a potenciální
oportunismus.
 Výsledkem je logická snaha požadovat vyšší cenu v případě specifičtějších, jedinečných
aktiv. Naopak k jejímu snížení může dojít v důsledku nabídnutých záruk, které
minimalizují riziko oportunismu (např. odškodné, či penále při předčasném ukončení
smlouvy, vytvoření speciální struktury ovládání, k níž se obě strany odvolají v případě
sporu, existence obchodních pravidel a zvyklostí).
 Uvedenému odpovídají i výsledné charakteristiky smluvního vztahu, kdy je třeba
předpokládat, že
– dohody jsou vždy nekompletní (omezená racionalita),
– vzniká časová mezera (gap) mezi plánováním kontraktu a jeho vznikem, či
plněním,
– doplňují se výše uvedené záruky.
115
 Zároveň smluvní vztahy předpokládají v řadě případů obnovování a s ním spojený vznik
vztahu mezi smluvními partnery.
Moderní korporace jako forma organizace
 Neoinstitucionalismus na korporaci nahlíží jako na výsledek dlouhodobé organizační
evoluce. Ta přirozeným výběrem řešila otázku, jak zajistit investování rostoucích objemů
kapitálu do projektů, které přinášela technická a průmyslová revoluce, a přitom neodradit
vlastníky kapitálu výší transakčních nákladů.
 Klíčové rysy moderní korporace:
– oddělenost vlastnictví od řízení;
– převoditelnost vlastnických práv ke korporaci;
– omezené ručení vlastníků korporace (ať s.r.o. či a.s.) [Pozn. LS: Vcelku logicky
k němu muselo dojít, protože kdyby vlastníci ručili celým majetkem, nikdy by se
vlivu na řízení společnosti asi nevzdali].
Korporace jako struktura ovládání (problém corporate governance)
 Alternativou k uvedenému pohledu na firmu jako na formu organizace, je nahlížet ji jako
množinu smluvních vztahů mezi jejími konstituenty. [Pozn. LS - Ve své podstatě jsou
konsituenty firmy myšleni její stakeholdeři, ale Mlčoch toto označení vůbec neužívá].
 Jako konstituenti firmy vymezeni:
– Vlastníci
 Z pohledu teorie mají výjimečné postavení, protože jejich vlastnický podíl
má ideální povahu, tedy jejich investice do obchodního podílu na firmě
není spojena s jednotlivými aktivy firmy. Zároveň v případě bankrotu
firmy jsou jejich nároky na posledním místě mezi všemi nároky ostatních
konstituentů.
 V souvislosti s uvedeným mají vlastníci legitimitu svých zájmů výslovně
zajištěnu právním řádem, a sice jako právo podílet se na řízení a vedení
obchodní společnosti poměrně výši svého obchodního podílu.
 Z hlediska teorie kontraktu nepodstatná možnost účasti na řízení implikuje
relativně volnější vztah drobných akcionářů vůči firmě, kteří sice mohou
firmu snáze opustit, ale z podstaty věci nemají jinou podstatnou možnost,
jak zabránit pro ně nežádoucímu dění ve firmě. Ochraně zájmů drobných
akcionářů proto právní řády zpravidla věnují značnou pozornost. [pozn. LS
– ve své podstatě samostatná stakeholderská skupina, možnost zneužití
formou šikanování, institut převzetí obchodního jmění apod.].
 Aby firma snížila náklady na získání kapitálu od vlastníků, resp. jinými
slovy snížila riziko, že bude oportunisticky zacházet se zdroji tohoto svého
smluvního partnera, musí nabídnout nějaké „záruky“ smluvního vztahu.
Těmi je zavedení speciálních struktur ovládání různé forma organizačního
116
uspořádání uvnitř firmy, kde se konstituuje orgán chránící zájmy vlastníků
(dozorčí rada, rada ředitelů apod. dle uplatněného modelu corporate
governance). Aby takový orgán splnil do písmene svou funkci, musel by
být plně angažovaný v řízení firmy, což by znamenalo ohromné transakční
náklady na de facto duplicitní management. Praxe proto nahrazuje uvedený
ideální stav pouze částečně instituty, jako jsou stanovy, interní audit,
statutární vnější audit, kontrolní instituce oprávněné šetřit uvnitř korporace.
– Věřitelé - za poskytnutí kapitálu žádají záruky zpravidla ve formě zástavního
práva na stálá aktiva. Nejsou-li aktiva snadno převoditelná, vyžadují obvykle
spoluúčast při financování projektů („equity collateral“), čímž se de facto dostávají
do postavení vlastníků. V případě kapitalizace své pohledávky poté i de iure.
– Dodavatelé – čím specifičtější jsou aktiva, o to větší mají dodavatelé snahu
provázat se vlastnicky s firmou a získat tak i formálně právní páky pro hájení
svých zájmů.
– Zákazníci – vztahy řeší trh v případě málo specifických aktiv. U specifických se
nabízí záruka formou „značkových výrobků“. Morální pohnutky mohou vést i
k vynucení garancí státem – např. zdravotní hazard [pozn. LS – jistě lze zahrnout i
zákon o ochraně spotřebitele, ObčZ stanovící záruční lhůty, postupy při reklamaci
apod.].
– Komunita
 Klasickým příkladem jsou negativní externality, které si vynutily vznik
samostatných právních disciplin (např. právo na ochranu ŽP) a smluvních
vztahů, které dříve vůbec neexistovaly.
 Infrastruktura vytvořená komunitou. Je-li firma s to kapitalizovat takovou
pozitivní externalitu, poté je schopna vydělávat na příležitostech díky ní
vytvořených, ale také vstoupit na pole lobbyismu [pozn. LS viz rent
seeking výše]
– Manažeři
 Vztahem k vlastníkům se podrobně zabývá teorie zastoupení.
 Vzhledem k tomu, že manažeři kromě obecných řídících schopností
investují do firmy úsilí k získání specifických znalostí o jejím chodu, je
třeba počítat s jejich požadavkem na ochranu proti předčasnému ukončení
jejich kontraktu. Pro případ náhlé změny vlastnictví při nepřátelském
převzetí se proto sjednává odstupné nebo odškodné (severance payment).
 Diskutována je i specifická role „prvého hybatele“, kterým může být téměř jakýkoliv
konstituent (manažer – management buy-in; ale i zaměstnanci – ESOP).
 Německý vs. anglosaský model corporate governance.
– Financování: úspory shromažďují univerzální banky s úzkými vazbami na
průmyslové korporace, minimální úloha penzijních fondů a dalších
institucionálních investorů X rozvinutý finanční trh, kde široké obyvatelstvo
investuje a díky tomu velice likvidní.
– Informace: malý počet cenných papírů, min. informací X veřejně dostupné
informace, zakázaný insider-trading.
– Řízení a kontrola: křížové vlastnictví korporací navzájem, přístup vnějších
investorů je nesnadný a téměř neexistují nepřátelská převzetí. Velké balíky akcií
drží banky, které jsou propleteny s podniky. Corporate governance provádí do
značné míry právě banky, přičemž systém je dvouúrovňový, kdy představenstvo
složené z manažerů je odpovědné dozorčí radě (supervisory board). X Vlastnictví
117
korporací mezi drobnými akcionáři a nebankovními fin. institucemi – právě tito
institucionální investoři proto rozhodují, přičemž volí systém „exit“ než „voting“
v boardu příslušné korporace. Boards of directors jsou ovládána manažery a nonexecutive
officers (které jmenují též manažeři) a jsou sice přímo, ale poměrně
slabě odpovědná akcionářům.Corporate governance vykonává spíše finanční trh a
nad manažery visí Damoklův meč možného nepřátelského převzetí jimi řízené
firmy.
7. POST, J. E., PRESTON, L. E., SACHS, S. Managing the Extended
Enterprise: THE NEW STAKEHOLDER VIEW. California
Management Review. 2002, roč. 45. č. 1, str. 6-28. ISSN 0008-1256.
Autoři se snaží vyzdvihnout význam vztahů se stakeholdery při tvorbě bohatství firem.Zvlášť
významné to považují s ohledem na zesilující zapojení podniků do dodavatelských řetězců a
sítí. Reagují na závěry (Leana, Rousseau, 2000), že rozhodující pro tvorbu bohatství nejsou
transakce, které mají zpravidla jednorázový charakter, ale schopnost vytvářet a uchovat
dlouhodobé vztahy. Klíčem k řešení ústředního strategického problému představuje
porozumění celé množině vztahů se stakeholdery.
 Stručná historie
– Mary Parker Follettová (1918) – již zpočátku min. století diskutovala celkový
přínos provázanosti jednotlivých hráčů v podnikovém businessu.
– Chester Barnard (1938) – vyzdvihoval kooperativní organizaci na rozumových
principech.
– Freeman – ústřední výzvou strategického managementu je vytvářet uspokojivou
rovnováhu mezi konstituenty, kteří přispívají do podnikání firmy nebo do této hry
něco vkládají. Jeho statě rovněž zpopularizovaly termín „stakeholder“.
 Definice stakeholdera
Všichni, kdo přispívají (dobrovolně i nedobrovolně) k tvorbě bohatství v podniku a kdo jsou
potenciálními příjemci takto vytvořeného bohatství, ale rovněž nositeli rizik s tím spojených.
S tvrzením, že ačkoliv skupiny stakeholderů jsou pro každou firmu specifické, lze nalézt
určitou zobecňující klasifikaci (graficky viz obrázek).
118
 Stakeholder management
Vývoj a implementace takových politik a praktik, které berou do úvahy cíle a zájmy relevantních
stakeholderů.
Principy zkoumali na analýze tří významných společností - Cummins, Motorola a Royal
Dutch/Shell - při které se zaměřili na následující otázky:
– Jak společnosti v poslední čtvrtině století analyzovaly a řídily všeobecně uznávané
skupiny stakeholderů z roviny zdrojové základny a struktury odvětví (tzv. business
stakeholders)?
– Jak komplexní analýza všech stakeholderů vč. sociálně politických zlepší chápání
strategických kroků?
– Jak uvedené firmy rozvíjely a institucionalizovaly komplexní stakeholderský
pohled na své okolí?
 Vztah k business stakeholders
Jedná o často uváděné skupiny, které typicky vstupují do vztahu s podnikem dobrovolně. K řešení
vztahů s nimi formalizované až rutinní postupy a discipliny podnikové ekonomiky (personalistika,
marketing, logistika, ...) Z uvedeného plyne, že řešení vztahu s těmito stakeholdery musí být
obsaženo v každé strategii úspěšného podniku.
Přes uvedené se často jedná pouze o hru s nulovým součtem, aniž by namísto budování pouze
duálního vztahu podnik – stakeholder byly propojeny i zájmy jednotlivých stakeholderů navzájem.
To by mohlo přinášet další hodnotu do celé sítě, ve které je podnik prostřednictvím stakeholderům
zapojen a jejíž konzistence a rovnováha na nich závisí.
Cummins
– Světový výrobce vznětových motorů přišel s originálním obchodním modelem,
v rámci kterého propojil dvě skupiny svých stakeholderů, když sjednal výhodný
dlouhodobý leasing pro své zákazníky u svých věřitelů.
1.1 Firm
a
Investoři,
vč. věřitelů
Dodavatelé
ZákazníciZaměstnanci
Regulatorní
úřady
Odbory
Politické skupiny
Komunity
Zdrojová
základna
Struktura
odvětví
Joint Ventures
partneři
Sociálně politické
okolí
Strategické
aliance
119
– Zároveň všechny své zámořské aktivity provádí formou joint ventures, v rámci
kterých spolupracuje s tamními partnery.
– Kolektivní smlouva na 11 let!
Motorola
– Ve všech pobočkách jsou displaye s aktuální tržní cenou akcií firmy na burze.
– Jako jedna z prvních zaváděla již v 80. letech standardy kvality six sigma.
Shell
– Tradičně se zaměřoval na technologické vedení.
– Zhodnocení zdrojů společně s roznesením rizika dosahoval formou strategických
aliancí. Díky tomuto provázání se stakeholdery, kteří by jinak měli jiné zájmy, než
růst Shell Group.
 Vztah k sociálně-politickým stakeholderům
Širší sociálně-politické okolí bývá v pojednáních o stakeholdingu často přehlíženo, nebo vnímáno
jako neměnné a exogenně dané. Tvoří jej nejrůznější druhy stakehoderů, jako např. stát (daně,
investiční pobídky, stabilita politického režimu, ...), komunity v zemi, kde působí pobočky podniku
(viz problém specifik národní kultury – arabské země vs. Evropa, či Japonsko), neziskové
organizace a hnutí – mohou mít zásadní vliv na vytváření celkového vnímání a postoje veřejnosti k
podniku. ekonomiky (personalistika, marketing, logistika, ...)
Cummins
– Zavedení přísnějších limitů emisí před vládou.
– Středisko výzkumu dopadu emisí dieslových motorů společně se státními
institucemi.
Motorola
– Během „chipových válek“ v 80. letech zefektivnila svou výrobu, aby dokázala
čelit japonské výzvě. Zároveň začala viditelně propagovat nastolení normálních
obchodních vztahů USA s Čínou, kde vytvořila svůj jakýsi „druhý“ domov.
Shell
– Skandály s potopením ropné plošiny v Severním moři, proti kterému se postavila
Greenpeace a některé vlády vč. SRN, a vazby na diktátorský režim v Nigérii
kritizované Economistem a organizacemi pro lidská práva jsou nejdramatičtější
důkazy střetů se sociálně-politickými stakeholdery. Reakcí bylo rozhodnutí
nahradit uzavřenou firemní kulturu (někdy zvanou jako „Planeta Shell“) za kulturu
„naslouchání a odpovědí“.
 Institucionalizace
Cummins
– Zřídilo oddělení „Corporate Action Division“, jenž představuje interního poradce
pro posouzení sociálně-politických dopadů firemních operací. Rovněž
spolupracuje s managementem na všech úrovních s cílem promítnout do
rozhodování hlediska sociální odpovědnosti.
Motorola
120
– Poslání firmy je zakotveno v interním písemném dokumentu, který je pravidelně
aktualizován . Případné změny jsou současně promítány do Kodexu podnikání
firmy, jenž rovněž obsahuje explicitní výčet stakeholderů společnosti.
– K posílení vědomí ohledně etických hodnot společnosti byl zaveden Motorola
Ethics Renewal Process usilující o vytvoření vnitrofiremní diskuse týkající se
etických aspektů činnosti firmy.
Shell
– Přistoupil k zvláštnímu způsobu vykazování trojice rozhodujících faktorů („triple
bottom line“), a to v rovině finanční, environmentální a sociální. Přes vlastní pojetí
Shell de facto aplikoval způsob vykazování navrhovaný Johnem Elkingtonem
(1998). Děje se tak každoročně prostřednictvím „Shell Report“, která je
auditována auditorskými společnostmi z velké pětky.
– Speciálně vytvořené oddělení pro veřejné záležitosti organizuje řady setkání a
kulatých stolů s nejvyššími manažery.
– Vnitrofiremní časopis pro volnou diskusi v rámci firmy.
– V roce 1997 bylo vyhlášeno i nové poslání firmy: „Pomáhat lidem vystavět lepší
svět.“ Aktualizovány byly též Obecné principy podnikání, aby kladly větší důraz
na uvědomění si environmentálních souvislostí činnosti firmy a na sociální
problémy, vč. lidských práv.
 Závěry
– Hodnota firmy dána vztahy než akumulací konvenčních aktiv, přičemž nejde jen o
vztahy k nejbližšímu okolí, ale o přijetí hodnot a cílů širšího společenského okolí,
ve kterém firma působí. Znalost stakeholderů se tak stává kritickým zdrojem
konkurenční výhody. Známe-li síť zaměstnaneckých vztahů stejně jako smluvně
najímaných pracovníků, není problém zvýšit efektivitu, vyvinout jedinečný
produkt, či překonat bariéry vstupu. Znalost zákazníků vede k hledání vzájemně
výhodných produktových zlepšení. Znalost netržních subjektů poté umožní snazší
orientaci v prostředí, předvídat a očekávat změny, flexibilně se přizpůsobovat
měnícím se okolnostem.
– Vztahy k dobrovolným stakeholderům je třeba založit na vzájemných ziscích,
k nedobrovolným poté na omezení či vyvarování se externalit.
– Předpokladem k efektivní implementaci úspěšného stakeholder managementu je
nejen promítnutí jeho zásad do příslušných oblastí (vztahy se zákazníky, human
resources, vztahy s veřejností, …), ale též do firemní kultury, v níž pozornost
všech – od managementu až po nejnižší články organizace – je upřena ke
stakeholderům a jejich vzájemným vztahům.
– Rozdělit pravomoc a odpovědnost dle jednotlivých stakeholderů s cílem posilovat
každý vztah a zvyšovat jeho hodnotu pro podnik. K tomu jsou vyžadovány
schopnosti jako: naslouchání a odpovídání, vyjednávání, neustálé sledování,
předpovídání problémů, měření a sdělování problémů a vlivů, a to vše v atmosféře
otevřenosti a transparence.
– Stručné shrnutí úkolů managementu:
1. Identifikovat relevantní stakeholdery a jejich potenciální vliv na úspěch či
krach firmy.
2. Specifikovat cíle, které mají být dosaženy ve vztazích se stakeholdery
(loajalita, efektivnost, kooperace), faktory přispívající k dosažení těchto
cílů a spojená rizika.
3. Vyvinout příležitosti pro vzájemné zisky.
121
4. Monitorovat vztahy mezi stakeholdery a snažit se je harmonizovat a
vyvažovat.
 Literatura
BARNARD, CH. The Funciton of the Executive. Cambridge : Harvard University Press,
1938.
ELKINGTON, J. Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21th
Century Business.
Londýn : New Society Publishers, 1998.
FOLLETOVÁ, M. P. The New State: Group Organization, the Solution of Popular
Government. New York : Longmans Green, 1918.
LEANNA, C.R., ROUSSEAU, D. M. et al. Relational Wealth. New York : Oxford, 2000.
8. STRACK, R., VILLIS, U. RAVETM
: Integrated Value Management for
Customer, Human, Supplier and Invested Capital. European
Management Journal. 2002, vol. 20, No. 2, s. 147-158.
Klasické systémy Value Managementu
 Vedle metody diskontovaných CF (DCF) jsou nejznámějšími koncepty přidaných
hodnot
o koncept EVA (Economic Value Added) – společnosti Stern and Stewart
o koncept CVA (Cash Value Added) – společnosti Boston Consulting Group
 Princip přidaných hodnot EVA i CVA je stejný, a sice:
ICWACCprofithodnotaPřidaná *
což lze přepsat
ICWACCROIhodnotaPřidaná *)( 
kde
Profit představuje zisk.
WACC jsou průměrná úroková sazba za poskytnutí kapitálu
IC je hodnota investovaného kapitálu.
ROI odpovídá rentabilitě investovaného kapitálu.
 V konceptu EVA se užívá čistý provozní zisk po zdanění (NOPAT = net operating profit
after taxes), od kterého se odečítá investovaný kapitál v účetním ocenění násobený
příslušnou průměrnou úrokovou mírou, která se odvodí z finančního trhu.
 Koncept CVA se snaží odstranit závislost EVA na volbě metody odpisování a stáří aktiv,
tj. účetním zobrazení. Rentabilitu investovaného kapitálu proto nahrazuje rentabilitou
122
peněžních toků z investice, tj. CFROI (cash flow return on investment) a investovaný
kapitál užívá původní výši.
RAVE (Real Asset Value Enhancer)128
 Princip spočívá v zaměření ohniska řízení na dominantní aktiva, tj. na jiný postup než je
optimalizace alokace kapitálu. V té souvislosti autoři uvádí typickou strukturu nákladů
současných průmyslových a obchodních společností a společností poskytujících služby
(viz tabulka).
Druh nákladů 9. Průmyslové
podniky
Obchodní podniky
Podniky
poskytující služby
Osobní náklady 20,1% 11,0% 51,2%
Materiálové náklady 59,0% 75,1% 47,3%
Kapitálové náklady
(úroky, odpisy)
7,2% 3,7% 1,3%
Ostatní náklady 13,8% 10,2% 0,2%
 Z tabulky je patrné, že význam nákladů spojených přímo s kapitálem (úroky, odpisy
dlouhodobého majetku) je relativně malý ve srovnání např. s náklady na materiál, či
mzdovými náklady. Např. pro obchodní společnosti jsou rozhodující náklady na prodané
zboží a v případě společností poskytujících služby hrají hlavní roly mzdové náklady.
Navíc ve všech případech jsou náklady porovnávány s výnosy, a tedy rovněž řízení
zákazníků a vztahů s nimi představuje další z oblastí, na kterou by měla být soustředěna
pozornost managementu, nikoliv primárně na investovaný kapitál a jeho úbytky vyjádřené
náklady. Jinými slovy je třeba přesunout ohnisko managementu od řízení nákladů
k rozvoji zaměstnanců, vztahů se zákazníky, dodavateli.
 Na tuto výzvu „stakeholderského“ charakteru reaguje systém RAVE rozšířením
stávajícího tzv. „kapitálového pohledu“, jenž sleduje výkonnost investovaného kapitálu
přes přidanou hodnotu v podobě EVA, či CVA, o jakýsi zrcadlový obraz týchž veličin,
avšak z pohledu zaměstnaneckého (Workonomics), zákaznického (Custonomics) a
dodavatelského (Supplynomics). Všechny tyto pohledy přitom hledí na stále stejný
podnik, a proto v konečném výsledku ústí do opět do výsledné přidané hodnoty v podobě
EVA či CVA.
 Uveďme si příklad rozkladu výsledné přidané hodnoty podniku pohledem, jak se o ni
zasloužili zaměstnanci podniku, tj. pohled nazývaný Workonomics. I v něm zůstává
zachován princip výpočtu přidané hodnoty uvedený výše. Přidaná hodnota však není
definována jako součin částky investovaného kapitálu a míry zhodnocení přesahující
průměrné náklady kapitálu, nýbrž jako součin přepočteného celkového stavu zaměstnanců
a rozdílu přidané hodnoty vytvořené jedním zaměstnancem a průměrné mzdy připadající
na jednoho zaměstnance.
128
RAVETM
, stejně jako níže uvedené termíny WorkonomicsTM
, CustonomicsTM
jsou obchodní značky
registrované společností Boston Consulting Group.
123
PACPVAPhodnotaPřidaná *)( 
kde
P je počet zaměstnanců
ACP představují průměrné osobní náklady na jednoho zaměstnance přepočteného na
plný úvazek.
VAP představuje přidanou hodnotu na zaměstnance a může být interpretována jako
produktivita zaměstnance. Spočte se dle vzorce
P
ICWACCodpisynákladyémateriálovVýnosy
VAP
*

Z výpočtu VAP je patrné, že se spočte jako přidaná hodnota celého podniku bez vyloučení
mzdových nákladů, která se vztáhne na jednoho pracovníka. Vztah ke „klasickému“ vyjádření
EVA z pohledu kapitálu přibližuje obrázek.
 Obdobná je konstrukce všech dalších pohledů. Vždy se z výpočtu celkové přidané
hodnoty vyjme část nákladů připadajících na sledovanou oblast a takto určená
„modifikovaná“ přidaná hodnota se porovnává s náklady sledované oblasti.
 Řízení poté probíhá právě srovnáváním přidané hodnoty dané oblasti s jejími náklady.
Protože pro řízení nejsou vhodné veličiny agregované za celý podnik, doporučuje
společnost GCG rozdělit je na tzv. value-drivery. Příklad takového rozkladu vrcholového
ukazatele počtu zákazníků podává obrázek. Pod čarou lze poté dedukovat, že informační
systém musí zabezpečit sledování nákladů a výnosů dle jednotlivých „value-driverů“.
Z takto zjištěné informace se poté sestavují reporty, které jednotlivým vedoucím
pracovníkům přibližují výsledky jejich oblasti.
124
Údajné výhody proti BSC
 RAVE obsahuje systematické kvantitativní propojení různých perspektiv pohledu na
výkonnost firmy, a to dokonce paralelně.
 Rozklad vrcholových perspektiv má zabezpečit systematický výběr příslušných měřítek na
rozdíl od BSC, kde jsou měřítka vybírána nesystematicky a bez vzájemných vazeb na
vrcholové ukazatele.
 Na rozdíl od BSC údajně RAVE kvantifikuje lidský a zákaznický kapitál.
Závěr
 RAVE nepředstavuje žádný zvláštní průlom do problematiky měření výkonnosti podniku.
Ve své podstatě je jakousi analýzou dosažené přidané hodnoty vyjádřené na bázi EVA či
CVA, a to z vybraného pohledu např. přínosu zaměstnanců, odběratelů, dodavatelů. Tomu
je přizpůsobena i navrhovaná podoba speciálních reportů, které mají vedoucí pracovníky
informovat o stavu jimi spravovaných value-driverů, které vedou k celkové přidané
hodnotě.
 Rozklad na value-drivery zároveň dokumentuje potřebu rozšířit stávající finanční pohled o
nefinanční měřítka, která pomohou jako alokační klíče vztáhnout neadresné výnosy a
náklady do sledovaných oblastí.