MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra sociální politiky a sociální práce Názory pracovníků na faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost s prací u pracovníků konkrétní organizace Workers´ opinions on the factors influencing work motivation and job satisfaction amongst workers of a specific organization Magisterská diplomová práce Autor: Bc. Alena Šafaříková Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. BRNO 2012 2 Čestné prohlášení: Čestně prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Ondřeje Hory, Ph. D. a že jsem uvedla v seznamu všechny použité literární i odborné zdroje. V Brně dne 2. ledna 2012 Alena Šafaříková 3 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu své diplomové práce panu Mgr. Ondřeji Horovi, Ph.D. za vstřícný přístup, cenné rady a věnovaný čas. Děkuji též všem respondentům, kteří se se mnou ochotně podělili o své životní zkušenosti. Za vlídná a podpůrná slova patří mé poděkování rodičům, všem přátelům a blízkým. 4 Obsah Úvod................................................................................................................................. 6 1 KONTEXT PRACOVNÍHO TRHU................................................................................. 9 1.1 FLEXIBILITA PRACOVNÍHO TRHU V ČR............................................................................ 9 1.1.1 Typy flexibility...................................................................................................... 10 1.2 VEŘEJNĚ - POLITICKÝ KONTEXT ZKOUMANÉ ORGANIZACE ........................................... 13 2 ZÁKLADNÍ POJMY ....................................................................................................... 16 2.1 VNÍMÁNÍ......................................................................................................................... 16 2.2 MOTIVACE A STIMULACE ............................................................................................... 19 2.3 PRACOVNÍ MOTIVACE A PRACOVNÍ SPOKOJENOST......................................................... 22 2.3.1 Herzbergovo pojetí vztahu pracovní motivace a spokojenosti s prací .................. 26 2.3.2 Pojetí psychologické smlouvy............................................................................... 28 3 FAKTORY PRACOVNÍ MOTIVACE A SPOKOJENOSTI S PRACÍ...................... 29 3.1 VNITŘNÍ MOTIVAČNÍ FAKTORY/FAKTORY SPOKOJENOSTI S PRACÍ ................................ 32 3.1.1 Zajímavá a podnětná/provokující práce ................................................................ 32 3.1.2 Příležitost k postupu/povýšení............................................................................... 35 3.1.3 Úspěch................................................................................................................... 36 3.1.4 Uznání ................................................................................................................... 36 3.2 VNĚJŠÍ MOTIVAČNÍ FAKTORY......................................................................................... 37 3.2.1 Hmotná odměna..................................................................................................... 37 3.2.2 Osobnost nadřízeného ........................................................................................... 41 3.2.3 Povzbuzování/ neformální hodnocení/zpětná vazba ............................................. 44 3.2.4 Atmosféra pracovní skupiny a vztahy na pracovišti.............................................. 45 3.2.5 Pracovní podmínky................................................................................................ 47 3.2.6 Pracovní jistota...................................................................................................... 48 4 METODOLOGIE............................................................................................................. 49 4.1 CÍL VÝZKUMU ................................................................................................................ 49 4.2 VÝZKUMNÁ STRATEGIE.................................................................................................. 51 4.3 METODA A TECHNIKA VÝZKUMU................................................................................... 51 4.4 VÝZKUMNÁ JEDNOTKA .................................................................................................. 52 4.5 VÝBĚR VÝZKUMNÉHO VZORKU...................................................................................... 52 4.5.1 Operacionalizace ................................................................................................... 53 4.5.2 Šetření.................................................................................................................... 53 5 EMPIRICKÁ ČÁST......................................................................................................... 55 5.1 STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA FIRMY ............................................................................. 55 5.2 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ............................................................................................. 57 5.2.1 Zajímavá a podnětná/provokující práce ................................................................ 57 5.2.2 Osobnost nadřízeného ........................................................................................... 59 5 5.2.3 Neformální hodnocení/povzbuzování/zpětná vazba.............................................. 62 5.2.4 Uznání ................................................................................................................... 64 5.2.5 Příležitost k postupu/povýšení............................................................................... 66 5.2.6 Úspěch................................................................................................................... 68 5.2.7 Hmotná odměna..................................................................................................... 70 5.2.8 Atmosféra pracovní skupiny a vztahy na pracovišti.............................................. 73 5.2.9 Pracovní podmínky................................................................................................ 75 5.2.10 Pracovní jistota ...................................................................................................... 77 6 ZÁVĚR.............................................................................................................................. 79 7 DOPORUČENÍ................................................................................................................. 82 Seznam použité literatury............................................................................................... 84 Seznam obrázků ............................................................................................................. 87 Jmenný rejstřík............................................................................................................... 88 Věcný rejstřík................................................................................................................. 89 Anotace .......................................................................................................................... 90 Annotation...................................................................................................................... 91 Příloha 1: Motivace a výkon .......................................................................................... 92 Příloha 2: Orientační scénář rozhovoru.......................................................................... 95 Stať................................................................................................................................. 98 6 Úvod Hned v úvodu práce bude přiblížena organizace, jejíž pracovníci budou zkoumáni. Zkoumanou společnost, která se zabývá direktivním marketingem, nazveme pro dané účely BINGOJOB. V současnosti je na území ČR 9 poboček firmy, které čítají cca 250 pracovníků. Náplní práce, které se věnují v 70% 13i hodinové pracovní doby, je podomní a pouliční prodej rozličných produktů a služeb. Tyto produkty a služby nabízejí přímo potenciálním, koncovým klientům. Ve zbývajících 30% času pobývají v prostorách pobočky firmy, kde probíhají určité ranní a večerní rituály, jsou poskytovány informace týkající se požadavků daného dne, dostávají pravidelnou zpětnou vazbu, provize ze smluv atd. Pracovníkům firmy není nabídnuta pracovní smlouva. Po domluvě s vedením pracují často po dobu prvních dnů/týdnů na dohodu o pracovní činnosti. Po 2 až 3 měsících, které je obdobím vysoké fluktuace, jsou ti, kteří chtějí ve firmě setrvat, vyzváni vedením ke zřízení živnostenského listu. Tyto osoby tedy nemají zaměstnanecký poměr, nejsou zaměstnanci firmy, proto jsou v této práci nazýváni pracovníky. Po celé období práce ve firmě jsou finanční odměnou pouze provize z uzavřených smluv, odměna je tedy přímo úměrná pracovnímu výkonu daného dne. Mezi specifika této společnosti spadá nábor nových pracovníků a také propracovaná a mnohdy lákavá možnost kariérového postupu. Tuto skutečnost umožňuje především hierarchická struktura tvaru pyramidy a systém letadla, do kterého pracovník od určité pozice vstupuje. Tyto i další skutečnosti budou přiblíženy v empirické části. Je zřejmé, že pracovníci BINGOJOBU vykonávají svoji činnost v často náročných pracovních podmínkách, při vysokém časovém nasazení a v situaci pracovní nejistoty. Za daných okolností nelze dosahovat vysokého pracovního výkonu bez patřičného zápalu a spokojenosti pracovníků. Zkoumání této hnací síly, čili pracovní motivace, a také spokojenosti s prací je účelem naší práce. Konkrétně budou zjišťovány faktory, které jsou bývalými či současnými pracovníky, nejčastěji vnímané jako faktory pracovní motivace a faktory spokojenosti s prací. Pokusíme se zjistit ty faktory, které jsou považovány za klíčové, za ty budou považovány ty faktory, které samotní respondenti vnímají jako velmi důležité. Snahou této práce je zjištění různých podmínek, postupů, nástrojů, vnitřních psychologických důvodů či jiných zdrojů 7 pracovní motivace či spokojenosti s prací. Symbolickým cílem práce je upozornění na problematiku pracovní motivace a spokojenosti s prací. Upozornění na stimulační význam některých faktorů, s ohledem na vliv, který mají na pracovní motivaci a spokojenost s prací. Poznávacím cílem této práce je zodpovězení otázky: Které faktory pracovní motivace a faktory spokojenosti s prací vnímají pracovníci dané organizace jako klíčové pro jejich pracovní motivaci a spokojenost s prací v dané organizaci? Budou zjišťovány faktory, které jsou dle subjektivního názoru zaměstnanců vnímány jako klíčové determinanty pracovní motivace a spokojenosti s prací. Faktorem pracovní motivace se pro dané účely považuje takový faktor, který má vliv na pracovní motivaci. Faktorem spokojenosti s prací pak takový faktor, který má vliv na spokojenost s prací. Faktory pracovní motivace a spokojenost s prací rozdělíme pro výzkumné účely na vnější a vnitřní. Mezi vnější budou patřit podmínky, postupy a nástroje dané organizace. Jde o určité vnější pobídky, kterými je možno podněcovat, korigovat nebo měnit pracovní jednání. Díky těmto pobídkám dochází k vnějšímu, záměrnému ovlivňování lidského chování, dochází ke stimulaci jedince. Námi zkoumané vnější faktory jsou faktory stimulačními, které mohou motivovat jen za určitých příznivých okolností. Tímto vzniká jejich funkční vztah s faktory vnitřními – vnitřními podmínkami, aktuálními potřebami, zájmy apod. Mluvíme o vnitřních psychologických důvodech, které způsobují, že se člověk práce ujímá, podává vysoký pracovní výkon a cítí uspokojení z práce. Na základě diskuze v teoretické části, budou vybrány konkrétní faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací. Otázky polostrukturovaného rozhovoru pak budou, z pohledu jednotlivých pracovníků, zjišťovat vliv těchto faktorů na pracovní motivaci a spokojenost s prací. Bude nás zajímat, které z dotazovaných faktorů považují respondenti za důležité pro jejich pracovní motivaci a spokojenost s prací Cílem této práce je snaha o propojení teoretických poznatků, týkajících se pracovní motivace a spokojenosti s prací s reálnými zkušenostmi získanými praxí v námi zkoumané, velmi specifické organizaci. Aplikačním cílem je využití zjištění jako 8 zdroje nových informací a poznatků. Konkrétně by tato případová studie mohla v podobě stati posloužit odborníkům v oblasti řízení lidských zdrojů či veřejné a sociální politiky. 9 1 Kontext pracovního trhu 1.1 Flexibilita pracovního trhu v ČR Forma fungování zkoumané organizace může být považována za důsledek procesů, ke kterým došlo po roce 1989. Tyto procesy výrazně ovlivnily podobu trhu práce v ČR, přibližme si proto tyto procesy i současný pracovní trh v ČR. Avšak než tak učiníme, tak si definujeme jeden z ústředních pojmů této kapitoly – pojem flexibilita. Je nabízeno mnoho různých definic, jeden z autorů, Standig (1999), definuje flexibilitu trhu práce jako rozsah a rychlost adaptace na tržní změny. Od roku 1989 musel český trh práce čelit mnohým změnám - procesům globalizace a sociální a ekonomické transformace. Vlivem transformace došlo k velmi dynamickým posunům na trhu práce, které se dotýkaly jak kvantitativních, tak kvalitativních stránek. Došlo ke strukturálním změnám, sektorovým změnám, ale i k posunům v obecných hodnotových orientacích a životních postojích obyvatel, což se týkalo i otázek spojených s pracovní sférou. Co se týče sektorového rozložení, tak se zaměstnanost posouvala směrem od prvního sektoru (zemědělství) ke druhému (průmysl) a zejména ke třetímu sektoru ekonomiky (služby). Slovy Sirovátky (2009) došlo během transformace postupně k přechodu k postmoderní ekonomice znalostí a ekonomice služeb. Oproti dřívější centrálně řízené ekonomice, která byla charakteristická vysokou jistotou práce, stabilitou práce a malou orientací na výkon, se vlivem transformace a globalizace začaly objevovat nové způsoby organizace pracovní doby, nové formy zaměstnanosti a především pokles zaměstnanosti a vznik a postupný vývoj nezaměstnanosti. (Kotýnková, 2006) Současné ekonomické prostředí tedy na jedné straně přináší nové tržní příležitosti, podnikatelské aktivity a nová pracovní místa, na druhé straně nestabilitu, zvyšující se nejistotu, pocity ohrožení či obavy o přežití. V souvislosti s transformací a s rostoucím tlakem na konkurenceschopnost firem, začal být kladen důraz na flexibilizaci pracovní síly. Téma pracovní flexibility nebo flexibilizace trhu práce je v současnosti hojně diskutováno mnohými autory a samotnou flexibilitu lze vnímat jako jeden z klíčových 10 pojmů pracovního trhu. Slovy Svobodové (2006, s. 4): „Nejžádanější komoditou na pracovním trhu se stává flexibilita“. Právě pro zaměstnance flexibilita na jedné straně znamená zvyšování nejistot, stresu, obav ze ztráty zaměstnání, na druhé straně však umožňuje seberealizaci, skloubení pracovního a osobního života, vyšší svobodu a možnost spolurozhodování o rozložení pracovní doby i o prostorovém umístění práce. Chápání pojmu flexibilita je tedy dost nejednoznačné. Co se týče samotného pojmu flexibilita, je nabízeno mnoho různých definic. Flexibilitu můžeme v souvislosti s prací chápat jako takový stav, kdy může organizace bez omezení měnit kvantitu nebo kvalitu spotřebovávané práce v reakci na změny poptávky. (Goudswaard, de Nanteuil, 2000) Jiný z autorů, Večerník (2003), zastává ten názor, že má ekonomická debata o flexibilitě výrazné politické souvislosti, neboť flexibilita je často označována jako nástroj kapitalistického vykořisťování. V tomto pojetí se však netýká všech pracovníků stejně, ale spíš jen pracovníků pohybujících se na sekundárním trhu práce. Slovy Sirovátky (2006, s. 650 – 651): „V kontextu tzv. režimů trhu práce naše zjištění naznačují, že příjmově znevýhodněné a na trhu práce marginalizované skupiny jsou poutány dost silně k sekundárnímu segmentu trhu práce, jenž se silně opírá o princip mzdové a nominální flexibility. Umožňuje jim získávat zaměstnání převážně s nízkou kvalitou, tedy zaměstnání dost málo placená, spojená spíše s menší jistotou.“ Bylo rozlišeno více typů flexibility na trhu práce, oblasti typů se bude věnovat následující podkapitola. 1.1.1 Typy flexibility Patrně nejčastěji užívanou typologií, která se pokouší zachytit kontext celého pracovního trhu, je Atkinsonovo1 (1984) dělení na interní/externí numerickou, funkční a 1 Atkinson a Meager v polovině 80. let vytvořili teorii flexibilní firmy, jednu z nejvýznamnějších teorií, která na pracovní flexibilitu nahlíží z perspektivy firmy sledující strategii vedoucí ke zvýšení své konkurenceschopnosti na trhu. Tato teorie navazuje na tzv. teorii segmentovaného trhu práce, který dělí celkový trh práce na primární (privilegovaný, charakteristický stabilitou pracovních míst, vyššími 11 mzdovou flexibilitu. Na základě těchto modelů a také po přihlédnutí k některým dalším pojetím flexibility zveřejnila Evropská nadace pro zlepšení životních a pracovních podmínek studii (Goudswaard, de Nanteuil, 2000), která uvádí rozlišení následujících forem flexibility. (viz obr. 1) Obrázek 1: Matice různých forem flexibility Kvantitativní flexibilita Kvalitativní flexibilita Vnější flexibilita Zaměstnanecký status: práce na dobu určitou, práce na dobu neurčitou, dočasné agenturní smlouvy, sezónní práce, práce na zavolanou, práce v šedé ekonomice, pracovníci na živnostenský list atd. Systémy produkce: opatření pro decentralizaci výroby a využití subdodávek Numerická/smluvní flexibilita Produkční/geografická flexibilita Vnitřní flexibilita Pracovní doba (redukce pracovních hodin, přesčas, částečný úvazek, práce o víkendu, práce v noci, „dlouhý “pracovní týden, nepravidelná/kolísavá pracovní doba) Organizace práce („rotace práce“, „obohacení práce“, týmová/autonomní práce, víceúlohový /vícedovednostní systém, projektové skupiny, přenos odpovědnosti na pracovníka v oblasti plánování, tvorby rozpočtu, inovace, technologie) Časová/finanční flexibilita Funkční/organizační flexibilita Zdroj: Goudswaard, de Nanteuil, 2000, s. 10, upraveno Uvedená typologie forem flexibility2 postihuje nejrůznější možná uspořádání a vztahy mezi aktéry na pracovním trhu. Rozlišení na externí a interní flexibilitu spočívá ve vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Tzv. externí flexibilita je ve vztahu k zaměstnavateli vnější, flexibilita interní pak postihuje uspořádání uvnitř jednotlivých firem. (Goudswaard, de Nanteuil, 2000) Následující řádky více přiblíží zmíněné typy flexibility: odměnami a možnostmi kariérního růstu) a trh sekundární (s menší stabilitou pracovního místa, vyšší fluktuací, nižšími odměnami a celkově horší perspektivou. (Doering, Piore in Dudová, 2008) 2 Při zohlednění, zda se jedná o flexibilitu externí a interní a kvantitativní či kvalitativní dimenzi, pak tento model rozlišuje: numerickou flexibilitu týkající se postupů vytvořených k přizpůsobení zaměstnaneckého statusu v rámci organizace, výrobní flexibilitu vztahující se k opatřením pro decentralizaci výroby a využití subdodávek, časovou flexibilitu využívající změn v pracovní době, atypické pracovní doby či nepravidelné pracovní doby, funkční flexibilitu využívající postupů vytvořených k tomu, aby si zaměstnanci osvojili více dovedností a byli schopni vykonávat více úkolů. (Goudswaard, de Nanteuil, 2000) 12 Numerická flexibilita označuje schopnost firmy přizpůsobit počet zaměstnanců a jejich pracovní dobu aktuálním potřebám. Jedná se v podstatě o regulaci pracovních vstupů ze strany zaměstnavatele a to z hlediska množství samotné práce, typu pracovních smluv a politik přijímání a propouštění zaměstnanců, případně též přesun práce k různým subdodavatelům (tzv. outsourcing). (Goudswaard, de Nanteuil, 20003 ) Také ve zkoumané firmě lze pozorovat tento typ flexibility, pracovníkům je totiž v situaci, která odpovídá zaměstnaneckému vztahu, nabídnuta práce na dohodu o pracovní činnosti a po pár týdnech práce na živnostenský list. Flexibilita vnější se z hlediska její kvalitativní dimenze týká pružnosti produkčního systému. V tomto případě může zaměstnavatel pružně „externalizovat“ své pracovní vstupy, jeho flexibilnost však nabývá kvalitativně jiné podoby. Týká se často změny celého produkčního systému, nejedná se již o flexibilitu běžných pracovních smluv, ale o uzavírání smluv s nejrůznějšími subdodavateli (nikoliv vlastními zaměstnanci) a práce je tak „vymísťována“ z firmy ven ve smyslu prostorovém/geografickém. (Goudswaard, de Nanteuil, 20004 ) Dále je v matici uvedena flexibilita časová/finanční. Jedná se o flexibilitu interní v kvantitativní dimenzi. Tento typ flexibility vyplývá z proměnlivosti délky a rozvržení pracovní doby zaměstnanců. Zaměstnavatel může upravovat pracovní dobu zejména ve špičce a v sezóně. Finanční flexibilita pak představuje přizpůsobivost mezd zaměstnanců podle ceny požadovaných schopností na aktuálním pracovním trhu a jejich výkonnosti a jejím cílem je mimo jiné podporovat funkční flexibilitu uvnitř firmy (Atkinson in Dudová, 2008) Pracovníci námi zkoumané organizace pracují cca 13 hodin denně, dle potřeb i o víkendu, příjem kolísá v závislosti na pracovním výkonu. Poslední z typů je kombinace flexibility vnitřní s její kvalitativní dimenzí, jde o flexibilitu funkční. Flexibilita funkční5 zvyšuje schopnost změnit obsah a organizaci práce, vyjadřuje schopnost pracovníků procházet školením a rekvalifikací uvnitř firmy, 3 vlastní překlad 4 vlastní překlad 5 Atkinson rozděluje pracovní sílu podniku na klíčové pracovníky, u nichž je kladen důraz na funkční flexibilitu, a periferní pracovníky, u kterých je naopak využívána numerická flexibilita. Zatímco u periferních pracovníků dochází při růstu trhu ke zvyšování jejich počtu (tj. je využívána numerická flexibilita), u klíčových pracovníků se mění jejich úkoly a rozsah odpovědnosti, tj. je využívána funkční flexibilita). (Václavková, 2007) 13 je spojena se schopností kvalifikovaných pracovníků využívat širokou škálu dovedností, resp. s výkonem většího množství nejrůznějších úkolů. Na základě analýzy výběrového souboru VŠPS bylo zjišťováno, které formy flexibility se v České republice rozvíjejí nejvíce. Bylo zjištěno, že je nejvíce patrný důraz na flexibilitu časovou, naopak méně se rozvíjejí formy flexibility nominální. (Hora, 2009) Také BINGOJOB se opírá o flexibilitu časovou/finanční, zároveň však o méně rozvinutou flexibilitu nominální. 1.2 Veřejně - politický kontext zkoumané organizace Vzhledem k tomu, že bude zkoumána organizace, která je specifická z hlediska typu a organizace pracovních vztahů, bude na následujících řádcích představen současný kontext vzniku pracovních vztahů a specifika českého trhu práce, především z hlediska jeho flexibility. Již bylo zmíněno, že s vlivem transformace a globalizace poklesla zaměstnanost a vznikla a postupně se vyvíjela nezaměstnanost. Nezaměstnanost je sociálním problémem, který má značný vliv na společenský život. Nejde jen o pokles příjmů, související s poklesem životní úrovně, ale i o důsledky pro společenské vztahy, hodnoty a sociální instituce (zejména rodinu). Nezaměstnaní mají menší prostor pro rozhodování o svém životě a menší šance rozvíjet nové dovednosti. Lidé volí, v reakci na danou situaci, různé strategie v boji s nezaměstnaností. Nezaměstnanost patří například mezi motivy pro přijetí nelegálního zaměstnání českými pracovníky. (Soukup, 2008) Současný trh práce je segmentovaný, můžeme hovořit o primárním a sekundárním trhu práce. Na primárním trhu jsou lidé s vysokou mírou zaměstnatelnosti, tito lidé dobrovolně využívají flexibilitu trhu práce. Tito lidé mají nejvyšší vzdělání, na kterém soustavně pracují, doplňují a rozšiřují své znalosti a dovednosti. Ovládají cizí jazyky a jsou počítačově gramotní. Navíc jsou také prostorově mobilní – mají větší ochotu stěhovat se za prací. Zatímco na sekundárním trhu se pohybují lidé s nízkou zaměstnatelností, tzv. marginalizovaná pracovní síla. Jde o osoby s nízkou či zastaralou kvalifikací, kteří pracují na nejistých místech, zejména v sezónních výpomocích, nebo 14 na místech s dočasnými pracovními úvazky. Tato zaměstnání zaměstnancům nepřináší možnosti kariérního postupu, ani možnosti dalšího vzdělávání, asi 50% z nich příliš fyzicky vyčerpává, stejnému podílu neumožňuje slušný výdělek, nedává jistotu zaměstnání a asi ve 40 % případů vyžaduje dlouhé dojíždění. (Sirovátka, Mareš, 2006). Dle Sirovátky a Mareše (2006) se sekundární trh práce opírá o princip mzdové a nominální flexibility, který byl již výše představen. Dle Svobodové (2007b) narůstá relativně nedobrovolné využívání flexibility a marginalizovaní zaměstnanci na sekundárním trhu práce jsou nuceni využívat spíše negativní formy flexibility. Projevy této nežádoucí „vynucené“ flexibility jsou různé nekalé praktiky, zneužívání atypických pracovních smluv a pracovních režimů, práce na černo, práce bez smluv apod. (Svobodová, 2007b) Tyto atypické formy, mezi něž patří i pracovní vztahy vycházející z občanského práva, jsou méně chráněné sociálním zákonodárstvím. Důsledkem je, že zaměstnavatelé mohou stlačovat náklady práce, mohou zaměstnávat pracovníky za nehumánních podmínek, za nepřiměřeně nízkou mzdu nebo zcela nelegálně. Svobodová (2007a) upozorňuje na skutečnost, že zaměstnavatelé stále více prosazují u svých zaměstnanců požadavek na společně sdílená rizika. Tyto změny pak otevírají řadu otázek na téma:  míry sociálně právní ochrany zaměstnanců  role státu a úlohy odborů  pozice a vztahů mezi samotnými zaměstnavateli a zaměstnanci apod. Bylo řečeno, že mezi negativní důsledky vynucené numerické flexibility patří pololegální či nelegální práce. Za nelegální práci považuje český zákon o zaměstnanosti práci, která je vykonávána mimo pracovněprávní vztahy definované zákoníkem práce. Mezi v ČR široce využívané nelegální formy patří zaměstnávání zaměstnavatele zaměstnavatelem, tzv. Švarcsystém“. 6 Jedná se o zakázaný způsob závislé práce, tzv. zastřený pracovní vztah. (Nekolová, 2010) Ve skutečnosti nejde o podnikání 6 „Švarcsystém“ je spojen se jménem podnikatele Miroslava Švarce, který již počátkem 90. let začal zajišťovat provoz své stavební firmy pomocí osob samostatně výdělečně činných se živnostenským oprávněním, které však ve skutečnosti vykonávaly pouze závislou činnost, ovšem bez pracovněprávní ochrany, která je s výkonem závislé činnosti spojena podle zákoníku práce. (Kotýnková, 2006) 15 „zaměstnávané“ strany, neboť při své činnosti tato strana nevykazuje základní znaky podnikání.7 Slovy Kotýnkové (2006, s. 191) je časté, že jsou tyto vztahy: „specifickou formou ekonomického donucení k samostatné výdělečné činnosti, neboť se vyskytují v situacích, v nichž osoby samostatně výdělečně činné bez dostatečného kapitálového a materiálového vybavení jsou nuceny vykonávat nikoliv samostatnou výdělečnou činnost, ale závislou činnost, což znamená, že mají postavení zaměstnance, neboť pracují podle příkazů nadřízeného po danou pracovní dobu […] a výkon práce probíhá pouze na pracovišti zaměstnavatele atd.“8 Kotýnková (2006) tedy vnímá tyto pracovní vztahy jako určitý projev „vynucené“ flexibility. V ČR existují i nejextrémnější formy nelegálního zaměstnávání, které se ani nesnaží zakrýt nelegálnost pracovního poměru. Jedná se o tzv. práci na černo nebo na ruku, která může nabývat dvou forem. První z nich se vyznačuje absencí jakékoliv pracovní smlouvy. Druhá se vyznačuje sice řádnou pracovní smlouvou, ale mzdovým ohodnocením na úrovni minimální mzdy a na ruku je zaměstnanci vyplácen nezdaněný zbytek. (Nekolová, 2010) Rozsah nelegálního zaměstnávání v ČR lze jen obtížně kvantifikovat, podle hrubých odhadů nelegálně pracuje cca 3-7 % pracovní síly. (Soukup, 2008) Dle Soukupa (2008) patří mezi motivy pro přijetí nelegálního zaměstnání českými pracovníky nezaměstnanost a snaha odvést nižší daně a sociální pojištění. V této kapitole byly přiblíženy určité důsledky proměn trhu práce, ke kterým došlo za posledních 20 let. Především byly zmíněny některé důsledky flexibility trhu práce, především změny, které přináší v pracovních vztazích. Námi zkoumaná firma byla danými procesy taktéž ovlivněna, i tyto procesy mohou mít vliv na motivovanost a spokojenost pracovníků v dané firmě. 7 Soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem, vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. 8 Po formální stránce jde o vztah dvou samostatných nezávislých podnikatelů, avšak fakticky jde o vztah zaměstnanecký, kdy jeden subjekt je na druhém závislý a je mu podřízen. (Kotýnková, 2006) 16 2 Základní pojmy V této části bude provedena konceptualizace pojmů, které souvisí s daným poznávacím cílem. Bude představen proces vnímání, bez něhož by správné stimulace nemohlo být dosaženo. Dále bude představen proces motivace, pojmy pracovní motivace a spokojenost s prací a pokusíme se objasnit vztah mezi nimi. 2.1 Vnímání Objektem zkoumání této práce je verbálně vyjádřený výstup ze subjektivního vnímání daných respondentů. Konkrétně nás bude zajímat, jaké skutečnosti respondenti subjektivně vnímají jako determinanty pracovní motivace a spokojenosti s prací. Vzhledem k tomu, že je vnímání stěžejním pojmem hlavní výzkumné otázky, je třeba si ho definovat. Jak píše Honzák (2006, s. 25): „Vnímání (neboli percepce) nám zprostředkuje informace jak z okolního prostředí, tak z našeho organismu. Je to však také proces uvědomění si zkušenosti s těmito informacemi a jejich prožívání.“ Percepce je komplexní děj spojující minulou zkušenost se současným přísunem informací a složitý proces jejich výkladu. Během percepce si neustále vytváříme hypotézy o realitě, tedy o tom, jaká skutečnost je kolem nás. (Honzák, 2006) Percepce je vždy záležitost osobní (subjektivní) a nikdy tedy nevíme, jak probíhá uvědomování u druhých. V obecně psychologickém pojetí je vnímání (percepce) dle Bedrnové a Nového (2009, s. 166) „procesem, ve kterém lidé prostřednictvím svých smyslů přijímají informace z okolního prostředí a zpracovávají je za účelem jejich interpretace. V tomto procesu se uplatňují dvě hlavní komponenty: 1.výběr přijímaných podnětů z okolí, 2. jejich organizace.“ Dle Wágnerové (2004) patří vnímání mezi poznávací procesy, vnímání umožňuje základní orientaci v prostředí, respektive v aktuální situaci. Vnímání je poznáváním přítomnosti, které je založeno na aktuálním kontaktu s vnímanými podněty. Lze je 17 chápat i jako základní způsob komunikace s okolím. Člověk přijímá informace z okolního prostředí, ale i z vlastního organismu, zpracovává je a nějakým způsobem na ně reaguje. „Vnímání není izolovaným procesem, na výběru a zpracování percipovaných podnětů se podílejí i další psychické funkce, především poznávací.“ (Wágnerová, 2004, s. 52) Je to aktivní proces, nejde tedy jen o pasivní přijímání podnětů, které na člověka působí. Vnímané podněty se pokoušíme nějakým způsobem uspořádat v celek a dát tomuto celku řád a smysl. Dle Bedrnové a Nového (2009) je účelem percepční organizace seskupování podnětů do určitých celků, které člověku umožní lépe se orientovat v daném prostředí. Je třeba si být vědom toho, že pro vnímání je „charakteristické individuálně typické zaměření a selekce vnímané reality. Každý člověk se zaměřuje na to, o čem chce či potřebuje být informován. Pod vlivem své zkušenosti i aktuální motivace dává přednost určitým situacím či objektům. Tyto podněty jsou pak vnímány přednostně, případně rychleji a snadněji než ostatní.“ (Wágnerová, 2004, s. 53) Selekce podnětů, je základem odfiltrování méně důležitých informací tak, aby bylo možné se zaměřit na informace podstatné. Přitom se často stává, že lidé nemají pro takový výběr odpovídající kritéria, nebo jsou při něm ovlivňováni subjektivními (profesními, zájmovými apod.) preferencemi. (Bedrnová, Nový, 2009) Vnímání může být ovlivněno také dalšími faktory. Například kvůli zvyklostem a zkušenostem má člověk tendenci vnímat spíše to, co očekává. Pod vlivem zkušeností máme tendence hledat v nově vnímaném shodné znaky anebo se tím, co se nám jeví dostatečně známé, vůbec nezabývat. Jde spíše o způsob interpretace vnímaného a jeho případné zkreslení. K vyjádření skutečnosti, že se ve vnímání velmi silně projevuje sociální zkušenost a je mnohdy zaměřeno na sociální jevy, se používá pojem sociální percepce. Mezi další proměnné patří motivační zaměření, to je dáno individuálními potřebami a dalšími motivačními zdroji, které se u jedince prosazují vždy v určitém konkrétním okamžiku. Aktuální motivační tendence způsobují, že některé prvky okolního prostředí jsou u daného člověka v centru jeho pozornosti, zatímco jiné vnímá jen okrajově. V tomto kontextu je dobré zmínit, že účinek stimulace závisí na vnitřním prostředí, na motivační struktuře člověka. Všechny vnější podněty procházejí výběrem, který člověk nemusí vždy plně percipovat. Většinou vědomě, svou vůlí nebo 18 rozhodováním neovlivňujeme, které z podnětů necháme na sebe působit a které nikoliv. (Bedrnová, Nový, 2009) Aktuální percepci může ovlivnit také emocionální stav. Emocionální stavy, jakými jsou např. stavy zlosti, smutku, zklamání či radosti, mohou značnou měrou akcentovat dopad některých skutečností na člověka. (Bedrnová, Nový, 2009) Člověk, který v určité souvislosti zažil nějakou nepříjemnost, má tendenci vnímat dané okolnosti podobným způsobem. (Wágnerová, 2004) V neposlední řadě sehrává svou roli také dosažená úroveň rozumových schopností, které jsou stěžejní pro zpracování vnímaných informací. Možno shrnout, že vnímání zprostředkovává informace jak z okolního prostředí, tak z našeho organismu. Každý jedinec reaguje odlišně na určité podněty a přisuzuje jim jiný význam v závislosti na vlastním vnímání. Vnímání je u každého člověka individuální a je podmíněno osobností člověka, jeho potřebami, hodnotami, zájmy, postoji i stanovenými cíli, dále emocionálním stavem člověka, sociálním prostředím, kulturou, úrovní rozumových schopností a minulou zkušenosti. Je tedy zřejmé, že respondenti mohou, v závislosti na výše uvedených skutečnostech, jako klíčové motivační faktory a faktory spokojenosti s prací vnímat odlišné faktory. Navíc se toto vnímání může v čase měnit. Dále je třeba upozornit na skutečnost, že objektem zkoumání této práce není samotný proces vnímání faktorů, ale verbální deklarace toho, jaké faktory respondenti vnímají jako klíčové. Samotné vnímání a verbální vyjádření z tohoto vnímání se však mohou lišit. 19 2.2 Motivace9 a stimulace Dříve než se budeme věnovat motivaci k pracovní činnosti a jejím činitelům, bude pro komplexní pochopení pracovní motivace charakterizován pojem motivace a simulace a definován rozdíl mezi nimi. Samotný pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Dle Bedrnové a Nového (2009) tyto motivy určitým směrem orientují (zaměřují) činnost člověka, v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Tyto tři formulace10 (směr, intenzita a stálost) jsou významným rysem motivace. Navenek se působení těchto sil projevuje v dané podobě motivované činnosti/motivovaného jednání. Dle Armstronga (2007) lze motivaci charakterizovat jako cílově orientované chování. Za dobře motivované jedince jsou většinou považováni lidé, kteří mají jasně definované cíle a podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů. Takoví lidé mohou být motivováni sami od sebe. Armstrong (2007) považuje tuto vnitřní formu motivace za nejlepší formu motivace, ovšem pouze pokud dané kroky jdou správným směrem, aby dosáhli, čeho dosáhnout chtějí. Spousta lidí není dostatečně vnitřně motivována, proto je třeba je ve větší či menší míře motivovat z vnějšku. Tímto 9 Slovo motivace má původ v latinském “movere“ – hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které vedou k určité činnosti, k určitému jednání. (Provazník, Komárková, 1996). 10 Dimenze směru se uplatňuje tím, že se motivace člověka, čili jeho činnost, vždy nějakým způsobem zaměřuje, a naopak od jiných směrů se odvrací. V rovině prožívání lze tuto skutečnost vyjádřit obraty “chci to a to“, “toužím po tom a tom“ atp. Celková síla působících podnětů na pracovníka je tím vyšší, čím více podnětů působí ve stejném směru, čím je menší možnost protikladného působení jednotlivých podnětů (antipodnětů negativního směru působení) a čím menší počet podnětů má negativní či indiferentní charakter k žádoucímu směru pracovního chování. (Kleibl a kol., 1994) Dimenze intenzity pak vyjadřuje, že je činnost člověka v závislosti na síle, intenzitě motivace, vždy více či méně usilovná, jedinec na dosažení cíle vynakládá více či méně energie. V rovině prožívání je možné tuto skutečnost přiblížit výrazy jako například “docela bych chtěl…“, “velmi toužím…“ atp. Třetí z uvedených charakteristik motivace, motivace stálosti, vytrvalosti neboli perzistence se projevuje mírou schopnosti jedince překonávat nejrůznější – vnější i vnitřní bariéry, které se mohou objevovat při uskutečňování motivované činnosti. Vysoká perzistence znamená, že motivovaný jedinec pokračuje ve své motivované činnosti i v situaci, kdy se setkává s nejrůznějšími překážkami, dílčími nezdary či neúspěchy. (Provazník, Komárková, 1996) 20 se dostáváme k pojmu stimulace11 , který bývá mnohdy zaměňován s pojmem motivace, ač je třeba tyto dva procesy odlišovat. Za základní rozdíl mezi motivací a stimulací lze považovat skutečnost, že stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku, nejčastěji prostřednictvím aktivního jednání druhého člověka. Tohoto ovlivnění lze dosáhnout změnou psychických procesů, tj. změnou motivace druhého člověka. Stimulace nemusí být vždy záměrná, dle Provazníka a Komárkové (1996) dochází k ovlivňování psychiky člověka prakticky vždy v procesu sociální (interpersonální) interakce, a to i bez vědomého záměru jejich účastníků. Mezi stimulaci a motivaci vstupuje člověk se svoji motivační strukturou, v níž se promítají tzv. zdroje motivace, čili jeho vrozené a získané potřeby, hodnoty, zájmy, zkušenosti, jeho navyklé způsoby jednání, jeho vlastní sebepojetí, aspirační úroveň i jeho situační psychické vyladění.12 (Bedrnová a Nový, 2009) Výsledný efekt stimulačního působení je tedy vždy závislý na celé řadě podmínek a okolností: na aktuálním psychickém stavu ovlivňovaného jedince, na uplatněných formách a přístupech aktéra stimulace a především na tzv. motivačním profilu objektu stimulace. Pro dosažení změny motivace musí stimulující jedinec poznat druhého člověka. Ve zjednodušené podobě je tento proces vyjádřen následujícím obrázkem. (viz obr. 2) 11 „Stimulací rozumíme takové vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace.“ (Provazník, Komárková, 1996, s. 37) 12 Pro důkladnější vysvětlení rozdílu mezi procesy motivování a stimulování, je vhodné definovat také pojem motiv a impuls. Obecným cílem každého motivu je dosažení určitého konečného psychického stavu, který mívá podobu vnitřního uspokojení z dosažení cíle daného motivu. (Bedrnová a Nový, 2009) Oproti motivu je impuls de facto jakýkoli podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Impulsem může být v podstatě cokoliv, ale to, zda určitý podnět bude či nebude stimulem, záleží především na tzv. motivační struktuře konkrétního člověka, tj. na podobě jeho relativně trvalé motivační zaměřenosti, na tom, zda daný podnět koresponduje s motivací jedince. (Bedrnová, Nový, 2009) 21 Obrázek 2: Proces stimulace Pramen: Kleibl a kol., 1994 Pro účely praktického managementu a řešení různých komunikačních situací je vhodné považovat aktuální motivační pole konkrétního člověka za souhru tří významných složek, které se neustále dynamicky mění a vzájemně ovlivňují. Jde o motivační založení, motivační polohu a motivační naladění. (viz obr. 3) Obrázek 3: Struktura motivačního pole Pramen: Plamínek, 2010, s. 24 Stimuly (incentivy) Člověk se svoji strukturou potřeb a hierarchií cílů, příp. pracovní skupina s ostatními determinantami Chování, jednání, činnost, akce Motivy v kontextu sociální reality Motivační naladění Motivační poloha Motivační založení Motivační založení souvisí s naší osobností. Jde o osobní vlastnost, která je s vysokou pravděpodobností zděděná a v průběhu života se jen málo mění. V našem chování dominuje motivační založení zejména tehdy, když se dostaneme do nějaké zátěžové, stresující situace, která vyžaduje vzorce chování, které jsme se dosud nestačili naučit. Druhá ze složek, motivační poloha, souvisí s trvaleji platnými podmínkami našeho života. Jde o naučenou složku, kterou jsme si osvojili v reakci na obvyklé podmínky, ve kterých žijeme a pracujeme. Souvisí především s tím, do jaké míry jsou většinou naplněny naše životní potřeby a kolik naší stálé pozornosti jejich naplňování vyžaduje. Motivační naladění je jakýmsi motivačním počasím. Je proměnlivé, jeho závislost na měnících se podmínkách života je dobře viditelná. Jde o okamžitou reakci na průběžně působící podněty. 22 Pokud si takto definujeme motivační pole, tak je zřejmé, že je pro řízení klíčová oblast motivačního založení a motivační polohy. Právě z poznání těchto dvou složek by měli vedoucí pracovníci vycházet při stimulaci zaměstnanců. 2.3 Pracovní motivace a pracovní spokojenost Pracovní motivací, respektive motivací k pracovní činnosti, se v této práci rozumí vyjádření přístupu jednotlivce k práci, jeho ochota pracovat, vycházející z nějakých vnitřních pohnutek (tj. motivů). Jedním z důvodů motivování pracovníků je dosažení co nejvyššího výkonu, v tomto výzkumu nebude zjišťován výkon pracovníků ani vliv motivace na výkon. Avšak vzhledem k tomu, že je motivační (resp. stimulační) proces v současnosti často zmiňovaný v kontextu řízení pracovního výkonu, věnuje se vztahu motivace a výkonu Příloha 1: Motivace a výkon. Pracovní motivace se prvořadně projevuje ve vztahu člověka a jeho práce. Pracovní činnost není v souvislosti s motivací pouze zdrojem obživy. Přináší nám také uspokojení z průběhu práce, z dosažených výsledků, ze sociálních vztahů spojených s výkonem činnosti atd., je tedy prostředkem k dosažení mnohých hodnot. Slovy Nakonečného (1992) má pracovní motivace, ve většině případů, instrumentální charakter. V této souvislosti se uplatňují dva postoje. Prvním je postoj k práci jako k instrumentální utilitární aktivitě (extrinsická motivace - práce je vnímána jako pouhý prostředek uspokojování potřeb subjektu). Druhým pak postoj k práci jako ke zdroji seberealizace a radosti, práce sama je pramenem uspokojení – je tedy zdrojem pracovní spokojenosti (intrinsická motivace).13 Tyto dva postoje jsou určitými krystalickými podobami, žádný jedinec není motivován výhradně jen jednou z těchto podob, vždy se jedná o kombinaci obou typů. 13 Nakonečný ve své knize Motivace pracovního jednání (1992) poukazuje také na M. S. Myersovo rozlišení jedinců do dvou skupin. První nazývá „motivation seekers“ (uchazeče o motivaci), kteří jsou primárně motivováni pracovními úkoly a vyznačují se velkou tolerancí vůči nedostatkům pracovního prostředí. Druhými pak rozumí „maintance seekers“ (uchazeče o údržbu), kteří jsou motivováni především povahou svého pracovního prostředí a k práci jako takové mají spíše negativní stanovisko, za klíčové faktory považují jistotu pracovního místa, plat, pracovní podmínky, podnikovou politiku atd. „Motivation seekers“ jsou tedy řízeni intrinsická, zatímco „maintance seekers“ extrinsická. 23 Dle Provazníka a Komárkové (1996) patří k nejvýznamnějším intrinsickým motivům práce potřeba činnosti jako takové (potřeba zbavit se nadbytečné energie), potřeba kontaktu s druhými lidmi, potřeba výkonu (jejímž aspektem je radost či uspokojení, které člověku přináší prožitek úspěšného výkonu), touha po moci a v neposlední řadě potřeba smyslu života a seberealizace, jejíž uspokojení práce nabízí prostřednictvím poskytování příležitostí k činnostem, které jsou smysluplné, tj. které mají pro někoho určitou hodnotu. K nejvýznamnějším extrinsickým motivům práce patří potřeba peněz, potřeba jistoty (ta je oproti předešlé potřebě více spojena s budoucností člověka), potřeba potvrzení vlastní důležitosti, tedy motiv sebepotvrzení, často spojovaný s prestiží zastávané pozice. Na následujících řádcích si přiblížíme spokojenost s prací14 . Spokojenost s prací se týká postojů a pocitů, které lidi mají ve vztahu ke své práci. Tyto postoje k práci mohou být pozitivní a příznivé, takové signalizují spokojenost s prací. Negativní a nepříznivé postoje k práci pak signalizují nespokojenost s prací. (Armstrong, 2007). Pojem pracovní spokojenost se v literatuře objevuje poměrně často, jen zřídka však bývá přesně definováno, co se jím vlastně rozumí. Pracovní spokojenost jako psychologickou kategorii, je třeba vnímat ve dvou odlišných významech, na které upozorňuje Kollárik (in Štikar, 1996, s. 101): „ - spokojenost v práci15 ; obsahově širší význam zahrnuje komponenty vztahující se k osobnosti pracovníka, k bezprostředním (například fyzikálním) a k obecnějším (vyplývajícím například z fungování organizace) podmínkám; toto pojetí pracovní spokojenosti převažuje, - spokojenost s prací; obsahově užší význam spojený s výkonem konkrétní činnosti, s jejími psychickými a fyzickými nároky, specifickým pracovním režimem, společenským ohodnocením apod. “ 14 Jako ekvivalent spokojenosti s prací se často definuje morálka. Guion (1958) definuje morálku jako míru, v jaké jsou uspokojovány potřeby jedince, a míru, v jaké jedinec vnímá, že tato spokojenost pramení z jeho celkové pracovní situace. (Armstrong, 2007) 15 Brayfield – Rothe a Jurovský (in Šípoš, Kollárik, 1975) rozumí pracovní spokojeností (anebo spokojeností v práci) souhrnný postoj, na jehož formování mají podíl dílčí postoje k jednotlivým aspektům, znakům práce. Naproti tomu Jadov (in Šípoš, Kollárik, 1975) přikládá větší váhu citové složce, jelikož spokojenost chápe jako citový vztah, ke kterému dochází při nasycení určitých lidských potřeb. Závisí přímo na povaze těchto potřeb a na jejich hloubce. 24 Předmětem výzkumu této práce je spokojenost s prací, která významově spadá do kategorie pracovní spokojenost, oproti pracovní spokojenosti má však užší význam. Z psychologického pohledu má pracovní činnost dle Štikara a kol. (1996), v kontextu pracovní spokojenosti, dvě vzájemně spjaté stránky. Objektivní stránka je vyjádřena takovými projevy pracovního chování, jako jsou výkonnost, efektivita, kvalita výsledků pracovní činnosti apod. Subjektivní stránku představuje spokojenost jakožto odraz práce a jejích podmínek procházející individuálním „filtrem“ norem, hodnotové orientace, aspirací a očekávání vztahujících se k vykonávané činnosti. Obě stránky jsou úzce propojeny, ale příznivá kvalita jedné stránky neznamená automaticky výskyt stejné kvality stránky druhé. Ač v pozadí mnohých minulých výzkumů stálo přesvědčení, že pracovníci, kteří jsou ve svém zaměstnání spokojeni, budou podávat větší pracovní výkon, výzkum nezjistil žádný silný pozitivní vztah mezi spokojeností a výkonem. (Armstrong, 2007)16 Bedrnová a Nový (2009) interpretují pojem pracovní spokojenost třemi způsoby:  Spokojenost jako popis stavu, kdy je spokojenost pracovníků s prací a pracovními podmínkami uváděna jako kritérium hodnocení s prací personální politiky organizace a z tohoto hlediska bývá udávána přímá úměrnost: čím větší spokojenost, tím lépe se organizace o své zaměstnance stará.  Spokojenost chápaná jako hnací síla. O spokojenosti zaměstnanců se hovoří jako o podmínce efektivního využívání jejich pracovního potenciálu. Spokojenost pak vystupuje jako uspokojení ze smysluplné práce, pocit naplnění, radost z vlastního uplatnění.  Spokojenost vnímaná jako překážka výkonu. Člověk může dosáhnout spokojenosti díky uspokojení z dosažení nízkých cílů. V tomto případě lze tedy spokojenost interpretovat jako brzdu žádoucího pracovního výkonu. Někteří lidé jsou sami o sobě, třeba z povahy své osobnosti, spokojeni se svou prací, a nejsou nijak 16 Zkoumání rozsáhlé literatury o této záležitosti, které uskutečnili Brayfield a Crockett (in Armstrong, 2007), vedlo k závěru, že je jen málo důkazů o nějakém prostém nebo znatelném vztahu mezi postoji pracovníků a jejich výkonem. Bylo zjištěno, že to není spokojenost s prací, co vede k výkonu, ale naopak vysoký výkon, co vede ke spokojenosti s prací. Lze říci, že spokojený pracovník není nutně produktivním pracovníkem, a ten, kdo je hodně výkonný, nemusí být zákonitě spokojeným pracovníkem. 25 inspirováni k tomu, aby se více angažovali, pracovali pilněji nebo lépe. Tito lidé si mohou najít jiné způsoby, jak uspokojovat své potřeby. Vztah mezi prací a pracovním uspokojením je také daný potřebami jednotlivců, Graen, Dawis a Weiss (in Šípoš, Kollárik, 1975, s. 105) to vyjadřují následovně: „pracovní uspokojení je funkcí rozsahu (stupně), kterým je potřeba uspokojená v podmínkách pracovního prostředí.“17 Na základě této myšlenky možno říci, že dva pracovníci, kteří pracují v podobném pracovním prostředí a jsou rovně odměňování, nemusí mít stejnou úroveň pracovního uspokojení, jelikož mají rozdílnou skladbu svých potřeb a také různě nastavený práh vnímavosti těchto potřeb. Znovu se tedy dostáváme k požadavku poznání motivačního profilu zaměstnance, ale také jeho celkového životního postoje či životní spokojenosti. Je třeba si být vědom skutečnosti, že někteří lidé mají náročný mimopracovní život, který jim ponechává pouze málo energie a v podstatě i potřeby se realizovat ve své pracovní činnosti. Tito lidé dávají například přednost menší míře odpovědnosti, rezignují na kariérový postup, jsou rádi za situaci, kdy se jim říká, co mají dělat, a pracují podle striktně vytyčených pravidel. (Fritzová, 2006) Na téma vlivu životní spokojenosti na pracovní spokojenost proběhlo mnoho výzkumů, ale jejich výsledky jsou mnohdy odlišné. Jeden pohled na tuto problematiku ukazuje, že celková životní spokojenost má vliv na pracovní spokojenost. Jiný přístup naopak předpokládá, pracovní spokojenost má jistý vliv na celkovou životní spokojenost, protože je jednou z částí životní spokojenosti. (Štaflová, 2007) Jisté je pouze to, že úroveň pracovní spokojenosti/nespokojenosti výrazně determinuje obecnou kvalitu života, významně se projevuje ve vztahu k fyzickému a duševnímu zdraví jedince. Vzhledem k tomu, že nebyl zjištěn vztah mezi spokojeností s prací a výkonem, nebude tato objektivní stránka pracovní spokojenosti zjišťována – stejně jako efektivita či kvalita výsledků pracovní činnosti. Tato práce se bude zaměřovat pouze na spokojenost s prací a pracovní motivaci, čili na dva odlišné, ale úzce související fenomény. Liší se názory na to, do jaké míry se pracovní motivace a spokojenost s prací podmiňují. Například Kleibl (1998) je toho názoru, že pracovní spokojenost, resp. dlouhodobá 17 Vlastní překlad 26 nepřítomnost pracovní nespokojenosti, není automaticky garantem pracovní motivace, ale je jejím významným předpokladem. Existují rozličné motivy pro vykonávání práce, jedním z našich motivů může být samotná seberealizace, radost a uspokojení z práce (intrinsická motivace), jiným pak např. potřeba peněz, potřeba jistoty (extrinsická motivace). 2.3.1 Herzbergovo pojetí vztahu pracovní motivace a spokojenosti s prací Pro přiblížení komplikovaného vztahu mezi pracovní motivací a spokojeností s prací se opřeme o jednu ze známých motivačních teorií – Herzbergovu teorii. Jedním z přínosů této teorie je spojení pracovní motivace se spokojeností. Herzbergův výzkum vyústil v dvoufaktorovou teorii motivace. První skupina faktorů byla nazvána udržovací, hygienické, respektive s prací související faktory18 . Do této skupiny spadají taktika a administrativa společnosti, kvalita řízení, pracovní podmínky, mezilidské vztahy, odměňování, pracovní postavení, pracovní jistota a životní styl. (Koontz, Weihrich, 1993) Tyto faktory mohou vyvolávat pouze neuspokojení, ale nepůsobí jako stimuly, proto se jim říká také „disssatisfaktory“. Jinými slovy, jestliže jsou tyto potřeby v pracovním prostředí v dostatečné míře uspokojovány, pak nevzniká nespokojenost. Dle Tureckiové (2004) je motivační potenciál hygienických faktorů značně omezený, tyto faktory se dle zmíněné autorky týkají práce jako prostředku uspokojování jiných, konkrétně nedostatkových a sociálních potřeb. Do druhé skupiny Herzberg zahrnul faktory, které mohou vyvolat uspokojení (tj. stimuly) a které se vztahují k obsahu práce, dle Tureckiové (2004) odrážejí vztah pracovníka k práci. Mezi tyto motivační faktory neboli „satisfaktory“, které v lidech vytváří pozitivní motivaci a vyvolávají dobré pocity, patří úspěch, uznání, provokující práce, povýšení a pracovní výsledky. Pro upřesnění, pozitivní pracovní motivací se míní motivace, jejímž zdrojem je dosažení pozitivní odměny. Zdrojem motivace tedy není 18 Dle Herzbergovy teorie tyto faktory v podstatě charakterizují prostředí a v první řadě slouží k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním, ale mají jen malý vliv na pozitivní postoje k práci. (Armstrong, 2007) „Jejich uspokojování nepůsobí motivačně, ale naopak, jejich neexistence může vyvolat značnou nespokojenost.“ (Koontz, Weihrich, 1993, s. 447) 27 obava z trestu. Dosažení těchto faktorů může přinést uspokojení, v žádném případě neuspokojení. Dle Štikara a kol. (1996) tyto faktory odrážejí vztah pracovníka k pracovní činnosti, týkají se zajímavosti práce a uspokojení z práce, projevují se ve výkonnosti. Přínosem Herzbergovy teorie i v naší době je nejen spojení pracovní motivace se spokojeností, ale i poznatek, že nezajištění základních pracovních podmínek (přítomnost hygienických faktorů v požadované kvalitě) je limitujícím či motivaci bránícím faktorem. Tato teorie stále slaví úspěch, dle Armstronga (2007) zčásti proto, že je pro laika snadno srozumitelná a zdá se být založená na „skutečném životě“, zčásti také proto, že dobře ladí s vysoce uznávanými myšlenkami Maslowa19 . Tato teorie je však také napadána, dle Provazníka a Komárkové (1996) je jedním z důvodů této kritiky nerespektování motivačních individualit jednotlivých pracovníků. Obrázek 4: Herzbergova teorie motivace Zdroj: autor 19 Abraham Maslow (1970) se pokusil utřídit lidské potřeby a odhalit principy jejich působení. Základem jejich aktivity je uspokojování potřeb. Maslow určil pět skupin potřeb a seřadil je do hierarchického systému – fyziologické potřeby – jistota, bezpečí - sociální potřeby – uznání, ocenění – sebeaktualizace. Podle Maslowa jsou potřeby uspořádány hierarchicky, tj. od nejnižších po nejvyšší. S uspokojením určité úrovně potřeb její význam klesá a nastupuje další, vyšší úroveň. Jinými slovy jen pokud jsou uspokojeny základní potřeby, mohou být následně uspokojeny ty další a dosaženo ostatních cílů. (Bělohlávek, 1996) HERZBERGOVA DVOUFAKTOTOVÁ TEORIE Provokující práce pracovní výsledky povýšení, uznání úspěch Taktika a administrativa společnosti Kvalita řízení Pracovní podmínky Mezilidské vztahy Odměňování Pracovní postavení Pracovní jistota Životní styl Pracovní jistota Odměna Hygienické faktory Motivátory/ satisfaktory 28 2.3.2 Pojetí psychologické smlouvy Na závěr kapitoly bude velmi krátce přiblížen koncept psychologické smlouvy, která definuje nepsaná očekávání, která existují mezi jednotlivými pracovníky a jejich zaměstnavateli. Slovy Scheina (1965): „Pojem psychologické smlouvy naznačuje, že existuje nepsaná řada očekávání neustále přítomná mezi každým členem organizace a různými manažery a ostatními lidmi v organizaci.“ (Armstrong, 2007, s. 201) Aspekty zaměstnaneckého vztahu obsažené v psychologické smlouvě z hlediska zaměstnanců zahrnují (Armstrong, 2007): Naplněním těchto očekávání dosáhneme, dle modelu psychologické smlouvy, motivace pracovníka, jeho spokojenosti a oddanosti organizaci. Jedná se tedy o faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací. Naplnění očekávání psychologické smlouvy může být také vnímáno jako forma relačního/vztahového odměňování. Nedostatečné relační odměňování bývá mnohdy kompenzováno transakčními odměnami, čili odměnami hmotnými, které plynou z transakce mezi zaměstnavatelem a pracovníky.  zda se s nimi zachází slušně, spravedlivě, zásadově;  jistotu zaměstnání;  prostor pro uplatnění schopností;  očekávání týkající se kariéry a příležitost k rozvoji dovedností;  zapojování do rozhodování a řešení problémů a míra vlivu;  důvěru v to, že organizace dodrží své sliby;  bezpečné pracovní prostředí. 29 3 Faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací Ústředním pojmem této práce je faktor pracovní motivace a faktor spokojenosti s prací, je tedy nutno definovat, co je těmito pojmy míněno. Za faktory pracovní motivace jsou považovány ty prvky, které jsou zdrojem pracovní motivace člověka, za faktor spokojenosti s prací jsou považovány ty prvky, které jsou zdrojem spokojenosti s prací. Cílem této práce je zjistit, které faktory pracovní spokojenosti a faktory spokojenosti s prací vnímají pracovníci dané organizace jako klíčové faktory jejich pracovní motivace a spokojenosti s prací. Jak již bylo řečeno, za klíčové jsou v této práci označovány ty faktory, které samotní respondenti deklarují jako důležité. Pracovní motivace má systémovou povahu, aby byla plně pochopena, je třeba porozumět jednotlivým prvkům systému a jejich vzájemné interakci. Již výše bylo zmíněno, že v daný okamžik zpravidla působí několik motivů, tyto motivy vytvářejí určité funkčně nebo motivačně spojené struktury. V interakci s pracovním prostředím jsou tyto motivační struktury proměnlivé v závislosti na cílech daného pracovního chování a také na situačních faktorech. Na druhé straně má motivační zaměřenost osobnosti člověka pevnější konzistenci a relativní stabilitu. V této souvislosti již byl zmíněn pojem motivační profil20 člověka, který definuje určité vnitřní psychologické důvody vykonávaných činností, které způsobují, že se člověk práce ujímá, po určitou dobu v ní setrvává, vynakládá na ni energii a úsilí. Dle Armstronga (2007) „… lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň vede k tomu, že od ní očekávají splnění svých cílů.“ (Armstrong, 2007, s. 220) Armstrong (2007) vymezuje následující souhrn faktorů vnitřní motivace:  odpovědnost (pocit, že práce je důležitá a že máme kontrolu nad svými vlastními možnostmi) 20 Motivační profil zahrnuje a je utvářen potřebou kontaktu s druhými lidmi, potřebou bezpečí a sociální jistoty, potřebou sebeocenění, tendencí prosazovat se v sociálním prostředí, souborem individuálních osobnostních rysů jako jsou dominance, sociální citlivost, kooperativnost, nezávislost apod. (Nakonečný, 1992) 30  autonomie (možnost konat)  příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti  zajímavá a podnětná práce  příležitost k postupu. Vedle těchto vnitřních zdrojů pracovní motivace jsou důležité také vnější pobídky (incentivy), jimiž je možné podněcovat, korigovat nebo měnit pracovní jednání. (Štikar a kol., 1996) Lidé mohou být motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, pochvala nebo povýšení, ale také negativně - disciplinárním řízením, odepřením platu nebo kritikou. (Armstrong, 2007) Dochází-li k vnějšímu, záměrnému ovlivňování lidského chování, dochází ke stimulaci. „Účinek stimulace závisí na vnitřním prostředí, na motivační struktuře člověka, tj. na určité, relativně stálé připravenosti přijmout nebo nepřijmout podnět.“ (Bedrnová, Nový, 2009) Vnější podněty tedy mohou motivovat, pouze když vznikne jejich funkční vztah s vnitřními podmínkami. Bedrnová a Nový (2009) představují následující souhrn vnějších faktorů:  hmotná odměna,  obsah práce,  povzbuzování – neformální hodnocení,  atmosféra pracovní skupiny,  pracovní podmínky a režim práce,  identifikace s prací, profesí a podnikem,  externí stimulační faktory. Je znát, že Armstrongem (2007) definované faktory vnitřní a vnější motivace se obsahově z velké míry překrývají s Herzbergem definovanými satisfaktory a hygienickými faktory. Štikar a kol. (1996) řadí mezi faktory, které výrazně modifikují pracovní motivaci, osobnost nadřízeného, především jeho funkční a osobní autoritu a převažující styl řízení či uznání. Vzhledem k charakteru dané firmy, bude také tento faktor diskutován a v daném výzkumu zkoumán. 31 Dle Purcellova výzkumu patří mezi hlavní faktory, které ovlivňují spokojenost s prací, příležitost ke kariéře, možnost ovlivňovat svou práci, týmová práce a náročnost práce. Čadová (2006, s. 182) na základě analýzy výzkumů charakterizuje průměrného českého spokojeného pracovníka následujícími slovy: „Spokojené pracovníky jejich práce baví, uspokojuje a naplňuje. Práce, která je zdrojem spokojenosti, je obvykle pestrá a různorodá. Lidé jsou s prací spokojeni, když je psychicky namáhavá. […] Spokojení jsou spíše lidé, jejichž práce je fyzicky snadná.“ Také tito autoři, považují faktory vnitřní motivace zároveň za faktory ovlivňující spokojenost s prací. Na základě diskutovaných teoretických východisek bylo vybráno 10 faktorů, které mají dle teoretiků vliv na pracovní motivaci a spokojenost s prací, čili faktorů pracovní motivace a spokojenosti s prací. Byly vybrány ty faktory, kterým je většinou teoretiků přisuzován největší motivační význam. Důvodem pro omezení objektu zkoumání na 10 faktorů je rozsahové omezení diplomové práce. Autorka textu si je vědoma toho, že omezením objektu zkoumání dochází ke snížení výpovědní hodnoty, validity. Obrázek 5: Faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací Zdroj: autor VNĚJŠÍ MOTIVAČNÍ FAKTORY VNITŘNÍ MOTIVAČNÍ FAKTORY/FAKTORY SPOKOJENOSTI Odměňování Atmosféra pracovní skupiny Pracovní podmínky a režim práce Neformální hodnocení/povzbuzování Osobnost nadřízeného Pracovní jistota Zajímavá a podnětná/provokující práce Příležitost k postupu/povýšení Úspěch Uznání 32 3.1 Vnitřní motivační faktory/faktory spokojenosti s prací Na následujících stranách bude představen motivační význam výše zmíněných faktorů ovlivňujících vnitřní motivaci a spokojenost s prací. 3.1.1 Zajímavá a podnětná/provokující práce Již bylo zmíněno, že mezi důležité motivační faktory patří práce sama o sobě, tzn. činnosti, které tvoří její obsah. Dle Bedrnové a Nového (2009) tyto činnosti vytvářejí optimální předpoklady pro formování žádoucí úrovně pracovní motivace. Je přirozené, že pracovní motivaci napomáhá to, když mají lidé svoji práci rádi. Zaměstnání, která jsou zajímavější, smysluplnější či zábavnější, motivují snadněji než jiná zaměstnání. Mnohé výzkumy a analýzy motivace svědčí o tom, jak je důležité dosáhnout toho, aby byla práce provokující a smysluplná. Hlavní práce na vytváření pracovních úkolů a pracovních míst byla vykonána v 70. letech Hackmanem a Oldhamem, kteří vytvořili soubor pěti klíčových stránek práce nebo charakteristik práce. Jejich model vychází z prací dřívějších teoretiků pracovní motivace, zejména z myšlenek Herzberga a McClellanda. Jsou-li přítomny dané charakteristiky práce, pak bude pracovník považovat práci za významnou a smysluplnou, bude mít pocit osobní odpovědnosti za výsledky práce a bude osobně podněcován a motivován ke zlepšování. Celkovým výsledkem bude vysoce kvalitní pracovní výkon, vysoká vnitřní motivace k práci, spokojenost pracovníka a nižší absence a fluktuace. (Thomson, 2007) 33 Podstatu Hackmanovy a Oldhamovy teorie lze nejlépe vyjádřit schematicky: Obrázek 6: Hackman-Oldhamův model struktury práce Pramen: Brooks, 2003 Klíčové charakteristiky práce Hackmanovy a Oldhamovy práce tvoří (Thomson, 2007):  Rozmanitost práce – týká se rozsahu, v jakém práce/pracovní místo vyžaduje rozmanité činnosti, aby pracovník mohl využívat řadu různých dovedností a větší šíři svého talentu.  Identita úkolů (práce) – některé práce mohou uspokojovat méně než jiné, protože práce sama tvoří jen malou část celku a osoba, která práci vykonává, nemůže vidět konkrétní podobu výsledku.  Významnost úkolů (práce) – vztahuje se k míře, v jaké má práce podstatný vliv na životy a práci ostatních lidí, ať už v organizaci či mimo ni. Tento význam/důležitost práce/pracovního místa bude záviset na tom, jaké jsou osobní hodnoty jedince, které lidi vedou k tomu, že pracují pro nějakou dobrovolnou organizaci atd.  Zpětná vazba – pracovníci potřebují vědět, zda svou práci vykonávají uspokojivě; potřebují pochvalu za to, že svou práci dělají dobře; potřebují pomoc a radu, když se jim nedaří. Základem podávání zpětné vazby je hodnocení pracovníků.  Autonomie - množství svobody a možnosti pracovat podle vlastního úsudku, které na svém pracovním místě pracovník má, jde o možnost provádět volbu, plánovat práci, rozhodovat o postupech při vykonávání práce nebo určovat si rychlost a tempo své práce. Práce vykonaná na základě vlastního úsudku vede k odpovědnosti za vlastní rozhodnutí. Dobře strukturovaná pracovní místa mají: rozmanitost dovednosti identitu a vyznám úkolu prostor pro autonomii podmínky pro zpětnou vazbu Taková pracovní místa umožňuji lidem zažit: smysluplnost v práci zodpovědnost za výstupy znalost výsledků To vede k: motivaci a uspokojení osobnímu růstu a efektivnosti 34 Pokud přijmeme pracovní činnost za svou, tak se s ní identifikujeme, tato identifikace s prací dle Štikara a kol. (1996) představuje stanovisko, že nás vykonávaná práce uspokojuje, přináší naplnění a je součástí smyslu života. Samotný pojem identifikace s prací úzce souvisí s pojmy oddanost či angažovanost. Oddanost21 organizaci je relativní míra identifikace jedince s danou organizací a zapojení do ní.22 Identifikace s prací a identifikace s organizací jsou dvě odlišné skutečnosti. Identifikace s organizací je chápána spíše jako zaměstnanecká loajalita, jako postoj zaměstnanců k organizaci vyjádřený chováním, kterým pracovník manifestuje svůj zájem podílet se na cílech a úspěších organizace. (Štikar a kol., 1996) Dle Hřebíčka (2008) musí být vize organizace a cíle jasné každému pracovníkovi v rámci systému a ideální je, když zaměstnanci vidí v těchto cílech příležitost, která je motivuje. Pokud nejsou cíle jasné, nebo jsou v rozporu s hodnotovým systémem pracovníka, působí demotivačně. Za účelem motivace mnoho současných řídících pracovníků podniká různé kroky k tomu, aby rozšířili spektrum činností. V této souvislosti se hovoří o rozšiřování práce a obohacování práce. Dle Koontze a Weihricha (1993) rozšiřování práce znamená snahu dosáhnout větší pestrosti práce snížením její jednotvárnosti odstraňováním opakujících se operací. Rozšíření práce se dosahuje především přidáváním dalších podobných úkolů, ovšem bez navýšení odpovědnosti. Naopak obohacování23 práce poskytuje větší autonomii a odpovědnost za práci. Snahou je dosáhnou toho, aby práce představovala pro pracovníka větší výzvu a její vykonání přinášelo pocit úspěchu. Pracovníkovi je proto dána větší volnost při určování pracovních metod a postupů, je vyzýván ke spoluúčasti, má pocit osobní odpovědnosti za plnění svých úkolů, má k dispozici informace zpětné vazby atd. (Koontz, Weihrich, 21 Oddanost lze podle Salancika (in Armstrong, 2007) zvyšovat a propojovat za účelem „získání podpory pro cíle a zájmy organizace“ prostřednictvím takových postupů, jako je participace na rozhodování a činnosti organizace. 22 Obsahuje tři faktory (Armstrong, 2007, s. 234): 1) silnou touhu zůstat členem organizace 2) silnou víru v hodnoty a cíle organizace 3) připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace. 23 Obohacování práce může nabývat různých forem (Bedrnová, Nový, 1998), většinou se tyto formy kryjí s již představenými Hackmanovy a Oldhamovy charakteristikami práce: 1) zvyšování různorodosti, pestrosti práce (skill variety), tento přístup směřuje k tomu, aby určitá pracovní činnost vyžadovala širší spektrum schopností pracovníka 2) důraz na celistvost pracovních úkolů (task identity), tzn. přístup, díky němuž pracovní činnost získává charakter provádění uzavřeného a samostatně identifikovatelného pracovního úkolu 3) zvyšování významnosti pracovního úkolu (task significance), konkrétní pracovní činnost získává na svém významu a užitku uvnitř i vně podniku 4) zvyšování autonomie pracovního jednání 5) posilování zpětné vazby (feedback), zvýšení množství informací, které zaměstnanec dostává o výsledcích své práce. 35 1993) Hagemannová (1995) považuje předělování odpovědností za klíč k úspěchu při motivování zaměstnanců. Dle Forsytha (2009) odpovědnost lidem přináší pocit větší důležitosti jejich práce, tím se většinou zvyšuje nejen jejich produktivita, ale pravděpodobně i efektivita, kreativita, kvalita a v podstatě jakékoliv měřítko výkonu. Mnozí autoři jsou toho názoru, že pokud dáte lidem více zodpovědnosti, tak si toho většina z nich váží a vede to k větší produktivitě, ale také pracovní motivaci. 3.1.2 Příležitost k postupu/povýšení Příležitost k postupu je spojena s příležitostí využívat a rozvíjet své dovednosti a schopnosti. Proto, aby byl podporován rozvoj pracovníků, je třeba, aby vedoucí pracovníci své lidi povzbuzovali k vykonávání dalších kroků rozvoje. Dle Forsytha (2009) může rozvoj dovedností pozitivně posílit jak výsledky organizace, tak i samotnou motivaci pracovníka. Bez rozvíjení vlastního potenciálu by pracovník jen stěží mohl postupovat na „kariérovém žebříčku“. Značná část zaměstnanců je ráda, když může budovat svoji kariéru a angažuje se silněji, když se pro ně otevře cesta vlastního rozvoje. Samotné povýšení existuje v různých formách a podle toho má také vliv na naši pracovní spokojenost. Dle Forsytha (2009) pravidelné změny a možnost reálného posunu pomáhají udržet zaměstnance a navíc zvyšují jeho efektivnost při práci. Mohou existovat dva druhy postupu. Angažované pracovníky, kteří hledí do budoucnosti lze motivovat kariérními modely, které se dle Niermeyera a Seyfferta (2005) vyznačují následujícími vlastnostmi:  Popisují možný průběh vývoje pracovníka v podniku, a to jak ve smyslu postupu po hierarchickém žebříčku, tak ve smyslu rozvoje jeho kompetencí.  Obsahují pro daného pracovníka možnosti volby.  Představují vzájemný závazek mezi podnikem a pracovníkem o dlouhodobé spolupráci. V současnosti mění zaměstnanci své zaměstnavatele poměrně často, kariérní model může tedy být, krom prostředku motivace, také nástrojem stabilizace pracovní síly. 36 3.1.3 Úspěch Potřeba úspěchu je dle McClellandovy teorie získaných potřeb jedna ze základních motivačních potřeb. Lidé s vysokou potřebou úspěchu, si před sebe staví mírně obtížné (ne však nesplnitelné cíle). Jsou ochotni přijímat přiměřené riziko. Nepatří pravděpodobně mezi hazardéry, ale raději problémy analyzují a vyhodnocují. Souhlasí s osobní odpovědností za provedenou práci a jsou rádi, jestliže mají rychlou zpětnou vazbu ohledně toho, jak pracují.24 Úspěch je dle Forsytha (2005) nejsilnější a nejúčelnější faktor spokojenosti. Je třeba si být vědom relativnosti úspěchu. I malé věci mohou být pracovníky vnímány jako velký úspěch a vést k uspokojení. Podstatné je poskytnout lidem vhodné měřítko k tomu, aby měli své úspěchy s čím porovnat, za tímto účelem je třeba vytvořit formální či neformální cíle (kvalita a čas vykonávané práce, spokojenost zákazníků atd.) Pokud by těchto cílů – měřítek úspěchu nebylo, pak by si je lidé mohli vytvořit sami. Jako mety úspěchu by však mohly být vytyčeny věci, které by mohly poškodit mnohem důležitější záležitosti. Jestliže samotný podnik stanoví hmatatelné cíle, pak pozitivní motivací může být „zaměřit se na vysoké cíle“ – pokud se podaří dosáhnout úspěchu, cítí se pracovníci spokojeně. (Forsyth, 2005) Zaměstnání, která nedávají lidem tuto příležitost pocitu dobře odvedené práce, budou vždy méně uspokojující. 3.1.4 Uznání Uznání je jednou z důležitých složek pracovního uspokojení. Uznání výkonu ze strany manažera je projevem zájmu, podporuje cit pro vlastní hodnotu. V pracovníkovi vzbuzuje pocit, že není manažerovi lhostejný, že někam patří. Pocit příslušnosti je motivačním faktorem. (Hagemannová, 1995) Reakce ze strany manažera povzbuzuje k lepším výsledkům, uznání za dobře vykonanou práci vede většímu úsilí, má tedy motivační efekt. Uznávaná Maslowova hierarchie potřeb definovala za jednu z lidských potřeb právě uznání a ocenění. Armstrong (2007) definuje uznání jako potřebu mít stabilní a 24 Výsledky McClellandových i jiných studií ukazují, že mezi pracovníky vyznačující se vysokou potřebou úspěchu, patří podnikatelé či manažeři. (Koontz, Weihrich, 1993) 37 pevné vysoké hodnocení sebe sama (sebeúctu) a být respektován ostatními (prestiž). Tyto potřeby lze zařadit do dvou doplňujících se skupin: za prvé je to touha po úspěchu, přiměřenosti, sebedůvěře okolí a po nezávislosti a svobodě, za druhé je to touha po reputaci nebo postavení definovaných jako respekt nebo úcta ostatních lidí a projevujících se v podobě uznání, pozornosti, významu nebo ocenění. Dle Plamínka (2010) je dobré počítat s tím, že potřeba uznání často nabývá podoby potřeby výlučnosti, tedy nejen někam patřit, ale také nějak vynikat ve vlastních očích i očích ostatních lidí. Dle Maslowovy teorie u vyšších potřeb síla potřeby narůstá s jejím uspokojováním, čili potřeba uznání vyvolává potřebu dalších úspěchů, které budou uspokojovány. 3.2 Vnější motivační faktory Na následujících stranách budou diskutovány možné vnější pobídky, jimiž je možné podněcovat pracovní jednání. Již bylo řečeno, že při vnějším ovlivňování lidského chování dochází ke stimulaci. Účinek stimulace závisí na mnohých faktorech, nenaplnění těchto faktorů vede k tomu, že se z faktorů stimulačních nestanou faktory motivační. 3.2.1 Hmotná odměna Hmotná odměna může mít nejen podobu peněžní (mzda, plat, prémie, cílové prémie, odměny za vyšší výkony apod.), ale také mnoho jiných podob, které jsou sice méně univerzální, ale zato mohou vycházet z osobitějších charakteristik každého pracovníka a tím jej hlouběji oslovovat. Ekonomická motivace je nejstarším druhem motivace. Plat jako motivační faktor si dlouho ponechával dominantní postavení. Motivační váha platu variuje od pracovníka k pracovníkovi, a to v závislosti na dalších faktorech práce a také na osobnostních dispozicích. Peněžní stimuly mohou stimulovat lidi, kteří mají ve svém motivačním profilu výraznější orientaci právě na hmotnou odměnu. Armstrong (2007, s. 231) však 38 upozorňuje, že „vnější odměny mohou narušit vnitřní zájem – lidé, kteří pracují jenom pro peníze, mohou považovat své úkoly za méně příjemné, a tudíž je možná nebudou plnit dobře.“ Jisté je tedy pouze to, že při zlepšování výkonu hraje roli množství různých faktorů a mnohé z těchto faktorů jsou vzájemně závislé. Slovy Kleibla a kol. (1994, s. 23): „Dosavadní výzkumy prokázaly, že mzdě není možno určit fixní místo v konstruovaných stupnicích motivačních činitelů. Její motivační síla závisí na celé řadě subjektivních a objektivních předpokladů. Situační bod jejího optimálního působení v hierarchii motivačních činitelů je průsečíkem vlivů a působení různých faktorů, což je spojeno s individuální strukturou pracovních motivů a velkým vlivem intervenujících proměnných.“ Při hodnocení samotného platu působí dvě roviny: 1. výška platu 2. systém platu Při dosáhnutí určité úrovně uspokojení potřeb ztrácí výška platu svůj motivační náboj a aktuálním se stává systém odměňování. Motivační hodnota platu je v úzkém vztahu se znalostí kritérií hodnocení. Pokud pracovník neví, podle jakého systému je placený, za jakých podmínek bude upraven plat, případně pokud neví, jak bude odměněn za určitou činnost, ztrácí plat jako motivační faktor svůj význam a samotný pracovník je dezorientovaný. (Kollárik, 1983) Jaques (in Armstrong, 2007) zdůrazňoval potřebu takových systémů, které budou vnímány jako slušné a spravedlivé. Tuto problematiku vysvětluje Adamsova teorie spravedlnosti, která považuje pocit jednotlivce, že je struktura odměny spravedlivá, za důležitý faktor motivace. Tato teorie se vztahuje k subjektivnímu úsudku jednotlivce o tom, zda v porovnání s ostatními pracovníky obdržel odměnu, která je úměrná vstupům (Bělohlávek, 1996) Požadavkem je, aby poměr mezi výsledky (výdělek, příplatky, povýšení, uznání atd.) a vstupy (čas, zkušenost, dovednosti, praxe, osobní kvality atd.) u sledované osoby byl stejný jako u kterékoliv jiné osoby. Mají-li lidé pocit, že jsou odměňováni nespravedlivě, snižují množství nebo kvalitu výsledků, nebo organizaci opouštějí. Pokud pociťují, že je jejich odměňování spravedlivé, pak je pravděpodobné, že i nadále budou pracovat se stejnými výsledky. (Koontz, Weihrich, 1993) 39 Dle Bělohlávka (1996) může mít i nespravedlnost dvě formy: negativní a pozitivní. 25 Možné reakce na vyváženost či nevyváženost odměn jsou uvedeny na následujícím obrázku. Obrázek 7: Teorie spravedlnosti Pramen: Koontz, Weihrich, 1993 Problémem je však i to, že lidé mohou přeceňovat svůj přínos organizaci, nebo odměny ostatních pracovníků. Určitou míru nespokojenosti jsou lidé obvykle ochotni po určitou dobu tolerovat. Dlouhotrvající pocit nespravedlnosti však může vyústit následkem zdánlivě nepatrné události ve velmi silnou reakci, která může vést až k opuštění zaměstnání. Nyní byly uvedeny roviny, které působí při hodnocení platu, na následujících řádcích bude přiblíženo, jak je nahlíženo na význam platu. Dle Hagemannové (1995) má plat svůj význam z více než jednoho hlediska:  Plat zajišťuje živobytí, a proto je motivací k práci. 25 Negativní nespravedlnost (nedoplacení) již byla zmíněna, spočívá v tom, že poměr mezi výstupem a vstupem druhého je vyšší než můj vlastní poměr. Pozitivní nespravedlnost (přeplacení) pak ponechává proti druhému ve výhodě. Z hlediska motivačního jsou i tyto důsledky opět nežádoucí. Vzniká pocit viny a zvýhodněný pracovník může mít dojem, že nezáleží tolik na tom, zda pracuje málo nebo hodně – peníze stejně nakonec dostane. (Bělohlávek, 1996) Vyváženost či nevyváženost odměn Spravedlivá odměna Nespokojenost Zhoršení výsledků Odchod z organizace Udržování stejné úrovně výsledků Více než spravedlivá odměna Nespravedlivá odměna Intenzivnější práce Snížení odměny 40  Výše platu vyjadřuje postavení zaměstnance, a to nejenom ve vnitřní hierarchii podniku, ale také ve vztahu k sousedům, přátelům a dalším skupinám ve společnosti.  Zvýšení platu je potvrzením pracovních úspěchů.  V neposlední řadě může být zvýšení platu i kompenzací za život zbavený citů a hlubších emocionálních vztahů s ostatními. Úspěch v práci uspokojuje potřebu společenského postavení a uznání. Zvýšení platu tedy může být vnímáno jako forma potvrzení úspěchu a hmatatelný nástroj uznání. Mezi teorie, které vysvětlují způsob, jakým jsou lidé motivování a jakou roli sehrává odměna, patří také Vroomova teorie očekávání26 . Tento autor je přesvědčen, že lidé jsou motivováni dělat něco pro dosažení cíle, jestliže věří v hodnotu daného cíle a mohou-li se přesvědčit, že to, co dělají, jim pomáhá cíle dosáhnout. Teorie očekávání zmiňuje tři podmínky, které je třeba splnit, aby pracovník vyvinul úsilí (Muchinsky in Bělohlávek, 1996): 1.vynaložené úsilí musí byt následováno přiměřeným výsledkem 2.výsledek činnosti musí být následován odměnou 3.tato odměna musí být pro pracovníka významná Dle Vroomova pojetí jedinec zvyšuje svůj výkon tehdy, když mu to přináší zisk jakékoliv hodnoty (peníze, uznání, jistotu). Na dosažení dané hodnoty vynakládá pracovník tím větší úsilí, čím je daná hodnota pro něj atraktivnější. (Nakonečný, 1992) Pro manažery tedy zůstává stěžejní, aby znali motivační strukturu svých pracovníků, aby věděli, jaké hodnoty jsou pro ně významné. 26 V této teorii hrají rozhodující roli pojmy: valence (hodnota), tj. subjektivní význam věci, události, obecněji cíle, a expektance – očekávání, tj. subjektivní posouzení pravděpodobnosti úspěchu, tedy že tohoto cíle bude dosaženo. Motivace narůstá s velikostí valence a očekávání: přisuzuje-li např. pracovník velkou hodnotu prestiži a je-li přesvědčen, že mu určitý vynález přinese velké uznání jeho odborné kompetence, bude na tomto úkolu pracovat velmi usilovně. (Nakonečný, 1996) 41 3.2.2 Osobnost nadřízeného Osobností nadřízeného se pro účely dané práce zamýšlí funkční a osobní autorita nadřízeného a jeho převažující styl řízení. Podle Toplise (in Armstrong, 2007) termín osobnost zahrnuje vše, co se týká chování jedince a způsobu uspořádání a koordinování tohoto chování, když jedinec vstupuje do interakce se svým okolím. Šetření britských Relation Services (IRS, 2004) zjistilo, že spokojenost pracovníků a jejich oddanost organizaci z 63% ovlivňoval vztah s nadřízeným a z 62% kvalita řízení na liniové úrovni. (Armstrong, 2009) Jedná se tedy o vysoká čísla, z nichž by se mělo vycházet při tvorbě personální politiky. Styl řízení každého z manažerů je do značné míry ovlivňován kulturou organizace, která zahrnuje specifické normy, hodnoty, tradice a pravidla pro chování uvnitř dané organizace, pro styk s vnějškem apod. (Štikar a kol., 1996) Existuje několik teorií, týkajících se stylů vůdcovství27 . Dle Armstronga (2007) lze lídry a styly vedení poněkud extrémně klasifikovat následujícím způsobem:  Charismatičtí/necharismatičtí. Charismatičtí lídři spoléhají na svou osobnost, své schopnosti inspirovat a svou „auru“. Jsou to vizionářští lídři, kteří jsou orientovaní na úspěch, podstupují vykalkulovaná rizika a jsou dobří komunikátoři.  Autokratičtí/demokratičtí. Autokratičtí lídři vnucují svá rozhodnutí, využívají svého postavení, aby nutili lidi dělat, co se jim řekne. Demokratičtí lídři povzbuzují lidi k participaci a zapojování do rozhodování.  Umožňovatelé/kontroloři. Umožňovatelé inspirují lidi svou vizí budoucnosti, povzbuzují je a poskytují jim určitý prostor k plnění týmových cílů. Kontroloři manipulují lidmi, aby získali jejich ochotu vyhovět. 27 Klasická teorie vedení uvádí tři hlavní styly (Bělohlávek, 1996) : Autoritativní. Moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího, vedoucí přiděluje lidem přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná, shora-dolů. Výhodou je dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků, nevýhodou však je potlačení individuální motivace a iniciativy. Demokratický/participativní. Vedoucí deleguje značnou část své autority, ponechává si však svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je dvousměrná. Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se zúčastňují na rozhodování, nevýhodou značná časová ztráta, která vyplývá z demokratického rozhodování. Laissez-faire (volný průběh). Vedoucí ponechává řízení práce plně na svých pracovnících a svou autoritu přenechává skupině. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je převážně horizontální – mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou je zde, že pracovníci si mohou dělat věci podle svého uvážení, aniž by jim do toho výrazně zasahoval vedoucí, nevýhodou však může být bezcílné tápání ve chvíli, kdy je nějakého vedoucího třeba. 42  Transakční/transformační. Transakční lídři poskytují peníze, práci a bezpečí za ochotu vyhovět. Transformační lídři motivují lidi, aby usilovali o cíle vyšší úrovně. Dle Armstronga (2007) většina lidí uplatňuje přístupy nacházející se někde mezi těmito extrémy. Někteří je mohou měnit podle situace nebo momentálního pocitu, jiný používají stejný styl, ať se děje, co se děje. Přibližme si jednu ze starších teorií – McGregorovu (1960) teorii řízení. Autor této teorie rozlišuje pracovníky na dva typy. Typický představitel teorie X nerad pracuje, snaží se práci vyhýbat, dělá jen to nejnutnější a to pod stálým dohledem nadřízeného. Od takového zaměstnance nelze očekávat aktivitu, či pracovně přínosné nápady. Tento zaměstnanec musí být k práci veden, je stimulován trestem či odměnou28 , za určitých okolností tedy dochází k negativní či pozitivní pracovní motivaci. Naopak představitel teorie Y je v práci přirozeně aktivní a vynalézavý, rád přijímá odpovědnost a identifikuje se s cíli organizace. Ovlivňování takového jedince je zaměřeno na povzbuzování samostatnou prací, pozitivním oceňováním výsledku a vytvářením příležitostí pro jeho osobní růst (Adair, 2004). Tato teorie názorně ukazuje, že každý člověk – zaměstnanec je individuum, a proto je nutné k nim přistupovat individuálně. U zaměstnanců s převládajícím faktorem X je důležité používat systém odměn a trestů, jsou tedy motivováni z vnějšku. Zatímco pracovníci s převládajícím faktorem Y čerpají motivaci ze samotného obsahu práce, z odpovědnosti a možnosti seberealizace. Je zřejmé, že neexistují pouze tyto dva protipóly zaměstnanců, ale je mezi nimi i celá škála zaměstnanců, kteří se více blíží typu X nebo Y. V současnosti je často skloňovaný transformační a transakční styl řízení. Transakční styl vedení je postaven na vzájemné výměně – transakci. Pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti i úsilí a vedoucí ho za to odměňuje. Jde v podstatě o podmíněné zpevňování Skinnerovy teorie zesílení.29 Za styl 21. století je dnes 28 Již v druhé polovině 19. století, se objevila teorie, která považuje za prostředek k zabezpečení žádoucího chování lidí odměny nebo tresty - teorie instrumentality. Bývá označována jako politika cukru a biče - lidé pracují pouze pro peníze a člověk bude motivován, jestliže odměny a tresty budou závislé na jeho výkonu. Motivace pracovníků prostřednictvím této teorie je široce využíváno i v dnešních organizacích. Je založena výhradně na systému kontroly pracovníků a nerespektuje další lidské potřeby (Armstrong, 2007). 29 Teorie zesílení je ovlivněna psychologickou školou behavioristů. Behavioristé si všímali především chování – nezabývali se tolik otázkou, co se děje uvnitř člověka. Modifikace chování je založena na 43 považován druhý ze stylů, tzv. transformační styl řízení. Tento styl řízení je charakteristický pro manažery, kteří se zaměřují na motivaci řízených pracovníků, umocňují klima důvěry a snaží se sladit jejich zájem se zájmy organizace. Motivují své pracovníky vysvětlováním účelu a významu jejich práce. Radí jim a pomáhají je rozvíjet. (Bedrnová, Nový, 2009) „Charakteristickými znaky transformačního stylu jsou  podpora participace,  schopnost sdílení moci a transformací  posilování sebevědomí řízených pracovníků,  umění nadchnout kolegy pro určitý úkol. “(Bedrnová, Nový, 2009, s. 331) Transformační styl vedení je postaven na uspokojování vyšších potřeb pracovníků. Vedoucí rozvíjí pracovníky k sebeaktualizaci, seberegulaci a sebekontrole. Zatímco transakční vedoucí uspokojuje současné potřeby pracovníků, transformační vůdce probouzí ve svých lidech potřeby, o kterých zatím možná ani nevěděli (Bass in Bělohlávek, 1996) Transformační vedoucí uskutečňuje své poslání prostředky – nástroji vedení lidí, kterými jsou charisma, inspirativní vedení, individualizovaná úcta a intelektuální stimulace. (Bělohlávek, 2006) Charismatičtí vůdci posilují obraz svých předností a víru ve své schopnosti. Vykreslují svým podřízeným atraktivní vizi stavu organizace, ke kterému povede jejich úsilí. To dodává vyšší smysl jejich práci, povzbuzuje nadšení a oddanost společným cílům. myšlence, že chování člověka je závislé na jeho následcích. Za daného předpokladu tedy organizace může ovlivňovat chování svých pracovníků manipulací s důsledky tohoto chování. Tato modifikace chování je založena na skutečnosti, že chování lidí lze pomocí negativního a pozitivního zpevňování manipulovat tak, aby odpovídalo zájmům firmy. Používá se slova „tvarování“, firma se snaží formovat si svého člověka. Systémem vhodně zvolených a termínovaných odměn lze efektivně formovat jednání a výkonnost pracovníků. (Bělohlávek, 1996) Základními pojmy teorie jsou: „Operační podmiňování. Pokud jsou následky určitého chování pozitivní pro pracovníka, bude toto chování posíleno - pracovník bude toto chování opakovat. Podle zákona efektu bude člověk opakovat chování, následované odměnou, a bude se vyhýbat chování, spojenému s postihem. […] Pozitivní zpevnění je zpevňování reakce podmíněným zavedením něčeho příjemného – finanční odměny nebo uznání při žádoucím chování. Pozitivní zpevnění posiluje chování. Negativní zpevněni je zpevňování reakce podmíněným odstraněním něčeho nepříjemného. […] Negativní zpevnění také posiluje chování. “ (Bělohlávek, 1996, s. 189-190) 44 Inspirativní vedení inspiruje pracovníka emocionálními prostředky, které mohou ve značné míře vést k povzbuzení motivace pracovníků. Inspirativní chování vedoucího stimuluje mezi podřízenými nadšení pro práci a inspirativní řeč vedoucího vytváří důvěru pracovníků v jejich schopnost úspěšného splnění úkolů a dosažení skupinových cílů. Jedna z důležitých komponent inspirativního vedení je přesvědčení podřízených o oprávněnosti jejich úsilí. Slovy Bělohlávka (1996, s. 220): „Dobrý voják by měl vědět, že věc, za kterou bojuje je správná, morálně důležitá, a že stojí za sebeobětovaní.“ Individualizovaná úcta má mnoho forem. Nejdůležitější je ocenění dobře vykonané práce, jednou z dalších technik je proces výměny názorů mezi vedoucím a pracovníkem, při které vedoucí diskutuje s každým z podřízených o jeho zájmech a očekávání od práce, o práci vedoucího a vztazích mezi nimi. Pak vedoucí objasňuje svá vlastní stanoviska k těmto skutečnostem. (Bass in Bělohlávek, 1996) 3.2.3 Povzbuzování/ neformální hodnocení/zpětná vazba Motivační význam neformálního hodnocení je do velké míry ovlivněn právě osobností nadřízeného a jím zvoleným stylem vedení. Někteří manažeři se poskytování zpětné vazby věnují více, jiní zase méně. Dle Bedrnové a Nového (2009) neformální hodnocení povzbuzuje pracovníkovu motivaci a ochotu pracovat. Ovlivňuje jak racionální obsahovou rovinu, tak rovinu prožitkovou – emocionální. V rovině racionální jde o zpětnou vazbu. V rovině prožitkové pracovník cítí, že on i jeho práce jsou pro organizaci důležití, má uspokojení z toho, že dokázal něco pozitivního, zvyšuje se jeho sebedůvěra. (Bedrnová, Nový, 2009) Lockova teorie dosahování cílů také vyzdvihuje důležitost zpětné vazby. Dle této teorie je motivace vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle náročné, ale přijatelné, a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon. Právě zpětná vazba je teorií cílů vnímána jako klíčová pro udržení motivace a zejména pro dosahování stále vyšších cílů.30 (Armstrong, 2007) Již zmíněná Skinnerova teorie zesílení vychází 30 Důležitá je participace jedinců na stanovování cíle, neboť je to nástroj, jak získat souhlas pro stanovení vyšších cílů. (Armstrong, 2007) Lockův model má následující komponenty (Khol, 1982, s. 237-238): a) „bezprostřední motivační determinantou úsilí nebo volby jsou cíle či záměry jedince vůči určitému úkolu. Stanovení cíle dává jednání směr, ale i intenzitu; b) změny hodnot výsledků (odměn apod.) mohou ovlivnit jednání jen za předpokladu, že jsou spojeny se změnou cíle; 45 z úvahy, že je jednotlivce možné motivovat chválením jeho výkonnosti. Systémem vhodně zvolených a termínovaných odměn lze dle této teorie efektivně formovat jednání a výkonnost pracovníků. Autor teorie však poznamenává, že nemusí jít vždy jen o finanční odměňování či postih, výrazně působí také méně nápadné vlivy organizační kultury (Bělohlávek, 1996) Hagemannová (1995, s. 70) říká: „Absence zpětné vazby je nejhorším morem pro motivaci. Nikdo nechce být přehlížen. Pocit, že vás přehlédli, je psychickým břemenem, které může vyvolat nejrůznější reakce.“ Zpětná vazba je projevem zájmu, který v zaměstnanci podporuje cit pro vlastní hodnotu, tento pocit příslušnosti je základním motivačním faktorem. Dle Hagemannové (1995) jak pozitivní, tak i negativní zpětná vazba je důležitá. Uznání za dobře provedenou práci vede k většímu úsilí, konstruktivní kritika zase může inspirovat lidi k tomu, aby se sami ujímali úkolů a rozvíjeli svůj potenciál. Nutno připomenout, že jak při výše zmíněném odměňování, tak při hodnocení je důležitým aspektem spravedlnost, pokud zaměstnanci cítí, že jsou hodnoceni podle nespravedlivých měřítek, ztrácí zpětná vazba pozitivní motivační účinek. 3.2.4 Atmosféra pracovní skupiny a vztahy na pracovišti Celková atmosféra na pracovišti spadá do oblasti působení sociální motivace. Vedoucí samozřejmě nemůže skupině nařídit, jak se má chovat, má však možnost ovlivňovat dění ve skupině tím, že na ni působí. Podmínkou snadnějšího ovlivňování skupinových dějů, ať už formální či neformální autoritou, je, aby se mezi ním a skupinou vytvořil vztah důvěry. (Bedrnová, Nový, 2009) V atmosféře důvěry si lidé nejsou lhostejní, všímají si jeden druhého a vzájemně se respektují, v takovéto atmosféře může fungovat volná a otevřená komunikace, která umožňuje vzájemnou zpětnou vazbu. (Hagemannová, 1995) c) jedinec je uspokojen nebo nespokojen se svým výkonem v míře, v níž mu zabezpečuje dosažení cíle.“ Podle tohoto modelu byly definovány následující předpoklady: 1) Účinnost odměn je zprostředkována změnami v cílech, na základě tohoto předpokladu tedy možno odvodit, že nabídka vyšší odměny za práci nepovede ke zvýšení výkonu, jestliže nebudou upraveny, zvýšeny cíle. 2) Specifické cíle vyvolávají vyšší výkon spolehlivěji než obecné, nekonkretizované instrukce (př. „dělej co nejvíce“) 3) Čím nesnadnější cíle, tím vyšší výkon, pokud ovšem tyto nesnadné cíle jsou vnitřně akceptovány. (Khol, 1982) 46 Atmosféru na pracovišti můžou ve velké míře ovlivnit mezilidské vztahy, jejich formování v neformální rovině. Tyto faktory nejsou zanedbatelné, jelikož jsou prokázány vztahy mezi chováním pracovníků a takovými složkami pracovní skupiny jako je struktura, soudržnost, složení a cíle. (Kollárik, 1983) V současnosti je stále častěji zmiňován význam týmové práce a komunikace mezi jednotlivými členy týmu. Manažer se proto musí snažit vytvořit takový tým, kde budou jednotlivci rádi spolupracovat, a musí zajistit, aby někdo vyčnívající nepůsobil problémy či je nepodněcoval. (Forsyth, 2009) Konkrétně lze posilovat soudržnost pracovního týmu podporováním kontaktů mezi lidmi na pracovišti, podněcováním skupinového řešení problémů, vytvořením prostoru pro výměnu informací o zkušenostech a názorech všech členů skupiny atd. (Provazník, Komárková, 1996) Atmosféra na pracovišti může také vést k soutěživosti mezi pracovními skupinami nebo samotnými jedinci, kteří porovnávají svoje pracovní výkony. Soutěživost je dobré podporovat, jelikož zvyšuje motivaci lidí dosáhnout lepších výsledků, je však třeba ji nezaměňovat se soupeřením a řevnivostí.31 (Bedrnová, Nový, 2009) Dle Armstronga (2007, s. 632) může být atmosféra zaměstnaneckých vztahů dobrá, špatná nebo neutrální, podle toho, do jaké míry:  „si vedení podniku a pracovníci navzájem důvěřují;  vedení podniku jedná s pracovníky slušně a ohleduplně;  vedení podniku jedná ohledně svých kroků a záměrů otevřeně – politika a procedury zaměstnaneckých vztahů jsou průhledné;  v každodenním styku jsou udržovány harmonické vztahy, vyúsťující spíše do dobrovolné a chtěné spolupráce než do nechtěné a zdráhavé poslušnosti;  je konflikt, pokud k němu dojde, řešen bez uchylování se k použití krajních prostředků a řešení sporu se dosahuje pomocí integračních postupů, které vyústí do řešení, v němž dosahují zisku obě strany;  pracovníci jsou obecně oddáni zájmům organizace a rovněž jak dalece s nimi vedení podniku jedná jako se zainteresovanými osobami a partnery, jejichž zájmy by měly být chráněny tak, jak je to jen možné.“ 31 Z krátkodobého hlediska sice mohou být různé formy soutěží stimulačním faktorem povzbuzujícím výkonnost lidí nebo kolektivů. Z dlouhodobého hlediska se však ukazuje, že konkurence v organizaci poškozuje systém a část zaměstnanců ztrácí motivaci. (Hřebíček, 2008) 47 Atmosféru na pracovišti také ovlivňuje motivační struktura konkrétních pracovníků. Někteří lidé mají vysokou potřebu oblíbenosti.32 Lidé s vysokou potřebou oblíbenosti, mají potěšení z toho, mají-li je ostatní rádi a snaží se vyhnout zklamání z odmítnutí nějakou skupinou. Tito jednotlivci jsou nejčastěji soustředěni na to, aby si udrželi příjemné vztahy s ostatními, mají dobrý pocit z důvěrnosti a vzájemného pochopení, mají přátelský vztah k ostatním. (Koontz, Weihrich, 1993) 3.2.5 Pracovní podmínky Mezi pracovní podmínky spadá pracovní doba33 , vybavení pracoviště, dostupnost ochranných pomůcek, ale i osvětlení, čistota, hluk, barevné řešení pracoviště, vibrace a mikroklima. Tyto aspekty ovlivňují celkovou pohodu na pracovišti (Štikar et al, 1996) Vytvářejí nepohodu a vyvolávají nespokojenost, pokud se vyskytují ve své negativní podobě. Produktivita a výkonnost jsou přímo ovlivněny tím, jak lidé pracují a hned poté jejich pracovní situací. Lidé jsou demotivováni, jestliže jsou zanedbávány jejich pracovní podmínky, které jim pak ztěžují výkon práce. (Forsyth, 2009) Úroveň péče o zaměstnance se výrazně odráží v pracovních vztazích, především v poměru zaměstnanců k zaměstnavateli a aktivitách odborů. Náležitá pozornost péči o pracovníky zvyšuje spokojenost zaměstnanců a přispívá ke zlepšení pracovních vztahů. (Koubek, 2007) Tento názor sdílí také Bedrnová a Nový (2009) dle nichž je zřejmé, že člověka nedokáže uspokojit jen skutečnost, že pracuje v dobrých tepelných, zvukových, čistých aj. podmínkách, ale na druhou stranu projevená ochota a zájem vytvářet pracovníkům lepší podmínky mají pozitivní efekt. Přívětivější pracovní podmínky vedou k větší pracovní pohodě a menší únavě, což se projeví i na pracovním výkonu. Zároveň je nutné si uvědomit, že ne všichni zaměstnanci mají stejný práh citlivosti na vnímání signálů tohoto druhu. Někteří zaměstnanci vnímají pozitivně i malé změny, u jiných musí jít o změnu velkou, aby ji dokázali zaznamenat. U některých pracovníků se nemusí pozitivní zpětná vazba projevit. Rozhodně se však vždy projeví 32 Potřebu oblíbenosti studoval McClelland a identifikovat ji jako jednu ze tří základních motivačních potřeb (dále potřeba moci a potřeba úspěchu). 33 Dle zákoníku práce délka stanovené týdenní pracovní doby nesmí překročit 40 hodin týdně. Zaměstnavatel je povinen poskytnout zaměstnanci nejdéle po 6 hodinách nepřetržité práce přestávku v práci na jídlo a oddech v trvání nejméně 30 minut. Při nerovnoměrném rozvržení pracovní doby nesmí délka směny přesáhnout 12 hodin. 48 negativní zpětná vazba v případě nezájmu zaměstnavatelů o pracovní podmínky, při nulové aktivitě v oblasti zlepšování pracovních podmínek či při nerespektování stížností zaměstnanců v tomto směru. (Bedrnová, Nový, 2009) 3.2.6 Pracovní jistota Jistota zaměstnání patří mezi aspekty zaměstnaneckého vztahu obsažené v psychologické smlouvě. Patří mezi nepsaná očekávání pracovníků, jejichž naplnění vede k motivaci, spokojenosti a oddanosti organizaci. Také dle Čadové et al. (2006) jistota pracovního místa významně přispívá k celkové spokojenosti člověka s prací. Dle Hory (2009) je jistota zaměstnání jedním z nejvýznamnějších faktorů, k nimž lidé při volbě svého zaměstnání přihlížejí. Herzberg řadí pracovní jistotu do skupiny faktorů hygienických, jejichž neexistence vyvolává značnou nespokojenost. Celkovou motivaci a spokojenost s prací v prvé řadě ovlivňují osobnostní faktory každého jednotlivého pracovníka. Zejména zaměstnancův motivační profil. Včasné rozpoznání motivačního profilu zaměstnance může vedoucímu pracovníkovi pomoci v efektivní stimulaci pracovníka žádoucím směrem, jak pro zaměstnance, tak i pro organizaci. Samotné vnitřní osobnostní charakteristiky zaměstnance může manažer ovlivňovat jen stěží, může však pobízet vnější stimulací za účelem dosažení očekávaného chování (odměňování, tvorba atmosféry pracovní skupiny, hodnocení, styl řízení, pracovní podmínky atd.). Aby bylo dosaženo tohoto očekávaného chování, je třeba prostřednictvím stimulů dosáhnout změny psychických procesů, tj. změny motivace druhého člověka. Výsledný efekt tohoto stimulačního působení je vždy závislý na celé řadě podmínek a okolností. 49 4 Metodologie V této kapitole bude nejdříve objasněn cíl výzkumu, bude popsána výzkumná strategie, objasněna volba metody, která je ve výzkumu zvolena. Dále bude popsána jednotka zjišťování a způsob jejího výběru. Na závěr bude provedena operacionalizace výzkumných otázek. 4.1 Cíl výzkumu HVO: Které faktory pracovní motivace a faktory spokojenosti s prací vnímají pracovníci dané organizace jako klíčové pro jejich pracovní motivaci a spokojenost s prací v dané organizaci? Za účelem nalezení odpovědi na HVO, bylo třeba vytvořit dílčí výzkumné otázky (dále jen DVO). Než tak bylo učiněno, muselo být odpovězeno na otázku, které faktory jsou považovány za faktory pracovní motivace a které za faktory spokojenosti s prací. Tento krok, vybrání 10 faktorů, byl proveden v teoretické části, která dané faktory diskutuje. Autorka textu si je vědoma toho, že tímto skutkem došlo ke zkreslení a že se závěry daného výzkumu budou vztahovat pouze k vybraným faktorům, přesněji řečeno k jejich indikátorům. Dochází tedy ke snížení validity. Vycházejíc z konceptualizace, která diskutuje faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací, klademe následující DVO: DVO1: Jak pracovníci vnímají obsah své práce ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO2: Jak pracovníci vnímají obsah své práce ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO3: Jak pracovníci vnímají osobnost nadřízeného a jeho styl vedení s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO4: Jak pracovníci vnímají osobnost nadřízeného a jeho styl vedení s ohledem na jejich spokojenost s prací? 50 DVO5: Jak pracovníci vnímají neformální hodnocení ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO6: Jak pracovníci vnímají neformální hodnocení s ohledem na spokojenost s prací ve firmě? DVO7: Jak pracovníci vnímají uznání ze strany managementu s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO8: Jak pracovníci vnímají uznání ze strany managementu s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO9: Jak pracovníci vnímají příležitost k postupu/povýšení ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO10: Jak pracovníci vnímají příležitost k postupu/povýšení ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO11: Jak pracovníci vnímají dosažení úspěchu s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO12: Jak pracovníci vnímají dosažení úspěchu s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO13: Jak pracovníci vnímají odměňování ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO14: Jak pracovníci vnímají odměňování s ohledem na jejich spokojenost s prací ve firmě? DVO15: Jak pracovníci vnímají pracovní podmínky ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO16: Jak pracovníci vnímají pracovní podmínky ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO17: Jak pracovníci vnímají atmosféru na pracovišti s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO18: Jak pracovníci vnímají atmosféru na pracovišti s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO19: Jak pracovníci vnímají pracovní jistotu/nejistotu ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO20: Jak pracovníci vnímají pracovní jistotu/nejistotu ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? Odpovědi na tyto DVO budou získány pomocí výzkumného nástroje, polostrukturovaného rozhovoru. Dané odpovědi na otázky polostrukturovaného rozhovoru (viz Příloha 2: Orientační scénář rozhovoru) pomohou zodpovědět DVO. 51 4.2 Výzkumná strategie Sociologický výzkum je postaven na dvou základních pilířích – na kvantitativním a kvalitativním výzkumu. Cílem kvantitativního výzkumu je, stručně řečeno, testování hypotéz. Cílem kvalitativního výzkumu je vytváření nových hypotéz, nového porozumění, nové teorie. (Disman, 2007) V našem výzkumu budou zkoumány názory jednotlivců na danou problematiku. Cílem našeho výzkumu je odhalení faktorů pracovní motivace a spokojenosti s prací, ale také jejich porozumění v souvislostech. Bude tedy zvolena kvalitativní výzkumná strategie. Disman (2007) popisuje kvalitativní výzkum jako ten, který vytváří nové hypotézy a teorie s cílem porozumění lidem v sociálních situacích. Kvalitativní výzkum se tedy hodí pro výzkumy, ve kterých se výzkumník snaží odhalit podstatu něčích zkušeností s určitým jevem. Užívá se k odhalení a také porozumění tomu, co je podstatou jevů, o nichž toho moc nevíme, pomáhá tedy získávat detailní informace o jevu. (Strauss a Corbinová, 1999) Kvalitativní výzkum odkrývá význam sdělovaných informací, tedy zkoumá prožitek, avšak zjištěné informace nelze zobecnit na širokou populaci, reprezentují pouze populaci problému. (Disman, 2007) 4.3 Metoda a technika výzkumu Výběr metody pro sběr dat se zakládá na požadovaném typu informace i na tom, od koho jí budeme získávat a za jakých okolností se tak bude dít. (Hendl, 2005) V tomto výzkumu nás zajímá, co si určití lidé myslí, jak cítí, čemu věří atd., použijeme tedy metodu dotazování. Bude užita technika polostrukturovaného rozhovoru, tato technika poskytne dotazovanému dostatečný prostor pro jeho vyjádření a zároveň možnost zpřesnění jeho výpovědí doplňujícími otázkami. Dle Hendla (2005) tato technika pomáhá udržet zaměření rozhovoru, ale dovoluje dotazovanému zároveň uplatnit vlastní perspektivy a zkušenosti. Polostrukturovaný rozhovor je kombinací prvků strukturovaného a nestrukturovaného rozhovoru, dle Miovského (2006, s. 161) „Možnost kombinace prvků nestrukturovaného i strukturovaného interview činí z metody polostrukturovaného interview téměř ideální nástroj pro oblasti aplikace většiny 52 výzkumných plánů v rámci kvalitativního výzkumů.“ Bude vytvořen scénář s otázkami, které budou respondentovi kladeny podle potřeby. Může se stát, že respondent v rámci své odpovědi na jednu otázku, zodpoví rovnou na více připravených otázek, proto už na ně nebude opakovaně dotazován. Pro detailní pochopení některých odpovědí respondenta budou kladeny doplňující otázky, které nemusí být vždy napsané ve scénáři. To, zda je získání detailní informace ke konkrétní odpovědi důležité či nikoliv, bude záležet na výzkumníkovi. 4.4 Výzkumná jednotka Jednotkou zjišťování byli zvoleni pracovníci dané organizace, současní nebo bývalí. Jednotkou zkoumání je objekt nebo prvky, jejichž vlastnosti jsou ve výzkumu zjišťovány, jde tedy o sadu nástrojů, v tomto případě faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací, které vnímají sami pracovníci jako klíčové zdroje své pracovní motivace a spokojenosti s prací. 4.5 Výběr výzkumného vzorku Pro tuto práci byla zvolena metoda záměrného (též účelového) výběru, která je zřejmě nejrozšířenější metodou výběru, s jakou se při aplikaci kvalitativního postupu setkáváme. (Miovský, 2006) Účelový výběr je založen pouze na úsudku výzkumníka o tom, co by mělo být pozorováno a o tom, co je možné pozorovat. (Disman, 2007) Žižlavský uvádí že: „Cílem záměrného výběru je informační vydatnost. Datové jednotky by měly být do vzorku vybrány tak, aby poskytly výzkumníkovi co nejvíce informací k jeho výzkumného problému.“ (2007, s. 21.) Disman dále uvádí: „Záměrný výběr nám téměř nikdy neumožní nějakou opravdu širokou generalizaci našich závěrů.“ (2000, s. 112.) To ale není cílem této práce, naší snahou je zjištění těch faktorů, které současní i bývalí pracovníci dané organizace považují za klíčové. Při záměrném výběru byla stanovena tato kritéria: osoby, které v dané firmě pracují a to po dobu více než 6 měsíců, bývalí pracovníci firmy, kteří ve firmě pracovali min. 6 měsíců a pracovní činnost ukončili před méně než 12i měsíci. Tato kritéria byla stanovena z důvodu výzkumného účelu. Fluktuace ve firmě je vysoká, po prvním týdnu cca 85% a v dalších 53 3 měsících 50%. Ze sta pracovníků, kteří zůstávají po prvním týdnu, setrvávají déle než 1 rok cca 2 pracovníci. Právě u pracovníků, kteří ve firmě pracují delší dobu (naše kritérium 6 měsíců), lze předpokládat působení výzkumem zkoumaných faktorů, faktorů pracovní motivace a spokojenosti s prací. Kritérium ukončení práce v BINGOJOBU před méně než 12i měsíci je dáno z důvodu lidské zapomnětlivosti a také určité tendence vnímat s odstupujícím časem věci odlišně. 4.5.1 Operacionalizace Operacionalizace je proces, ve kterém dochází k převodu teoretických pojmů do jejich empirické podoby. (Petrusek, 1993). Výsledkem tohoto procesu jsou pozorovatelné (měřitelné) ukazatele nepozorovatelných (neměřitelných) teoretických objektů. (Žižlavský, 2007) Jde tedy o převedení obecných pojmů do roviny sledovatelných znaků, tedy stanovení vhodných indikátorů, na základě kterých lze formulovat otázky pro rozhovor. Tyto otázky pomohou zodpovědět dílčí výzkumné otázky, které byly stanoveny na základě pojmů a s nimi souvisejících teoretických stanovisek. (viz Příloha 2: Orientační scénář rozhovoru) Pomocí těchto dílčích výzkumných otázek se pokusím zodpovědět hlavní výzkumnou otázku: Které faktory motivace a faktory pracovní spokojenosti vnímají bývalí zaměstnanci vybrané organizace za klíčové pro jejich pracovní motivaci a pracovní spokojenost v dané organizaci? 4.5.2 Šetření Výzkumu se zúčastnilo 8 respondentů. Respondenty jsem začala předběžně shánět již na v únoru roku 2011. Byla jsem si vědoma toho, že shánění respondentů několik měsíců před prováděním samotného šetření může být neefektivní, ale chtěla jsem si zmonitorovat situaci a především se ujistit, že je reálně respondenty sehnat. K diskusím na internetu, které se věnují práci v BINGOJOBU, jsem přidala příspěvek žádající o spolupráci při výzkumu, vysvětlila jsem svoje záměry, zaručila anonymitu a nabídla symbolickou finanční odměnu. Během 4 měsíců mě zkontaktovalo cca 12 zájemců, z čehož se čtyřmi z nich jsem v druhé půli října rozhovor provedla. Zbylí respondenti buď nereagovali na email, nebo odmítli z časových a organizačních důvodů. V květnu roku 2011 jsem se také pokusila získat respondenty cestou osobního kontaktu, v ulicích 54 města Brna jsem se záměrně nechala zastavovat pracovníky firmy BINGOJOB, kterým jsem po určité chvíli osvětlila svůj výzkumný záměr. Ve dvou případech byli pracovníci firmy ochotni podstoupit výzkum a poskytli mi své kontakty. Bohužel ani s jedním z těchto zájemců se mi nepodařilo udělat rozhovor. Po této zkušenosti jsem se rozhodla požádat o spolupráci svoji přítelkyni, které ve zkoumané firmě po dobu 1 roku pracovala. Ona a také 3 její známí mi poskytli svůj čas a ochotně se mnou rozhovor provedli. Přibližme si nyní výzkumný vzorek. Respondenti byli ve věku 20 – 30 let, 6 bylo pohlaví mužského, 2 pohlaví ženského. Pět respondentů bylo ve firmě déle než jeden rok, šlo tedy o ty cca 2% z těch, kteří zůstávají po prvním pracovním týdnu. Zbývající tři respondenti byli ve firmě po dobu 6i měsíců. Šest z osmi postoupilo na pozici trenéra, pokud pracovní postup považujeme za úspěch, mohli bychom dané respondenty považovat za úspěšné. Rozhovory byly vedeny v poklidnějších kavárnách či restauračních zařízeních. Všichni účastníci výzkumu poskytli souhlas se zpracováním daných informací, znali celé jméno výzkumníka, také jim byl sdělen účel výzkumu a zaručena anonymita. Dotazovaným byly v průběhu výzkumu pokládány otázky orientačního scénáře, a to v různém pořadí. Vytištěný scénář byl spíše takovou kontrolní pomůckou, která měla zajistit neopomenutí některé oblasti otázek. Rozhovory probíhaly zcela přirozeně formou povídání na dané téma, po celou dobu jsem se snažila o aktivní poslech34 . Otázky byly zaměřeny zejména na problematiku vztahující se k pocitům, znalostem, zkušenostem a vnímání zkoumaných faktorů pracovní motivace a spokojenosti s prací. Pokud jsem nabyla dojmu, že dotazující odpovídá na odpověď příliš krátce či všeobecně, požádala jsem o rozvinutí odpovědi, nebo jsem položila konkretizující – doplňující otázky. Asi hodinové rozhovory byly nahrávány na diktafon, tyto audio nahrávky byly poté přepsány do textové podoby. Tyto přepisy jsou dokumentací, v niž budou na následujících stránkách nalézány odpovědi na dílčí výzkumné otázky. 34 Aktivní poslech je charakteristický (1) intenzivní pozorností, (2) vcítěním do záměrů a postojů mluvčího, (3) posloucháním se souhlasem a (4) s ochotou přijmout odpovědnost za závěry rozhovoru. (Winkler, Komunikace v organizacích) 55 5 Empirická část 5.1 Stručná charakteristika firmy Proto, abychom byli schopni plně pochopit význam a sílu faktorů pracovní motivace a spokojenosti s prací, je třeba charakterizovat firmu a přiblížit podmínky, za kterých pracovníci vykonávají své úkoly. Již v úvodu práce byly krátce přiblíženy charakteristiky organizace, jejíž pracovníci budou zkoumáni. Organizace spadá do oblasti direktivního marketingu, pracovníci společnosti nabízejí služby a produkty přímo potenciálním koncovým klientům. Mezi oblasti jejich služeb se řadí např. tištěná média, telekomunikační služby, zdravotnictví a dodávky elektrické energie a plynu. Mezi specifika této společnosti spadá nábor nových pracovníků, přibližme si proto tento proces. V inzerátech je nabízena práce do reklamně-marketingové firmy, a to na rozličné pozice, např. asistent, řidič, manažer, obchodní referent, reklamní konzultant či realizační pracovník. Skutečnou pracovní pozicí je však tzv. reprezentant firmy, jehož náplní práce je podomní prodej a prodej produktů a služeb v ulicích. Tento fakt není uchazečům o zaměstnání sdělen při pracovním pohovoru, dozvídají se jej během prvních zkušebních dní, kdy také cca 85% uchazečů o zaměstnání odchází. Během prvních tří měsíců pak odchází cca 50% z těch, kteří se po prvním pracovním týdnu rozhodli ve firmě setrvat. V inzerátech je také, krom zmíněných pozic, nabízen měsíční fixní plat. I tato informace je nepravdivá, finanční odměnou jsou pouze provize založené na procentu z hodnoty prodeje, odměna tedy kolísá podle pracovního výkonu daného dne. Každý reprezentant, leader či trenér má provizi cca 20% z výdělku produktu.35 Pracovníci také nezískávají zaměstnanecké výhody, které jsou v mnohých inzerátech nabízeny, firma neproplácí dopravu, ani časté telefonáty, které jsou nutné pro 35 Dle Armstronga (2007) tato metoda odměňování vede k nátlakovému prodeji a může přitahovat špatné druhy lidí, kteří jsou zainteresováni jen na prodeji, a nikoliv na službách zákazníkům. 56 spolupráci a koordinaci v pracovním terénu. Tyto položky se při výkonu práce pohybují v tisícikorunách. Co firma nabízí je velmi propracovaný kariérní postup. Z pozice reprezentanta firmy se, dle kariérního modelu, lze vypracovat až na pozici regionálního manažera, který si otevře novou pobočku a stává se součástí vedení společnosti BINGOJOB. Pro dosažení cíle je třeba postupovat na žebříčku reprezentant – leader – trenér – asistent manažera – manažer. Tato hierarchická struktura má tvar pyramidy. Proto, aby se člen vypracoval z pozice nižší na pozici vyšší, musí prvotně podávat stabilně vysoký pracovní výkon (pro posun z pozice reprezentanta), dále musí vychovat 5 nástupců (pro posun z pozice leadera a trenéra). Pokud jedinec dosáhne pozice asistenta manažera, čili vychová 5 trenérů, vstupuje do systému letadla, jehož znakem je systém přerozdělování peněz. Asistent manažera a manažer již nepracují jako prodejci, jejich zdroj příjmu závisí na počtu podepsaných smluv, tedy na pracovním výkonu osob v nižší struktuře. Manažer pobočky získává 40% z výdělku produktu, zbylých 40% patří společnosti, do jejíhož vedení patří také manažer pobočky. V současnosti je na území ČR 9 poboček, které čítají cca 250 pracovníků, je zřejmé, že počet nových poboček na území naší republiky je omezený, i proto patří mezi cíle organizace expanze, nejdříve na Slovensko a do Německa, poté do celé Evropy. Mezi skutečnosti, které v inzerátech nejsou zmiňovány, patří podoba pracovního vztahu. Pracovníci dané organizace pracují po dobu prvních dnů/týdnů bez pracovní smlouvy. Někteří současně pobírají dávky na pracovním úřadě, jiní pracují na dohodu o pracovní činnosti, která však neodpovídá časovému vytížení v dané firmě. Po 2 až 3 měsících, jejichž specifikem je 50% fluktuace, jsou ti, kteří chtějí ve firmě setrvat, vyzváni vedením ke zřízení živnostenského listu. Po zřízení živnostenského listu, se formálně jedná o obchodněprávní vztah poskytovatele (dodavatele) služeb (fyzické osoby – pracovníka) a odběratele (objednatele) služeb (osoby fyzické nebo osoby právnické), kteří však jsou fakticky ve vztahu zaměstnance a zaměstnavatele. Realitou je, že pracovníci poskytují svoje služby během pracovní doby, která čítá 12-14 hodin denně, na základě použitého materiálu a pokynů odběratele služeb. V cca 30% vykonávají činnost v místě podnikání odběratele služeb, tedy na pobočce firmy, dále za výkon služby dostávají pravidelné provize z uzavřených smluv. Povaha práce tedy 57 odpovídá zapojení v rámci závislé činnosti, jelikož vykazuje znaky závislé práce, která má být vykonávána nikoliv v obchodněprávním, ale v pracovněprávním režimu.36 Již v teoretické části byly řečeny důvody pro uzavírání tohoto typu smluv, byly řečeny různé úhly pohledu na flexibilizaci pracovní síly, byly také zmíněny motivy pro přijetí nelegálního zaměstnání na segmentovaném trhu práce. Tato teoretická východiska mohou vést ke komplexnějšímu pochopení zkoumané organizace, především však k různým, nepotvrzeným domněnkám. Faktem zůstává, že výzkumným záměrem není zjištění důvodů přijetí nelegální práce v BINGOJOBU, ale faktorů pracovní motivace a spokojenosti s prací. 5.2 Interpretace výsledků V této kapitole budou postupně nalézány odpovědi na každou z dílčích výzkumných otázek. Každá z podkapitol se bude vztahovat k jednomu z faktorů, čili faktoru, který byl vybrán a diskutován v konceptuální části. Tento faktor bude v dané podkapitole zjišťován z hlediska jeho vlivu jak na pracovní motivaci, tak na spokojenost s prací. V každé podkapitole bude tedy odpovídáno na 2 dílčí výzkumné otázky. Text odpovídající na tyto otázky bude interpretován, citovány budou pouze ty části, které autorka textu považuje za nejvýstižnější. 5.2.1 Zajímavá a podnětná/provokující práce V oblasti obsahu samotné práce, byli respondenti dotazováni na přítomnost či nepřítomnost těch stránek a charakteristik práce, které byly v konceptuální části práce definovány jako významný zdroj spokojenosti s výkonem dané práce a pracovní motivace. Respondentům byl poskytnut dostatečný prostor pro zmínění všech rysů práce, které oni považovali za relevantní, tedy i těch, které v konceptuální části definovány nejsou. Dotazovaní vykazovali určité společné charakteristiky při vnímání obsahu jimi vykonávané práce: Šest respondentů samotná náplň práce uspokojovala. Slovy respondentky: „Mě ta 36 Dle Nekolové (2008) se podíl utajovaných pracovních poměrů v ČR obecně zvyšuje, zejména pak v sektoru služeb a v malých a středních podnicích. Tyto charakteristiky odpovídají také BINGOJOBU. 58 práce bavila“ Většinou tento pocit uspokojení vztahovali k vlastnímu rozvoji. [„…jako naplňovalo mě to, dalo mi to hodně zkušeností.“ „Jako člověk se mohl dobře projevit, mohl zapojit svoje přednosti, dovednosti, co se týká jako – dejme tomu – kontaktu se zákazníkem, komunikace a co se týká dalších věcí. Jako bylo to zajímavé.“], Rozmanitost a zajímavost práce zmínilo sedm respondentů z osmi. [„Bylo to pestré.“ Právě že absolutně rozmanitá, protože každý den se potkávám s úplně jinými zákazníky…“] Pracovníci nejčastěji vztahovali rozmanitost práce k možnosti poznávat různé lidi a učit se nové věci. Dva z respondentů dodávají, že samotnou práci považovali za zajímavou pouze ze začátku. „Ze začátku zajímavá a potom rutinní“ Pro všechny respondenty je společné, že jim byla pravidelně poskytována zpětná vazba, znali tedy výsledky své práce, které mnohé z nich uspokojovaly a také zvyšovaly jejich pracovní motivaci. [„… pocit uspokojení v podstatě z toho, že člověk vidí, že jsou výsledky…“] K vyššímu pracovnímu výkonu je vedla především snaha po dosažení vytyčených cílů, respondenti chtěli dosahovat dobrých výsledků i při různých změnách, které vyplývali z rozmanitosti práce. Jeden z dotazovaných vysvětluje vliv změny produktu na jeho pracovní výkon: „…jsem dostala novej produkt a chtěla jsem opět jako – dejme tomu – mít ty stejný výsledky, ne-li prostě lepší. Takže člověk nezakrněl na jedné věci, ale stále ho to motivovalo, aby se učil novým věcem, rozvíjel se a zlepšoval se v tom prodeji.“ Právě znalost výsledků vycházející ze zpětné vazby a rozmanitost patří mezi charakteristiky práce, které jsou dle Hackman - Oldhahova modelu struktury práce klíčové pro motivaci k práci a uspokojení z práce. Mezi další z charakteristik tohoto modelu struktury práce patří prostor pro autonomii či identita a význam úkolů, tyto charakteristiky však absentovaly. [„Tam to bylo opravdu všechno vedené, že museli jsme jet v těch kolejích, co jeli ostatní…“] Ač se pracovníci neidentifikovali s prací, tak je společnou charakteristikou většiny z nich identifikace s organizací, s jejímiž cíli byli obeznámeni a ztotožnili se s nimi. Sedm z dotazovaných deklarovalo jako cíl expanzi, otevření nových poboček po celé Evropě. [„No, cílem bylo vybudovat budoucí manažery, rozšířit se po celé Evropě. Takže vlastně vyloženě z nás vytvořit další a další budoucí manažery.“] U mnohých z respondentů to byla právě možnost kariérního postupu, která byla důležitým faktorem spokojenosti s prací a pracovní motivace. Toto zjištění potvrzuje jaké Hřebíček (2008), 59 který říká, že pokud pracovníci vidí v cílech příležitost, tak je motivuje. I přes nenaplnění určitých předpokladů Hackman-Oldhamova modelu struktury práce, považuje šest z osmi respondentů obsah práce za zdroj pracovní motivace i spokojenosti s prací. Toto zjištění souhlasí také Herzbergovým pojetím, dle něhož patří samotný obsah práce mezi satisfaktory, které v lidech vytvářejí pozitivní motivaci a vyvolávají dobré pocity. Zdrojem spokojenosti s prací je především zajímavost a rozmanitost práce vyplývající z možnosti poznávat různé lidi a dále možnost rozvoje schopností a dovedností. Jako zdroj vnitřní pracovní motivace figurovala u všech respondentů znalost výsledků práce a identifikace s cíli organizace. Právě zpětná vazba, která bude diskutována také v následujících podkapitolách, patří mezi klíčové faktory pracovní motivace našich respondentů. 5.2.2 Osobnost nadřízeného Dva respondenti byli spokojení s osobou i stylem vedení nadřízeného, kterého považují za pozitivní vzor. Oba dva respondenti pociťují k vedoucím pracovníkům obdiv a důvěru: „Já toho člověka v tomhle obdivuji, on si tím businessem prošel a maximálně mu důvěřuji v tom, že co řekne je pravda.“ Zároveň jsou toho názoru, že byl zdrojem jejich pracovní motivace: „…byl to jako fakt člověk na svém místě jako tady s těmi věcmi. Jako tu motivaci, kterou dokázal dělat […] úplně fakt by jako mohl dělat nějaké školení nebo něco, na nějaké motivace nebo tak…“ Společným znakem těchto respondentů je skutečnost, že oni sami jsou na pozici trenéra, z čehož jeden ve firmě stále pracuje a očekává postup na pozici asistenta manažera. Dle slov respondentů takto nastavený, dobrý vztah vznikl až po dlouhodobější spolupráci: „V dnešní době už mám zkušenost, že se mnou mluví jako se sobě rovným parťákem […] už tam cítím ten postoj, že mi důvěřuje a ví, že jsem ten správný člověk na tu pozici…“ Zbývajících šest respondentů nebylo spokojeno s osobou vedoucího pracovníka. [„ …můj trenér nebyl moc dobrej.“ „…ona chodí oblečená jako coura.“] Respondenti zmiňují mnohé důvody nespokojenosti s osobou vedoucího pracovníka i jeho stylem řízení. 60 Polovina respondentů vnímala vztah s trenérem jako neupřímný, variující na základě denního výdělku. „Na té bylo vidět, že se prostě snaží urychleně dostat dál, že urychleně chce být asistent […] A i sama říkala, já už se těším, až ze mě udělají asistenta, že budu moct přestat šlapat chodník. […] na ní fakt bylo vidět, že prostě když tam na mě hulákala a fakt mě tam jako pérovala, že jí šlo o to, že já jsem nesplnila ten cíl…“ další respondent říká: „Cítil jsem, že prostě hraje pořád na jednu stranu a ta jedna strana furt bylo kolik, kolik, kolik přineseš. Nic jiného…“ poslední popisuje vztah s řídícím pracovníkem po několika měsících práce následovně: „tak jsem si uvědomil, že tam nejsme, jakože lidi, ale jsme braný jenom jako kusy, kusy prostě masa, který vydělávají…“ Tento respondent zároveň považuje osobnost nadřízeného a jeho styl vedení za jeden z hlavních důvodů odchodu z podniku. Nejčastěji zmiňovaným důvodem nespokojenosti byla podoba negativní kritiky, která byla často vnímána jako nepřiměřená. Jeden z respondentů považoval za psychicky náročné: „snášet prostě ty ceresy, které prostě byly jakože úplně o dost levlů výš než v jiných firmách.“ Pracovníkům BINGOJOBU je na základě každodenního výkonu poskytována zpětná vazba. Jedna z respondentek ji popsala následovně: „Když prostě bylo všechno v pohodě, tak mi tleskali a poplácávali po ramenou, jak jsem skvělá, prostě bomba, všechno super, no a když ne, tak […]a začne mi vykládat, jak prostě jsem hrozná, že jsem byla dobrá a že teďka jsem prostě špatná […] a udělá mi prostě hrozné kázání […]prostě mi řekla, teďka půjdeš v sobotu do práce. Já jsem říkala, no nepůjdu, nemůžu…“ Respondentka, jmenujme ji Staša, o víkendu pečuje o 4 leté dítě a invalidního přítele, tuto skutečnost však přímý vedoucí nerespektuje. Přístup vedoucího je založen výhradně na systému kontroly a nerespektuje další lidské potřeby. Většina respondentů se také shoduje na tom, že jim byla přehnaná kritika udělována před kolektivem, což považují za nepříjemné a ponižující: „…dostal jsem zprcáno, a později i přede všemi jakoby mě ponížil prostě.“ „…okamžité ponížení hrozné přede všemi […] ten manažer dokázal udělat takovou atmosféru, že si na mě třeba začali ty lidi jakoby ukazovat prstem a říkali si, ty jo, on to posral…“ Možno usoudit, že mezi prostředky k zabezpečení pro firmu žádoucího chování patří určité tresty či odměny, které mohou nabývat různých podob, např. zmíněné ponižování před kolektivem či práce o víkendech. Tento přístup je ústřední myšlenkou teorie instrumentality, někdy označované jako politiky cukru a biče, dle které bude 61 člověk motivován k práci, jestliže budou odměny a tresty přímo provázány s jeho výkonem. Dva respondenti jsou toho názoru, že se pro ně obava z přijímání této kritiky stala důvodem většího pracovního nasazení. Respondentka na dotaz, zda ji trenér svou osobností a stylem vedení dokázal motivovat k práci, odpovídá následovně: „Tam šlo spíš o to, že jsem nechtěla dostat vynadaný, že jsem jako nesplnila limit, ale jako že by mě on džusoval37 , prostě hnal mě, to ne. Já jsem se spíš motivovala na něm, že jsem prostě chtěla být lepší než on. […] já jsem prostě chtěla nakopat jeho.“ Respondentka tedy chtěla dosáhnout vysokého pracovního výkonu s cílem vyhnutí se kritice a také z přání překonat trenéra, který byl v pozici učitele. Tři respondenti otevřeně říkají, že v nich pocity nespokojenosti vzbuzovaly pracovní metody a techniky jejich trenérů.: „…neuznávala jsem ho jako vůdčí osobnost a svůj vzor. Protože já jsem nesouhlasila s jeho pracovními metodami, způsobem, jakým to dělá a nesouhlasila jsem s tím, jak se chová jakoby ke svým podřízeným […] chtěla jsem to dělat po svým a líp.“ Dle respondentů tito trenéři pro dosažení cíle používali formálně zakázané techniky, mezi něž patří poskytování nepravdivých informací potenciálním klientům. Vztah zhoršila také ta skutečnost, že tito řídící pracovníci danou skutečnost popírali, což vedlo, dle respondentů, ke ztrátě důvěry i respektu. Jeden z respondentů popisuje reakci na zjištění, že trenér lže zákazníkům, následovně: „… bavil jsem se potom s jednou kamarádkou, tak mi říkala, že ho [trenéra respondenta] málem vyhodili za to, že lhal, a já jsem to věděl, že asi musí lhát, protože jsem v tom terénu byl a věděl jsem, že prostě toho [vytyčeného denního cíle – počtu podepsaných smluv] dosáhnout nejde. V tu chvíli potom člověk k tomu dotyčnému ztrácí respekt, prostě přestaneš tomu dotyčnému věřit – tak když on mi lže, tak v čem ještě mi lže.“ Tento respondent firmu opustil z důvodu nespokojenosti s vedoucím pracovníkem. Slovy Armstronga (2007, s. 333): „…pracovníci se zasnubují s podniky, ale rozvádějí se s manažery…“ Dle psychologické smlouvy patří mezi nepsaná očekávání, vedoucí k motivaci a spokojenosti pracovníků, zásadové a slušné jednání. V očích respondentů, jejichž trenéři lhali, došlo k nenaplnění daných očekávání. 37 Džusovat znamená v žargonu zkoumané organizace nabudit, dodat energii, namotivovat atd. Slovo džus slouží jako pozdrav, také je používáno v situacích, kdy je řečeno něco zajímavého, vtipného, prostě super. Stejně jako v kostele, když kněz řekne ámen a účastníci mše opakují ámen, tak také pracovníci firmy opakují džus. Džus, anglicky “juice“ je zkratka „Join us in creating excitement“. V BINGOJOBU se nechodí pracovat do terénu, chodí se džusovat. 62 Dva respondenti zmiňují, že byli také nespokojeni s určitou ignorací zpětné vazby, kterou podávali směrem k řídícím pracovníkům: „já si myslím, že dobrý manažer v takovýhle firmě musí tu zpětnou vazbu přijmout. Pokud ji nepřijme, tak tam nemá co dělat. “ Jedna z respondentek popisuje reakci na zpětnou vazbu následovně: „Prostě to otočila úplně na druhou stranu. Nikdy prostě neuznala, že ona by někdy něco mohla udělat špatně. Ona prostě vždycky všechno dělala dobře, a když se něco stalo špatně, tak to byla chyba ostatních. “ Komunikace byla tedy jednosměrná, shora – dolů, tito vedoucí pracovníci vedli pracovníky autoritativně, dle klasické teorie vedení je nevýhodou tohoto stylu potlačení individuální motivace a iniciativy. Na základě analýzy textu je možné říci, že se osobnost vedoucího pracovníka stala zdrojem spokojenosti s prací a pozitivní pracovní motivace pro dva z respondentů. [Byl to člověk na svém místě.“ „Ano, byl pro mě pozitivním vzorem.“] Ve zbývajících šesti vzbuzovala osobnost a styl vedení vedoucího pracovníka pocity nespokojenosti [„…můj trenér nebyl moc dobrej.“ „Nikdy prostě neuznala, že ona by někdy něco mohla udělat špatně.“] Pokud mluvíme pouze o osobnosti nadřízeného, tak můžeme říci, že se pro tři čtvrtiny respondentů nestala jedním z klíčových zdrojů vnitřní pracovní motivace. Pro dva z nespokojených respondentů se osobnost nadřízeného a jeho styl vedení staly zdrojem negativní pracovní motivace. [„…nechtěla jsem dostat vynadaný…“] Ač 6 respondentů deklaruje, že osobnost nadřízeného a jeho styl vedení neměly vliv na jejich pracovní motivaci, tak lze na základě odpovědí na další otázky nabýt jiného dojmu. Styl vedení je charakteristický způsobem neformálního hodnocení, projevy uznání, udělováním zpětné vazby atd. Těmto faktorům, které jsou interpretovány v následujících podkapitolách, respondenti přiznali silný vliv na jejich pracovní motivaci. 5.2.3 Neformální hodnocení/povzbuzování/zpětná vazba Pro všechny dotazované bylo společné pravidelné neformální hodnocení. V předešlé podkapitole již bylo zmíněno, že byla respondentům každý večer poskytována zpětná vazba, která se vztahovala především k pracovním výsledkům daného dne. Právě zpětná vazba na výkon je teorií cílů vnímána jako klíčová pro motivaci a zejména pro dosahování stále větších cílů. 63 Zjištění významně variují na základě toho, zda respondenti považují neformální hodnocení za spravedlivé či nespravedlivé. Tři dotazovaní považují způsob neformálního hodnocení nadřízeného za nespravedlivý. Na základě interpretace dat lze říci, že bylo těmto respondentům společné také celkové neuznání osobnosti a stylu vedení nadřízeného. Důvody nespokojenosti již byly řečeny výše. Připomeňme jen, že tři čtvrtiny respondentů udávají jako zdroj nespokojenosti vyostřenou podobu negativní kritiky, která se zároveň stala pro 2 respondenty zdrojem negativní pracovní motivace. Staša se k nespravedlivě vnímanému neformálnímu hodnocení vyjadřuje následovně: „Ona mi třeba vždycky řekla, že mi chce pomoct, jako tím, že prostě mi řekne, co dělám špatně. Ale jako mně to jako pomoc nepřišlo, mně prostě přišlo, jakože ona si chce vylít svůj vztek a svoji zlost…“ Nespravedlivá zpětná vazba nevyvolávala pocity uspokojení a neměla, dle vyjádření respondentů, žádný vliv na jejich pracovní motivaci. Jeden z respondentů popisuje reakci na nespravedlivě vnímanou zpětnou vazbu následovně: „Já jsem si maximálně to jeho řvaní vyslechl, popřípadě jsem mu řekl takovou tu frázi, kterou chtěl slyšet, že to nebylo terénem, ale že to byla moje chyba, ale jinak mně byl ukradenej“ Slovy dalšího z nich: „Jako na mě zase toto nějak nepůsobilo, já jsem si vždycky jako, fakt jsme si říkala, najděte si tady jiného blbečka […] já jsem tady kvůli jiným věcem, ne kvůli tomu, abych vám tady blbla, abych tady poslouchala tyto vaše řeči.“ Efekt systému hodnocení, které bylo subjektivně považováno za nespravedlivé, tedy odpovídá Adamsově teorii spravedlnosti, která považuje subjektivní pocit jednotlivce, že je struktura odměny spravedlivá, za důležitý faktor motivace. U respondentů, kteří považují neformální hodnocení za spravedlivé, lze též najít společné znaky, které ale variují na základě toho, zda se jedná o pozitivní či negativní zpětnou vazbu. U těch, kteří uznávají oprávněnost negativní zpětné vazby, se stává zdrojem pracovní motivace, není však pochopitelně zdrojem uspokojení. Jeden z dotazovaných popisuje udělení negativní zpětné vazby následovně: „Už to bylo jako fakt hodně na tělo, jako fakt se do toho člověka hodně šťoural a všechno. A kdo měl průšvih a šel tam, tak neodcházel nikdy jako se vztyčenou hlavou […]prostě dostal sodu jako opravdu.“ Na dotaz, jak daný respondent na obdobnou kritiku reagoval, odpovídá: „Jsem se naštval sám na sebe jako, abych jako ráno vstal úplně jinak a celý den byl úplně jiný. Jako výkonnější.“ Další respondent říká: „Já jsem si to bral k srdci, protože 64 jsem věděl, že je tam dýl než já, že má zkušenosti, takže když ho budu poslouchat a budu makat, tak mě to někam posune.“ Tato spravedlivě vnímaná kritika byla stimulem, který vedl k většímu pracovnímu nasazení. Také Armstrong (2007) hovoří o negativní zpětné kritice jako o stimulu, který za určitých okolností vede k motivaci k práci. Společnými znaky disponují také situace, kdy je systém hodnocení považován za spravedlivý a zároveň je udělována pozitivní zpětná vazba, jde o projevy uznání, jejichž motivační význam interpretuje následující podkapitola. Zásadní proměnnou je to, zda respondenti považují zpětnou vazbu za spravedlivou či nespravedlivou. To, jakým způsobem je zpětná vazba vnímána, mnohdy vychází ze vztahu k osobě nadřízeného a jeho stylu vedení, a to bez ohledu na oprávněnost/objektivnost zpětné vazby. Nespravedlivě vnímaná zpětná vazba není zdrojem spokojenosti s prací a také není zdrojem větší pracovní motivace. [„Já jsem si maximálně to jeho řvaní vyslechl, ale jinak mně byl ukradenej“] Zjištění dále variují na základě toho, zda byla poskytována negativní či pozitivní zpětná vazba. Spravedlivě vnímaná negativní zpětná vazba je považována za zdroj pracovní motivace […ráno vstal úplně jinak a celý den byl úplně jiný. Jako výkonnější], není však zdrojem uspokojení […nikdy jako neodcházel se vztyčenou hlavou…]. Žádný z respondentů nevnímá negativní neformální hodnocení jako jeden z klíčových faktorů jejich pracovní motivace. Odlišného motivačního významu nabývá pozitivní zpětná vazba, uznání. 5.2.4 Uznání Všichni z dotazovaných vnímali projevy uznání ze strany přímého nadřízeného. Vraťme se nejdříve k těm třem respondentům, kteří považují systém neformálního hodnocení za nespravedlivý. Jak již bylo řečeno, během šetření tito respondenti, deklarují, že zpětná vazba neměla žádný vliv na jejich pracovní motivaci, ani spokojenost s prací. O pár minut později však všichni tři popisují pocity spokojenosti při projevech uznání. Uznání je dle Maslowa jedna ze základních lidských potřeb, také naši respondenti tedy nejsou imunní vůči přirozené touze naplnění této potřeby. Krom lidské potřeby uznání je důvodem uspokojení ze zpětné vazby také ta skutečnost, že je poskytnuta pracovníkem, jehož osoba je uznávána. Významnou roli sehrává také ta skutečnost, že byly projevy 65 uznání přijímány před celým kolektivem. Jako zdroj uspokojivých pocitů v tomto případě figuruje také kolektiv, toto zjištění potvrzuje také Armstrong (2007), který definuje jako jednu rovinu uznání potřebu být respektován před ostatními. Všichni respondenti, kteří považují systém formálního hodnocení za spravedlivý a zároveň přijímají projevy uznání, považují danou situaci za zdroj pracovní motivace i spokojenosti s prací. Tato skutečnost odpovídá Herzbergově teorii, dle níž spadá uznání do kategorie satisfaktorů. „ …náš manažer, ten prostě dokázal fakt jako ohodnotit člověka […] prostě přišel a: dobrý jako, pěkně jsi nakopla těm borcům prdel. […]a to už prostě něco znamenalo, jo. A to byl člověk, kterej prostě byl spíš takovej hodnej strejda, kterej tam prostě byl, rozdával nám ty peníze a tím to končilo. […] já su hodně takovej člověk, kterej uznání potřebuje, a su celkem ješitná, takže když jsem prostě nakopla ty borce, co tam třeba byli i dýl, tak to pro mě bylo super.“ Dle Maslowovy teorie patří uznání do vyššího řádu potřeb, které poskytují motivaci nejsilnější stimul – když jsou uspokojovány, nabývají na síle. To, že uznání vzbuzuje potřebu dalšího uznání, potvrzují i výpovědi většiny našich respondentů. [„… jako fakt dobrý pocit a adrenalin vyplaval a endorfiny, všechno úplně, vevnitř to bylo úplně jo, jsem boss a prostě zítra to tam rozbiju zas.“ „Čím častějc bylo to uznání, tak tím víc jsem se snažil.“] Chválení v pracovnících vzbuzovalo větší motivaci k práci, pomocí pozitivního zpevňování bylo chování manipulováno tak, aby odpovídalo zájmům firmy, čili vysokému počtu podepsaných smluv [„…když splníš to, co máš, tak tam jseš za boha…“] Daný efekt tedy odpovídá Skinnerově teorii zesílení. Na tomto principu je založena již zmíněná teorie instrumentality. Na závěr možno říci, že pro respondenty, kteří považují systém hodnocení za spravedlivý, je uznání faktorem pracovní motivace a faktorem spokojenosti s prací. U většiny respondentů sehrávalo uznání roli jednoho z klíčových faktorů spokojenosti s prací. [„… jako fakt dobrý pocit a adrenalin vyplaval a endorfiny…“] Ač respondenti ve svých přímých výpovědích nepovažují uznání za jeden z klíčových zdrojů pracovní motivace, tak je na základě analýzy textu možné soudit, že sehrávalo významnou motivační roli. Pocity uznání byly průvodním jevem dalších faktorů, které pracovníci považovali za významné (např. kariéra, finanční odměna), uznání často umocnilo touhu po dosažení těchto „vytyčených cílů“, vedlo tedy k větší pracovní motivaci. 66 5.2.5 Příležitost k postupu/povýšení Všichni z respondentů byli již během několika prvních dnů, maximálně týdnů podrobně seznámeni s kariérovým modelem BINGOJOBU: „to je taková ta první věc, kterou vám lejou do hlavy, za jak dlouho se člověk může stát manažerem a za jak dlouho bude vydělávat takový a takový peníze. To se člověk dozví ještě jako ani není ve dveřích té kanceláře…“ Sedm z osmi respondentů bylo spokojeno s možnostmi kariérového postupu a zároveň si myslí, že je touha po kariérním postupu zdrojem pracovní motivace. Také dle Herzbergovy teorie patří povýšení mezi satisfaktory, které mají dlouhodobý motivační význam, který v lidech vytváří pozitivní motivaci a vyvolává dobré pocity. Jeden respondent, Matouš, vykazuje ve většině případů určité odchylky od respondentů ostatních. Popírá motivační význam většiny faktorů, které teoretici motivace a také ostatní respondenti uznávají. Některé jeho výpovědi jsou nekonzistentní, význam těchto výpovědí se bije. Matouš byl ve firmě více než 2 roky, byl velmi úspěšný, poslední měsíce ve firmě setrvával, protože očekával přislíbený postup na asistenta manažera. Ve své výpovědi však tvrdí, že po celou dobu považoval kariérní postup za nereálný [„Já jsem věděl, že to, co ono říkají, asi trošku nekoresponduje s takovou tou realitou životní.“] Tato nekonzistentnost vypovědí, vedla k jistým obtížím při zjišťování těch faktorů, které u Matouše vzbuzovaly pracovní motivaci a pocity spokojenosti. Autorka textu je toho názoru, že příležitost k postupu měla silný motivační význam také na tohoto respondenta. Pocity spokojenosti a pracovní motivace plynoucí z konkrétního povýšení byly nejčastěji spojovány s dosažením úspěchu a uznání. [„Teď zničehonic stojíš v tom kolečku a ty seš ten pan skvělej a ti lidé se tě ptají. To uznání je obrovský motivátor.“ „Když jsem se stal lídrem, tak to byl úspěch, protože to trvalo celkem dlouho a pak se to zlomilo…“ Pocity spokojenosti a pracovní motivace plynoucí z vidiny kariérových možností pak byly často spojovány s rozvojem dovedností a schopností, možností uspět a vysokou hmotnou odměnou. „Byl jsem rád, že se můžu někam posunout. Já jsem, jakože fakt chci někde něčeho dosáhnout a tam jsem to viděl, tak mě to jako povzbudilo…“ Jeden respondent považoval za jeden z klíčových faktorů spokojenosti s prací, ale také pracovní motivace, právě rozvoj dovedností a schopností a možnost se učit novým věcem. 67 Vliv touhy po kariérním postupu na pracovní výkon lze vyjádřit slovy jedné z respondentek: „Já jsem nemohla ovlivnit to, kdy mě můj manažer a můj trenér prostě […] ohodnotí tou pozicí, že postoupím z toho reprezentanta, já jsem jim akorát mohla ukazovat výsledky.“ Snaha o dosažení kariérového postupu tedy vedla k většímu pracovnímu nasazení. Polovina respondentů je toho názoru, že kariéra v prvních týdnech/měsících nepatřila mezi zdroje jejich vysokého pracovního nasazení. Aby se kariérní postup stal také zdrojem pracovní motivace, muselo nejdříve dojít k určité stimulaci z vnější. Nestačilo pouze deklarovat, že tato možnost existuje, pracovníci potřebovali vidět, že systém postupu opravdu funguje. Důvodem jejích pracovní motivace byla zažitá skutečnost prvního kariérového posunu, či třeba jen nominace na vyšší pozici. „…když mě nominovali, tak jako to bylo […] hrozně mě to nadžusovalo…“ Další respondent říká: „ ze začátku jsem tomu nevěřil. […] Ale když jsem se do toho vžil, poprvé jsem vlastně někam postoupil, tak mě to ještě víc nadžusovalo…“ Respondenty vedla k většímu nasazení nejen jejich pozitivní zkušenost, ale také skutečnost, že kolegové na jiných pobočkách v rámci kariérového modelu postupují, mnohdy se jednalo o jedince, které osobně znali kvůli různým společným akcím, výpomoci atd. Důležitým prvkem toho, aby se kariérní model stal zdrojem pracovní motivace, bylo ujištění se o funkčnosti systému. [„…teď jsem viděl, že na tý party vlastně zničehonic postoupili vlastně třeba na toho asistenta, tak jsem věděl, že to jde. […] tak se to obrátilo všechno a viděl jsem jenom tu kariéru.“ Slovy jedné z respondentek: „Když jsem to fakt tahle viděla […], že jako tu šanci mám, tak jsem se jako fakt do toho pustila docela s vervou a prostě měla jsem z toho i takový dobrý pocit.“] Respondenti potřebovali vidět, že ač jsou cíle náročně, tak jsou dosažitelné. Dle Lockovy teorie dosahování cílů jsou takto charakterizované cíle, spolu se zpětnou vazbou, považovány za klíčové pro udržení motivace a dosahování vyšších cílů. Čtyři respondenti vnímají kariérní postup jako klíčový faktor jejich pracovní motivace. Společným znakem těchto respondentů je touha po větším výdělku. Očekávaný plat v cíli jejich snažení, tedy na pozici manažera pobočky, se pohybuje v řádech několika statisíc korun. „…je to víceméně to jediné proč ve firmě jsem. Vím, že obchodní dovednosti bych mohl uplatnit i jinde, ale tam nemám možnost se dostat tak daleko.“ Další říká: „…bylo to hlavní, to největší motto. Ten postup, dostat se z té 68 ulice, když to řeknu jednoduše, do té kanceláře teplé a prostě brát jenom ty penízky.“ Kariérní postup tito respondenti tedy vnímají nejen jako cíl, ale také jako prostředek pro dosažení vysokého finančního ohodnocení. V budoucnosti očekávané finanční ohodnocení je tedy také zdrojem pracovní motivace. „Ono to spolu taky souvisí, s kariérním postupem je víc peněz. Chci si splnit sny a vím, že na to potřebuji peníze. Takže jsem zde hlavně kvůli penězům…“ Význam hmotné odměny bude diskutován v jedné z následujících podkapitol, nejdříve však bude ozřejměn význam úspěchu, který jde ruku v ruce s povýšením. Na závěr můžeme shrnout, že pro všechny respondenty byl kariérový postup faktorem spokojenosti s prací a pozitivní pracovní motivace. Spokojenost s prací a pracovní motivace plynoucí z kariérního postupu byly nejčastěji spojovány s dosažením úspěchu a uznání, s rozvojem dovedností a schopností, s možností uspět a také s vysokou hmotnou odměnou. Kariérní postup začal u velké části respondentů působit jako faktor pracovní motivace až po pár týdnech ve firmě, až když se respondenti utvrdili v tom, že systém funguje a nastavené cíle jsou dosažitelné. [„Když jsem to fakt tahle viděla, že jako tu šanci mám, tak jsem se jako fakt do toho pustila docela s vervou…“] Polovina respondentů považuje příležitost k postupu za klíčový zdroj jejich motivace k práci a spokojenosti s prací. Pro tyto respondenty je společné vnímání kariéry jako prostředku pro dosažení vysokého finančního ohodnocení. [„…dostat se z té ulice, když to řeknu jednoduše, do té kanceláře teplé a prostě brát jenom ty penízky.“] 5.2.6 Úspěch Všichni z respondentů považují dosažení úspěchu za zdroj spokojenosti. Respondenti vztahují pocity úspěchu především k naplnění dennodenně nastavených cílů a, jak již bylo diskutováno výše, k pracovnímu povýšení: „… je tam ten každodenní úspěch […]V rámci těch větších úspěchů jsou to ty různé nominace a povýšení.“ Dle McClellandovi teorie si lidé s vysokou potřebou úspěchu před sebe staví mírně obtížné, ale splnitelné cíle. Takové byly také každodenní cíle firmy, ale také první pracovní postupy. „…vždycky jsem viděl ten schůdek před sebou, jako snažil jsem si to nějak představovat, jak by to mohlo být, ale spíš mi šlo jako o tu současnost, který krok 69 musím udělat.“ Dle McClellandových zjištění lidé orientovaní na úspěch preferují rychlou zpětnou vazbu ohledně toho, jak pracují. Tato charakteristika též odpovídá fungování ve zkoumané firmě. Již bylo řečeno, všem pracovníkům byla každý večer poskytována zpětná vazba, která se odvíjela od toho, zda splnili či nesplnili cíl dne, ten byl konkrétně definován počtem smluv. „…člověk se může celej den snažit udělat pět kusů, ale ten šestej neudělá a pak někdo si udělá jeden kus za celej den a jsou na stejný bariéře. Prostě nezazvonili. Konec, tečka. Jsou pod hranicí toho zvonce.“ Tento konkretizovaný cíl, 6 smluv, měl stimulační charakter, což potvrzuje také Lockův model, dle něhož specifické cíle vyvolávají vyšší výkon spolehlivěji než nekonkretizované, obecné cíle. Pokud pracovníci dosáhli vytyčeného cíle, byli pochváleni a mohli si projít večerním rituálem úspěchu: „…tam byl fakt jako zvon vyloženě na takové kostře, jo, prostě postavili jsme se tam a přivítali jsme se, začali jsme tleskat a ten, kdo splnil ten limit, tak postupně jsme přicházeli k tomu zvonci, fakt jsme si doslova a do písmene tím zvoncem zazvonili na celou kancelář, jo? Takže ten, kdo tam byl, tak prostě ukázal, že ten den byl úspěšnej a ten, kdo u toho zvonce nebyl, tak prostě byl ten looser…“ Jeden z respondentů říká: „Každý den, když splníš to, co máš, tak tam jseš za boha, pak se cítíš.“ Z výpovědí respondentů tedy vyplývá, že zažívali pocity úspěchu či neúspěchu každý pracovní den. Jeden z respondentů popisuje pocit spokojenosti z úspěchu těmito slovy: „…to byl pocit úplně, jakože fakt jsem vítěz.“, další pak: „…takový jako hřejivý pocit, prostě jsem něco konečně jakoby dokázal.“ Na základě interpretace dokumentace lze usoudit, že byl úspěch často vztahován k pocitům, které vyplývaly ze vztahů na pracovišti, ze soutěživosti až rivality, „…prostě byla jsem úplně happy z toho, že jsem ho prostě nakopala.“ Spokojenost z úspěchu umocňovala také situace, kdy byl konkrétní úspěch prezentován před kolektivem: „Jsem dost soutěživý, takže se mi líbilo, že ostatní se mi dívají na záda.“ Daný úspěch v práci uspokojuje potřebu být respektován před ostatními, jak ji definuje Armstrong (2007) Kromě Matouše, jsou všichni respondenti toho názoru, že úspěch zvyšoval jejich pracovní motivaci. „…Člověk potom když prostě vidí, že je dobrej, tak se snaží překonat sám sebe a udělat těch kusů víc a víc, […], aby furt dokazoval, že je prostě ten King, jo?“ Matouš měl z úspěchu libé pocity, ale dle jeho názoru, neměl vliv na jeho pracovní 70 motivaci. Většina respondentů je toho názoru, že je úspěch motivátorem, který s uspokojováním nabývá na síle, toto zjištění odpovídá Maslowově teorii potřeb, dle níž seberealizace (sebenaplnění) patří mezi vyšší řád potřeb, které s uspokojováním sílí. Pro shrnutí možno říci, že pro sedm z osmi respondentů byl úspěch faktorem spokojenosti s prací i pracovní motivace. Zjištění většiny respondentů korespondují s Herzbergovou dvoufaktorovou teorií, která považuje úspěch za zdroj pozitivní pracovní motivace a spokojenosti s prací. Respondenti vztahují pocity úspěchu především k naplnění dennodenně nastavených cílů a k pracovnímu povýšení. Úspěch byl také často vztahován k pocitům, které vyplývaly ze vztahů na pracovišti, ze soutěživosti až rivality. [„Jsem dost soutěživý, takže se mi líbilo, že ostatní se mi dívají na záda.“] Polovina respondentů přiznávala úspěchu silný význam a vnímala jej jako klíčový faktor jejich pozitivní pracovní motivace a spokojenosti s prací. 5.2.7 Hmotná odměna U respondentů lze pozorovat podobné nahlížení na význam platu v dané firmě. Pět respondentů spojovalo význam platu především s živobytím. Tři respondenti bydleli u rodičů, kteří jim poskytovali určité bezpečí a jistotu při zajišťování fyziologických potřeb, tudíž pro ně potřeba zajištění živobytí nebyla klíčová. Na základě interpretace dat je možno usoudit, že tři čtvrtina respondentů vnímá plat také jako prostředek udržení si určitého postavení ve firmě. Každodenní výdělek vedl velkou část respondentů ke konzumnímu životu, začali vynakládat peníze na položky, které dříve nebyly součástí jejich životního standardu. „…prostě jsem si dopřával, měl jsem na to peníze.“ Pravidelně se stravovali v restauračních zařízeních, kupovali si dražší oblečení atd. „nikdy jsem takový nebyl a nejednou jsem začal každý ráno chodit do kavárny […] to sem utratil 130 Kč jenom za snídani. […] Taky se chodilo na večeři.“ Tento typ chování byl vysvětlen těmito slovy: „… tak jsem věděl, že ten další den dostanu peníze, jo…“ Nově osvojený životní standart vyjadřoval určité postavení zaměstnance ve firmě i mimo ni. „Abych jako nějak vypadal […] abych zapadl, abych prostě měl furt třeba nové, jiné sako, abych prostě vypadal i třeba před ostatníma.“ Dle Hagemannové (1995) má pocit 71 příslušnosti motivační význam, jde v podstatě o potřebu sounáležitosti, o sociální potřebu, jejíž naplnění je dle Maslowa potřebné pro plné působení vyšších potřeb, které mají silný motivační efekt. Bylo zjišťováno vnímání hmotné odměny, konkrétně výšky finanční odměny a systému odměňování, s ohledem na spokojenost s prací a pracovní motivací. Sedm z osmi bylo spokojeno se systémem, a to i přesto, že někteří z nich poukazovali na určité nevyjasněnosti. Jednalo se o situace, kdy byl za nestandartních okolností managementem snížen počet uznaných smluv. „…občas byly trošku nějaké problémy, protože když jsme třeba někoho přepisovali a oni jim volali potom obden na to potvrzení [zaměstnanci kanceláře volali klientům za účelem získání konečného souhlasu se smlouvou] a měli jsme třeba nějak moc storen, tak třeba jsme s kamarádem to prostě obvolávali, ty svoje přepisy, a někdy prostě byly stornované, aniž by jim někdo volal. My jsme to řekli asistentovi […] ale zapomnělo se na to, no. Ono to nebylo tak časté a okaté, takže jsme to nějak neřešili.“ Pracovníkům tedy nebyly uznány smlouvy, které, dle nastavených pravidel, měly být uznány. I přes tuto skutečnost považovali respondenti systém za spravedlivý, a to právě z důvodu transparentnost systému, který při dosažení určitého limitu zaručoval přímou úměru mezi pracovními výsledky a výškou platu. „je to hlavně fair-play. […] prostě čím víc uděláš, tím víc vyděláš.“ Pouze Matouš byl se systémem nespokojený, a to z výše uvedených důvodů – netransparentnosti, potažmo nespravedlnosti. Je zřejmé, že vnímání toho, co je ještě spravedlivé a co již není, se silně vztahuje k subjektivnímu úsudku jednotlivce. Bez ohledu na to, zda byl systém odměňování považován za spravedlivý či nespravedlivý, jej všichni z respondentů vnímali jako zdroj pracovní motivace. „Kdo něco dělal, dával do toho všechno, tak samozřejmě se mu to objevilo na tom platu.“ Pro těch šest respondentů, kteří považovali systém odměňování za spravedlivý, se stal také zdrojem spokojenosti s prací. Tato výpověď potvrzuje Adamsovu teorii, která považuje spravedlivou strukturu odměny za důležitý faktor pracovní motivace. Jeden z respondentů považoval systém odměňování za faktor pracovní motivace, ač byl dle jeho názoru nespravedlivý. U druhé roviny platu, výši platu, nebyly zjištěny tak konzistentní závěry jaké u systému odměňování. Polovina respondentů byla spokojena s výší platu. „Já jsem byl spokojenej, no.“ „Určitě, nikdy jsem neměl problém, že by mi chybělo.“ Druhá 72 polovina respondentů měla pocity spokojenosti a nespokojenosti s výší platu proměnlivé dle typu produktu/služby, který byl v daném období nabízen. „…Byly produkty, kdy jsme si prostě nebyli schopni vydělat. […] Některej měsíc prostě pamatuju, že jsem si vydělal 50 tisíc a některý měsíc jsem si vydělal třeba jenom 10.“ Všichni respondenti zažili období, kdy byli spokojeni s výší platu, polovina z nich zažila také období nespokojenosti s výší platu. Na základě výpovědí respondentů nelze usuzovat, že by výše platu ovlivňovala pracovní motivaci. Na otázku vztahující se k motivačnímu významu výše platu respondenti zpětně odkazují k systému odměňování, a s ním souvisejícímu uznání a pocitům úspěchu. Faktorem pracovní motivace v rámci odměňování nebyly jen samotné peníze ale také dosažení každodenního cíle, čili samotný úspěch a uznání okolí, které byli v rámci systému odměňování projevovány. [ „Jednak je to ten pocit toho, že si ten člověk oběhl to kolečko u toho zvonce a všichni ho viděli – jo, já jsem to dokázal, a jednak samozřejmě to bylo o těch penězích. Je to prostě jedno s druhým.“] Toto tvrzení lze opřít o Vroomovo pojetí, dle něhož jedinec zvyšuje svůj výkon tehdy, když mu to přináší zisk jakékoliv hodnoty. Daná hodnota však musí být pro pracovníka významná. Na mnou položenou otázku: „A štvalo tě spíš, žes nezazvonila nebo že si vydělala prd peníze?“ jedna z respondentek odpovídá: „Že jsem nezazvonila. Tam prostě šlo o to uznání, prostě ukázat …“. Co se týče samotné důležitosti hmotné odměny, polovina respondentů považuje hmotnou odměnu za velmi důležitý faktor jejich pracovního nasazení ve firmě. „Ten business dělám hlavně kvůli penězům, kvůli čemu bych tak ten business dělal.“ Druhá polovina respondentů, je toho názoru, že klíčovým zdrojem jejich pracovní motivace byly jiné faktory. Na otázku: „Jaký měl pro tebe význam plat, peníze v té firmě?“ odpovídá jedna z respondentek následovně: „ Skoro žádnej, když to řeknu blbě. […] takže prostě tam to nebylo o tom, jestli člověk vydělává nebo ne, ale o tom, jestli prostě do tý práce jde nebo nejde a prostě jeden o druhýho jsme se postarali.“ Motivační struktura jedince tedy sehrává klíčovou roli. Všem respondentům je společná jedna věc, bez ohledu na to, zda byl systém odměňování považován za spravedlivý či nespravedlivý, tak jej všichni vnímali jako zdroj pracovní motivace.[ „Kdo něco dělal, dával do toho všechno, tak samozřejmě se mu to objevilo 73 na tom platu.“] Faktorem pracovní motivace v rámci odměňování nebyly jen samotné peníze ale také dosažení cílů, úspěchu či uznání okolí, tedy nejen hmotných odměn, ale také odměn nehmotných. Toto zjištění nás utvrzuje ve významu pojetí celkové odměny. Krom jednoho respondenta, byli také všichni spokojeni se systémem odměňování, ve většině případů právě kvůli transparentnosti a spravedlnosti. Polovina respondentů byla spokojena s výší platu, druhá polovina respondentů měla pocity spokojenosti a nespokojenosti s výší platu proměnlivé v závislosti na typu produktu. [„…Byly produkty, kdy jsme si prostě nebyli schopni vydělat.“] Polovina respondentů vnímá hmotnou odměnu jako klíčový faktor jejich pracovní motivace, ostatní však za klíčový zdroj jejich pracovní motivace považovali jiné faktory. 5.2.8 Atmosféra pracovní skupiny a vztahy na pracovišti Atmosféra na pracovišti byla ve formě BINGOJOB podporována různými technikami – společnými hrami, ranními rozcvičkami, pro firmu specifickými pozdravy a jinými rituály. Jeden z respondentů popisuje ranní rozcvičku následovně: „Jsme běhali dokola vždycky a různě jsme museli tleskat…“ Respondentka se k daným rituálům vyjadřuje těmito slovy: „Pak už jsem si i na to zvykla, a pak už jsem šla a říkala jsem si, copak dneska budeme hrát? Přijde někdo nový, bude nějaká sranda? Kdo přišel nový, musel třeba zpívat.“ Všichni respondenti říkají, že byli s atmosférou pracoviště spokojeni. „…tam to bylo založený jako na hodně dobré atmosféře, to bylo nejdůležitější, hlavně teda po ránu, kdy se ty lidi vlastně nakopli, nebo, jak se tam říká, nadžusovali…“ Respondenti, kteří jsou či byli ve firmě déle a postoupili na pozici trenéra, se shodují v tom, že je atmosféra pracovní skupiny nadchla především zpočátku práce ve firmě, později, na vyšších pracovních pozicích, to však vnímali jako denní rutinu, povinnost, někdy až přetvářku. Zmiňují také, že se „tvorba“ dobré atmosféry stala jejich úkolem, další starostí. „Je to taky jeden z důvodů, proč jsem skončil, protože ke konci už jsem byl vlastně na takový pozici, kdy už jsme se o tohlenc všechno měl starat já, a o to aj o tohle…“ Přesuňme se k motivačnímu významu kolektivu, čili vztahů na pracovišti. Tento faktor vykazuje širokou škálu síly vlivu. Tři respondenti jsou toho názoru, že byl pro ně 74 kolektiv velmi důležitý, byl pro ně zdrojem spokojenosti s prací i pracovní motivace. [„Ten kolektiv hraje hodně velkou roli.“] Respondentka popisuje význam kolektivu následovně: „…prostě ten základ byl ten kolektiv. […] prvotní věc, co člověka tam nadchla, to byla ta vstřícnost těch lidí, ta, v uvozovkách, láska, kamarádství a to přijetí. Protože člověk i když tam byl den, tak si tam připadal dobře. Protože to byla taková banda prostě mladejch lidí naprosto v pohodě, nezávaznejch, zábavnejch, věčně vysmátejch, jo, který vůbec nic neřeší, vydělávají těžký love38 , jo, a prostě jsou prostě vysmátý.“ Slovy dalšího z respondentů: „v tom terénu bylo hodně důležitý, s kým zrovna jseš, jakej s ním máš vztah, protože on tě mohl podržet a taky nakopnout, mohli jste si pokecat o těch osobních problémech a tak. No, jenže když to tam nebylo, tak ta motivace samozřejmě klesala…“ Dle Maslowovy teorie patří sociální potřeby mezi níže položené potřeby, jejich alespoň částečné uspokojení je podmínkou pro vznik vývojově vyšších potřeb. U třech z našich respondentů byly díky kolektivu tyto potřeby naplněny, poté, co se kolektiv v souladu s vysokou fluktuací rozpadl, dva z těchto tří respondentů z firmy odcházejí - za jeden z hlavních důvodů považují právě rozpad kolektivu. Pro zbylých pět respondentů nebyl kolektiv vysoce důležitým stimulačním faktorem. Pracovní vztahy byly většinu času přátelské, ale spíše na pracovní úrovni, pracovníci se neangažovali celou svou osobností. Tři z těchto respondentů byli ve firmě déle než dva roky, na pozici trenéra, který je zároveň řídícím pracovníkem. „Momentálně si je ještě tak nemůžu připustit k tělu, jsem ještě momentálně člověk, který by pro ně měl být vedoucí osoba a měl by u nich mít autoritu.“ Matouš, který byl na pozici trenéra, říká: „…nikdo tam nevydržel tak dlouho, abych si nějak velké pouto udělal. […] ten kolotoč lidí byl takový, že ani nebylo moc prostoru na to, jako fakt vytvářet nějaké vazby.[…]Já jsem ten člověk, který má prostě rodinu a tady to furt beru jako práci.“ Respondenti, kteří, nepovažovali pracovní kolektiv za důležitý, zastávají ten názor, že kolektiv neměl vliv na jejich pracovní motivaci. V detailnějších odpovědích lze však pozorovat, že všech osm respondentů mluví o určité soutěživosti, která vedla k většímu pracovnímu nasazení.: „Soutěživost jsem cítil, je to samozřejmě o tom, kdo přinese víc smluv.“ „kolikrát jsme si volali, když třeba vyšel týdenní report a dělali jsme si jeden z druhýho prdel, jak to, že je pode mnou […]takhle jsme se hecovali navzájem, no. Takže taková jako správná rivalita zdravá.“ Můžeme tedy potvrdit názor 38 „Love“ je v žargonu pracovníků dané firmy synonymum pro peníze. 75 Bedrnové a Nového (2009), dle nichž soutěživost zvyšuje motivaci lidí dosáhnout lepších výsledků. Pracovníky uspokojoval samotný akt soutěžení, ale také cíl tohoto soutěžení, dosažení uznání před kolektivem. Již bylo řečeno, že projevy uznání byly stimulační pro všechny respondenty. Na základě interpretace dat dokumentace, je možné shrnout některé společné znaky a také odlišnosti mající vliv na zkoumané fenomény. Atmosféra ve firmě byla pro všechny respondenty zdrojem spokojenosti s prací, ač u některých jen v určitém období. Tři respondenti považují kolektiv za velmi důležitý faktor spokojenosti s prací a pracovní motivace. [„…prostě ten základ byl ten kolektiv.“] Pět z osmi respondentů nevnímá kolektiv jako jeden z klíčových faktorů jejich spokojenosti s prací a pracovní motivace. Společným znakem všech respondentů je soutěživost v kolektivu, která se stala zdrojem pracovní motivace. Všem respondentům je také společné to, že v nich projevy uznání před kolektivem vzbuzovali pocity uspokojení z práce. [„…když jsem prostě nakopla ty borce, tak to pro mě bylo super.“] 5.2.9 Pracovní podmínky Již bylo řečeno, že pracovníci firmy BINGOJOB trávili cca 70% pracovní doby, která činí cca 13 hodin, mimo kancelář, jejich slovy „v terénu“ či „na streetu“. Pro výkon svých pracovních úkolů jsou nuceni cestovat do různých destinací, někdy i desítky kilometrů vzdálených. Pracovníkům firmy nejsou propláceny náklady na dopravu, ani časté telefonáty, které jsou nutné pro spolupráci a koordinaci v pracovním terénu. Polovině respondentů se tyto položky pohybovaly v řádu několika tisícikorun. Avšak ani jeden z respondentů nevnímá tyto neproplacené náklady jako zdroje jejich nespokojenosti s prací. Nejčastěji opakovaná slova zní následovně: „…ten člověk, jeho to ani nenapadne. Díky tomu, že už je tak zapálenej a rozjetej, tak prostě tohleto nevnímá.“ Polovina respondentů musela překonat počáteční strach a stud, které plynuly z nutnosti oslovovat neznámé lidi na prahu jejich domácností či v ulicích. „…člověk musel překonat ten svůj prvotní stud […] že prostě měl z toho strach, oslovit nějakýho člověka.“ Po čase si respondenti na danou skutečnost zvykli a nepovažovali ji za 76 podstatnou. „…že by mě to extra motivovalo, to ani náhodou, někde na chodníku, ale tak zároveň ani nedemotivovalo, jak bral jsem to, jak to je.“ Skutečnost, kterou silně pociťovalo šest respondentů, byl velký nedostatek času. [„Já jsem neměl čas na nic.“ „…přes den nemá člověk čas na jídlo, jenom splácá po cestě na benzínce bagetu, […], najedl by se až večer, ale to si radši lehne do postele, tak si dá akorát zase snídani…“] Stejné množství respondentů je toho názoru, že neřešili pracovní podmínky vyplývající z počasí daného dne. [„Koupila jsem si teplý ponožky, vzala jsem si rukavičky a neřešila jsem to…“„Já si nestěžuji, samozřejmě si asi nemůžu stěžovat na slunce, že moc svítí apod.“] Sedm respondentů je toho názoru, že pracovní podmínky nebyly nepříznivé a nijak neovlivňovaly intenzitu jejich pracovního nasazení: „Já nemůžu říct, že by ty podmínky byly špatný jako všeobecně. Samozřejmě byly stejný pro všechny, protože všichni byli v tom stejným terénu.“[…]jaký si to uděláš, takový to máš. To si myslím, že je krédo této firmy, přimět toho člověka k tomu, aby si uvědomil, že si to prostředí vždycky může změnit k tomu, aby ho měl takový, jaký chce.“ Pouze jeden respondent je toho názoru, že dané pracovní podmínky ovlivňovaly jeho pracovní výkon, a to klesající tendencí: „to počasí to taky hodně ovlivní. Když bylo třeba takhle a ještě do toho pršelo, tak to bylo takové, co si budeme povídat, blbá nálada. Taková pochmurná…“ Také Bedrnová a Nový (2009) jsou toho mínění, že nepříznivé pracovní podmínky vedou k horší atmosféře, menší pohodě a také větší únavě. Všichni z respondentů se shodují na tom, že pro ně pracovní podmínky nebyly podstatnou záležitostí. Klíčovou roli faktorů spokojenosti s prací či pracovní motivace sehrávaly faktory jiné. [„…prostě člověk vidí akorát tu budoucnost toho manažera a to, co jim prostě celou dobu lidi sypou do hlavy, jo?“] Toto zjištění koresponduje také s Herzbergovým pojetím, které považuje pracovní podmínky za nestimulační. Zároveň však žádný z respondentů nevnímá dané pracovní podmínky jako faktor nespokojenosti s prací, potažmo jako jeden z důvodů odchodu. [„Ono jde o to, že ti lidi kolem to neřeší. Takže proč by to řešil on, když prostě to berou ty lidi jako normálku…“] Dané pracovní podmínky jsou výchozím standardem každého pracovníka, jsou slovy respondenta „stejný pro všechny“. Většina respondentů je také toho názoru, že pracovní podmínky 77 nijak nesnižovaly jejich pracovní motivaci, pouze jeden respondent vnímal změny pracovní motivace s ohledem na počasí. 5.2.10 Pracovní jistota Respondenti pracovali v režimu obchodněprávním. Asi polovina respondentů byla ze začátku udivena až zklamána z toho, že jim nebyl nabídnut pracovní poměr. „Na tom začátku mě trochu znepokojil ten živnosťák určitě [...] chtěl jsem mít v uvozovkách normální práci, takovou jako klasickou na HPP a mít nějakou jistotu v zádech…“ Po pár týdnech ve firmě je již tato skutečnost nechávala chladnými. Jak říká respondent: „Já to neviděl, viděl jsem to spíš úplně jakoby jinak, viděl jsem tu motivaci, viděl jsem ty peníze, viděl jsem kariérový postup…“ Slovy dalšího z respondentů: „…to už šlo úplně mimo. Pak už záleželo akorát, zazvonil jsem, zazvoním zítra a co moji lidé…“ Všichni respondenti se shodují na tom, že otázka pracovní jistoty, popřípadě nejistoty nebyla důležitá či snad znepokojující, dle jejich názoru, neměla žádný vliv na jejich spokojenost s prací. [„Já jsem nad tím nepřemýšlela…“ „Tohle je věc, kterou fakt neřešíš…“ „Ty lidi o tom nepřemejšleli.“] Jeden respondent je toho názoru, že má pracovní jistotu: […]Já funguji už na nějaké jistotě, že si mě ten zaměstnavatel bude držet, jelikož jsem schopný pro něj tu práci udělat jak nikdo jiný. A vím, že i proto si mě ve firmě drží. […]mám větší jistotu než běžný zaměstnanec…“ K vlivu pracovní jistoty na výkon se vyjadřuje následovně: „Někomu to přijde nepochopitelné, ale mně to přijde úplně jednoduché, naši předci dělali to stejné, akorát my jsme si zvykli na určité sociální jistoty, které nás svým způsobem brzdí a snižují výkon toho člověka.“ Respondent, OSVČ, tedy v situaci absence klasických jistot vyplývajících z tradiční pracovní smlouvy, pociťuje pracovní jistotu ve svých schopnostech a dovednostech, tradičně chápanou pracovní jistotu považuje za faktor snižující pracovní výkon. Takto vnímaná pracovní jistota v něm vyvolává dobré pocity, je tedy faktorem spokojenosti s prací. Ač respondenti deklarují, že absenci pracovní smlouvy „neřešili“, tak později Staša, přiznává, že si byla vědoma nejistoty budoucnosti. „…nikdy jsem nevěděla, kolik přinesu […]teďka jsem nevěděla ale, jestli na to stihu vydělat. […] no a teďka on půjde do nemocnice a co já budu dělat? Já teda budu muset být doma s malým. Tím pádem já 78 nic nevydělám […] takže prostě jsem začala mít takhle strach.“ Také další respondent vnímá vliv pracovní nejistoty podobně: Na otázku, zda by dával přednost tomu, mít část platu fixně, odpovídá: „Jo, bylo by to příjemnější, zase ti lidé by měli nějakou jistotu, ale zase o to by možná méně makali právě. Proto říkám, že od nich to bylo hodně chytře udělané.“ Pracovník musel podávat vysoký pracovní výkon, pokud nedosáhl na určitou hranici, byl ohodnocen velmi nízkou finanční odměnou. Vidina takto nízké odměny, tohoto trestu, může být vnímána jako zdroj negativní pracovní motivace. Tato skutečnost je podrobněji zachycena při popisu systému odměňování, systému, který umožňovala právě neexistence pracovní smlouvy, potažmo pracovní jistoty. Pracovní nejistota se stala pro Stašu určitým zdrojem negativní pracovní motivace. [„…nějakým způsobem já musím uživit rodinu…“] Tato forma motivace měla však krátkého působení. Z důvodu obav z nemožnosti uspokojování fyziologických potřeb, který pramenil z nově zavedeného, nevýdělečného produktu, Staša firmu opouští. Dle Maslowovi hierarchie potřeb musí být nejdříve uspokojeny nedostatkové potřeby, mezi něž spadá jistota a bezpečí, aby se stala dominantní potřeba vyšší, která poskytuje nejsilnější motivační stimul. Stašiny existenční problémy pochopitelně utlumily sílu pracovní motivace. Na základě interpretace dat možno shrnout, že pouze jeden respondent měl pocit pracovní jistoty, tento faktor se stal zdrojem spokojenosti s prací. Zbylá většina však pocit pracovní jistoty neměla, nemohl tedy sehrát roli faktoru spokojenosti s prací, tak jak je definována psychologickou smlouvou. Respondenti jsou také toho názoru, že pracovní jistota/nejistota nebyla zdrojem jejich pracovní motivace. Z výpovědí dvou respondentů lze usoudit, že v některých situacích vnímali pracovní nejistotu také jako zdroj negativní pracovní motivace. Pro žádného z respondentů se pracovní jistota nestala důležitým faktorem spokojenosti s prací či pozitivní pracovní motivace. Toto zjištění odpovídá také Herzbergově pojetí, dle níž má pracovní jistota značně omezený motivační potenciál a nevytváří dlouhodobě působící pozitivní motivaci. 79 6 Závěr Na základě interpretace výsledku se pokusíme odpovědět na hlavní výzkumnou otázku, která zní: Které faktory pracovní motivace a faktory spokojenosti s prací vnímají pracovníci dané organizace jako klíčové pro jejich pracovní motivaci a spokojenost s prací v dané organizaci? Při interpretaci dat byly identifikovány některé faktory, které byly všemi z respondentů považovány za klíčové. Patří mezi ně především příležitost k postupu/povýšení, uznání a úspěch. Tyto faktory působily jako zdroj pracovní motivace i spokojenosti s prací, toto zjištění odpovídá také Herzbergove teorii, dle níž tyto satisfaktory vytváří pozitivní motivaci a dobré pocity z práce. Dle Armstronga (2007) se jedná o tzv. relační (vztahové) odměny, které mohou mít dlouhodobější vliv na motivaci a pomáhají nastolit pozitivní psychologickou smlouvu. Stimulační význam kariéry byl nejčastěji spojován se zmíněným uznáním, úspěchem a také s potřebou seberealizace, čili s potřebami, které mají dle Maslowa nejsilnější stimulační efekt. Polovina respondentů říká, že pro ně byla vidina kariéry tím nejsilnějším faktorem pracovní motivace, pro tyto respondenty je zároveň společné to, že kariéru vnímali také jako prostředek dosažení vysoké finanční odměny. Zajímavé je, že pro polovinu respondentů začala mít vidina kariérového postupu silný motivační význam až po pár týdnech ve firmě. Respondenti se potřebovali přesvědčit o funkčnosti systému a reálnosti dosažení cílů. Potřebovali vidět, že ač jsou cíle náročné, tak jsou dosažitelné. Toto zjištění odpovídá Lockově teorii dosahování cílů, dle níž musí být definované cíle dosažitelné. Jak již bylo řečeno, všichni z respondentů považují za jeden z klíčových faktorů jejich pracovní motivace a spokojenosti s prací uznání. Všem je také společné to, že projevy uznání působily silněji, pokud byly udělovány před kolektivem. U většiny respondentů také projevy uznání vzbuzovaly potřebu dalšího uznání, s uspokojováním tedy nabývaly na síle. Ač respondenti explicitně nestaví tento nehmotný stimul mezi klíčové faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací, tak lze na základě analýzy textu soudit, že hrálo velmi silnou roli. 80 Dosažení úspěchu též sehrávalo roli jednoho z klíčových faktorů pracovní motivace a spokojenosti s prací. Pocity úspěchu byly spojeny s pracovními postupy a se zpětnou vazbou, naplněním dennodenně nastavených, specifických cílů. Dle McClellandovy teorie rychlou zpětnou vazbu, která je ve zkoumané firmě poskytována každý den, preferují právě lidé, kteří jsou orientováni na úspěch. Stejně jako projevy uznání, je také úspěch většinou respondentů považován za motivátor, který s uspokojováním nabývá na síle, toto zjištění odpovídá i Maslovově teorii potřeb. Mezi faktory, na jejichž stimulačním významu se respondenti názorově neshodují, patří finanční odměna a pracovní kolektiv. I mezi nimi však lze identifikovat určité vzorce, které se vztahují k jejich motivačním strukturám a v dané době vnímaným potřebám. Všem respondentům je společné, že považují samotný systém finančního odměňování za zdroj pracovní motivace, ve většině případů z důvodu jeho transparentnosti a spravedlnosti. V souladu s Adamsovou teorií spravedlnosti možno říci, že se spravedlivě vnímaná struktura odměny stala faktorem pracovní motivace. Na základě analýzy textu možno soudit, že polovina respondentů považuje finanční odměnu za klíčový faktor jejich pracovní motivace a také spokojenosti s prací. Druhá polovina respondentů nepovažuje finanční odměnu za faktor klíčový, pro tři z nich je společné to, že v dané době bydleli u rodičů, kteří jim poskytli finanční zázemí. Dalším společným rysem těchto tří respondentů je vnímání významnosti pracovního kolektivu, který považují za důležitý faktor spokojenosti s prací i pracovní motivace. Dva z nich vnímají kolektiv jako zcela klíčový, tento kolektiv uspokojoval jejich sociální potřeby. Uspokojení sociálních potřeb je dle Maslowa podmínkou pro vznik vývojově vyšších potřeb, jako uznání či seberealizace, po rozpadu kolektivu dva z těchto pracovníků přicházejí o „hnací motor“ a firmu opouštějí. Jako jeden z hlavních důvodů odchodu považují právě rozpad kolektivu. Pro zbylých pět respondentů nebyl kolektiv vysoce důležitým stimulačním faktorem, tito respondenti se primárně orientují na kariérní postup a s ním spojený finanční výdělek. V souvislosti se stimulačním vlivem kolektivu považují všichni respondenti za faktor většího pracovního nasazení určité soutěžení v rámci kolektivu. Mezi faktory, které jsou mnohými teoretiky považovány za stěžejní faktor spokojenosti s prací a vnitřní pracovní motivace, patří samotný obsah práce, respondenti explicitně nepovažují obsah práce za klíčový faktor zkoumaných jevů. U všech 81 respondentů však sehrála stěžejní stimulační roli jedna z klíčových HackmanOldhamových charakteristik práce – zpětná vazba. To, jak byla zpětná vazba vnímána, mnohdy vycházelo ze vztahu k osobě nadřízeného, jeho stylu vedení a také toho, zda byl systém hodnocení považován za spravedlivý. Nespravedlivá zpětná vazba nevyvolávala pocity uspokojení a nebyla, dle vyjádření respondentů, zdrojem pracovní motivace. Zatímco spravedlivě vnímané hodnocení bylo zdrojem pracovní motivace, pokud šlo o pozitivní zpětnou vazbu, tak i zdrojem spokojenosti s prací. Tato zjištění odpovídají Lockově teorii dosahování cílů, podle níž je zpětná vazba klíčová pro udržení motivace a zejména pro dosahování stále vyšších cílů, zpětná vazba dovoluje jedinci sledovat, jak dobře, z hlediska specifikovaného cíle, pracoval. Součástí Lockovy teorie je také participace pracovníků na stanovování cílů a vyzískávání souhlasu pro stanovení vyšších cílů, tyto postupy však v BINGOJOBU používány nebyly. Pracovníci neměli možnost participovat na rozhodování. V rámci udělování zpětné vazby byly managementem používány pozitivní stimuly (např. projevy uznání před kolektivem, zazvonění na zvonec, vysoká provize) i negativní stimuly k motivování (např. nepřiměřená kritika před kolektivem, práce o víkendu, nízká provize). Pracovní chování bylo tedy řízeno pomocí manipulování s vlivy prostředí či předpokládanými důsledky, tento stimulační způsob odpovídá Skinnerově teorii zesílení, která neposuzuje osobnost, ale zaměřuje se na chování. Pomocí takto vhodně zvolených odměn a trestů bylo v podniku efektivně formováno jednání pracovníků. Tento autokratický styl vedení se nestal faktorem dlouhodobější, pozitivní motivace. Možno říci, že u všech respondentů působily jako faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací nehmotné stimuly – přísliby budoucí kariéry, uznání, úspěch a pravidelně udělovaná zpětná vazba. S ohledem na motivační strukturu, hrála také klíčovou roli finanční odměna či pracovní kolektiv. Je třeba mít na paměti limity validity výzkumu - závěry výzkumu se vztahují k omezenému objektu zkoumání, čili počtu faktorů, a také k ne zcela typickému vzorku. 82 7 Doporučení Již na začátku práce byly zmíněny některé posuny, které nastaly s koncem byrokratickocentralistického způsobu řízení ekonomiky. Bylo řečeno, že se velká část pracovní síly přesunula do sektoru služeb, ve kterém vznikly nové požadavky na pracovní sílu. Tyto požadavky vedly k flexibilizaci pracovní síly, ke změnám v organizaci práce, k orientaci na výkon atd. Pracovní nejistota, pravidelné měření výkonu, smluvní a časová flexibilita a další faktory způsobují, že se lidé častěji ocitají v časovém deficitu, trpí stresem, jsou fyzicky i psychicky vyčerpáni. Současné pracovní podmínky mnohdy neodpovídají požadavkům konceptu důstojné práce, za kterou lze podle Mezinárodní organizace práce (ILO) považovat (in Soukup, 2008): „produktivní práci pro může i ženy, která se odehrává v podmínkách svobody, spravedlnosti, jistoty a lidské důstojnosti. Důstojná práce zahrnuje příležitosti pro práci, která je produktivní a zajišťuje férový příjem, zabezpečuje jistotu zaměstnání a sociální zabezpečení pro pracovníky a jejich rodiny. Důstojná práce poskytuje příležitost pro osobní rozvoj, posiluje sociální integraci, umožňuje vyjádřit svobodně své námitky, skloubit rodinný a pracovní život a garantuje rovné příležitosti a rovné zacházení pro všechny.“ Dle autorky textu podmínky BINGOJOBU také neodpovídají těmto požadavkům. I přesto, v nedůstojných podmínkách, byli dotazovaní respondenti vysoce motivováni a také, po většinu času, spokojeni. Toto pracovní nasazení dokazuje velmi silný stimulační efekt některých nehmotných faktorů – příslibu kariérního postupu, příslibu vysokých finančních odměn, projevů uznání, dosahování úspěchů, poskytování pravidelné zpětné vazby (spojené se stanovením měřitelných cílů) a dobrých vztahů na pracovišti. Některé faktory mají tak silný význam, že mohou, za určitých okolností, utlumit některé lidské potřeby – např. potřebu jistoty a bezpečí či sociální potřeby. Mnohdy se jedná právě o ty potřeby, jejichž naplňování je pro organizace nákladné. Toto poznání dává do rukou personalistů silnou zbraň, která může být využívána při naplňování cílů organizace, která však zároveň nesmí být zneužívána. Je třeba, aby personalisté při své prací nahlíželi i na etickou stránku práce. Pracovní náplní 83 personalistů není pouze spolupodílení se na co nejefektivnějším dosahování organizačních cílů, jsou také „svědomím“ organizace, jsou garanty sociální odpovědnosti. Neměli by proto zneužívat své moci, stimulačních prostředků a mnohdy také nežádoucího postavení na segmentovaném trhu práce, neměli by manipulovat zaměstnance do situací, které jsou nedůstojné. Je třeba mít na paměti, že není důležité jen to, co děláme, ale také, jak to děláme. 84 Seznam použité literatury ADAIR, J. 2004. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. GRADA: Praha BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. 2009. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press: Praha. BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. Olomouc: Rubico ČADOVÁ, N., ČERVENKA, J. et al. 2006. Jak je v Česku vnímaná práce. Praha: SOÚ, VÚBP DISMAN, M. 2007. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum DUDOVÁ, R. et al. 2008. Nové šance a rizika: flexibilita práce, marginalizace a soukromý život u vybraných povolání a sociálních skupin. Praha: SOÚ FORSYTH, P. 2009. Jak motivovat svůj tým. Praha: GRADA FRITZOVÁ, H. 2006. Spokojeně v zaměstnání. Praha: Portál GOUDSWAARD, A., DE NANTEUIL, M. 2000. Flexibility and Working Conditions: A Qualitative and Comparative Study in Seven EU Member States. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. HAGEMANNOVÁ, G. 1995. Motivace. Praha: Victoria Publishing HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum. Praha: Portal HONZÁK, R. 2006. Základy psychologie. Praha: Galen, Karolinum HORA, O. 2009. Český trh práce z hlediska vybraných forem flexibility a kvality pracovního života. In: Fórum sociální politiky, roč. 3, no. 2, 2009, Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí HŘEBÍČEK, V. 2008. Řízení lidských zdrojů. Brno: MU ESF KHOL, J. 1982. Psychologie řízení. Praha: SPN KLEIBL, J. a kol. 1994. Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. Praha: VŠE KLEIBL, J. et al. 2000. Metody personální práce. Praha: VŠE KOLLÁRIK, T. 1983. Člověk v sociálnom systéme práce. Bratislava: ROH KOONTZ, H., WEIHRICH, H. 1993. Management. Victoria Publishing 85 KOTÝNKOVÁ, M., 2006. Trh na přelomu tisíciletí. Praha: AECONOMICA KOUBEK, J., 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press MIOVSKÝ, M., 2006. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Praha: GRADA NAKONEČNÝ, M., KOMÁRKOVÁ, R. 1996. Motivace pracovního jednání a její řízení. Management Press: Praha. NEKOLOVÁ, M. 2010. Vliv nových forem zaměstnávání v ČR a zemích EU na vývoj pracovního práva. Praha: VÚPSV NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha: GRADA PETRUSEK, M. 1993. Teorie a metoda v moderní sociologii. Praha : Karolinum. PLAMÍNEK, J. 2010. Tajemství motivace. Praha: GRADA PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. 1996. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. SIROVÁTKA, T., MAREŠ, P. 2006. Chudoba, deprivace, sociální vyloučení: nezaměstnaná a pracující chudí. In: Sociologický časopis, roč. 42, no. 4, 2006, Praha: Československá akademie věd SIROVÁTKA. T., WINKLER, J., ŽIŽLAVSKÝ, M. et al. 2009. Nejistoty na trhu práce. Brno: ALBERT SOUKUP, T. et al. 2008. Důstojná práce v ČR?: národní zpráva pro ILO. Praha: VÚPSV STANDIG, G. 1999. Global labour flexibility. Seeking distributive justice. Ženeva: ILO. STRAUSS, A.,CORBINOVÁ, J. 1999. Základy kvalitativního výzkumu. Brno: Boskovice SVOBODOVÁ, L. 2006. Kvalita pracovního života – změny ve světě práce, modely, indikátory. Sborník XIX. mezinárodní odborná konference „Aktuálne otázky bezpečnosti práce“, 25. - 27. 10. 2006, Stará Lesná, Slovenská republika. ŠÍPOŠ, I., KOLLÁRIK, T. 1975. Sociální psychológia práce. Bratislava: ROH ŠTAFLOVÁ, K. 2007. Vztah osobní angažovanosti a pracovní satisfakce u zaměstnanců konkrétní organizace. Brno ŠTIKAR, J. a kol. 1996. Základy psychologie práce a organizace. Praha: Univerzita Karlova. THOMSON, R. 2007. Řízení lidí. ASPI 86 TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: GRADA WÁGNEROVÁ, M. 2004. Základy psychologie. Praha: Karolinum WINKLER, J. Komunikace v organizacích: skripta. Brno: Ekonomicko-správní fakulta MU ŽIŽLAVSKÝ, M. 2007. Metodologie výzkumu. Brno. Internetové zdroje SVOBODOVÁ, L. 2007a. Podmínky pro proměny práce. [online]. [citováno 2011-04-12] SVOBODOVÁ, L. 2007b. Flexibilita-její výhody i problémy. Praha: VÚBP. [online]. [citováno 2011-04-12] http://www.kvalitazivota.vubp.cz/prispevky/flexibilita_jeji_vyhody_i_problemy- svobodova.pdf Václavková, L. 2007. Flexibilní formy práce v malých a středních podnicích. [online]. [citováno 2011-04-12] VEČERNÍK, J. 2003. Flexibilita práce a zaměstnání. Dostupné na: http://www.ise- cz.org/operation=display&id=42 87 Seznam obrázků Obrázek 1: Matice různých forem flexibility ................................................................. 11 Obrázek 2: Proces stimulace........................................................................................... 21 Obrázek 3: Struktura motivačního pole.......................................................................... 21 Obrázek 4: Herzbergova teorie motivace ....................................................................... 27 Obrázek 5: Faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací....................................... 31 Obrázek 6: Hackman-Oldhamův model struktury práce................................................ 33 Obrázek 7: Teorie spravedlnosti..................................................................................... 39 88 Jmenný rejstřík Adair 42, 84 Armstrong 19, 23, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 34, 36, 37, 38, 41, 42, 44, 46, 55, 61, 64, 65, 69, 79 Bedrnová 16, 17, 18, 19, 20, 24, 30, 32, 34, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 75, 76 Bělohlávek 27, 38, 39, 40, 41, 43, 44, 45 Corbinová 51 Čadová 31, 48 Disman 51, 52 Dudová 11, 12 Forsyth 35, 36, 46, 47 Fritzová 25 Goudswaard 10, 11, 12, 84 Hagemannová 34, 36, 39, 45, 70 Hendl 51 Honzák 16 Hora 13, 48 Hřebíček 46, 34, 58 Khol 44, 45 Kleibl 19, 21, 25, 38 Kollárik 23, 25, 38, 46 Koubek 47 Komárková 19, 20, 23, 46 Koontz 26, 34, 36, 38, 39, 47 Kotýnková 9, 14, 15 Mareš 14 Miovský 51, 52 Nakonečný 22, 29, 40 Nanteuil 10, 11, 12 Nekolová 14, 15, 57 Niermeyer 35 Nový 16, 17, 18, 19, 20, 24, 30, 32, 34, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 75, 76 Petrusek 53 Plamínek 21, 37 Provazník 19, 20, 23, 27, 46 Seyffert 35 Sirovátka 9, 10, 14 Soukup 13, 15, 82 Standig 9 Strauss 51 Svobodová 10, 14 Šípoš 23, 25 Štaflová 25 Štikar 23, 24, 27, 30, 34, 41, 47 Thomson 32, 33 Tureckiová 26 Václavková 12 Večerník 10 Wágnerová 16, 17, 18 Weihrich 26, 34, 36, 38, 39, 47 Winkler 54 Žižlavský 52, 53, 85, 86, 106, 115 89 Věcný rejstřík Adamsova teorie spravedlnosti 38, 71 atmosféra 30, 45, 46, 73 autonomie 30, 34 disssatisfaktory 26, 106 důvěra 43, 45, 61 flexibilita 9, 12 fluktuace 6, 32, 56, 74 globalizace 9, 13 Herzberg 26, 65, 48, 78 hmotná odměna 30 charakteristika 55, 69 identifikace 30, 34, 58, 59 kolektiv 65, 74, 75, 80, 81 konceptualizace 16, 49 kvalitativní výzkum 51 Lockova teorie 44, 69, 79, 81 Maslowa teorie 27, 36, 37, 64, 65, 71, 74, 79, 80 McClellandova teorie 36, 80 mezilidské vztahy 26, 46 motivace 6, 7, 16, 17, 19, 20, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 34, 35, 37, 38, 41, 44, 45, 48, 49, 51, 52, 53, 54, 55, 57, 58, 59, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 78, 79, 80, 81 motivační profil 29 motivy 13, 15, 19, 26, 29, 57, 105 nasazení 6, 61, 64, 67, 72, 74, 76, 80, 82 neformální hodnocení 30, 44, 50, 62, 63, 64 nelegální 14, 15, 57 nezaměstnanost 9, 13 obsah práce 30, 59, 80 odměňování 25, 26, 28, 30, 38, 45, 48, 50, 55, 71, 72, 73, 78, 80 odpovědnost 15, 29, 34, 41, 42, 54 osobnost nadřízeného 18, 41, 59 participace 34, 43, 44, 81 politika cukru a biče 42 polostrukturovaný rozhovor 51 povýšení 26, 30, 35, 38, 50, 66, 68, 70, 79 pracovní jistota 48, 77 pracovní motivace 22 pracovní podmínky 22, 26, 30, 47, 48, 50, 76, 82 pracovní spokojenost 22, 23, 24, 25, 35, 53 příležitost k postupu 30, 50, 66, 68, 79 psychologická smlouva 28, 61 satisfaktory 26, 30, 59, 66, 79 seberealizace 22, 23, 26, 42, 70, 79, 80 Skinnerova teorie 42, 44, 65, 81 soutěživost 46, 74 spokojenost s prací 1, 7, 16, 23, 24, 25, 31, 32, 48, 49, 50, 57, 64, 71, 77, 79 stimulace 16, 17, 19, 20, 21, 30, 37, 43 strategie 13, 49, 51 styl řízení 41 systém 6, 11, 38, 42, 46, 56, 64, 65, 67, 68, 71, 72, 80, 81 Teorie instrumentality 42, 60, 65 Teorii řízení 42 Transakční styl řízení 42 Transformační styl řízení 42, 43 trh práce 9, 10, 13 typy flexibility 10 úspěch 26, 27, 36, 41, 54, 66, 68, 69, 70, 72, 79, 80, 81 uznání 26, 27, 30, 36, 38, 40, 43, 50, 62, 64, 65, 66, 68, 72, 73, 75, 79, 80, 81 vnímání 16, 17, 18 Vroomova teorie očekávání 40, 72 zaměstnanost 9, 14 zpětná vazba 33, 45 živnostenský list 6, 11, 12, 56 90 Anotace Masarykova univerzita v Brně, Fakulta sociálních studií, Katedra Sociální politiky a sociální práce Název práce: Názory pracovníků na faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost s prací u pracovníků konkrétní organizace Autor práce: Bc. Alena Šafaříková Vedoucí práce: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. Počet znaků základního textu: 21 916 (od úvodu k doporučení bez poznámek) Hlavním cíle práce bylo zjistit, které faktory pracovní motivace a faktory spokojenosti s prací vnímají pracovníci dané, velmi specifické organizace jako klíčové pro jejich pracovní motivaci a spokojenost s prací. Teoretická část práce pojednává o kontextu pracovního trhu v ČR, stimulaci, pracovní motivaci, spokojenosti s prací a dalších souvisejících konceptech a vztazích. Jejím výstupem je identifikace deseti faktorů pracovní motivace a spokojenosti s prací, které byly objektem empirického šetření. K zodpovězení dílčích výzkumných otázek byla použita kvalitativní strategie. Výzkum odhalil, že roli klíčových faktorů pracovní motivace a spokojenosti s prací sehrály následující faktory: příležitost k postupu, uznání, úspěch a pravidelně udělovaná zpětná vazba. S ohledem na motivační strukturu, hrála také klíčovou roli finanční odměna či pracovní kolektiv. Zjištění odhalují, že za určitých podmínek a okolností, při působení na osoby s žádoucí motivační strukturou, mohou mít nehmotné faktory velmi silný motivační efekt. Je třeba mít na paměti limity validity výzkumu - závěry výzkumu se vztahují k omezenému objektu zkoumání a také k ne zcela typickému vzorku. Klíčová slova Pracovní motivace, pracovní spokojenost, motivace, stimulace, vnímání, teorie motivace, trh práce, flexibilita, řízení lidských zdrojů, potřeby, faktory 91 Annotation Masaryk University in Brno, Faculty of Social Studies Department of Social Politics and Social Work Name of the diploma thesis: Workers´ opinions on the factors influencing work motivation and job satisfaction amongst workers of a specific organization Author of the diploma thesis: Bc. Alena Šafaříková Supervisor: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. Number of signs in the basic text: 21 916 (from the introduction to the recommendation) The main objective of this study was to discover which factors of work motivation and job satisfaction workers of the chosen specific organization perceive as key for their work motivation and job satisfaction. The theoretical element of the work deals with the labour market context in the Czech republic, stimulation, work motivation, job satisfaction and the related concepts and interconnections. Its outcome is the identification of ten work motivation and job satisfaction factors, which are the key parts of the empirical survey. In order to answer the research questions a qualitative strategy approach was used. Our survey revealed that among the key factors of work motivation and job satisfaction, career opportunities, appreciation, success and regular feedback were included. With regard to the motivational structure the financial reward and colleagues were considered as the key factors. The findings revealed that immaterial factors have a very strong motivational effect. However, we have to be aware of individual motivational profile and other certain conditions and circumstances. It is important to be aware of the limits of the validity of research - research findings are related to the limited subject of study and not a very typical sample. Keywords Work motivation, job satisfaction, motivation, stimulation, perception, theories of motivation, labor market, flexibility, needs, factors 92 Příloha 1: Motivace a výkon Téma motivace je významné všude tam, kde jde o výkon. Jedním z důvodů motivování pracovníků vedoucími manažery je dosažení co nejvyššího výkonu. Právě proto bude na následujících řádcích představen vztah motivace a výkonu, a to i přesto, že v tomto výzkumu nebyl zjišťován výkon pracovníků ani vliv motivace na výkon. Dle Berdnové a Nového (2009) motivace spolu se schopnostmi tvoří dvě základní skupiny subjektivních, osobnostních determinant výkonu, resp. výkonnosti člověka. Tato skutečnost bývá vyjadřována následujícím vzorcem: Pokud do vztahu motivace a výkonu zakomponujeme také pracovní podmínky, můžeme nastalý vztah vyjádřit následujícím modelem. Model vztahu motivace a výkonu Pramen: Wiswede in Nakonečný, 1992, s. 110 V= f. (M.S,) Schopnosti Motivace Možnosti Individuální výkon  v případě vysoké motivace a nízké úrovně schopností může být zvýšení výkonu dosaženo spíše zdokonalováním pracovních schopností  v případě dobré úrovně schopností, ale nízké úrovně motivace může být zvýšení výkonu naopak dosaženo motivováním  je-li úroveň motivace i schopnosti dobrá a výkon je přesto nízký, může být zlepšení pracovních podmínek rozhodujícím činitelem zvýšení pracovního výkonu V = úroveň výkonu (v dimenzi kvantity i kvality), M = úroveň motivace (míra „chtění“ člověka podat výkon), S = úroveň schopnosti (vědomosti, znalostí, dovedností). 93 Dle tohoto modelu tedy pracovní výkon jedince závisí na souhře subjektivních (motivace, schopnosti) a objektivních (pracovní podmínky) faktorů výkonu. Dle Nakonečného (1992) příliš nízká, ale i příliš vysoká úroveň motivace výkon snižuje. Je toho názoru, že žádoucí úroveň výkonu je podmíněna optimální úrovní motivace. Bedrnová a Nový (2009, s. 375) paradoxní snížení výkonu kvůli vysoké motivaci vysvětlují těmito slovy: „přílišná motivovanost přináší vysokou míru vnitřního, psychického napětí, které narušuje „normální“ fungování lidské psychiky a oslabuje tak aktuální vnitřní, subjektivní předpoklady výkonu. “ Princip optimální úrovně motivace vyjadřuje tzv. Yerkes-Dodsonův zákon (1908), který postihuje vztahy mezi silou motivace, obtížností úkolu a úrovní výkonu. (Nakonečný, 1992) Vyjadřuje jej následující křivka. Vztah mezi silou motivace a úrovní výkonu Pramen: Nakonečný, 1992, s. 119 V psychologii je téma vztahu motivace a výkonu reflektováno i jiným způsobem. Psychologové postřehli, že někteří lidé mají tendenci podávat vysoký výkon v podstatě vždy a ve všech sférách lidské činnosti, ve kterých je možné měřit výkon, zatímco u jiných lidí tato tendence zřejmá není nebo úplně schází. Tuto skutečnost vyjadřují pojmy výkonová motivace či potřeba vysokého výkonu. (Provazník, Komárková, 1996) Dle Provazníka a Komárkové (1996, s. 69) „výkonová motivace představuje osobnostně příznačnou, relativně stálou tendenci člověka dosahovat co nejlepšího výkonu či Síla motivace Úroveň výkonu 94 alespoň držet se co nejlépe v činnostech, ve kterých je možné uplatnit měřítko kvality a které se tedy mohou či nemusí podařit, resp., v nichž člověk může dosáhnout úspěchu či zažít neúspěch.“ Výkonová motivace souvisí se dvěma obecně se vyskytujícími potřebami: s potřebou dosáhnout úspěchu a s protikladnou potřebou, vyhnout se neúspěchu. Tyto potřeby jsou vlastní všem lidem, u jednoho člověka může převažovat potřeba úspěchu, u druhého potřeba vyhnout se neúspěchu. Pokud převažuje potřeba úspěchu, je u konkrétního člověka vyšší pravděpodobnost aktivit orientovaných na úspěch, naopak v případě převažující potřeby vyhnout se neúspěchu lze počítat spíše s relativní pasivitou jedince. (Bedrnová, Nový, 2009) Možno shrnout, že pracovní výkon jedince závisí na komplexu různých faktorů výkonu. Mezi subjektivní patří motivace a schopnosti, mezi objektivní pak např. pracovní podmínky. Ve vztahu pracovního výkonu a motivace neexistuje přímá úměra. Příliš nízká, ale i příliš vysoká úroveň motivace výkon snižuje. Pro zjištění pracovního výkonu je třeba zkoumat celý komplex faktorů výkonu a zjišťovat optimální úroveň motivace. Použitá literatura: BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. 2009. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press: Praha. NAKONEČNÝ, M., KOMÁRKOVÁ, R. 1996. Motivace pracovního jednání a její řízení. Management Press: Praha. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. 1996. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. 95 Příloha 2: Orientační scénář rozhovoru DVO1: Jak pracovníci vnímají obsah své práce ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO2: Jak pracovníci vnímají obsah své práce ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? Považujete svoji práci spíše za rutinní nebo spíše za rozmanitou (vyžadující rozmanité činnosti)? Máte pocit, že je Vaše práce náročná a odpovídá Vašim schopnostem, dovednostem, vzdělání? Považujete práci, kterou vykonáváte za důležitou/smysluplnou? (Má tato práce, pro Vás osobně, svůj vlastní význam/smysl?) Víte, jaké jsou cíle organizace? Víte, jakým způsobem přispívají Vámi odvedené pracovní úkoly k dosažení daných cílů organizace? Máte při výkonu pracovních povinností svobodu a možnost pracovat podle vlastního úsudku? (např. že máte možnost určit si, do jisté míry sám, co a jak budete dělat?) Nesete odpovědnost za Vámi zastávané úkoly? Myslíte si, že má obsah práce, čili výkon Vašich pracovních úkolů, vliv na Vaše pracovní nasazení? Myslíte si, že Vás samotný obsah práce/výkon pracovních úkolů, činí spokojeným/spokojenou? DVO3: Jak pracovníci vnímají osobnost nadřízeného a jeho styl vedení s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO4: Jak pracovníci vnímají osobnost nadřízeného a jeho styl vedení s ohledem na jejich spokojenost s prací? Jste spokojen/a s osobou vedoucího pracovníka? Jste spokojen/a či nespokojen/a se způsobem řízení a přístupem vedoucího pracovníka? Myslíte si, že Vás osoba vedoucího pracovníka vede k většímu pracovnímu nasazení? Myslíte si, že Vás styl vedení vedoucího pracovníka vede k většímu pracovnímu nasazení? DVO5: Jak pracovníci vnímají neformální hodnocení ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO6: Jak pracovníci vnímají neformální hodnocení s ohledem na spokojenost s prací ve firmě? Myslíte si, že se Váš přímý nadřízený aktivně zajímá o Vaši práci a odvedený pracovní výkon? Dostává se Vám bezprostřední zpětné vazby po odvedeném výkonu? 96 Jak vnímáte toto hodnocení? Považujete ho za účinné a spravedlivé? Jste spokojen/á či nespokojen/a s tímto neformálním hodnocením? Myslíte si, že má nějaký vliv na Vaše pracovní nasazení? DVO7: Jak pracovníci vnímají uznání ze strany managementu s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO8: Jak pracovníci vnímají uznání ze strany managementu s ohledem na jejich spokojenost s prací? Cítíte uznání/respekt ze strany Vašeho nadřízeného? Jaké pocity to ve Vás vyvolává? Myslíte si, že tento projev uznání, popř. jeho absence má vliv na Vaše pracovní úsilí? DVO9: Jak pracovníci vnímají příležitost k postupu/povýšení ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO10: Jak pracovníci vnímají příležitost k postupu/povýšení ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? Je pro Vás důležitý kariérní postup? Myslíte si, že máte možnost kariérního růstu v rámci Vaší firmy? Diskutoval s Vámi někdo z nadřízených Váš možný průběh kariérového vývoje? Jste spokojen/a či nespokojen/a se svými kariérovými možnostmi ve firmě? Myslíte si, že má tato skutečnost vliv na Váš pracovní výkon? DVO11: Jak pracovníci vnímají dosažení úspěchu s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO12: Jak pracovníci vnímají dosažení úspěchu s ohledem na jejich spokojenost s prací? Dosáhl/a jste ve firmě něčeho, co jste považoval/a za úspěch? Jaké pocity to ve Vás vyvolalo? Myslíte si, že Vás tato skutečnost vedla k většímu pracovnímu nasazení? DVO13: Jak pracovníci vnímají odměňování ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO14: Jak pracovníci vnímají odměňování s ohledem na jejich spokojenost s prací ve firmě? Jaký má pro Vás plat význam? Jste spokojen/a či nespokojen/a se systémem vyplácení odměn? Pokud obdržíte odměnu, víte, za co konkrétně Vám byla vyplacena? Myslíte si, že nastavení sytému vyplácení odměn zvyšuje Váš pracovní výkon? Myslíte si, že ve srovnání s Vašimi kolegy dostáváte spravedlivou/nespravedlivou odměnu? 97 Jste spokojen/a či nespokojen/a s výší svého platu? Ovlivňuje výše platu Váše pracovní úsilí? DVO15: Jak pracovníci vnímají pracovní podmínky ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO16: Jak pracovníci vnímají pracovní podmínky ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? Jste spokojen/a či nespokojen/a s pracovními podmínkami na pracovišti? (př. pracovní doba, podpora k vykonávání zadaných pracovních úkolů – náklady na dopravu, telefon atd., vybavení pracoviště) Myslíte si, že pracovní podmínky ovlivňují Vaše pracovní nasazení? DVO17: Jak pracovníci vnímají atmosféru na pracovišti s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO18: Jak pracovníci vnímají atmosféru na pracovišti s ohledem na jejich spokojenost s prací? Jste spokojen/n či nespokojen/a se vztahy a pracovní atmosférou, které převládají na pracovišti? Myslíte si, že si zaměstnanci i vedení organizace navzájem důvěřují? Myslíte si, že atmosféra na pracovišti ovlivňuje Vaše pracovní úsilí? DVO19: Jak pracovníci vnímají pracovní jistotu/nejistotu ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO20: Jak pracovníci vnímají pracovní jistotu/nejistotu ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? Máte pocit pracovní jistoty? Jaké pocity ve Vás daná skutečnost vyvolává? Myslíte si, že tato skutečnost vliv na Vaše pracovní nasazení? 98 Stať Úvod Forma fungování zkoumané organizace, BINGOJOBU, může být považována za důsledek procesů, ke kterým došlo po roce 1989. Tyto procesy výrazně ovlivnily podobu trhu práce v ČR. Český trh práce čelit mnohým změnám - procesům globalizace a sociální a ekonomické transformace. Vlivem transformace došlo k velmi dynamickým posunům na trhu práce, které se dotýkaly jak kvantitativních, tak kvalitativních stránek. Došlo ke strukturálním změnám, sektorovým změnám, ale i k posunům v obecných hodnotových orientacích a životních postojích obyvatel, což se týkalo i otázek spojených s pracovní sférou. Začaly se objevovat nové způsoby organizace pracovní doby, nové formy zaměstnanosti a především postupný vývoj nezaměstnanosti. (Kotýnková, 2006) Současné ekonomické prostředí na jedné straně přináší nové tržní příležitosti, podnikatelské aktivity a nová pracovní místa, na druhé straně nestabilitu, zvyšující se nejistotu, pocity ohrožení či obavy o přežití. V souvislosti s transformací a s rostoucím tlakem na konkurenceschopnost firem, začal být kladen důraz na flexibilizaci pracovní síly. Také pracovníci námi zkoumané firmy musí být značně flexibilní, svoji činnost vykonávají v mnohdy náročných pracovních podmínkách, při vysokém časovém nasazení a v situaci pracovní nejistoty. Za daných okolností nelze dosahovat vysokého pracovního výkonu bez patřičného zápalu a spokojenosti pracovníků. Účelem této práce je zjištění těch faktorů, které jsou bývalými či současnými pracovníky, nejčastěji vnímané jako faktory pracovní motivace a faktory spokojenosti s prací. Poznávacím cílem této práce je zodpovězení otázky: Které faktory pracovní motivace a faktory spokojenosti s prací vnímají pracovníci dané organizace jako klíčové pro jejich pracovní motivaci a spokojenost s prací v dané organizaci? Za klíčové budou považovány ty faktory, které samotní respondenti vnímají jako velmi důležité. Faktorem pracovní motivace se pro dané účely považuje takový faktor, který má vliv na pracovní motivaci. Faktorem spokojenosti s prací pak takový faktor, který má vliv na spokojenost s prací. 99 Symbolickým cílem práce je upozornění na problematiku pracovní motivace a spokojenosti s prací. Upozornění na stimulační význam některých faktorů, s ohledem na vliv, který mají na pracovní motivaci a spokojenost s prací. Práce se snaží o propojení teoretických poznatků, týkajících se pracovní motivace a spokojenosti s prací, s reálnými zkušenostmi získanými praxí v námi zkoumané, velmi specifické organizaci. Aplikačním cílem je využití zjištění jako zdroje nových informací a poznatků. Konkrétně by tato případová studie mohla v podobě stati posloužit odborníkům v oblasti řízení lidských zdrojů či veřejné a sociální politiky. 1. Základní pojmy Objektem zkoumání této práce je verbálně vyjádřený výstup ze subjektivního vnímání daných respondentů. Jak píše Honzák (2006, s. 25): „Vnímání (neboli percepce) nám zprostředkuje informace jak z okolního prostředí, tak z našeho organismu. Je to však také proces uvědomění si zkušenosti s těmito informacemi a jejich prožívání.“ Percepce je komplexní děj spojující minulou zkušenost se současným přísunem informací a složitý proces jejich výkladu. (Honzák, 2006) Vnímání je u každého člověka individuální a je podmíněno osobností člověka, jeho potřebami, hodnotami, zájmy, postoji i stanovenými cíli, dále emocionálním stavem člověka, sociálním prostředím, kulturou, úrovní rozumových schopností a minulou zkušenosti. (Bedrnová, Nový, 2009) Je tedy zřejmé, že respondenti mohou, v závislosti na výše uvedených skutečnostech, jako klíčové motivační faktory a faktory spokojenosti s prací vnímat odlišné faktory. Je třeba si být vědom toho, že pro vnímání je „charakteristické individuálně typické zaměření a selekce vnímané reality. Každý člověk se zaměřuje na to, o čem chce či potřebuje být informován. Pod vlivem své zkušenosti i aktuální motivace dává přednost určitým situacím či objektům. Tyto podněty jsou pak vnímány přednostně, případně rychleji a snadněji než ostatní.“ (Wágnerová, 2004, s. 53) Samotný pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Dle Bedrnové a Nového (2009) tyto motivy určitým směrem orientují (zaměřují) činnost člověka, v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Za základní rozdíl mezi motivací a stimulací lze považovat skutečnost, že stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku, nejčastěji prostřednictvím aktivního 100 jednání druhého člověka. Tohoto ovlivnění lze dosáhnout změnou psychických procesů, tj. změnou motivace druhého člověka. Stimulace nemusí být vždy záměrná, dle Provazníka a Komárkové (1996) dochází k ovlivňování psychiky člověka prakticky vždy v procesu sociální (interpersonální) interakce, a to i bez vědomého záměru jejich účastníků. Mezi stimulaci a motivaci vstupuje člověk se svoji motivační strukturou, v níž se promítají tzv. zdroje motivace, čili jeho vrozené a získané potřeby, hodnoty, zájmy, zkušenosti, jeho navyklé způsoby jednání, jeho vlastní sebepojetí, aspirační úroveň i jeho situační psychické vyladění. (Bedrnová a Nový, 2009) Tato práce zkoumá faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací, přibližme si proto pojem pracovní motivace a spokojenost s prací. Pracovní motivace se prvořadně projevuje ve vztahu člověka a jeho práce. Nakonečný (1992) poukazuje na dva postoje k práci. Prvním je postoj k práci jako k instrumentální utilitární aktivitě (extrinsická motivace - práce je vnímána jako pouhý prostředek uspokojování potřeb subjektu). Druhým pak postoj k práci jako ke zdroji seberealizace a radosti, práce sama je pramenem uspokojení – je tedy zdrojem pracovní spokojenosti (intrinsická motivace). Tyto dva postoje jsou určitými krystalickými podobami, žádný jedinec není motivován výhradně jen jednou z těchto podob, vždy se jedná o kombinaci obou typů. Dle Provazníka a Komárkové (1996) patří k nejvýznamnějším intrinsickým motivům práce potřeba činnosti jako takové, potřeba kontaktu s druhými lidmi, potřeba výkonu, touha po moci a v neposlední řadě potřeba smyslu života a seberealizace. K nejvýznamnějším extrinsickým motivům práce patří potřeba peněz, potřeba jistoty, potřeba potvrzení vlastní důležitosti, tedy motiv sebepotvrzení, často spojovaný s prestiží zastávané pozice. Spokojenost s prací se oproti pracovní motivaci týká nejen postojů, ale také pocitů, které lidi mají ve vztahu ke své práci. Tyto postoje k práci mohou být pozitivní a příznivé, takové signalizují spokojenost s prací. Negativní a nepříznivé postoje k práci pak signalizují nespokojenost s prací. (Armstrong, 2007). Objektivní stránka pracovní spokojenosti je dle Štikara a kol. (1996) vyjádřena takovými projevy pracovního chování, jako jsou výkonnost, efektivita, kvalita výsledků pracovní činnosti apod. Subjektivní stránku pak dle téhož autora představuje spokojenost jakožto odraz práce a jejích podmínek procházející individuálním „filtrem“ norem, hodnotové orientace, aspirací a očekávání vztahujících se k vykonávané činnosti. 101 Pracovní motivaci a spokojenost s prací spojuje Herzbergova dvoufaktorová teorie. Dle této teorie vnější, respektive s prací související faktory mohou vyvolávat pouze neuspokojení, ale nepůsobí jako stimuly, proto se jim říká „disssatisfaktory“. Vnitřní faktory, „satisfaktory“, které se vztahují k obsahu práce, v lidech vytváří pozitivní motivaci a vyvolávají dobré pocity. (Koontz, Weihrich, 1993) Tato teorie stále slaví úspěch, zčásti také proto, že dobře ladí s vysoce uznávanými myšlenkami Maslowa. Dle Maslowa jsou potřeby uspořádány hierarchicky. S uspokojením určité úrovně potřeb její význam klesá a nastupuje další, vyšší úroveň. (Bělohlávek, 1996) 2. Faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací Faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací rozdělíme pro výzkumné účely na vnější a vnitřní. Vnější faktory jsou určité pobídky, kterými je možno podněcovat, korigovat nebo měnit pracovní jednání. Díky těmto pobídkám dochází k vnějšímu, záměrnému ovlivňování lidského chování, dochází ke stimulaci jedince. Námi zkoumané vnější faktory jsou faktory stimulačními, které mohou motivovat jen za určitých příznivých okolností. Tímto vzniká jejich funkční vztah s faktory vnitřními – vnitřními podmínkami, aktuálními potřebami, zájmy apod. Vnitřní faktory jsou tedy určitými vnitřními psychologickými důvody, které způsobují, že se člověk práce ujímá, podává vysoký pracovní výkon a cítí uspokojení z práce. Na základě diskutovaných teoretických východisek bylo vybráno 10 faktorů, které mají dle teoretiků vliv na pracovní motivaci a spokojenost s prací. Byly vybrány ty faktory, kterým je většinou teoretiků přisuzován největší motivační význam. Mezi vybrané vnější faktory spadá odměňování, atmosféra pracovní skupiny, pracovní podmínky a režim práce, neformální hodnocení/povzbuzování, osobnost nadřízeného a pracovní jistota. Mezi zkoumané vnitřní faktory pak patří zajímavá a podnětná/provokující práce, příležitost k postupu/povýšení, úspěch, uznání. Důvodem pro omezení objektu zkoumání na 10 faktorů je rozsahové omezení diplomové práce. Autorka textu si je vědoma toho, že omezením objektu zkoumání dochází ke snížení výpovědní hodnoty, validity. 102 3. Stručná charakteristika firmy BINGOJOB se zabývá direktivním marketingem. V současnosti je na území ČR 9 poboček firmy, které čítají cca 250 pracovníků. Náplní práce, které se věnují v 70% 13i hodinové pracovní doby, je podomní a pouliční prodej rozličných produktů a služeb. Tyto produkty a služby nabízejí přímo koncovým klientům. Ve zbývajících 30% času pobývají v prostorách pobočky firmy, kde probíhají určité ranní a večerní rituály, jsou poskytovány informace týkající se požadavků daného dne, dostávají pravidelnou zpětnou vazbu atd. Pracovníkům firmy není nabídnuta pracovní smlouva. Po domluvě s vedením pracují často po dobu prvních dnů/týdnů na dohodu o pracovní činnosti. Po 2 až 3 měsících, které je obdobím vysoké fluktuace, jsou ti, kteří chtějí ve firmě setrvat, vyzváni vedením ke zřízení živnostenského listu. Pracovníci nemají fixní plat, finanční odměnou jsou provize z uzavřených smluv. Odměna je tedy přímo úměrná pracovnímu výkonu daného dne. Mezi specifika této společnosti spadá nábor nových pracovníků a také propracovaná a mnohdy lákavá možnost kariérového postupu. Tuto skutečnost umožňuje především hierarchická struktura tvaru pyramidy a systém letadla, do kterého pracovník od určité pozice vstupuje. 4. Metodika výzkumu Poznávacím cílem je zodpovězení na hlavní výzkumnou otázku (dále jen HVO): Které faktory pracovní motivace a faktory spokojenosti s prací vnímají pracovníci dané organizace jako klíčové pro jejich pracovní motivaci a spokojenost s prací v dané organizaci? V tomto výzkumu je užita metoda porozumění. Byla zvolena kvalitativní výzkumná strategie. Disman (2007) popisuje kvalitativní výzkum jako ten, který vytváří nové hypotézy a teorie s cílem porozumění lidem v sociálních situacích. Užívá se k odhalení a také porozumění tomu, co je podstatou jevů, o nichž toho moc nevíme, pomáhá tedy získávat detailní informace o jevu. (Strauss a Corbinová, 1999) Tato strategie odkrývá význam sdělovaných informací, tedy zkoumá prožitek, avšak zjištěné informace nelze zobecnit na širokou populaci, reprezentují pouze populaci problému. (Disman, 2007) V tomto výzkumu nás zajímá, co si určití lidé myslí, jak cítí, čemu věří atd., použijeme tedy metodu dotazování. Bude užita technika polostrukturovaného rozhovoru, která dle 103 Hendla (2005) pomáhá udržet zaměření rozhovoru, ale dovoluje dotazovanému zároveň uplatnit vlastní perspektivy a zkušenosti. Jednotkou zjišťování byli zvoleni pracovníci dané organizace, současní nebo bývalí. Jednotkou zkoumání jsou faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací, které vnímají sami pracovníci jako klíčové zdroje své pracovní motivace a spokojenosti s prací. Pro tuto práci byla zvolena metoda záměrného (též účelového) výběru. Žižlavský uvádí že: „Cílem záměrného výběru je informační vydatnost. Datové jednotky by měly být do vzorku vybrány tak, aby poskytly výzkumníkovi co nejvíce informací k jeho výzkumného problému.“ (2007, s. 21.) Za účelem nalezení odpovědi na HVO, bylo vytvořeno 20 dílčích výzkumných otázek (dále jen DVO). Tyto DVO vycházejí z konceptualizace, která diskutuje faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací. DVO1: Jak pracovníci vnímají obsah své práce ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO2: Jak pracovníci vnímají obsah své práce ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO3: Jak pracovníci vnímají osobnost nadřízeného a jeho styl vedení s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO4: Jak pracovníci vnímají osobnost nadřízeného a jeho styl vedení s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO5: Jak pracovníci vnímají neformální hodnocení ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO6: Jak pracovníci vnímají neformální hodnocení s ohledem na spokojenost s prací ve firmě? DVO7: Jak pracovníci vnímají uznání ze strany managementu s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO8: Jak pracovníci vnímají uznání ze strany managementu s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO9: Jak pracovníci vnímají příležitost k postupu/povýšení ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO10: Jak pracovníci vnímají příležitost k postupu/povýšení ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO11: Jak pracovníci vnímají dosažení úspěchu s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO12: Jak pracovníci vnímají dosažení úspěchu s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO13: Jak pracovníci vnímají odměňování ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO14: Jak pracovníci vnímají odměňování s ohledem na jejich spokojenost s prací ve firmě? DVO15: Jak pracovníci vnímají pracovní podmínky ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? 104 DVO16: Jak pracovníci vnímají pracovní podmínky ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO17: Jak pracovníci vnímají atmosféru na pracovišti s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO18: Jak pracovníci vnímají atmosféru na pracovišti s ohledem na jejich spokojenost s prací? DVO19: Jak pracovníci vnímají pracovní jistotu/nejistotu ve firmě s ohledem na jejich pracovní motivaci? DVO20: Jak pracovníci vnímají pracovní jistotu/nejistotu ve firmě s ohledem na jejich spokojenost s prací? Odpovědi na tyto DVO byly získány pomocí výzkumného nástroje, polostrukturovaného rozhovoru. Dané odpovědi na otázky polostrukturovaného rozhovoru pomohly zodpovědět DVO. Výzkumu se zúčastnilo 8 respondentů. Respondenti byli ve věku 20 – 30 let, 6 bylo pohlaví mužského, 2 pohlaví ženského. Pět respondentů bylo ve firmě déle než jeden rok. Zbývající tři respondenti byli ve firmě po dobu 6i měsíců. 5. Interpretace výsledků I přes nenaplnění určitých předpokladů Hackman-Oldhamova modelu struktury práce, považuje šest z osmi respondentů obsah práce za zdroj pracovní motivace i spokojenosti s prací. Toto zjištění souhlasí také Herzbergovým pojetím, dle něhož patří samotný obsah práce mezi satisfaktory, které v lidech vytvářejí pozitivní motivaci a vyvolávají dobré pocity. Zdrojem spokojenosti s prací je především zajímavost a rozmanitost práce vyplývající z možnosti poznávat různé lidi a dále možnost rozvoje schopností a dovedností. Jako zdroj vnitřní pracovní motivace figurovala u všech respondentů znalost výsledků práce a identifikace s cíli organizace. Pro dva z respondentů se stala zdrojem spokojenosti s prací a pozitivní pracovní motivace osobnost vedoucího pracovníka stala [Byl to člověk na svém místě.“ „Ano, byl pro mě pozitivním vzorem.“] Ve zbývajících šesti vzbuzovala osobnost a styl vedení vedoucího pracovníka pocity nespokojenosti [„…můj trenér nebyl moc dobrej.“] Pokud mluvíme pouze o osobnosti nadřízeného, tak můžeme říci, že se pro tři čtvrtiny respondentů nestala jedním z klíčových zdrojů vnitřní pracovní motivace. Ač 6 respondentů deklaruje, že osobnost nadřízeného a jeho styl vedení neměly vliv na jejich pracovní motivaci, tak lze na základě odpovědí na další otázky nabýt jiného dojmu. Styl 105 vedení je charakteristický způsobem neformálního hodnocení, projevy uznání, udělováním zpětné vazby atd. Těmto faktorům, respondenti přiznali silný vliv na jejich pracovní motivaci. Motivační vliv zpětné vazby je silně ovlivněn tím, zda je zpětná vazba považována za spravedlivou či nespravedlivou. To, jakým způsobem je zpětná vazba vnímána, mnohdy vychází ze vztahu k osobě nadřízeného a jeho stylu vedení, a to bez ohledu na oprávněnost/objektivnost zpětné vazby. Nespravedlivě vnímaná zpětná vazba není zdrojem spokojenosti s prací a také není zdrojem větší pracovní motivace. [„Já jsem si maximálně to jeho řvaní vyslechl, ale jinak mně byl ukradenej“] Zjištění dále variují na základě toho, zda byla poskytována negativní či pozitivní zpětná vazba. Spravedlivě vnímaná negativní zpětná vazba je považována za zdroj pracovní motivace […ráno vstal úplně jinak a celý den byl úplně jiný. Jako výkonnější], není však zdrojem. Žádný z respondentů nevnímá negativní neformální hodnocení jako jeden z klíčových faktorů jejich pracovní motivace. U většiny respondentů sehrávalo uznání roli jednoho z klíčových faktorů spokojenosti s prací. [„… jako fakt dobrý pocit a adrenalin vyplaval a endorfiny…“] Ač respondenti ve svých přímých výpovědích nepovažují uznání za jeden z klíčových zdrojů pracovní motivace, tak je na základě analýzy textu možné soudit, že sehrávalo významnou motivační roli. Pocity uznání byly průvodním jevem dalších faktorů, které pracovníci považovali za významné (např. kariéra, finanční odměna), uznání často umocnilo touhu po dosažení těchto „vytyčených cílů“, vedlo tedy k větší pracovní motivaci. Pro respondenty, kteří považují systém hodnocení za spravedlivý, je uznání faktorem pracovní motivace a faktorem spokojenosti s prací. Pro všechny respondenty byl faktorem spokojenosti s prací a pozitivní pracovní motivace kariérový postup. Spokojenost s prací a pracovní motivace plynoucí z kariérního postupu byly nejčastěji spojovány s dosažením úspěchu a uznání, s rozvojem dovedností a schopností, s možností uspět a také s vysokou hmotnou odměnou. Kariérní postup začal u velké části respondentů působit jako faktor pracovní motivace až po pár týdnech ve firmě, až když se respondenti utvrdili v tom, že systém funguje a nastavené cíle jsou dosažitelné. [„Když jsem to fakt tahle viděla, že jako tu šanci mám, tak jsem se jako fakt do toho pustila docela s vervou…“] Polovina respondentů považuje příležitost k postupu za klíčový zdroj jejich motivace k práci a spokojenosti s prací. Pro tyto 106 respondenty je společné vnímání kariéry jako prostředku pro dosažení vysokého finančního ohodnocení. Pro sedm z osmi respondentů byl úspěch faktorem spokojenosti s prací i pracovní motivace. Zjištění většiny respondentů korespondují s Herzbergovou dvoufaktorovou teorií, která považuje úspěch za zdroj pozitivní pracovní motivace a spokojenosti s prací. Respondenti vztahují pocity úspěchu především k naplnění dennodenně nastavených cílů a k pracovnímu povýšení. Úspěch byl také často vztahován k pocitům, které vyplývaly ze vztahů na pracovišti, ze soutěživosti až rivality. [„Jsem dost soutěživý, takže se mi líbilo, že ostatní se mi dívají na záda.“] Polovina respondentů přiznávala úspěchu silný význam a vnímala jej jako klíčový faktor jejich pozitivní pracovní motivace a spokojenosti s prací. Všem respondentům je společná jedna věc – vnímání systému odměňování. Bez ohledu na to, zda byl systém odměňování považován za spravedlivý či nespravedlivý, jej všichni považovali za zdroj pracovní motivace.[ „Kdo něco dělal, dával do toho všechno, tak samozřejmě se mu to objevilo na tom platu.“] Faktorem pracovní motivace v rámci odměňování nebyly jen samotné peníze ale také dosažení cílů, úspěchu či uznání okolí, tedy nejen hmotných odměn, ale také odměn nehmotných. Toto zjištění nás utvrzuje ve významu pojetí celkové odměny. Krom jednoho respondenta, byli také všichni spokojeni se systémem odměňování, ve většině případů právě kvůli transparentnosti a spravedlnosti. Polovina respondentů byla spokojena s výší platu, druhá polovina respondentů měla pocity spokojenosti a nespokojenosti s výší platu proměnlivé v závislosti na typu produktu. [„…Byly produkty, kdy jsme si prostě nebyli schopni vydělat.“] Polovina respondentů vnímá hmotnou odměnu jako klíčový faktor jejich pracovní motivace, ostatní však za klíčový zdroj jejich pracovní motivace považovali jiné faktory. Pro všechny respondenty byla zdrojem spokojenosti s prací atmosféra ve firmě, ač pro některé jen v určitém období. Tři respondenti považují kolektiv za velmi důležitý faktor spokojenosti s prací a pracovní motivace. [„…prostě ten základ byl ten kolektiv.“] Pět z osmi respondentů nevnímá kolektiv jako jeden z klíčových faktorů jejich spokojenosti s prací a pracovní motivace. Společným znakem všech respondentů je soutěživost v kolektivu, která se stala zdrojem pracovní motivace. Všem 107 respondentům je také společné to, že v nich projevy uznání před kolektivem vzbuzovali pocity uspokojení z práce. Všichni z respondentů se shodují na tom, že pro ně pracovní podmínky nebyly podstatnou záležitostí. Klíčovou roli faktorů spokojenosti s prací či pracovní motivace sehrávaly faktory jiné. [„…prostě člověk vidí akorát tu budoucnost toho manažera a to, co jim prostě celou dobu lidi sypou do hlavy, jo?“] Toto zjištění koresponduje také s Herzbergovým pojetím, které považuje pracovní podmínky za nestimulační. Zároveň však žádný z respondentů nevnímá dané pracovní podmínky jako faktor nespokojenosti s prací, potažmo jako jeden z důvodů odchodu. [„Ono jde o to, že ti lidi kolem to neřeší. Takže proč by to řešil on, když prostě to berou ty lidi jako normálku…“] Většina respondentů je také toho názoru, že pracovní podmínky nijak nesnižovaly jejich pracovní motivaci, pouze jeden respondent vnímal změny pracovní motivace s ohledem na počasí. Na základě interpretace dat možno shrnout, že pouze jeden respondent měl pocit pracovní jistoty, tento faktor se stal zdrojem spokojenosti s prací. Zbylá většina však pocit pracovní jistoty neměla, nemohl tedy sehrát roli faktoru spokojenosti s prací. Respondenti jsou také toho názoru, že pracovní jistota/nejistota nebyla zdrojem jejich pracovní motivace. Z výpovědí dvou respondentů lze usoudit, že v některých situacích vnímali pracovní nejistotu také jako zdroj negativní pracovní motivace. Pro žádného z respondentů se pracovní jistota nestala důležitým faktorem spokojenosti s prací či pozitivní pracovní motivace. Toto zjištění odpovídá také Herzbergově pojetí, dle níž má pracovní jistota značně omezený motivační potenciál a nevytváří dlouhodobě působící pozitivní motivaci. 6. Závěr Při interpretaci dat byly identifikovány některé faktory, které byly všemi z respondentů považovány za klíčové. Patří mezi ně především příležitost k postupu/povýšení, uznání a úspěch. Tyto faktory působily jako zdroj pracovní motivace i spokojenosti s prací, toto zjištění odpovídá také Herzbergove teorii, dle níž tyto satisfaktory vytváří pozitivní motivaci a dobré pocity z práce. Stimulační význam kariéry byl nejčastěji spojován se zmíněným uznáním, úspěchem a také s potřebou seberealizace, čili s potřebami, které mají dle Maslowa nejsilnější stimulační efekt. Všem respondentům je společné to, že 108 projevy uznání působily silněji, pokud byly udělovány před kolektivem. U většiny respondentů také projevy uznání a dosažení úspěchu vzbuzovaly potřebu dalších projevů uznání a úspěchů, s uspokojováním tedy nabývaly na síle, toto zjištění odpovídá i Maslovově teorii potřeb. Mezi faktory, na jejichž stimulačním významu se respondenti názorově neshodují, patří finanční odměna a pracovní kolektiv. I mezi nimi však lze identifikovat určité vzorce, které se vztahují k jejich motivačním strukturám a v dané době vnímaným potřebám. Všem respondentům je společné, že považují samotný systém finančního odměňování za zdroj pracovní motivace, ve většině případů z důvodu jeho transparentnosti a spravedlnosti. V souladu s Adamsovou teorií spravedlnosti možno říci, že se spravedlivě vnímaná struktura odměny stala faktorem pracovní motivace. Na základě analýzy textu možno soudit, že polovina respondentů považuje finanční odměnu za klíčový faktor jejich pracovní motivace a také spokojenosti s prací. Druhá polovina respondentů nepovažuje finanční odměnu za faktor klíčový, pro tři z nich je společné to, že v dané době bydleli u rodičů, kteří jim poskytli finanční zázemí. Dalším společným rysem těchto tří respondentů je vnímání významnosti pracovního kolektivu, který považují za důležitý faktor spokojenosti s prací i pracovní motivace. Dva z nich vnímají kolektiv jako zcela klíčový, tento kolektiv uspokojoval jejich sociální potřeby. Uspokojení sociálních potřeb je dle Maslowa podmínkou pro vznik vývojově vyšších potřeb, jako uznání či seberealizace, po rozpadu kolektivu dva z těchto pracovníků přicházejí o „hnací motor“ a firmu opouštějí. Jako jeden z hlavních důvodů odchodu považují právě rozpad kolektivu. Pro zbylých pět respondentů nebyl kolektiv vysoce důležitým stimulačním faktorem. V souvislosti se stimulačním vlivem kolektivu považují všichni respondenti za faktor většího pracovního nasazení určité soutěžení v rámci kolektivu. U všech respondentů má stěžejní stimulační roli zpětná vazba, čili jedna z klíčových Hackman-Oldhamových charakteristik práce. To, jak byla zpětná vazba vnímána, mnohdy vycházelo ze vztahu k osobě nadřízeného, jeho stylu vedení a také toho, zda byl systém hodnocení považován za spravedlivý. Nespravedlivá zpětná vazba nevyvolávala pocity uspokojení a nebyla, dle vyjádření respondentů, zdrojem pracovní motivace. Zatímco spravedlivě vnímané hodnocení bylo zdrojem pracovní motivace, pokud šlo o pozitivní zpětnou vazbu, tak i zdrojem spokojenosti s prací. Tato zjištění 109 odpovídají Lockově teorii dosahování cílů, podle níž je zpětná vazba klíčová pro udržení motivace a zejména pro dosahování stále vyšších cílů, zpětná vazba dovoluje jedinci sledovat, jak dobře, z hlediska specifikovaného cíle, pracoval. V rámci udělování zpětné vazby byly managementem používány pozitivní stimuly (např. projevy uznání před kolektivem, zazvonění na zvonec, vysoká provize) i negativní stimuly k motivování (např. nepřiměřená kritika před kolektivem, práce o víkendu, nízká provize). Pracovní chování bylo tedy řízeno pomocí manipulování s vlivy prostředí či předpokládanými důsledky, tento stimulační způsob odpovídá Skinnerově teorii zesílení, která neposuzuje osobnost, ale zaměřuje se na chování. Pomocí takto vhodně zvolených odměn a trestů bylo v podniku efektivně formováno jednání pracovníků. Tento autokratický styl vedení se nestal faktorem dlouhodobější, pozitivní motivace. Na základě tohoto závěrečného shrnutí můžeme odpovědět na HVO (Které faktory pracovní motivace a faktory spokojenosti s prací vnímají pracovníci dané organizace jako klíčové pro jejich pracovní motivaci a spokojenost s prací v dané organizaci?) následovně: U všech respondentů působily jako faktory pracovní motivace a spokojenosti s prací nehmotné stimuly – přísliby budoucí kariéry, uznání, úspěch a pravidelně udělovaná zpětná vazba. S ohledem na motivační strukturu, hrála také klíčovou roli finanční odměna či pracovní kolektiv. Je třeba mít na paměti limity validity výzkumu - závěry výzkumu se vztahují k omezenému objektu zkoumání, čili počtu faktorů, a také k ne zcela typickému vzorku. 7. Doporučení Již na začátku práce byly zmíněny některé posuny, které nastaly s koncem byrokratickocentralistického způsobu řízení ekonomiky. Bylo řečeno, že nové požadavky trhu práce vedou k flexibilizaci pracovní síly, ke změnám v organizaci práce, k časté pracovní nejistotě, pravidelnému měření výkonu atd. Tyto a další faktory způsobují, že se lidé častěji ocitají v časovém deficitu, trpí stresem, jsou fyzicky i psychicky vyčerpáni. Současné pracovní podmínky mnohdy neodpovídají požadavkům konceptu důstojné 110 práce. Dle autorky textu podmínky BINGOJOBU také neodpovídají těmto požadavkům. I přesto, v nedůstojných podmínkách, byli dotazovaní respondenti vysoce motivováni a také, po většinu času, spokojeni. Toto pracovní nasazení dokazuje velmi silný stimulační efekt výše zmíněných stimulačních faktorů. Některé faktory mají tak silný význam, že mohou, za určitých okolností, utlumit některé lidské potřeby – např. potřebu jistoty a bezpečí či sociální potřeby. Toto poznání dává do rukou personalistů silnou zbraň, která může být využívána při naplňování cílů organizace, která však zároveň nesmí být zneužívána. Je třeba, aby personalisté při své prací nahlíželi i na etickou stránku práce. Pracovní náplní personalistů není pouze spolupodílení se na co nejefektivnějším dosahování organizačních cílů, jsou také „svědomím“ organizace, jsou garanty sociální odpovědnosti. Neměli by proto zneužívat své moci, stimulačních prostředků a mnohdy také nežádoucího postavení na segmentovaném trhu práce, neměli by manipulovat zaměstnance do situací, které jsou nedůstojné. 111 Seznam použité literatury: ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. GRADA: Praha BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. 2009. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press: Praha. BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. Olomouc: Rubico DISMAN, M. 2007. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum. Praha: Portal HONZÁK, R. 2006. Základy psychologie. Praha: Galen, Karolinum KOTÝNKOVÁ, M., 2006. Trh na přelomu tisíciletí. Praha: AECONOMICA PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. 1996. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. STRAUSS, A.,CORBINOVÁ, J. 1999. Základy kvalitativního výzkumu. Brno: Boskovice WÁGNEROVÁ, M. 2004. Základy psychologie. Praha: Karolinum ŽIŽLAVSKÝ, M. 2007. Metodologie výzkumu. Brno.