Masarykova univerzita Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociálni práce Analýza personálni činnosti se zaměřením na nábor, výběr a adaptaci zaměstnanců v organizaci Magisterská diplomová práce Bc. Ema Hejlova, DiS. Vedoucí diplomové práce: Mgr. Iveta Zelenková, Ph.D. Brno 2014 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala zdrojů. V Brně dne 15.12.2014 samostatně pouze za použití uvedených Bc. Ema Hejlova, DiS. Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat zejména vedoucí diplomové práce Mgr. Ivetě Zelenkové, Ph.D. za ochotu, vstřícnost a cenné rady, které mi věnovala při psaní této práce. Dále děkuji organizaci za umožnění realizace výzkumné části práce a zpřístupnění podkladů pro její vypracování. Vřelý dík patří také všem mým respondentům za ochotnou spolupráci a poskytnutí rozhovorů. Velké poděkování bych chtěla věnovat i mé rodině a příteli za jejich podporu nejen při psaní této práce, ale po celou dobu studia. 3 „Naděje není to přesvědčení, že něco dobře dopadne, ale jistota, že má něco smysl - bez ohledu na to, jak to dopadne. " Václav Havel 4 Obsah Úvod 7 I. Teoretická část 10 1 Úloha řízení lidských zdrojů v organizaci 10 1.1 Řízení lidských zdrojů a j eho vývoj 11 1.2 Úkoly a aktivity řízení lidských zdrojů 13 2 Nábor zaměstnanců 16 2.1 Náborový proces a jeho průběh 16 2.2 Identifikace potřeby náboru zaměstnanců 18 2.3 Definování požadavků a popis pracovního místa 19 2.4 Vnější a vnitřní zdroje náboru 20 2.5 Metody získávání zaměstnanců 22 3 Výběr zaměstnanců 26 3.1 Kritéria výběru při hodnocení uchazečů 27 3.2 Fáze výběru pracovníků 28 3.3 Stanovení metod výběru pracovníků 30 4 Adaptace zaměstnanců 34 4.1 Adaptační proces a jeho průběh 35 4.2 Oblasti a úrovně adaptace 36 4.3 Adaptační program 38 4.4 Nástroje pro adaptaci 39 4.5 Vyhodnocování procesu adaptace 40 5 Shrnutí 41 II. Metodologická část 42 6 Popis výzkumu a výzkumné strategie 42 6.1 Cíle výzkumu 42 6.2 Výzkumné otázky 43 6.3 Strategie výzkumu 43 6.4 Sběr dat 44 6.5 Výzkumná j ednotka a výzkumný vzorek 46 5 6.6 Etika výzkumu 46 6.7 Limity výzkumu 47 6.8 Operacionalizace 48 III. Empirická část 53 7 Výsledky výzkumu 53 7.1 Charakteristika společnosti 53 7.2 Analýza procesu náboru obchodních zástupců 55 7.2.1 Zhodnocení procesu náboru obchodními zástupci 59 7.2.2 Silné a slabé stránky procesu náboru 60 7.3 Analýza procesu výběru obchodních zástupců 61 7.3.1 Zhodnocení procesu výběru obchodními zástupci 65 7.3.2 Silné a slabé stránky procesu výběru 67 7.4 Analýza procesu adaptace obchodních zástupců 68 7.4.1 Hodnocení procesu adaptace obchodními zástupci 72 7.4.2 Silné a slabé stránky procesu adaptace 74 Závěr 76 Seznam použitých zdrojů 81 Seznam uvedených schémat 84 Anotace 85 Annotation 86 Jmenný a věcný rejstřík 87 Přílohy 89 Stať 93 6 F Uvod V obecné perspektivě j sou klíčovou hnací silou každé společnosti lidé se svými schopnostmi a znalostmi. Těmto lidských zdrojům by měly všechny organizace věnovat dostatečnou pozornost, protože mají zásadní vliv na jejich rozvoj a fungování. Cílem každého podniku je dosáhnout zisku, prosperity a konkurenceschopnosti a tyto cíle závisí zejména na lidské práci. Lidské zdroje tedy tvoří nej dynamičtější složku organizace a získání a udržení schopných zaměstnanců patří mezi hlavní činnosti každé firmy. Jak uvádí Milkovich a Boudreau (1993) kvalita dobrých organizací se nesoudí podle jejich velikosti ani finančního hospodaření, ale je dokazována na základě programů v personální oblasti. Umění jak s těmito lidskými zdroji nakládat a jak je řídit bylo formováno především v zahraničních státech v důsledku ekonomického vývoje a nárůstu konkurenčního prostředí (Ulrich, 2009). V současné době je této problematice věnován čím dál větší zájem i v českém prostředí a je nezbytné, aby si společnosti uvědomily, že podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si významu a hodnoty lidských zdrojů. Kleibl (2001,s.2) píše, že „jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat a využívat lidské zdroje takovým způsobem, který zabezpečí plnění cíle organizace. Tato diplomová práce se zaměřuje na proces náboru, výběru a adaptace zaměstnanců v prostředí dané pojišťovací firmy. Konkrétně je práce zaměřena na obchodní zástupce, kteří jsou základním klíčovým prvkem každé pojišťovací organizace a mají rozhodující vliv na její hospodářské výsledky. Pozice obchodních zástupců ve zkoumané organizaci je však specifická tím, že se nejedná o práci na klasický zaměstnanecký poměr, ale tyto osoby vlastní živnostenský list a pracují jako osoby samostatně výdělečné činné.1 1 V teoretické části volím obecné slovo zaměstnanec pro jednodušší přehled. V empirické části však už pracuji s konkrétním termínem obchodní zástupce. 7 Vykonávají zprostředkovatelskou činnost na základě písemné smlouvy jménem a na účet pojišťovny (kurzy.cz).2 Tento druh spolupráce upravuje nový občanský zákoník, který říká že „Smlouvou o zprostředkování se zprostředkovatel zavazuje, že zájemci zprostředkuje uzavření určité smlouvy s třetí osobou, a zájemce se zavazuje zaplatit zprostředkovateli provizi (odst 1, §2445, Zákon č. 89/2012 Sb.). Dle Stýbla (2003) výběr správných zaměstnanců byl a v současné ekonomice nadále bude, vždy nesnadný. Pro oblast pojišťovnictví, kde dochází k časté fluktuaci zaměstnanců, to platí dvojnásobně. Proto je obzvláště u pojišťovací firmy její snahou získat, vybrat a udržet kvalitní a stabilní obchodníky, kteří budou dobře reprezentovat jméno firmy a přispějí k její prosperitě. Stejně důležité je tyto pracovníky adaptovat na nové prostředí a zajistit jim dostatek informací k usnadnění jeho uvedení do práce a podniku, aby mohl v co nejkratším čase podávat požadovaný pracovní výkon. Je tedy zapotřebí zaměřit se na nábor nových obchodních poradců a na jejich následnou adaptaci. K vybrání správného zaměstnance, který bude pro organizaci přínosem, je nutné mít dobře propracovaný systém zmiňovaných personálních činností. Vytvoření co nejlepší personální koncepce vyžaduje stanovit určitá pravidla a zásady jak získat, vybrat a rozvíjet nového zaměstnance. Hlavním cílem mé diplomové práce bude zjistit jaký je současný systém náboru, výběru a adaptace obchodních zástupců v konkrétní pojišťovací organizaci a následně odpovědět na hlavní výzkumnou otázku, která zní: Jaké jsou silné a slabé stránky v procesu náboru, výběru a adaptace obchodních zástupců v dané organizaci? Dílčím cílem práce je navrhnout doporučení, která povedou ke zlepšení těchto personálních činností a budou sloužit jako případné vodítko pro organizaci k dalšímu a hlubšímu rozpracování. Samotný fakt, že získání, výběr a udržení zaměstnanců jsou v podniku důležitými a zásadními činnostmi, které by žádný podnik neměl podceňovat, byl prvotní motivací pro volbu tématu mé diplomové práce. Domnívám se, že tyto činnosti jsou pro 2 „Výhradní pojišťovací agentje ve své činnosti vázán vnitřními předpisy pojišťovny, jejímž jménem a na jejíž účet jedná; bylo-li tak dohodnuto, je oprávněn vybírat pojistné nebo zprostředkovávat plnění z pojistných smluv. Pojišťovací agent je odměňován pojišťovnou, jejímž jménem a na jejíž účet jedná. Pojišťovna, jejímž jménem a najejíž účet výhradní pojišťovací agentjedná, odpovídá za škody způsobené touto jeho činností. " (kurzy.cz) 8 personální oddělení v podniku primární a odvíjí se od nich úspěšný chod podniku a jeho postavení na trhu. Jelikož nábor, výběr a adaptace zaměstnanců j sou procesy, při kterých dochází k zajištění vhodného pracovníka na volnou pracovní pozici, lze předpokládat, že vhodnou a korektně provedenou analýzou těchto procesů můžeme zjistit, zda k fluktuaci obchodních zástupců v pojišťovací organizaci dochází na základě možných chyb v průběhu těchto procesů. Zároveň je ovšem nezbytné připustit, že kromě nedostatků na straně organizace může být fluktuace obchodních zástupců ovlivněna i jinými faktory - subjektivními důvody uchazeče nebo specifickými zákonnými podmínkami, vyplývajících ze zvláštní povahy pracovního poměru, jímž je práce na živnostenský list. Tyto skutečnosti spojené s problémem fluktuace jsou mi známé, ale jejich řešení a zkoumání potřeb obchodních zástupců by překračovalo rámec daného textu a dle mého názoru by vyžadovalo samostatnou diplomovou práci. Záměrem této práce je tedy zjištění, zda problém ve fluktuaci může být způsobem nedostatky v náborovém, výběrovém a adaptačním procesu. Práce se dělí na teoretickou, metodologickou a empirickou část. Teoretická část obsahuje čtyři kapitoly. V první z nich je představen termín řízení lidských zdrojů, je nastíněn jeho vývoj a hlavní aktivity. Následující tři kapitoly jsou již věnovány teoretickým konceptům upravující oblast náboru, výběru a adaptace zaměstnanců. V každé z nich je uvedena základní definice spojená s konkrétním procesem, jeho průběh, metody a další specifické činnosti vztahující se k danému procesu. Metodologické aspekty rozpracovává část metodologická, kde jsou vymezeny cíle výzkumu a výzkumné otázky, dále je popsána zvolená výzkumná strategie, technika sběru dat, zkoumaná organizace a metoda výběru výzkumného vzorku. Tato část zahrnuje i možné limity výzkumu a v neposlední řadě i výzkumnou operacionalizaci. V poslední empirické části se pozornost soustředí na analýzu jednotlivých procesů náboru, výběru a adaptace obchodních zástupců. Je zde věnován prostor i výsledkům, které z analýzy vyplynuly a zodpovězení dílčích výzkumných otázek.V samotném závěru diplomové práce je zodpovězena hlavní výzkumná otázka a jsou uvedena vhodná doporučení pro zlepšení vybraných procesů. 9 I. Teoretická část r 1 Úloha řízení lidských zdrojů v organizaci Pro uvedení do problematiky náboru, výběru a adaptace zaměstnanců, kterou se diplomová práce zabývá, je třeba zdůraznit i důležitost úlohy řízení lidských zdrojů jako celku. Řízení lidských zdrojů můžeme považovat zajeden z nej důležitějších prvků ovlivňující činnost a prosperitu každé organizace a následující kapitoly pomohou tuto významnou hodnotu řízení lidských zdrojů v organizaci vyjasnit. Základním předpokladem k tomu, aby mohla organizace fungovat, je existence základních zdrojů, kterými jsou zdroje materiální (stroje, budovy), finanční (využitelné finanční prostředky), informační (informace o dodavatelích, konkurenci apod.) a lidské. Za ty nej důležitější jsou považovány právě zdroje lidské, které ostatní zdroje uvádějí do pohybu (Sakslová a Šimková, 2009). Toto tvrzení podporují i Heery a Noon (2009) a uvádí, že současné pojetí řízení lidských zdrojů vyjadřuje názor, že zaměstnanci jsou zdrojem, který musí být účinně využit a spravován k tomu, aby mohl spolu s kapitálem, majetkem a dalším materiálem organizace přispívat k její prosperitě. Lidské zdroje tvoří zaměstnanci, personál a jiné pracovní síly organizace (Heery a Noon, 2009) společně se svými zkušenostmi, znalostmi, dovednostmi a schopnostmi, které do organizace přinášejí. Lidské zdroje mají vliv na hodnotu organizace a její výsledky mnohem více než stav financí či materiální vybavení. Kromě zmíněných znalostí, zkušeností a schopností pracovníků patří k faktorům ovlivňujícím stav lidských zdrojů a lidského potenciálu také jejich kreativita, flexibilita, týmová kapacita, schopnost inovovat a loajalita (Heinová, 2010). Ve spojení s lidskými zdroji můžeme hovořit také o lidském kapitálu, jehož hodnota i cena rostou s jeho schopností vytvářet větší množství zboží a služeb. Je to tedy nehmotný zdroj, který poskytují zaměstnanci svým zaměstnavatelům (Armstrong, 2002). Také Koubek (2000) považuje za hlavní složku hodnoty organizace lidský 10 kapitál a je proto velmi důležité zaměřit se na nástroje přilákání, udržení, odměňování i rozvoje lidského kapitálu. Koubek (2007) zmiňuje i to, jak je na pojem lidského kapitálu v posledních letech nahlíženo. Lidé pracující v organizaci už nejsou chápáni jen jako položka nákladů, ale patří mezi aktiva společnosti. Je tedy nutné do nich investovat, aby se tak mohly rozmnožovat a zhodnocovat. Následkem pro zaměstnavatele je pak zlepšení produktivity, flexibility, výkonu a také schopnosti inovovat, což může na konkurenčním trhu znamenat velkou výhodu. Lidské zdroje a jejich potenciál je jednoduše v každé organizaci tím nej cennějším, co organizace má. Představují nej důležitější kapitál, do kterého se vyplatí investovat, rozvíjet ho a motivovat (Heinová, 2010). 1.1 Řízení lidských zdrojů a jeho vývoj V praxi se často můžeme setkat s rozdílnými pojmy, týkajícími se řízení lidských zdrojů. Těmi mohou být např. personální řízení či personalistika. Přiblížím tedy jejich význam, protože bývají často označována za synonyma. Na počátku vzestupu vědeckého řízení organizací přibližně před sto lety se představitelé vrcholového managementu velkých korporací začali zabývat lidskou složkou - people managementem, tj. řízením lidí. Stále častěji si uvědomovali, že bez účasti manažerů, inženýrsko-technického personálu i řadových zaměstnanců není možné docílit úspěchu v konkurenčním prostředí. Teoretikové managementu a manažeři začali postupně vypracovávat celou řadu metod a postojů, které se týkaly výběru, výcviku, vedení, adaptace a efektivního rozvoje personálu. Zájem podnikatelů o lidskou složku se tedy zvyšoval společně s růstem a koncentrací průmyslu, se zvýšením výroby v období průmyslové revoluce, demografickými a sociokulturními změnami společnosti a nárůstem konkurenčnosti tržního prostředí (Mateicius, 2008). Vývoj této lidské složky organizací prošel nejméně třemi rozhodujícími etapami a Koubek (2007) rozlišuje etapy následovně: 1. etapa tzv. personální administrativy 2. etapa personalistiky a personálního řízení 3. etapa řízení lidských zdrojů 11 Personální administrativa je nej starším pojetím personální práce a byly jí chápány především služby, které zajišťují v první řadě administrativní správu, různé procedury spojení se zaměstnáváním lidí a uchovávání dokumentů týkajících se zaměstnanců. V tomto pojetí byla chápána personální práce jako pasivní role spojená pouze s naplňování určitých zákonů a norem (Kleibl, 2001). Díky současným moderním technologiím spousta rutinních záležitostí odpadá, ale s tímto pojetím se můžeme stále setkat v organizacích s centralizovaným vedením a nízkou dělbou práce (Koubek, 2007). Personální řízení se začalo vyskytovat ve vyspělých organizacích před druhou světovou válkou. Tyto organizace chtěly ovládnout co největší část trhu a to zapříčinilo uznání důležitosti a potřeby určité profesionalizace personální práce, která už nebyla chápána jako pasivní činnost. Stále však personální práce byla jen minimálně zaměřena na dlouhodobé strategické otázky a měla charakter operativního řízení (Koubek, 2007). Řízení lidských zdrojů tvoří pokročilou koncepci personální práce, která se začala ve vyspělém zahraničí formovat v průběhu 50. a 60. let. Tvoří jádro řízení organizace a je nej důležitější složkou a také úlohou všech manažerů. Prostřednictvím termínu řízení lidských zdrojů se vyjadřuje význam lidské pracovní síly jako nej důležitějšího motoru činnosti organizace a završuje se tím vývoj od pouhé administrativní činnosti k činnosti skutečně řídící. To, co odlišuje řízení lidských zdrojů od ostatních pojetí personálního řízení je strategický přístup ke všem personálním činnostem, orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly a fakt, že personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí práce všech vedoucích pracovníků (Koubek, 2007). Autoři uvádí různé koncepce v pojetí řízení lidských zdrojů. Mateicius (2008, s. 102) rozumí řízením lidských zdrojů „komplex strategicky zaměřených a průběžně koordinovaných organizačních činnosti a nástrojů sloužících k získávání a udržení zaměstnanců a soustavnému vytváření podmínek pro to, aby podávali co nejvyšší výkon, a aby tím přispívali k dosažení provozních i rozvojových cílů organizace'' Britský odborník Armstrong (2002,s.27) definuje řízení lidských zdrojů jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího statku, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují, a kteří jako jednotlivci i jako kolektiv přispívají k dosažení cílů organizace ". Dle Armstronga je hlavním účelem lidských zdrojů zajišťovat, aby organizace byla schopna pomocí svého 12 personálu úspešne plnit cíle organizace. Má za to, že postupy, které se uplatňují v oblasti řízení lidských zdrojů, rozhodují o tom, nakolik bude organizace úspěšná a efektivní. Podobně na účel řízení lidských zdrojů nahlíží i Heery a Noon (2009, vlastní překlad), podle kterých tvoří řízení lidských zdrojů rozhodnutí týkající se politik a postupů, které společně utvářejí pracovní poměr a jsou zaměřeny na dosažení individuálních, organizačních a společenských cílů. Koubek (2007, s.13) pak uzavírá a shrnuje praktickou podstatu řízení lidských zdrojů jako „část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. " 1.2 Úkoly a aktivity řízení lidských zdrojů Obecným úkolem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval v souladu se strategií organizace. Řízení lidských zdrojů je zaměřeno na neustálé zlepšování využití a rozvoje pracovních schopností lidských zdrojů. Nesmíme zapomínat, že lidské zdroje ovlivňují i materiální a finanční zdroje a proto řízení lidských zdrojů sekundárně rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů organizace (Koubek, 2011). Hlavní aktivity řízení lidských zdrojů jsou v organizaci zabezpečovány jak liniovými manažery, tak personalisty (Armstrong, 2002). Úkoly řízení lidských zdrojů jsou naplňovány pomocí konkrétních činností, kterými jsou: péče o organizační rozvoj (zabezpečování zdravých vztahů uvnitř organizace, řízení a zvládání změn), vzdělávání a rozvoj pracovníků (identifikace potřeby pracovníků, plánování a realizace vzdělávání a rozvoje znalostí, dovedností atd.), vytváření pracovních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur (definování rozdělení pracovních úkolů, pravomocí), formování personálu organizace (získávání, výběr, rozmísťování a propouštění pracovníků), zabezpečení personálního výzkumu afunkčnosti personálního informačního systému (zabezpečení datové základny 13 personální práce v organizaci), plánování lidských zdrojů (determinování personálních strategií a potřeb lidských zdrojů v organizaci), odměňování a zaměstnanecké výhody (zabezpečení spravedlivého a konzistentního rozdělení), zabezpečování zdravých pracovních vztahů v organizaci, pomoc pracovníkům (v případě, že se dostanou do osobních problémů, poskytování poradenské služby). (Armstrong, 2002) Pokud bychom měli konkretizovat hlavní úkoly řízení lidských zdrojů je to zejména: • Vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů, vytváření souladu mezi tvořenými pracovními místy, počtem a strukturou pracovníků v organizaci tak, aby požadavky každého pracovního místa v největší možné míře odpovídaly pracovní schopnosti pracovníka zařazeného na toto pracovní místo. Zajišťovat, aby s předstihem docházelo k rozvoji pracovních schopností pracovníků organizace v případě proměnlivosti požadavků pracovního místa. V podstatě jde o to, usilovat o správného člověka na správné pracovní místo a připravovat ho na měnící se požadavky. • Optimální využívání pracovních sil v organizaci, tj. především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností • Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci. • Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, tj. rozvoj jejich pracovních schopností, osobnosti, sociálních vlastností, rozvoj jejich pracovní kariéry, směřující k vnitřnímu uspokojení z vykonávané práce apod. Je důležité vytvářet příznivé pracovní a životní podmínky pro pracovníky a zlepšovat kvalitu pracovního života. • Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace (Koubek, 2007). 14 Schéma č.l: Funkce zajišťované personálním oddělením Pracovní vztahypráva zaměstnanců a jejich soukromí, politika, vztahy s odbory Strategické ŘLZjejich účinnost, technologie, plánování a udržení Rovné pracovní příležitosti- zajišťování nediskriminace, řešení komplikací Řízení rizik a ochrana pracovníkůzdraví, bezpečnost, krizové plány a plány pro obnovu FUNKCE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Celkové odměnyplaty, náhrady, finanční motivace, benefity Pramen: Mathis a Jackson, 2009, s.7; upraveno Jak je patrné zvýše uvedeného, úkoly řízení lidských zdrojů můžeme rozdělit do několika oblastí. Jednu ze základních oblastí tvoří zabezpečování lidských zdrojů pro organizaci, které je stěžejní pro tuto diplomovou práci. Zabezpečování lidských zdrojů se týká získávání a udržení lidí, které organizace potřebuje a které by měla produktivně využívat. Obsahem zabezpečování lidských zdrojů je plánování lidských zdrojů, nábor lidských zdrojů, výběrové pohovory, testy pracovní způsobilosti, adaptace pracovníků a uvolňování pracovníků. Při zabezpečování lidských zdrojů je důležité zaměřit se na dvě zásadní otázky: Jaké lidi organizace potřebuje získat, aby byla skutečně konkurenceschopná jak v současnosti, tak i v budoucnosti? Co je třeba udělat pro to, aby organizace získala, zformovala a udržela si takovéto lidi? (Armstrong, 2002). 15 2 Nábor zaměstnanců Nábor pracovníků je realizován tehdy, když organizaci vznikne potřeba získat určitý počet nových zaměstnanců nebo obsadit volné pracovní místo. Od toho se pak odvíjí načasování, kdy je potřeba začít s oslovením vnějšího a vnitřního trhu práce (Dvořáková, 2007). U mnoha autorů (Armstrong, 2002; Dvořáková, 2007) se můžeme setkat s termínem „získávání zaměstnanců". Tento termín autoři považují za vhodnější vzhledem k současnému pojetí řízení lidských zdrojů. Náborem je totiž myšleno především získávání pracovníků z vnějších zdrojů, zatímco u moderního získávání pracovníků jde nejen o získávání lidských zdrojů zvnějšku, ale o získávání zdrojů i z vnitřních kapacit organizace. V pojmu získávání pracovníků je obsaženo úsilí o hospodaření s pracovní silou a úsilí o zvyšování produktivity práce. Jelikož je moderní teorie řízení lidských zdrojů výrazně strategicky orientovaná, je získávání pracovníků rovněž strategicky orientované. Kromě toho, termín získávání pracovníků lépe vystihuje současnou povahu personální práce, která se snaží nejen o získání potřebného počtu pracovníků, ale také o získávání pracovníků pro zájmy a cíle organizace, pracovníků zaujatých a motivovaných, jejichž individuální zájmy se co nejvíce ztotožňují se zájmy organizace (Koubek, 2007). Pro potřeby této práce budu však nadále pracovat s termínem náboru zaměstnanců, kvůli jednotnosti textu. 2.1 Náborový proces a jeho průběh Armstrong (2002) nahlíží na proces náboru pracovníků jako na činnost, která má zajistit získání takového množství pracovníků a takové kvality, aby uspokojila podnikové potřeby lidských zdrojů, a to s vynaložením minimálních nákladů. Koubek (2007, s.126) tuto definici rozšiřuje a uvádí, že nábor „spočívá v rozpoznání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získání přiměřených informací a v organizačním a administrativním zajištění všech předchozích činností. " Dvořáková (2007) shrnuje podstatu náborového 16 procesu a uvádí, že cílem je identifikovat, přitáhnout a přijmout kvalifikovanou pracovní sílu. V tradiční filozofii bylo cílem přilákat co nejvíce žadatelů. Při stanovených nákladech na nábor pracovníků je však pro organizaci vhodnější dosáhnout nižšího počtu žadatelů, aby se mohla soustředit na kvalitní provedení výběru (Dvořáková, 2007). Každá organizace by měla mít zpracovaný koncept procesu náboru, kde by byly stanoveny postupy a metody náboru. Aby byl proces náboru pracovníků efektivní, je nutná dokonalá znalost povahy jednotlivých pracovních míst (Stýblo, 2003). K tomuto účelu je určena analýza pracovních míst a prognóza uvolňování nebo vytváření nových pracovních míst, která je součástí personálního plánování (Armstrong, 2002). Vzájemný vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, náborem pracovníků a navazujícím výběrem lze znázornit na následujícím schématu: Schéma č.2: Vztah personálních procesů spojených s náborem Analýza pracovních míst Personální plánování i 1 Popis a specifikace pracovních míst (povaha práce, pracovní podmínky, požadavky na pracovníka) Počet jednotlivých pracovních míst, která mají být v určitém období obsazena Nábor pracovníků 1 Zdroje Metody Dokumenty Odpovědné osoby Soubor vhodných uchazečů I Výběr pracovníků Pramen: Koubek, 2005; s.120; upraveno 17 Dvořáková (2007) zdůrazňuje, že nábor zaměstnanců je dvoustrannou záležitostí, při které na jedné straně stojí organizace a konkuruje si s ostatními zaměstnavateli o žádanou pracovní sílu. Na straně druhé vystupují potencionální zaměstnanci, kteří hledají práci a vybírají z mnoha nabídek. Míra shody představ organizace a uchazeče záleží na aktuální situaci na trhu práce a na načasování. Tuto shodu lze zvýšit tím, že zaměstnavatel poskytne realistickou představu o práci a jejích požadavcích na žadatele, který si může své očekávání srovnat se skutečností. Od zaměstnavatele se tedy očekává, že uveřejní spolehlivé a jasné požadavky na pracovníka a představí organizační kulturu. Heery a Noon (2009, vlastní překlad) shrnují náborový proces do několika kroků. Tento proces zahrnuje identifikaci potřeby nového pracovního místa, stanovení popisu práce a definování požadavků na uchazeče (osobní charakteristiky uchazeče), rozhodnutí o potenciálních zdrojích uchazečů, rozhodnutí o výběru vhodné metody inzerování volného místa a navrhnutí dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. 2.2 Identifikace potřeby náboru zaměstnanců Identifikace potřeby získat nového pracovníka může vycházet jednak z plánů organizace a jednak z momentální, operativní potřeby obsadit uvolněné pracovní místo. Je důležité rozpoznat potřebu získání nového zaměstnance s dostatečným předstihem, aby pracovní místo nebylo po dlouhou dobu neobsazené a firmě tak nevznikaly ztráty. Tento předstih zajišťuje dobře zpracovaný plán potřeby pracovníků, z kterého personalisté s liniovými manažery vycházejí, aby byli schopni pokrýt určitý počet a kvalifikační struktury pracovníků v organizaci (Koubek, 2001). Koubek (2007) říká, že při identifikaci potřeby nového pracovního místa se v první řadě zjišťuje a rozpoznává potřeba pracovních sil v organizaci i zdroje pokrytí této potřeby. Pokud chce organizace optimálně naplánovat stavy zaměstnanců, musí nejprve předvídat a odhadnout její reálné potřeby. V praxi to konkrétně znamená odpovědět například na tyto otázky: • Jaké množství pracovníků podle jejich profesní struktury bude organizace potřebovat k vykonávání odpovídajícího objemu práce? • Vjaké kvalitě tzn., jakou kvalifikační úroveň mají tito lidé splňovat? 18 • Kolik z nichjiž v současné době zaměstnáváme a najakých pozicích? • Jak se bude řešit nesoulad mezi předvídanou potřebou a stávající skutečností (např. z vnitřních zdrojů pohybem pracovníků uvnitř firmy, vnějším náborem, uvolňováním vpřípadě nadbytečnosti pracovních sil apod.)? • Které úkoly budou muset být na daných pracovních místech plněny a v jaké kvalitě'] • Jaké pracovní a osobní způsobilosti (dovednosti, schopnosti a znalosti) budou potřebně kplnění těchto úkolů? (ďAmbrosova et al.,2008, s.55) Hlavním smyslem plánu potřeby pracovníků je zajistit perspektivní plnění také všech ostatních úkolů řízení lidských zdrojů, a pomocí toho přispívat k prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. Úloha personálního plánování roste společně s velikostí organizace, ale nelze ji podceňovat ani v organizacích malých. Přináší úsporu času a hospodárnost vynakládaných kapacit pracovních sil (d'Ambrosová et al., 2008). 2.3 Definování požadavků a popis pracovního místa Abychom věděli koho nabídkou práce oslovit, jaké metody náboru zvolit, jaké dokumenty požadovat od uchazečů a jaká kritéria použít ve fázi předvýběru, musíme vědět všechno o volném pracovním místě, o podmínkách práce na něm a o požadavcích, které klade pracovní místo na pracovníka. Tyto informace poskytují popis a specifikace pracovního místa (Koubek, 2007). Na základě definování požadavků se tedy dozvíme informace potřebné pro sestavení inzerátu, informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů. Definice určitého profilu udává přehled schopností, požadavků na vzdělání i praxi a vytváří tak kritéria pracovního místa, na základě kterých budou uchazeči posuzováni při výběrovém pohovoru (Armstrong, 2002). Popis pracovního místa poskytuje podrobnosti o pracovním místě, definuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti, definuje obecný cíl práce na pracovním místě, hlavní pracovní činnosti a další případné požadavky. Organizace by také měla mít informace o možnostech vzdělávání, rozvoje a možnostech kariéry. Je důležité uvést i pracovní podmínky jako jsou plat nebo mzda, zaměstnanecké benefity či jiné výhody. Pokud pracovní místo zahrnuje i zvláštní požadavky jako je potřeba cestování či neobvyklá pracovní doba, je třeba také uvádět. 19 Specifikace požadavků na pracovníka definuje vzdělání, výcvik, kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti požadované od držitele určitého pracovního místa. Specifikace požadavků na pracovníka může být sestavena podle následujících bodů: • Stanovení schopností a dovedností, které daný jedinec musí znát a být schopen děla při plnění příslušné role; • Stanovení odborné přípravy a výcviku - požadované povolání, odbornost, vzdělání; • Stanovení zkušeností a praxe - dosud vykonávané činnosti, které by svědčili o úspěšném vykonávání práce; • Stanovení zvláštních požadavků - pokud by bylo úlohou pracovníka uspět v určitých oblastech např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej; • Stanovení vhodnosti pro organizaci - podniková kultura a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit sejí; • Stanovení možnosti jak splnit očekávání uchazeče - možnost kariéry, vzdělávání, jistoty zaměstnání apod. (Kociánová, 2010) 2.4 Vnější a vnitřní zdroje náboru Každý podnik musí v rámci získávání zaměstnanců rozhodnout o tom, zda bude při obsazování volných pracovních míst vycházet z potenciálních vhodných dostupných sil na trhu práce, nebo bude vycházet ze zaměstnanců, které již zaměstnává. Podle toho na jaké zdroje se zaměří, pak organizace volí nejen metody náboru ale i metody výběru zaměstnanců (Koubek, 2011). Personalista podle znalostí trhu práce, podle toho zda se jedná o perspektivní nebo operativní potřebu, a podle toho, o jakou pracovní pozici se jedná, zvolí vhodné formy náboru. Jde o vlastní personální zdroje uvnitř firmy (vnitřní) nebo o zdroje z trhu práce tzv vnější zdroje. Firmy mohou využívat oba zdroje a většinou je využívají současně (ďAmbrosová et al., 2008). Dříve se organizace zaměřovaly na zdroje vnější, ale v současné době platí zásada, že pokud stávající zaměstnanec disponuje požadovanými schopnostmi a kvalifikací, měl by mít přednost před uchazečem „z venku" (Heinová, 2010). 20 Vnější zdroje uchazečů Organizace často využívají vnějších zdrojů uchazečů, pokud hledají zaměstnance se specifickou kvalifikací, kterého ve svých řadách nemají, nebo organizace může hledat pracovníky do nového odvětví a tyto pracovníky si potřebuje sama vychovat (Kociánová, 2010). Vnější zdroje pracovních sil představují pro organizaci relativně široké spektrum možností výběru daného uchazeče. Pokud organizace získá pracovníka z vnějších zdrojů, přinese to do firmy nové myšlenky, jiný pohled na věc a nezatíženost špatnými návyky. Nevýhodou však je, že přilákání a hodnocení uchazečů je obtížnější, zdlouhavější a také nákladnější (drahá inzerce), stejně tak jako následný proces adaptace. Hrozí tu riziko špatného výběru zaměstnance z důvodu méně spolehlivých informací, nebo odchod zaměstnance ve zkušební době. Mezi hlavní vnější zdroje patří: • volné pracovní síly na trhu práce (uchazeči registrovaní na úřadech práce) • čerství absolventi státních a soukromých škol • pracovníci jiných organizací, kteří j sou rozhodnuti změnit zaměstnání Mezi doplňkové vnější zdroje patří ženy v domácnosti, důchodci, studenti a pracovní zdroje v zahraničí (Stýblo, 2003). Podle Koubka (2007) organizace ve vyspělých zemích dávají přednost obsazování pracovních míst z vnitřních zdrojů organizace, protože získání informací o vlastních zdrojích je snadnější. Odpadá tím období adaptace na práci v organizaci, které u nových zaměstnanců zvenčí znamená dočasně snížený pracovní výkon a předchází se tak nepříjemnostem s dosavadními pracovníky organizace, kteří se cítili oprávněni získat obsazované místo. Vnitřní zdroje uchazečů Organizace mohou najít vhodné uchazeče také uvnitř firmy. Pokud chce organizace získat zaměstnance z vnitřního trhu práce, musí být personální činnosti, jako je následnictví, analýza práce a výběr zaměstnanců dokonale integrované. Podnik musí investovat do vzdělávání zaměstnanců, aby byli připraveni plnit budoucí požadavky (Stýblo, 2003). Výhodou pro organizaci při získání pracovníka zvláštních zdrojů je, že zná uchazečovy silné a slabé stránky a uchazeč zná organizaci. Zvyšuje se tím také 21 motivovanost a morálka zaměstnanců a náklady vynaložené na rozvoj zaměstnanců vykazují lepší návratnost (Stýblo, 2003). Při vnitřním náboru však může nastat soutěžení mezi stávajícími zaměstnanci a nedochází k pronikání nových myšlenek a přístupů. Je zde pouze omezený výběr uchazečů (Koubek, 2007) a u těch může dojít k provozní slepotě, tj. neschopnosti nahlížet na situace objektivně. Často taky dochází k tomu, že pracovníci jsou povyšování tak dlouho až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly3 (Stýblo, 2003). Organizace oslovují s nabídkou následující skupiny pracovníků: • pracovníci, kteří mají předpoklady převzít náročnější a odpovědnější práci • pracovníci, kteří projevují zájem změnit své stávající pracovní místo • pracovníci uvolnění v důsledku organizačních změn nebo ukončení nějaké činnosti • pracovníci uspoření v důsledku technického rozvoje (Koubek, 2007). 2.5 Metody získávání zaměstnanců Způsobů jak přilákat pracovníky je celá řada a musí záviset na faktu, že je potřeba dát vhodným lidem na vědomí existenci volných pracovních míst v konkrétní organizaci a přesvědčit je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Organizace se obvykle nespoléhají jen na jednu metodu, ale užívají více prostředků. Na volbu těchto metod má vliv rozhodnutí organizace, zda bude získávat pracovníky z vnitřních nebo vnějších zdrojů, dále to jaké jsou požadavky pracovního místa na pracovníka, situace na trhu práce, kolik může organizace poskytnout prostředků k náboru pracovníka nebo jak rychle potřebuje pracovní místo obsadit (Koubek, 2007). Metody můžeme také dělit na aktivní a pasivní podle toho, do jaké míry organizace vyvíjí aktivity při náboru zaměstnanců. Organizace může rovněž delegovat získávání nových pracovníků na externí personální firmu (Bedrnová a Nový, 1998). 3 Tato situace je nazývána jako tzv. Peterův princip - podle kanadského psychologa Laurence Petera 22 K náboru pracovníků z vnitřních zdrojů se obvykle využívá: • interní výběrové řízení na uvolněná nebo nově vytvořená místa • vnitřní mobilita zaměstnanců • nebo řízení následníctví (Sovadinová, 2010). Dá se předpokládat, že v pojišťovacím prostředí je nábor pracovníků uskutečňován spíše z vnějších zdrojů a proto se na ně v následujícím textu více zaměřím. Mezi nej častější metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů patří: • Inzerování v médiích - inzerovat volná pracovní místa lze v tisku, rozhlase i v televizi a na úrovních jako jsou lokální, celostátní nebo zahraniční. Inzerce patří mezi nej používanější prostředek k přilákání uchazečů. Aby byla inzerce efektivní, měla by splňovat určité zásady jako oslovení cílové skupiny uchazečů a podnícení jejich zájmu o nabízenou pozici. Inzerát by měl také obsahovat požadavky pracovního místa a nabídku podmínek na daném pracovním místě (Kociánová, 2010). Výhodou inzerátu, je především rychlost s jakou se k adresátovi dostane a současně se o volném místě dozví větší množství lidí. Nevýhodou bývá vyšší cena inzerce (Koubek, 2007). • Internetová inzerce (e-recruitment) - Tato metoda je v současnosti nej používanější metodou k získávání pracovníků. Zaměstnavateli je internet a email běžně využíván ke komunikaci s uchazeči o práci. Výhodou e-recruitmentu je rychlost a značná úspora nákladů, která je levnější než tradiční inzerce. Umožňuje také uvedení více informací o volném pracovním místě a lepší komunikaci mezi organizací a uchazeči. Organizace běžně inzerují volná místa na vlastních internetových stránkách nebo na specializovaných serverech (Kociánová, 2010). • Využívání externích služeb - Mezi externí služby můžeme řadit služby zprostředkovatelských agentur, poradenských agentur specializujících se na získávání pracovníků, poradenské společnosti specializované na přímé vyhledávání pracovníků nebo agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnání (Kociánová, 2010). Tyto agentury získávají v posledních letech oblibu především u větších společností. Nabízejí nejen získávání pracovníků, ale i jejich výběr či spíše předvýběr. Samotné konečné rozhodnutí zůstává vždy 23 na organizaci. Mezi výhody těchto externích zprostředkovatelen patří dobrá znalost trhu práce, větší zběhlost ve vyhledávání jedinců a zkušenosti v daných oblastech. Většinou také disponují vlastní databází potenciálně vhodných jedinců. Nevýhodou je to, že jde o velmi drahý způsob získávání zaměstnanců, hrozí nebezpečí nalezení a přijetí ne zcela vhodného pracovníka v případě, že je špatná komunikace mezi organizací a zprostředkovateli (Koubek, 2007). • Spolupráce se vzdělávacími institucemi - Toto přímé spojení organizace se vzdělávacími institucemi je široce používanou metodou. Mnoho organizací se podílí na provozu institucí připravujících mládež na dělnická povolání a díky tomu si zajišťují přísun mladých manuálních pracovníků. Pro střední a vysoké školy je to zase možnost získat mladé odborníky příslušného vzdělání (Koubek, 2007). Organizace nabízejí studentům či absolventům různé programy a mívají vypracované různé stimulační nástroje např. podporu studentů během studia. Často nabízejí studentům stáže, které jsou v podstatě „zkušebním obdobím" (Kociánová, 2010). Výhodou je, že škola doporučí vhodného studenta či absolventa a organizace je informována o jeho profilu a znalostech. Nevýhodou je sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání a tedy je nemožné obsazovat pracovní místa v průběhu celého roku (Koubek, 2007). • Spolupráce s úřady práce - úřady práce mohou také sloužit organizacím hledajícím pracovníky, a to za velmi výhodných podmínek. Velkou výhodou je naprostá bezplatnost jak pro uchazeče, tak pro organizaci. Další výhoda spočívá vtom, že úřady práce mají potřebné informace o uchazeči, mohou zajistit jakýsi předvýběr, poskytnout materiály uchazeče, atd. Nevýhodou je, že osoby registrované na úřadech práce mají většinou nižší kvalifikací (Koubek, 2007). • Doporučení uchazeče - Organizace může získat vhodného uchazeče na základě doporučení současného pracovníka. Je však třeba vytvořit informační předpoklady, aby pracovníci organizace věděli o volném pracovním místě. Výhodou jsou opět nižší náklady a skutečnost, že uchazeči jsou většinou odborně i osobnostně vhodní, protože stávající pracovník si nechce pokazit pověst u svého zaměstnavatele. Nevýhodou je omezená možnost výběru (Koubek, 2007). 24 • Nabídky uchazečů - Tuto pasivní metodu získávání pracovníků používají organizace, které mají jako zaměstnavatelé dobrou pověst, nabízejí zajímavou nebo prestižní práci nebo mají pro zaměstnance výhodnou personální a sociální politiku atd. Uchazeči buď sami přicházejí, nebo se na organizaci písemně obrací (Kociánová, 2010). Výhodou je, že eliminuje náklady na drahou inzerci avšak na druhé straně má tato metoda mnoho nevýhod. Uchazeči mají nepřesnou představu o potřebách organizace a není umožněna dostatečná možnost výběru z většího množství uchazečů. • Přímé oslovení jedince - Metoda klade nároky na všechny vedoucí pracovníky a vyžaduje, aby sledovali tisk, kdo je v určitém oboru dobrý, stal se známým atd. Mezi výhody patří to, že oslovení lidé jsou zpravidla vhodní z odborného i osobnostního hlediska, metoda je operativní a ušetří se za inzerování. Nevýhodou je možnost zhoršení vztahů s organizacemi, jimž chceme odlákat pracovníky. Metoda se často používá při získávání pracovníků pro výše postavené a náročnější funkce, ale výjimkou není i použití u dělnických zaměstnání. • Další - mezi další z celé řady metod patří například vývěsky v organizaci nebo mimo ni, letáky do poštovních schránek, spolupráce se sdruženími odborníků, vědeckými společnostmi apod., dny otevřených dveří nebo veletrhy pracovních příležitostí (Koubek, 2007). 25 3 Výběr zaměstnanců Po náboru pracovníků, kdy je vyhledáno množství vhodných uchazečů, následuje fáze výběru, jejímž úkolem je posoudit předpoklady těchto uchazečů za pomoci jedné nebo více metod a najít nejvhodnějšího člověka pro organizaci, který bude vyhovovat stanoveným požadavkům na výkon na daném pracovním místě (Heery a Noon, 2009, vlastní překlad). Dle Kociánové (2010) je výběr strategickou personální činností, protože ovlivňuje kvalitu pracovníků v organizaci. Dvořáková (2007) definuje výběr jako proces, ve kterém se sbírají a vyhodnocují informace o uchazečích pomocí metod výběru, které podle organizace dokáží předpovědět efektivnost pracovníka. Současně uvádí, že cílem výběru pracovníků je „identifikovat a vybrat mezi uchazeči o práci takové, kteří budou nejen výkonní, ale rovněž budou pro zaměstnavatele pracovat po dobu, která se od nich očekává, a nebudou jednat nežádoucím způsobem, který snižuje produktivitu práce a kvalitu" (Dvořáková, 2007, s. 138). Koubek (2007) definici Dvořákové rozšiřuje a uvádí, že úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, nashromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude nejlépe vyhovovat požadavkům obsazované pracovní pozice, ale také přispěje k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci. Dále bude schopen akceptovat hodnoty příslušné organizace, bude přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě bude dostatečně flexibilní, aby se přizpůsobil změnám na pracovním místě i v organizaci. Výběr tím pádem musí brát v úvahu jak odborné, tak i osobnostní charakteristiky uchazeče a jeho potenciál. Výběr správných lidí patří mezi hlavní prioritu. Pokud se při výběru nových zaměstnanců dopustíme chyb, můžeme očekávat, že brzy dojde k jejich fluktuaci. Je důležité si uvědomit, že výběr je dvousměrným procesem. Nejde jen o rozhodnutí, kterého uchazeče vybrat, ale i o to, aby skutečně nastoupil a udržel si pracovní motivaci. Jestliže nastane zmiňovaná fluktuace, pak není v pořádku něco s procesem výběru, zaškolením nebo schématem pracovní pozice (Armstrong, 2002). 26 3.1 Kritéria výběru při hodnocení uchazečů Klíčovým úkolem při výběru nejvhodnějšího uchazeče o zaměstnání je posuzování míry jeho vhodnosti na obsazovanou pracovní pozici. Při posuzování dochází ke srovnání charakteru pracovního místa a požadavků na osobnostní charakteristiky pracovníka. Toto porovnání je velmi obtížné a je k tomu zapotřebí stanovit si jasná kritéria, která budou při hodnocení použita, prověřit validitu těchto kritérií a najít vhodnou metodu, která ukáže, zda uchazeč kritériím vyhovuje (Kociánová, 2010). Musíme mít na paměti, že ani taková příprava nám ovšem nikdy nezaručí úspěšný výběr. Stikař, Rymeš, Riegel a Hoskovec (2003) se shodují, že i v případě, kdy jsou stanovena kritéria pracovního úspěchu, a k dispozici je soubor metodických pomůcek, je ukazatel úspěšnosti vždy pouze pravděpodobností. Do predikce úspěšnosti zasahují určité okolnosti, které ovlivnit nelze. Jsou jimi například proměnlivost vlastností člověka v čase a měnící se motivace, nebo proměnlivost v nárocích práce a změny organizace. Spolehlivost lze ale zvýšit důkladnou verifikací a zajištěním kvality získaných dat. To však může být ještě obtížnější v případě výběru z uchazečů získaných z vnějších zdrojů, a k tomu nám může sloužit kombinace metod výběru (Kociánová, 2010). Jak uvádí Armstrong (2002) tradičním modelem, který specifikuje požadavky na pracovníky a tvoří rámec pro výběrový rozhovor je sedmibodový model vypracovaný Rodgerem (1952). Pro úplnost všech důležitých charakteristik zjišťovaných u uchazečů navíc doplním tento model o dva poslední body pětistupňového modelu vypracovaného Munro-Frazerem (1954). Sedmibodový model zahrnuje: 1. fyzické vlastnosti (zdraví, tělesná stavba, vzhled, držení těla a mluva); 2. vědomosti a dovednosti (vzdělání, kvalifikace, zkušenosti); 3. všeobecnou inteligenci (základní intelektuální schopnosti); 4. zvláštní schopnosti (mechanické, manuální zručnost, obratnost v používání slov nebo čísel); 5. zájmy (intelektuální, praktické, tvůrčí, sportovní, společenské a umělecké aktivity); 6. dispozice, tj. sklony (přizpůsobivost, schopnost ovlivňovat ostatní, vytrvalost, sklon k závislosti, spoléhání sama na sebe); 27 7. okolnosti, tj. zázemí (soukromí, rodina, povolání a zaměstnání členů rodiny) 8. motivace (osobní cíle, důslednost a odhodlání za těmito cíli jít) 9. emocionální ustrojení (citová stabilita, schopnost vycházet s lidmi a překonávat stres) (Armstrong, 2002, s.345) Efektivně definované kroky by měly být součástí každé výběrového procesu, protože nám umožní vyhnout se chybám vznikajícím při intuitivním výběru prediktorů na základě osobních preferencí (Kociánová, 2010). 3.2 Fáze výběru pracovníků V literatuře se setkáváme často s tím, že proces výběru pracovníků se prolíná s procesem náboru pracovníků. To má za následek i to, že jsou jednotlivé fáze výběru pracovníků někdy považovány za součást náboru pracovníků, jindy naopak za součást výběru. V zásadě je však proces výběru pracovníků v literatuře rozlišován na dvě základní fáze: předběžnou a vyhodnocovací. Prozkoumáme-li však jednotlivé kroky fáze předběžné, zjistíme, že je shodná s procesem náboru definovaným výše. Pro účely této práce a zachování logické struktury v analytické části je na proces výběru nahlíženo z pohledu Kociánové (2010), která vymezuje výběrový proces okamžikem, kdy se uchazeči přihlásí k výběrovému řízení. Jak uvádí Koubek, (2007) k zahájení předběžné fáze je samozřejmě přirozeně nezbytnou podmínkou, aby bylo k dispozici volné pracovní místo, které zaměstnavatel zamýšlí obsadit. Poté již následují další charakteristické kroky spojené s touto fází výběru. Jedná se o: 1) Popis pracovního místa (jeho definice) a stanovení základních pracovních podmínek. Tento krok je dle Koubka často podceňován, ačkoliv je pro kvalitní výběr zaměstnance stěžejní. 2) Zkoumání kvalifikací, znalostí, dovedností a jiných předpokladů, které budou po uchazeči požadovány, aby mohl úspěšně vykonávat danou práci. Jinými slovy, dochází ke specifikaci pracovního místa z hlediska nároků na uchazeče. 3) Třetí krok je pak logicky navázán na druhý. Během něj jsou konkretizovány požadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe, osobnostní vlastnosti a jiné zvláštní schopnosti, které musí uchazeč splňovat, aby byl považován za vhodného pro danou práci. Tyto požadavky mají zvláštní význam 28 pro uchazeče samotného, který se s nimi seznamuje například prostřednictvím inzerátu a sám tak může do jisté míry posoudit, zda jsou jeho osobní charakteristiky pro danou pozici dostačujícími nebo nikoliv. Především jsou ale základním soupisem kritérií, kterými se zaměstnavatel může při výběru nebo srovnávání mezi více uchazeči řídit. Druhou fází je fáze vyhodnocovací. Koubek (2007) však dodává, že mezi oběma fázemi je určitý časový odstup a zmiňuje, že v této době dochází v procesu výběru pracovníků ke shromažďování dostatečného množství vhodných uchazečů o pracovní místo. Je tedy otázkou, zda by nemělo dojít v rámci přehlednosti k zařazení tohoto „mezistupně" do jedné z fází nebo dokonce vytvoření zcela nové fáze v tomto procesu. Tento problém pak řeší například Armstrong (2002) tím, že fázi shromažďování dostatečného počtu žádostí uchazečů považuje za součást předvýběru. Předvýběr pak detailněji popisuje i Kociánová (2010, s.95), která předvýběrem rozumí samostatnou fázi výběru zaměstnanců. Úkolem předvýběru je posuzování vhodnosti uchazečů. Ti jsou konfrontováni s kritérii požadovanými v kontextu pracovního místa. Během tohoto procesu jsou často rozdělováni do skupin, které lze typově označit jako skupiny s velmi vhodnými, méně vhodnými a zcela nevhodnými uchazeči. V rámci předvýběru pak mohou být prováděny s uchazeči i telefonické rozhovory. Vytipovaní uchazeči jsou pak pozváni k pohovoru a tím fáze předvýběru končí (Kleibl, 2001). Vrátíme-li se však zpět k vyhodnocovací fázi, i ta se skládá z několika dílčích kroků. Zda budou tyto kroky využity, záleží především na organizaci samotné, která se může rozhodovat například dle charakteru nebo obsahu práce nebo významu místa pro organizaci. Stejně tak se může výběrový proces lišit při obsazování pracovní pozice z interních nebo externích zdrojů, přičemž se předpokládá, že při obsazování pozic z vnitřních zdrojů bude zapotřebí učinit menší počet kroků. Platí však, že každý z kroků je spojen s určitou metodou výběru (Koubek, 2007). K samotnému vyhodnocení je pak také možné přistupovat rozličnými způsoby. Buď budou všichni uchazeči absolvovat všechny vybrané kroky v procesu výběru - pak mluvíme o tzv. komplexním posuzování neboli kompenzačním postupu. Druhou z možností je po každém kroku postupně vyřazovat určitý počet uchazečů, kteří 29 nesplňují naše představy - pak jde o tzv. vyřazovací postup. Stále častěji se však uplatňuje i smíšený (hybridní) postup, kdy některé kroky mají vyřazovací a jiné zase kompenzační charakter. Mezi kompenzační se typicky řadí například testy osobnosti a výběrový pohovor. Proces výběru pracovníků je pak završen rozhodnutím o přijetí uchazeče na nabízenou pozici (Kociánová, 2010). 3.3 Stanovení metod výběru pracovníků Při výběru pracovníků může organizace využít velké množství metod, ale ty musejí být přiměřené obsazovanému pracovnímu místu, povaze práce na něm a musejí odpovídat požadavkům na pracovníka. Často nestačí k výběru pracovníka pouze jedna metoda, proto se používá kombinace dvou nebo více metod (Lubasová, 2012). Všechny metody mají svá specifika, proto shrnu pouze nejčastěji používané. Armstrong (2002) řadí mezi 3 nej zásadnější metody výběru pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti. Koubek (2007) uvádí širší přehled metod a přidává mezi ně analýzu dokumentace uchazečů, kam patří hodnocení životopisu, dotazník, zkoumání referencí či lékařské vyšetření. Nyní jednotlivé metody blíže rozeberu. Výběrový pohovor - je považován za nej používanější a také nejvhodnější metodu při výběru pracovníků. Pohovor slouží k ověření předběžných úsudků o uchazeči, jeho předpokladech a motivaci k práci. Kromě toho má další tři cíle: Získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a cílech, poskytnout uchazeči informace o organizaci a o práci v ní, posoudit osobnost uchazeče (Dvořáková, 2007). Dle obsahu a průběhu může být pohovor: • Strukturovaný (standardizovaný) - u tohoto typu jsou předem připraveny otázky, které jsou položeny všem uchazečům a k posuzování slouží předem připravené odpovědi. Tento typ redukuje možnost subjektivního přístupu k uchazečům a dává jim stejné možnosti. Je ovšem náročnější na přípravu a jeho nevýhodou je, že posouzení osobnosti uchazeče je poněkud obtížnější (Koubek, 2007) • Nestrukturovaný (volně plynoucí) - zde jsou obsah i postup utvářeny až v průběhu pohovoru a cíle pohovoru nejsou stanoveny buď vůbec, nebo jen rámcově. Tato metoda umožňuje uplatňování subjektivního přístupu a hrozí sklouznutí k otázkám, které jsou mnohdy osobní a nevztahují se bezprostředně 30 k požadavkům pracovního místa. Na druhé straně lze lépe posoudit osobnost uchazeče (Koubek, 2007). • Polostrukturovaný - snaží se spojit výhody a eliminovat nevýhody předešlých dvou typů pohovorů. Může probíhat dvěma způsoby, kdy v prvním případě je část pohovoru strukturovaná a část tvoří volný rozhovor. V druhém případě může jít o pružný rozhovor, avšak jsou stanoveny cíle pohovoru, které posuzovatel musí splnit. Tato metoda je náročná a vyžaduje důkladné proškolení posuzovatelů (Dvořáková, 2007). Dle množství a struktury účastníků může být pohovor: • Pohovor 1+1 - pohovor vede s uchazečem pouze jeden zástupce organizace, zpravidla vedoucí pracovník bezprostředně nadřízený pracovnímu místu. Pro uchazeče je nej příjemnější, avšak jeho posuzování může být dosti subjektivní. Je vhodný spíše pro obsazování pracovních míst s méně kvalifikovanou prací (Kleibl, 2001). • Pohovor před komisí - obvykle je tvořen třemi až čtyřmi osobami, které musí být důkladně obeznámeny s obsazovaným pracovním místem a jeho požadavky. Cleny komise by měli být nadřízený obsazovaného pracovního místa, personalista, zkušený psycholog a vyšší nadřízený. Tento typ pohovoru je vhodný při obsazování náročnějších pracovních míst (Koubek, 2000). • Postupný pohovor - je sérií pohovorů 1+1 s různými posuzovateli. Tento typ pohovoru se snaží zachovat výhody a překonat nevýhody obou předchozích typů. Pro uchazeče je však náročnější a mnohdy se také snižuje spontánnost jeho odpovědí, jelikož je na otázky lépe připraven (Kleibl, 2001). • Skupinový (hromadný) pohovor - je pohovorem, kdy na jedné straně je skupina uchazečů a na straně druhé jeden nebo více posuzovatelů. Používá se pro posouzení některých skutečností, především chování každého uchazeče ve skupině. Lépe posuzuje osobnost uchazečů, ale nezabezpečuje všestranné posouzení každého z nich. Je náročný na připravenost, schopnosti a pozornost posuzovatele (Koubek 2007). Assessment centre - jedná se o metodu, která se využívá jak při výběru, tak rozmístění, povyšování a rozvoji a to především u manažerů a specialistů. Je to standardizované hodnocení toho, jak člověk jedná při plnění různých cvičení, např. 31 řešení případových studií, skupinové diskuzi bez rozdělení rolí nebo s rozdělením rolí, hraní rolí apod. Hodnotiteli jsou zpravidla vedoucí pracovníci různých úrovní nebo zkušení psychologové. AC může poměrně přesně předpovědět budoucí pracovní výkon uchazeče, protože se používá simulovaných ukázek práce a řešení simulovaných praktických problémů manažerů. Skupina uchazečů by měla být menší, protože s růstem skupiny posuzovatelé ztrácí přehled a klesá přesnost posouzení (Dvořáková, 2007). Testy pracovní způsobilosti - tvoří širokou škálu testů nej různější ho zaměření a nej různější validity a spolehlivosti. Účelem je poskytnout objektivní nástroj k měření vzdělání, schopností a osobních charakteristik uchazečů. Testy pracovní způsobilosti bývají používány jako doplňkový nástroj výběru pracovníků (Armstrong, 2002). Nejčastěji se vyskytují tyto druhy testů: • Testy inteligence - posuzují schopnost myslet a plnit určité duševní požadavky, např. paměť, verbální schopnosti, rychlost vnímání, schopnost úsudku, atd. • Testy schopností - hodnotí existující i latentní schopnosti jedince a předpoklad jejich rozvoje. Mohou být zaměřeny na mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy apod. Patří sem i testy vzdělavatelnosti používané k posuzování schopností uchazeče zvládnout nové pracovní postupy • Testy znalostí a dovedností - prověřují hloubku znalostí a ovládání odborných návyků, kterým se uchazeč naučil zejména ve škole. Zahrnuje i testy kdy uchazeč předvádí určitý pracovní postup či ukázku práce. • Testy osobnosti - mají za úkol ukázat různé stránky uchazečovy osobnosti, základních rysů jeho povahy, zda je extrovert nebo introvert, racionální či emotivní, společenský či uzavřený atd. Problémem však může být validita a spolehlivost těchto testů, protože osobnostní strukturu člověka je obtížné dostatečně popsat (Koubek, 2007). Životopis - patří mezi štandartní a oblíbené metody výběru pracovníků a zpravidla se používá v kombinaci s jinou metodou. V současnosti je většinou očekáván strukturovaný životopis, který je více přehledný a logicky uspořádaný. Jen zřídka se můžeme setkat s požadavkem na polostrukturovaný nebo volný životopis. Při hodnocení životopisu se sleduje, jak často uchazeč měnil vzdělávací instituce a zaměstnavatele, zda ukončil zahájené studium, jak dlouho trval pracovní poměr u zaměstnavatelů atd. (Dvořáková, 2007) 32 Dotazník - mezi výhody dotazníku patří, že od uchazeče požaduje přesné a určité údaje a směruje ho k odpovědím na položené otázky. Shromažďuje informace např. o stávajícím pracovním poměru, výpovědní době a termínu ukončení pracovního poměru. Obsahuje také informace o nejdříve možném termínu nástupu, o důvodech změny zaměstnání atd. Nevýhodu dotazníku je, že odpovědi uchazečů jsou často velmi stereotypní a učebnicové, dotazník může být často také velmi zavádějící, anebo příliš rozsáhlý s velkým počtem otázek, což se hůře hodnotí (Dvořáková, 2007). Reference - získání referencí od bývalého uchazečova zaměstnavatele, škol či osob, které uchazeče znají je často využívanou metodou. Velkou výhodou je, že doplní nebo potvrdí informace, které uchazč uvedl v životopise a při osobní prezentaci (Dvořáková, 2007). 33 4 Adaptace zaměstnanců Po výběru a přijetí pracovníka následuje proces adaptace, kdy je hlavním úkolem personalisty i liniového manažera zajistit pracovníkovi nejvhodnější podmínky k zapracování a osvojení pracovních povinností. S termínem adaptace se můžeme setkat v mnoha odvětvích lidské činnosti. Tento termín se používá v biologii, psychologii i sociologii a primárně znamená schopnost přizpůsobovat se měnícím podmínkám určitého prostředí (Paulík, 2010). V oblasti personální práce se termín adaptace často nahrazuje termínem orientace a Koubek (2007, s. 192) ji definuje „ jako důkladně promyšlený a pro každý druh pracovních míst, každé pracoviště i organizaci specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, které mají usnadnit a urychlitproces seznamování se nových pracovníků sjejich novými pracovními úkoly, pracovními podmínkami a pracovním prostředím, aby jejich výkon co nejdříve dosáhl požadované úrovně." Zjednodušeně se tedy jedná o řízený proces seznamování nového zaměstnance s organizací, pracovním stylem, technologiemi a dalšími specifickými předpisy organizace, za kterých bude zaměstnanec vykonávat svou práci (Armstrong, 2002). Úkolem adaptace je především pomoci překonat pracovníkovi nástupní fázi, kdy je pro něj vše neobvyklé, dosáhnout pozitivního postoje pracovníka k organizaci, zajistit adekvátní pracovní výkon zaměstnance v co nej kratším možném čase po nástupu a těmito úkony zamezit brzkému odchodu pracovníka (Armstrong, 2002). Důležité je pokud možno zařadit pracovníka takovým způsobem, který zmírní jeho stres z nového prostředí, minimalizuje zátěž ostatních pracovníků z přítomnosti nového kolegy, umožňuje pracovníkovi osvojit si specifické dovednosti potřebné v organizaci a ztotožnit se s cíli organizace (Kociánová, 2010). Adaptabilita4 je u každého člověka rozdílná a závisí na osobnostních předpokladech, který uspokojí jeho sociální potřeby. Avšak to, jak se nový pracovník adaptuje na určité pracovní místo, závisí kromě jeho osobních charakteristik, profesní 4 Jedná se o schopnost přizpůsobit se danému prostředí (ABC.cz - Slovník cizích slov) 34 úrovni, pracovních zkušenostech a očekáváních, také na podmínkách uvedení a adaptace ze strany organizace (Armstrong, 2002). Kasper a Mayrhofer (2005) konstatují, že adaptace je v organizacích mnohdy podceňována a nový pracovník nabyde dojmu, že pozornost a zájem organizace vyhasne okamžitě po zahájení jeho pracovního výkonu. Armstrong (2002) v souvislosti s adaptací upozorňuje na vyjasnění psychologické smlouvy, tj. nepsaných předpokladů týkajících se chování, které se od pracovníků očekává i toho, co mohou pracovníci očekávat od organizace, aby mohlo dojít co nejdříve k požadované úrovni výkonu nových pracovníků. Adaptace slouží jako důležitý prvek v náboru a stabilizaci zaměstnanců. Hlavním účelem je snížit fluktuaci, snížit počáteční náklady a ztráty na produktivitě, snížit obavy jedince, šetřit čas nadřízeného, zvýšit pracovní spokojenost a vytvořit realistická očekávání o vykonávané práci. (Brown, 2007) 4.1 Adaptační proces a jeho průběh Adaptace zaměstnanců je uskutečňována prostřednictvím adaptačního procesu. Tento proces nelze chápat jen jako pasivní přijímání určitých vnějších vlivů, ale jako škálu různých aktivit ze strany zaměstnavatele i zaměstnance (Mayerová a Růžička; 2000). V literatuře můžeme najít odlišné chápání začátku adaptačního procesu, autoři se liší v tom, kdy toto období nastává. Mayerová a Růžička (2000) uvádějí, že adaptační proces pracovníka probíhá po jeho nástupu do organizace. Koubek (2007) do adaptačního procesu zahrnuje i období odehrávající se mezi nabídkou práce učiněnou vybranému uchazeči a dnem jeho prvního dne v organizaci. Za hlavní procesy považuje především vyjednávání o pracovní smlouvě, její formulování a podepsání, představení kolegů a uvedení na pracovní místo. Pro účely této práce budeme používat definici dle Armstronga (2001), který spojuje s adaptací nových pracovníků procedury od dne nástupu do zaměstnání. Adaptační proces probíhá ve dvou rovinách, jedná se o adaptaci oficiální (formální) a neformální. Adaptace probíhající po formální linii se označuje jako organizovaný, plánovitý proces vedený personálním útvarem a přímým nadřízeným. Neformální adaptace je spontánní proces, který je zabezpečován spolupracovníky a má 35 značný vliv na začlenění nového pracovníka do pracovní skupiny. Tento způsob adaptace se mnohdy považuje za efektivnější a významnější (Kasper a Mayrhofer, 2005). Odpovědnými subjekty za průběh adaptace jsou především personální útvar, který sděluje pracovníkovi základní informace a také přímý pracovníkův nadřízený (Dvořáková, 2007). Dalšími subjekty mohou být mentor či patron a také spolupracovníci pracovníka. Personalisté zpracovávají koncepci adaptace pracovníků pro jednotlivé kategorie pracovních míst a ve spolupráci s nadřízenými pracovníků specifikují plány pro konkrétní pracovníky (Kociánová, 2010). Dále pak kontrolují realizace adaptace a zpracovávají závěrečné hodnocení procesu adaptace (Dvořáková, 2007). Přímý nadřízený průběžně sleduje stav adaptace nového pracovníka, poskytuje mu oporu, řeší případné problémy a vyhodnocuje stav adaptace. Patron či mentor se pracovníkovi věnuje v průběhu adaptace, radí mu, zaškoluje ho při výkonu práce a pomáhá mu s adaptací v sociálním prostředí (Kociánová, 2010). Patronem může být buďto formálně nebo neformálně vybraný člen pracovní skupiny nebo formálně určená hierarchicky výše postavená osoba (Kasper a Mayrhofer, 2005) 4.2 Oblasti a úrovně adaptace V průběhu adaptačního procesu je k úspěšné a efektivní adaptaci zaměstnance zapotřebí, aby prošel všemi oblastmi a úrovněmi adaptace. Tyto oblasti, během kterých zaměstnanec sbírá nové poznatky, se vzájemně prolínají a zaměstnanec jimi prochází souběžně. Dle Kociánové (2010)se jedná o adaptaci na: - pracovní činnost (pracovní adaptace) - sociální podmínky (sociální adaptace) - kulturu organizace (kulturní adaptace) Pracovní adaptaci lze charakterizovat jako postupné přivykání a zvládnutí požadavků, jež vyplývají z nové pracovní pozice. Jedná se o proces, během kterého jsou postupně vyrovnávány soubory osobních předpokladů jedince a konkrétní požadavky na jeho pracovní zařazení. (Armstrong, 2002). Do pracovní adaptace je zahrnuto i průběžné zvládání změn v nárocích a podmínkách pracovní činnosti, ke kterým dochází v důsledku vědeckotechnického pokroku. Předpokladem toho, aby nový 36 zaměstnanec mohl dobře zvládnout úkoly, je důležitá jeho dostatečná odborná příprava a získání specifických znalostí nutných pro řádný pracovní výkon (informací o pracovních postupech, technologiích atd.). Výsledkem je pak určitá úroveň adaptovanosti člověka na práci, která se projevuje kvalitou a kvantitou plněných úkolů, samostatností, pracovní ochotou, spokojeností apod. (Bedrnová a Nový, 1998) Sociální adaptace představuje proces, kdy se jedinec začleňuje do složení sociálních vztahů v rámci určité skupiny i do širšího sociálního prostředí (Bedrnová, Nový a kol. 1998). Sociální adaptace rovněž probíhá i v případě změny zařazení zaměstnance v pracovní skupině. Cílem sociální adaptace je dosáhnout zařazení nového zaměstnance do již existujícího systému mezilidských vztahů, prostřednictvím vzájemné komunikace a vybudování sociálního statusu. Tento druh adaptace probíhá většinou neformálně čili spontánně, pomocí vzájemných interakcí s kolegy. Pokud dojde k úspěšné sociální adaptaci, noví pracovníci se rychleji zařadí a najdou si správný vztah k práci v organizaci (Armstrong, 2001). Zmíněné dvě oblasti adaptace se vzájemně doplňují a ovlivňují. Je třeba vytvořit komplexní systém řízení adaptačního procesu (Bedrnová a Nový 1998), protože právě pracovní a sociální adaptace a míry jejich efektivity ovlivňují formování vztahu pracovníků k vykonávání práci, pracovní skupině a promítají se do výsledků práce a výkonnosti pracovníků (Mayerová a Růžička, 1994). Do pracovní a sociální adaptace se promítá i třetí oblast tj. adaptace na organizační kulturu. Při kulturní adaptaci dochází k přizpůsobování se uznávaným hodnotám v organizaci, zvykům, tradicím a psaným i nepsaným pravidlům. Jedná se o proces, kdy jde především o seznámení se s podnikovou kulturou, její přijetí a v optimálním případě o identifikaci s ní. Nový zaměstnanec se s firemní kulturou vlastně setkává již před nástupem do organizace při hledání práce. S organizací si může vytvořit vztah na základě reklamy nebo jiných podnětů a takové první setkání ovlivňuje jedincovo rozhodnutí (Koubek, 2007). Pro každou organizaci je vhodné, aby poskytla zaměstnanci kompletní informace o firmě, její kultuře, vizi, cílech a plánech do budoucna apod. Dále je pak důležitý přístup nových kolegů a zejména nadřízeného k novému zaměstnanci. Schopnost a ochota organizace zajistit zaměstnanci potřebné pracovní pomůcky, informace nebo přidělit kouče či mentora poukazuje na to, do jaké míry je organizace 37 flexibilní a jakou váhu přikládá adaptaci nových zaměstnanců. Během adaptačního období tedy dochází k vytvoření vztahu k firemní kultuře, a pokud není schopen se zaměstnanec přizpůsobit, dá se předpokládat, že z organizace odejde nebo bude frustrovaný a nebude podávat kvalitní pracovní výkon (Armstrong, 2002). Je důležité upozornit, že dle Koubka (2007) se uvedené oblasti týkají těchto tří úrovní: Celopodniková (celoorganizačni) adaptace - věnuje se zprostředkování obecných informací společných pro všechny pracovníky organizace, bez ohledu na charakter a obsah jejich práce. Útvarová adaptace (popř. skupinová či týmová) - vztahuje se na organizační jednotku(skupinu či tým) do které patří obsazované pracovní místo. Má se zaměřit na specifika práce v této jednotce a na její zvláštnosti. Adaptace na konkrétni pracovní místo - věnuje se obsahové diferenciaci podle charakteru a obsahu práce na konkrétním pracovním místě. 4.3 Adaptační program Pro řízení adaptace po formální linii se používají adaptační programy. Adaptační program je souhrn formalizovaných opatření, díky kterým je podporována odborná a sociální adaptace nových pracovníků v organizaci. Je také metodickým návodem pro přípravu adaptačních plánů jednotlivých pracovníků (Bedrnová a Nový, 2002). Adaptační program by měl být sestaven tak, aby splnil očekávání jak ze strany zaměstnavatele, tak ze strany zaměstnance. Neexistuje však žádný univerzální předpis na sestavení a realizaci adaptačního programu (Brown, 2007). Součástí adaptačních programů jsou nej různější aktivity a Kasper a Mayrhofer (2007) upozorňují především na adaptační akce v širším rámci (setkání nových pracovníků), písemné informační materiály (např. příručka pro nové zaměstnance), materiály s instrukcemi k adaptaci nových pracovníků pro nadřízené či mentory, seznamovací služební cesty do odlišných organizačních složek či poboček a nejrůznější kvalifikační opatření (zapojení nových zaměstnanců do tréninkových programů. 38 4.4 Nástroje pro adaptaci Nástrojů, pomocí kterých lze lépe adaptovat nového pracovníka v organizaci je celá řada. Mezi nejčastěji používané patří individuální adaptační plány nebo příručka nového zaměstnance Individuální plány adaptace - Efektivní nástrojem pro řízení adaptace je individuální plán pro adaptační období, který zahrnuje všechny důležité kroky procesu adaptace a časový harmonogram. U nekvalifikovaných pracovních pozic může být adaptace velmi krátká, naproti tomu u pozic manažerských a pozic specialistů může být proces adaptace naplánován i na období delší než půl roku. Plán adaptace by měl obsahovat kroky směřující k adaptaci na úrovni organizace, které se budou vztahovat na všechny pracovní místa a také individuální aktivity pro konkrétního pracovníka na určité pracovní pozici (Kociánová, 2010). Výsledná podoba plánu závisí na složitosti a náročnosti pracovní činnosti, charakteru práce, úrovně dosaženého vzdělání, délky praxe pracovníka a také na jeho individuálních představách a požadavcích. Je důležité, aby byl proces průběžně kontrolován a zhodnocen (Koubek, 2007). Příručka pro nového zaměstnance (orientační balíček) - Nový pracovník se musí seznámit s množstvím nových informací a významnou podporou pro usnadnění nástupu a rychlejší orientaci je informační brožura v podobě tzv. orientačního balíčku. Tento balíček zpravidla obsahuje podstatné informace o organizaci, do které pracovník vstupuje. Liší se podle kategorie pracovního místa, na které je pracovník přijímán a šetří pracovní dobu, protože pracovník si může materiály prostudovat doma (Armstrong, 2002). Kasper a Mayrhofer (2005) doporučují, aby orientační balíček obsahoval současné organizační schéma organizace, plán (mapu) organizace a jejího zařízení, klíčové termíny pro příslušné zaměstnání, informace o organizační politice, pracovní podmínky v organizaci (informace o pracovní době, o udělování volna, o dovolené), popis pracovního místa a informace o cílech místo, seznam podnikových svátků, seznam zaměstnaneckých výhod organizace (diety, cestovné), kopie formulářů pro hodnocení pracovního výkonu, přehled možností vzdělávání v organizaci, ukázky podnikových periodik a telefonní čísla a adresy klíčových pracovníků organizace. Spalková (2004) uvádí, že některé organizace vyžadují podpis stvrzující převzetí těchto materiálů. Nelze zaručit, že si je daný zaměstnanec opravdu nastuduje, ale organizace se může v případě neshody na daný dokument odvolávat. 39 4.5 Vyhodnocování procesu adaptace I u zaměstnavatelů, kteří mají zavedený adaptační program, může dojít k tomu, že tento program nebude účinný a úspěšný. Celý adaptační program může být vyhodnocen jako účinný a zdařilý, pouze pokud byly na počátku procesu stanoveny cíle, kterých je potřeba dosáhnout a tyto cíle byly kontrolovány v průběhu i po skončení procesu (Stýblo, 2003). Bedrnová a Nový (1998) hovoří o průběžném hodnocení, kdy by měly být hodnoceny dílčí cíle a vzájemné sladění zaměstnance a zaměstnavatele a to minimálně v prvních třech měsících. Pokud se provádí tato průběžná hodnocení, je tím ulehčeno i hodnocení závěrečné. Všechny zúčastněné strany by si tak byly vědomi dosavadního průběhu a výsledků adaptace. Závěrečné hodnocení by však nemělo být jen formální, ale na jeho základě by měl být zaměstnanci nastíněn jeho další rozvoj v organizaci a plán pracovní kariéry (Bedrnová a Nový, 1998). Osobami odpovědnými za průběh a hodnocení adaptace jsou přímý nadřízený pracovníka a následně i odborný personalista. Přímý nadřízený by se měl pravidelně informovat o tom, jak pracovník plní stanovené úkoly a také jak je spokojený se spolupracovníky a podnikem obecně (Jager,2004, vlastní překlad). Stýblo (2003) popisuje jeden z možných způsobů vyhodnocení adaptačního procesu. Na začátku adaptace je nutné jasně stanovit adaptační program a plán. Poté je třeba sledovat průběh adaptačního procesu a provádět pravidelné dílčí vyhodnocování jednotlivých kroků plánu. Pokud se nedaří plnit obsah či časový plán procesuje nutné ho usměrnit žádoucím směrem. V závěru procesu je třeba provést řízený rozhovor se zaměstnancem a společně posoudit přínos adaptace a naplánovat další rozvoj pracovníka. 40 5 Shrnutí V předchozím textu jsou uvedeny základní teoretické poznatky v oblasti náboru, výběru a adaptace zaměstnanců. Pro komplexní pohled využívám knihy známých odborníků zaměřující se na problematiku řízení lidských zdrojů a internetové zdroje. Teoretické koncepty využiji k rozpracování operacionalizace a později k zodpovězení dílčích výzkumných otázek v empirické části. Tyto koncepty mi pomohou stanovit, zda firma vykonává zkoumané personnální procesy optimálním způsobem a s ohledem na trendy v oblasti řízení lidských zdrojů, abych následně mohla nalézt odpověď na hlavní výzkumnou otázku. 5 První kapitola diplomové práce představuje význam personálních činností v organizaci a jejich sílu. Pro pochopení jednotlivých personálních procesů, kterými se práce zabývaje důležité znát souvislosti v oblasti řízení lidských zdrojů, jejich úlohu a vliv na prosperitu a fungování každé organizace. Z druhé kapitoly zabývající se náborem zaměstnanců vyplývá, jaké postupy a metody by měly být stanoveny organizací, pokud jí vznikne potřeba zahájit nábor nových členů. Tento proces by měl být v souladu s personální strategií firmy a správným postupem mohou být společnosti ušetřeny značné náklady a vynaložený čas v případě nesprávně realizovaných postupů. Ve třetí kapitole je uveden proces výběru uchazečů a metody, díky kterým organizace nejlépe ověří uchazečovi schopnosti a dovednosti. Každá organizace by měla stanovit tyto metody s ohledem na požadavky konkrétní pracovní pozice. K tomu, aby organizace mohla následně rozhodnout, který z uchazečů je pro obsazovanou pracovní pozici nejvhodnější, musí mít stanovena patřičná kritéria, na základě kterých toto rozhodnutí učiní. Jakmile tak organizace rozhodne, nastává adaptační proces, jemuž se věnuje kapitola čtvrtá. Jsou stanoveny všechny oblasti adaptace, kterým by měla být věnována pozornost, aby byl celý proces úspěšný. Dále jsou v kapitole uvedeny i tzv. adaptační nástroje, které jsou významným prvkem k usnadnění adaptace. V průběhu procesu hraje významnou roli i jeho kontrola a vyhodnocení, která nové zaměstnance informuje o tom jak si ve společnosti zatím vedou. 5 Všechny výzkumné otázky jsou uvedeny níže 41 II. Metodologická část 6 Popis výzkumu a výzkumné strategie Následující kapitola se soustředí na metodologii výzkumu, který bude v této diplomové práci posléze proveden. V úvodu jsou představeny výzkumné cíle a stanoveny výzkumné otázky, poté je popsána strategie výzkumu a její charakteristiky, metody sběru dat, výběr výzkumného vzorku a jeho zdůvodnění. V závěru je provedena operacionalizace dílčích výzkumných otázek. 6.1 Cíle výzkumu Symbolický cíl Cílem diplomové práce je zanalyzovat současný stav personálních procesů spojených s náborem, výběrem a adaptací obchodních zástupců, prozkoumat jakým způsobem jsou tyto procesy zajišťovány, poukázat na jejich silné a slabé stránky a na základě této analýzy navrhnout případná zlepšující opatření. Problémem je zde udržení obchodních zástupců a jejich zvýšená fluktuace. Organizace chce identifikovat, zda k fluktuaci dochází na základě možných nedostatků v náborovém, výběrovém a adaptačním procesu. Dodatečné návrhy by měly být v souladu s celkovou strategií firmy a měly by zohledňovat požadavky a možnosti personálního oddělení popřípadě manažerů. Poznávací cíl Cílem je zjistit jakým způsobem je v dané organizaci prováděn nábor, výběr a adaptace obchodních zástupců. Chtěla bych rozpoznat, jaké jsou případné slabé stránky organizace v těchto personálních činnostech a identifikovat jejich případné limity či příležitosti. Aplikační cíl Vyplynulá výzkumná zjištění a následné návrhy by měly sloužit především personálnímu oddělení společnosti, případně manažerům k zefektivnění a zlepšení procesu náboru, výběru a adaptace obchodních zástupců. Následně by mohlo dojít 42 k celkovému zdokonalení v zajištění kvalitní a dlouhodobé pracovní síly. Zjištěné výsledky a případné silné a slabé stránky by mohly pozitivně ovlivnit další vývoj celé společnosti. 6.2 Výzkumné otázky Diplomová práce má za cíl zodpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jaké jsou silné a slabé stránky v procesu náboru, výběru a adaptace obchodních zástupců v dané organizaci? K zodpovězení hlavní výzkumné otázky poslouží následující dílčí výzkumné otázky které vychází ze zpracované teoretické části: 1. Jaké jsou silné a slabé stránky v oblasti náboru obchodních zástupců? 2. Jaké jsou silné a slabé stránky v oblasti výběru obchodních zástupců? 3. Jaké jsou silné a slabé stránky v oblasti adaptace obchodních zástupců? 6.3 Strategie výzkumu Pro výzkum byl zvolen kvalitativní přístup, který Disman (2008) charakterizuje jako nenumerické šetření a interpretaci sociální reality. Důvodem pro zvolení kvalitativní strategie byl fakt, že umožňuje popis, hloubkové porozumění a vysvětlení (Hendl, 2005). Kvalitativní výzkum se vyznačuje množstvím informací o malém počtu lidí a je zde tedy silná redukce počtu sledovaných jedinců. Disman (2008) píše, že logika kvalitativního výzkumu je induktivní. Začátkem výzkumného procesu je pozorování a sběr dat, následně pak může výzkumník pátrat po pravidelnostech v získaných datech, po významu těchto dat a formulovat předběžné závěry, z kterých vzniknou nové hypotézy či teorie. V kvalitativním přístupu se tedy snažíme nalézt co nejvíce dat a nalézt v nich jakékoliv existující struktury. Výhodou může být to, že metodologie výzkumu není vytvářena předem a výzkumník tak může otázky upravovat či doplňovat v průběhu sběru dat. Další výhodou kvalitativního přistupuje větší flexibilita, schopnost nalézt i neočekávané pravidelnosti a možnost hledat významné struktury a souvislosti (Disman, 2008). V neposlední řadě je výhodou kvalitativního přístupu, že výzkumník získá podrobný popis a vhled při zkoumání daných osob, skupin či událostí a zkoumaje v jejich přirozeném prostředí. Nevýhody je možné spatřit vtom, že získané poznatky 43 nemusí být zobecnitelné na celou populaci nebo na jiné prostředí, analýza a sběr dat jsou časově náročné a výsledky výzkumu mohou být ovlivnitelné preferencemi výzkumníka (Hendl, 2005). 6.4 Sběr dat V rámci zvýšení validity výzkumu využívám triangulaci zdrojů dat. Smyslem triangulace je zhodnotit sociální nebo psychologický jev z mnoha úhlů pohledu. Denzin (2009) uvádí, že díky triangulaci je možné vyhnout se určitému zkreslení, které hrozí při užití pouze jedné metody nebo jednoho pozorovatele. Triangulace tedy používá několik druhů metod, několik různých zdrojů dat a více tazatelů poskytujících vlastní popis a interpretaci (Denzin, 2009). Vzhledem k výzkumné strategii jsem se rozhodla provést analýzu interních dokumentů, které se týkají procesu náboru, výběru a adaptace pracovníků. Poté jsem provedla polostandardizovaný rozhovor s příslušným pracovníkem personálního útvaru a liniovými manažery. Tyto rozhovory mi poskytly informace o j ednotlivých personálních činnostech a doplnili potřebné souvislosti. Pro lepší zhodnocení sledovaných personálních procesů a identifikaci silných a slabých stránek jsem zvolila polostandardizovaný rozhovor i s obchodními zástupci. Výsledky jsme sumarizovala zvlášť pro proces náboru, výběru a adaptace pojišťovacích poradců. Analýza dokumentů Analýza dokumentů patří ke standardní aktivitě v kvalitativním i kvantitativním výzkumu. Za dokument můžeme považovat taková data, která vznikla v minulosti a nebyla pořízena výzkumníkem za účelem aktuálního výzkumu (Hendl, 2005). Obecně se však za dokumenty mohou považovat veškeré materiální stopy lidské existence (Disman, 2008). Hendl (2005) upozorňuje na nespornou výhodu analýzy dokumentů, kterou spatřuje vtom, že nemůže dojít ke zkreslení dat, jako je tomu při provádění rozhovorů či testování. V rámci metodologické triangulace doporučuje kombinovat metodu rozhovoru s touto nereaktivní metodou (analýzou dostupných materiálů dokumentů, fotografií apod.). Pro tento výzkum jsou využity oficiální dokumenty, napsané zkoumanou organizací. Za dokumenty můžeme považovat oficiální materiály upravující oblast náboru, výběru a adaptace pracovníků (popisy pracovních míst, adaptační plány apod.), informační letáky a plakáty, webové stránky organizace a další 44 podklady spojené s uvedenými personálními činnostmi. Pro zpracování dat je použita metoda obsahové analýzy, která je definována jako „technika vyvozování závěrů na základě objektivního a systematického vydělování těch charakteristik textu, které jsou v souladu s výzkumným úkolem" (Mixová, s. 39, 2009). Nejprve jsem prostudovala veškeré dokumenty zabývající se zajišťováním pracovníků a na základě toho jsem se následně zaměřila na podrobnou analýzu dokumentů týkajících se oblasti náboru, výběru a adaptace lidských zdrojů v organizaci. Rozhovor Pro účely výzkumu byl zvolen polostrukturovaný rozhovor s návodem s personalistou společnosti, manažery a obchodními zástupci. To mi umožní jednak zjistit průběh zmiňovaných personálních činností a také zhodnotit tyto procesy ze strany samotných obchodních zástupců. Tento typ rozhovoru je založen na sestavení seznamu otázek nebo témat, které je nutné v rámci rozhovoru probrat. Návod umožňuje probrat všechna zajímavá témata, ale zároveň poskytuje tazateli možnost přizpůsobit otázky dané situaci. Stejně tak dovoluje dotazovanému uplatnit vlastní zkušenosti a názory. Výhodou rozhovoru s návodem je, že díky němu lze vést rozhovor strukturovaněji a lépe tak porovnat zjištěné informace (Hendl, 2005). Hendl také zdůrazňuje volnost ve formulaci otázek a uvádí, že je na tazateli, v jakém pořadí budou otázky sestaveny. Návod pro rozhovory s respondenty byl připraven na základě operacionalizovaných dílčích výzkumných otázek.6 Z provedených rozhovorů byl se souhlasem respondentů pořízen zvukový záznam, který byl převeden transkripcí do textu. K vyhodnocení dat získaných z rozhovorů bylo v první fázi použito otevřené kódování, při kterém je text roztříděn na jednotky a těmto jednotkám jsou přidělena jména (kódy) vystihující obsah dané jednotky (Strauss a Corbinová, 1999). Tento postup jsem použila pro identifikaci klíčových pojmů. V druhé fázi byla provedena kategorizace dat, kdy se kódy vzešlé z otevřeného kódování seskupují podle vnitřních souvislostí. (Strauss a Corbinová, 1999) Klíčové pojmy tedy byly znovu uspořádány a seskupeny do subkategorií. 6 Tazatelské otázky viz. přílohy 45 6.5 Výzkumná jednotka a výzkumný vzorek Ve svém výzkumu se věnuji analýze procesu náboru, výběru a adaptace obchodních zástupců v dané organizaci. Zkoumanou jednotkou pro tento výzkum se stala akciová společnost zaměřená na oblast pojišťovnictví a sídlící v krajském městě. Výběr výzkumného vzorku byl zvolen účelově, pro tento typ je charakteristická volba informačně bohatých zdrojů umožňujících hlubší studium (Hendl, 2005). Vzorek tvoří interní dokumenty dané společnosti upravující oblast náboru, výběru a adaptace. Kritériem pro polostandardizovaný rozhovor s personalistou a manažery bylo, že respondentem musí být osoby zodpovědné a podílející se na procesech náboru, výběru a adaptace pracovníků. V empirické části bude personalista označován jako P a manažeři jako M l či M2. Kritériem pro rozhovor s obchodními zástupci bylo, že zástupce nesmí pracovat v organizaci delší dobu než 1 rok. Tato doba se mi zdá adekvátní k tomu, aby respondenti měli v paměti, jakým způsobem probíhal jejich nábor, výběr a adaptace a mohli tak tyto procesy lépe zhodnotit. Dalším kritériem pro výběr zástupců bylo, že musí být přímo podřízení dotazovaným manažerům. Osoby splňující daná kritéria byly osloveny s prosbou o účast ve výzkumu. Úmyslem bylo získat jednoho pracovníka personálního útvaru a minimálně dva liniové manažery, což bylo naplněno. Z řad obchodních zástupců bylo cílem získat dohromady alespoň šest respondentů splňujících daná kritéria. Tento cíl však naplněn nebyl, jelikož dotazovaní manažeři ve svých týmech nedisponovali takovým počtem obchodních zástupců. Celkem se podařilo zajistit čtyři respondenty, což nebylo mým záměrem, ale pro výzkum je tento počet dostatečný. Obchodní zástupci budou v empirické části označováni j ako OZ1-OZ4. 6.6 Etika výzkumu Součástí každého výzkumu je dodržování určitých etických zásad. Pro tento výzkum jsou důležité především následující zásady. Osoba, která se výzkumu účastní, musí vyslovit souhlas a musí být informována o jeho okolnostech a průběhu. Před začátkem rozhovoru musí být respondent požádán o souhlas s nahráváním. Musí být dodržena anonymita dotazovaných a jejich identita nesmí být sdělena nikomu dalšímu. V textu jsou proto vynechána jejich jména a doslovný přepis výzkumu by neměl být nikde zveřejněn. 46 6.7 Limity výzkumu Problematickým bodem tohoto výzkumu může být jeho nízká validita, která je pro kvalitativní metodologii typická. Jak uvádí Hendl (2005), teorie a hypotézy vzniklé z kvalitativního výzkumu nejsou zobecnitelné na jiné prostředí nebo celkovou populaci. Výsledky výzkumu jsou tedy platné jen pro vzorek, z kterého byla data získána. V tomto případě jsou to obchodní týmy dotazovaných manažerů. Rozhovory probíhaly v prostorách organizace a to mohlo ovlivnit výpovědi respondentů, zejména pak obchodních zástupců, kteří nemuseli mít pocit plné anonymity. Navíc je to umocněno tím, že všichni zástupci mají pracovní místa ve společné místnosti a rozhovor by tak probíhal veřejně. Toto riziko jsem se snažila omezit alespoň tak, že rozhovory probíhaly v konferenční místnosti uvolněné pro účely tohoto výzkumu. Dalším možným úskalím je fakt, že výzkum neumožňuje zhodnotit proces náboru, výběru a adaptace z pohledu obchodníků, kteří již z organizace odešli. Toto omezení jsem se snažila řešit tak, že jsem se pokusila dohledat záznamy z výstupních pohovorů. 47 6.8 Operacionalizace Operacionalizace rozpracovává dílčí výzkumné otázky a stanovuje indikátory a nástroje zjišťování. Dílčí výzkumné otázky Operacionalizované otázky Indikátory Nástroj zjišťování D V O l : Jaké jsou silné a slabé stránky v procesu náboru obchodních zástupců v dané společnosti? Kdo ve společnosti je odpovědný za nábor obchodních zástupců? Jakým způsobem je identifikována potřeba vytvořit volné pracovní místo? Existuje ve společnosti standardizace postupů náboru obchodních zástupců? Z j akých zdrojů j sou do společnosti nabíráni obchodní zástupci? Které skupiny osob patří mezi hlavní vnější zdroje? Které skupiny osob patří mezi doplňkové vnější zdroje společnosti? Ředitel/personalista/ manažer Identifikace potřeby pracovního místa Elektronická/tištěná podoba Interní Externí Volné pracovní síly na trhu práce, absolventi škol, pracovníci jiných organizací Ženy v domácnosti, důchodci, studenti Rozhovor s personalistou a manažery Rozhovor s personalistou a manažery Rozhovor s personalistou a manažery/analýza interních dokumentů Rozhovor s personalistou a manažery Rozhovor s personalistou a manažery Rozhovor s personalistou a manažery 48 Jaké metody j sou společností používány k náboru obchodních zástupců? Inzerování v médiích - Internetová inzerce - Vlastní webové stránky Spolupráce se vzdělávacími institucemi Spolupráce s úřady práce - Účast na pracovních veletrzích Přímé oslovení jedince - Doporučení uchazeče - Nabídky uchazeče - Letáky a jiné Rozhovor s personalistou a manažery/ analýza interních dokumentů Jak daný proces náboru hodnotí obchodní zástupci? Hodnocení popisu pracovního místa Použitá metoda náboru Důvody zájmu o pracovní pozici Hodnocení kontaktování a průběhu procesu náboru Rozhovory s obchodními zástupci Kdo ve společnosti je odpovědný za proces výběru obchodních zástupců? Ředitel/personalista/ manažer Rozhovor s personalistou a manažery 49 DV02: Jaké jsou silné a slabé stránky v procesu výběru obchodních zástupců v dané organizaci? Existuje ve společnosti standardizace postupů výběru obchodních zástupců? Jsou stanovena kritéria hodnocení potenciálních pracovníků? Probíhá specializovaný předvýběr, během kterého j sou uchazeči rozdělováni do skupin? Jaké metody j sou společností používány při výběru obchodních zástupců? Elektronické/tištěná podoba Sedmibodový model charakteristik potenciálních pracovníků doplněný o dva body pětistupňového modelu Fyzické vlastnosti - Vědomosti a dovednosti - Inteligence - Zvláštní schopnosti - Zájmy - Dispozice (sklony) Okolnosti(zá zemí) - Motivace Emocionální ustrojení Velmi vhodný Méně vhodný - Nevhodný Životopis Pohovor Rozhovor s personalistou a manažery/analýza interních dokumentů Rozhovor s personalistou a manažery/analýza interních dokumentů Rozhovor s personalistou a manažery Rozhovor s personalistou a manažery/analýza interních dokumentů 50 Assessment centrum - Testy způsobilosti Dotazníky Reference Jak daný proces výběru hodnotí obchodní zástupci? Hodnocení j ednání organizace během výběrového procesu/průběhu Hodnocení jednotlivých metod výběru Hodnocení osob odpovědných za proces výběru Rozhovory s obchodními zástupci Kdo ve společnosti je odpovědný za proces adaptace obchodních zástupců? Ředitel/personalista/ manažer Rozhovor s personalistou a manažery Je adaptační proces formalizován? Má společnost nějaký adaptační program? Existence adaptačního programu a jeho průběh Rozhovor s personalistou a manažery/ analýza interních dokumentů Jak dlouhý je adaptační proces? Celková doba adaptačního procesu v organizaci Rozhovor s personalistou a manažery/analýza interních dokumentů DV03: Jaké jsou silné a slabé stránky v procesu adaptace obchodních zástupců v dané organizaci? Uplatňují se v organizaci některé adaptační nástroje? Adaptační balíček/individuální adaptační programy Rozhovor s personalistou a manažery/analýza interních dokumentů 51 Jakým způsobem probíhá první den nového zaměstnance? Probíhají během adaptačního procesu události na podporu sociální adaptace Má nový pracovník k dispozici osobu, která mu pomáhá a provádí jej procesem adaptace? Dochází ke kontrole průběhu adaptace a jejich výsledků? Dochází k odchodu zaměstnanců během adaptačního procesu? Jak daný proces adaptace hodnotí obchodní zástupci? Seznámení s pracovní náplní, prostředím, nadřízenými a kolegy Existence formálních či neformálních organizačních setkání Existence kouče nebo mentora Kontrola vedením společnosti nebo přímým nadřízeným (míra zájmu o uchazeče) Stanovení adaptačního měsíce Hodnocení průběhu uvedení do organizace(míra seznámení s pracovní náplní, prostředím atd.) Obdržení adaptačního balíčku Hodnocení kouče či mentora Hodnocení míra sociální adaptace Rozhovor s personalistou a manažery Rozhovory s personalistou a manažery Rozhovor s personalistou a manažery Rozhovor s personalistou a manažery Rozhovor s personalistou a manažery Rozhovory s obchodními zástupci 52 III. Empirická část 7 Výsledky výzkumu V úvodu empirické části je představena zkoumaná společnost a specifika zkoumaného vzorku. Poté se empirická část věnuje interpretaci výsledků výzkumu, který je rozdělen do tří hlavní oblastí na základě stanovených dílčích výzkumných otázek. Cílem výzkumu bylo odhalit, jak vdané organizaci probíhá nábor, výběr a adaptace obchodních zástupců a zda v těchto procesech nedochází k podstatným nedostatkům. K tomuto zjištění přispělo i zhodnocení jednotlivých procesů čtyřmi obchodními zástupci. Odpovědi na dílčí výzkumné otázky byly zjišťovány pomocí analýzy dokumentů a pomocí tazatelských otázek a také jsou rozděleny do výše zmíněných oblastí. 7.1 Charakteristika společnosti Zkoumanou pojišťovací společnost je díky její dlouholeté historii možné považovat v dané oblasti na českém trhu za tradiční. I přes sametovou revoluci, liberalizaci trhu a vznik velkého množství konkurenčních společností si udržela na českém pojistném trhu výsadní postavení (web společnosti). V současné době je pojišťovna součástí jednoho z nej významnějších holdingů v regionu střední a východní Evropy (letáček pojišťovací společnosti). Co se týče nabídky služeb, společnost je pojišťovnou univerzální - poskytuje individuální životní i neživotní pojištění, stejně jako pojištění pro malé, střední a velké klienty v oblasti průmyslových, podnikatelských rizik a zemědělství. O její velikosti svědčí i počet zaměstnanců, čítající přibližně 3 900 pracovníků a 5 600 obchodních zástupců (web společnosti). Specifika pracovní pozice Běžní pracovníci a obchodní zástupci zmínění výše se významně odlišují. Zaměstnanci pojišťovny jsou vázáni klasickou pracovní smlouvou (patří mezi ně například 53 zaměstnanci na přepážkách nebo širší vedení společnosti). Naopak obchodní zástupci jsou osobami samostatně výdělečně činnými a tvoří retailovou strukturu organizace. V empirické části budou podrobeni analýze způsobu náboru, výběru a adaptace právě obchodní zástupci. Ačkoliv tedy byl v teoretické části práce používán obecný pojem zaměstnanec, z metodologické části již jednoznačně vyplývá, že se závěry práce budou vztahovat právě na osoby, jejichž pracovní pozice je nazývána slovním spojením obchodní zástupce.7 Pracovní náplň obchodního zástupce v analyzované společnosti je možné rozdělit do následujících pěti bodů: poradenství v oblasti pojištění a financí servis pro stávající klienty - vyhledávání nových obchodních příležitostí - vytváření vlastního portfolia klientů budování dlouhodobých vztahů s klienty Všichni obchodní zástupci v dané společnosti nejsou co se týče pracovní pozice na stejné úrovni. Obchodníci na dvou nej nižších stupních jsou nazýváni konzultanty, respektive konzultanty juniory/konzultanty specialisty. Jejich pozice se od odstatních odlišuje tím, že je jim v průběhu adaptačního procesu k dispozici finanční podpora. Po absolvování povinných školení a nasbírání dostatečného počtu „kariérních bodů"8 , postupují nejdříve po třech a nejpozději po devíti měsících na pozici poradce. Pro postup do pozice senior poradce je nutné splnit požadovaný objem bodů za posledních šest měsíců. Funkce další (poradce expert, TOP poradce a VIP poradce) jsou specifické tím, že jsou již pozicemi stálými (web organizace). Je pravidlem, že obchodní zástupci jsou sdružení do menších skupin. Určení přesného počtu obchodních zástupců v jednotlivých skupinách a především jejich vedení je záležitostí manažera skupiny. 7 Obchodní zástupci bývají nazýváni také pojišťovacími poradci, pojišťovacími konzultanty apod. (zdroj :katalog pozic) Kvůli jednotnosti textu v diplomové práci budu i nadále používat termín obchodní zástupce. 8 Kariérní body jsou pracovním názvem pro systém odměňování, který tvoří společně s provizí odměnu obchodníka. Obchodník obdrží za každou smlouvu nejen určitou provizi, ale i počet bodů, které jsou kritériem pro kariétní postup (web společnosti). 54 7.2 Analýza procesu náboru obchodních zástupců Následující kapitola se věnuje výkladu zjištěných poznatků o průběhu procesu náboru obchodních zástupců a v závěru odpovídá na dílčí výzkumnou otázku č. 1. Z rozhovoru s personalistou společnosti vyplynulo, že do procesu náboru jsou v organizaci zapojené v podstatě tři subjekty - regionální ředitel, manažeři obchodních skupin a recruitment specialista. Při náboru obchodních zástupců vyvíjejí činnost jak jednotlivý manažeři obchodních týmů tak i recruitment specialista, který získává poradce pro celou organizaci. Regionální ředitel následně přidělí vybrané obchodníky jednotlivých manažerům. Nové pozice vznikají na základě identifikace potřeby manažerů obchodních skupin a jsou schvalovány regionálním ředitelem a následně zapracovány do personálních plánů společnosti. Personalista i manažeři se shodli, že podnět k vzniku nové pozice by měl tedy vzejít především z potřeb manažera obchodní skupiny, který má stanovený určitý plán obchodních výsledků a musí ho splnit. Manažer M2 uvádí: „Podnět by měl vzejít z potřeb každého manažera. To znamená pokud, potřebuje doplnit tým, protože mu třeba někdo odešel na mateřskou, nebo protože teprve tvoří nový tým. " Personalista však upozorňuje, že může nastat i taková situace, že potřeba vzniku nové pozice vyvstane z důvodu nařízení ředitele, že musí být naplněn určitý počet nových obchodních zástupců, aby došlo k plánovaným prodejním výsledkům: „.. .ale v podstatě oficiálně ty kvóty stanovuje regionální ředitel, kdy prostě vzhledem k tomu, že každý manažer má stanovený nějaký plán a musí ho splnit, takjsou k tomu různé cestyjak ho splnit. Jednou z nich je nábor nových lidí. " Regionální ředitel má tedy odpovědnost za stanovení kvót v oblasti náboru pojišťovacích konzultantů, ale dochází k nim na základě dohody s manažery. Recruitment specialista je pak zodpovědný za procesní správnost a administrativu náboru. Koordinuje inzerci a zadává inzerci na pracovní portály, u kterých má pojišťovna předplatné. Recruitment specialista sleduje novinky v personálních činnostech a měl by znát všechny kariérní a změňovací směrnice v pojišťovně. Proces náboru je v organizaci podložen formálními postupy a směrnicemi v elektronické podobě. Je stanoven tzv. slovníček pojmů, které se mohou uvádět při psaní a zveřejňování inzerátů: „Je takzvaný slovníček pojmů, které se v těch inzerátech 55 mohou uvádět, ať už se jedná o název té pozice, ale i tu nabídku a požadavky. (P) Standardizovaná šablona nabídky práce má jednotný vzhled a je rozdělena do následujících části: • název pozice • náplň práce • požaduj eme/očekáváme • nabízíme • doplňující informace (místo výkonu práce, datum nástupu) • kontakt K dispozici je více variant, které se mohou obměňovat. V rozhovorech bylo uvedeno, že k zadávání inzerce má pravomoc recruitment specialista, který je zodpovědný za jeho přípravu a obsah. Inzerci pod logem organizace mohou zadávat i jednotlivý manažeři, ale jeho obsah a vzhled musí být recruitment specialistou schválen. Každý manažer však může inzerovat pouze pod svým jménem a v tomto případě schválení potřebné není: „...pak prostě to vypadá tak, že je tam napsané ten a ten hledá obchodníka. Třeba jakoby pro oblast pojišťovnictví, ale nesmí tam použít ten konkrétní název organizace. Opravdu dneska ty zákony a to všechno, je to strašně omezené. " (M2) Manažer tak má více prostoru pro vlastní iniciativu, ale dle personalisty by se měl držet doporučení pro tvorbu inzerce „je to prostě předepsáno, že oni by měli vycházet z toho slovníčku." Personalista i manažeři se shodli, že uchazeči jsou nabíráni zpravidla z vnějších zdrojů organizace, protože se jedná o pracovní pozice, které vznikají na základě smlouvy o obchodním zastoupení. Jeden z manažerů však uvedl, že v minulosti na jiných pobočkách došlo k náboru z vnitřního zdroje, kdy chtěl zaměstnanec pracující na přepážce začít pracovat jako pojišťovací poradce: „Za mě se to tady nestalo, ale vím, že jinde v republice se to stává, že někdo chtěl přejít z přepážky na ICO. " (M2) Dá se však předpokládat, že počet lidí získaných z vnitřního zdroje není tak výrazný a organizace by se měla soustředit na nástroje přilákání uchazečů z vnějších zdrojů. Mezi hlavní zdroje náboru patří především pracovníci jiných organizací, následují volně dostupné pracovní síly na trhu práce a nakonec absolventi škol: „Kdybych to měl seřadit, tak nejvíc jsou nabíráni lidi zjiných firem, potom ti co jsou volně na trhu práce a absolventi škol na posledním místě. Přitom bychom si přáli, aby 56 to bylo naopak, ale u absolventů se nám s nabídkou nedaří moc uspět. Oni se toho bojí." (P) Z vedlejších zdrojů se v organizaci vyskytují ženy v domácnosti, důchodci i studenti. Ale tyto skupiny lidí pracují v organizaci jako tzv podřízení pojišťovací zprostředkovatelé.9 Tyto skupiny lidí nejsou do náborového procesu zažazovány, jelikož jsou navázány přímo na daného obchodníka. Organizace je neeviduje na matrice a k jej ich vyplácení dochází na základě smluvního vztahu s daným konkrétním obchodníkem. Jak je zmíněno výše, hlavní úlohu v procesu náboru hrají především jednotlivý manažeři a recruitment personalista. Dle výpovědi personalisty recruitment specialista využívá především pasivní přístup v náboru pojišťovacích poradců, kdy se uchazeči nabízejí sami a zaměřuje se zejména na inzerci ve sdělovacích prostředcích. Jednak inzeruje na internetových portálech a také na vlastních webových stránkách organizace. V inzerátu je vyžadováno zaslání strukturovaného životopisu společně s vyplněným kontaktním formulářem. Motivační dopis vyžadován není, ale většina uchazečů ho k životopisu přikládá: „co je určitě požadovaný, tak je životopis, ale chodí nám i životopisy s motivačním dopisem hodně často. "(Ml) Dle výpovědi uchazeči na nabídky reagují, ale mnohdy se domnívají, že se jedná o práci na zaměstnanecký poměr: „ ...nojako do té retailové sítě, o které se bavíme, oni se do pojišťovny nabízí (...) myslí si, že půjdou pracovat do této pojišťovny, je to velká firma, je to tady jistota, ale myslí si vlastně, že budou sedět na přepážce a čekat kdo přijde a oni mu něco vyřídí. "(P) Dá se tedy předpokládat, že po zjištění o jakou pozici se jedná, ztratí mnoho uchazečů zájem. 9 používá se zkratka PPZ a tato skupina lidí nevykonává práci na hlavní činnost. Jsou pouze podřízenými ostatních obchodních zástupců, kteří mají status V P A tj. výhradní pojišťovací zprostředkovatel. 57 V minulosti byla ze strany recruitment specialisty vyvinuta snaha se aktivně zapojit do náboru pracovník. Bohužel se však setkali s malou úspěšností: „ ... zkoušeli jsme chodit na veletrhy práce pro absolventy vysokých škol, ale narazili jsme, že ta úspěšnost je tam prostě hrozně malá. Takže ne, že bychom to nechtěli dělat, ale vesměs jsme narazili na zájem o zaměstnanecký poměr, což my v té retailové síti nabídnout nemůžeme. " (P) Domnívám se, že v tomto případě by u absolventů mohlo hrát roli vědomí, že při zaměstnaneckém poměru nemusí vyvíjet takovou míru aktivity jako při práci na smlouvu o obchodním zastoupení. Pro pocit jistoty z pravidelné měsíční mzdy jsou tedy schopni obětovat více svého času v zaměstnání i s vidinou menší mzdy. Služeb personálních agentur v oblasti náboru recruitment specialista ani manažeři nevyužívají vůbec, protože z pohledu agentury nelze zaručit garantované výsledky a pro organizaci je tato metoda finančně nákladná. U manažerů obchodních skupin je hlavní prioritou budování týmu a dosahování plánovaných obchodních výsledků, proto jsou v oblasti náboru aktivnější než recruitment specialista, který má pouze nápomocnou funkci. Pokud chce manažer dosáhnout určitého počtu obchodních zástupců do svého týmu, musí se o to zasloužit svépomocí: „Pokud chce jako vyloženě sám manažer vyvíjet nějakou aktivitu, tak je to víceméně na něm. Je to hodně o individuální práci těch manažerů, protože každej pro to, aby přivedl člověka, dělá něco jinýho. " (M2) Manažeři obchodních týmů si tedy obchodní zástupce doplňují převážně sami a sami si také financují náklady spojené s náborem a výběrem pracovníků. Pokud chce manažer inzerovat sám za sebe, musí si náklady spojené s vyhledáváním poradců hradit z vlastních zdrojů: „ ...přístup k serverům máme, respektive kdo si ho zaplatí, tak má"(M2). Proto se snaží vybrat takové metody náboru pracovníků, které budou méně finančně náročné, avšak efektivní. Manažeři procházejí školením v oblasti náboru a výběru obchodních zástupců a podle výpovědi personalisty jsou na těchto školeních nabádáni především k aktivnějším metodám. Jak potvrzuje manažer M l : „ Občas se přihlásí někdo opravdu schopný, ale je lepší nespolíhat jen na to. " Na vzdělávání je v organizaci kladen důraz a každý manažer by měl být k provádění činností spojených s náborem důkladně a kvalitně proškolen. K aktivním metodám, které jsou manažery využívány, patří zejména oslovování klientů manažerem: „Pokaždé když je ten člověk nespokojenej v nějaké práci, tak si dá většinou nějakej inzerát, že něco hledá (...) takže já třeba čerpám z Jobsu, kde se nám 58 buď ty lidi na inzeráty hlásí, nebo si toho člověka přímo vyberu tím, že mě zaujme jeho životopis. " (Ml) Manažeři také v rámci aktivního přístupu spolupracují s úřady práce, což má pro ně určité výhody: „ ...na tom je fajn, že když si vyvěsíte inzerát na úřad práce, tak oni se vám pak zobrazí vpodstatě zadarmo i na dalších pracovních portálech, které si importují ty nabídky." (P) Z rozhovoru s personalistou také vyplynulo, že oblíbenou metodou náboru je i aktivní oslovování v terénu: „ ...ale učíme ty manažery oslovovat i konkurenci, (...) pokud třeba jdou v obchodním domě aje tam nějaká ochutnávka, že tam někdo něco nabízí, nebo třeba prodávají bankovní kredity nebo lidi co prodávají telefonní tarify. Takže se oslovují i lidi, co dělají tady ten přímý prodej. " Poslední aktivní metodou náboru, která je hojně využívána a dle personalisty i manažerů je nejúspěšnější, je doporučení od stávajících obchodních zástupců: „ ...cofunguje a co vždycky fungovalo nejlíp a je z toho největší užitek, tak je to doporučení stávajícího obchodníka. "(P) Na otázku, zda manažeři v rámci náboru spolupracují se školami, odpověděli oba respondenti jednoznačně negativně: „Se školama moc nespolupracujeme" a další dodává „no já třeba jednou osobně jsem to dělal, ale vůbec se mi to nevyplatilo, (...) jako ze strany těch škol tam zájem je, protože pojišťovna musí zaplatit škole nějaký poplatek a je to pro ni zajímavé, (...) ale ty studenti když jsou ve škole, tak prostě o nějaké budoucí zaměstnání nejeví moc zájem." (M1,M2) Negativní postoj ke spolupráci se školami lze dle názoru manažera M l přičítat i nedostatku jejich času:,, ...taky nám na ten nábor nezbývá tolik času, abychom se tomu mohli věnovat lip. " 7.2.1 Zhodnocení procesu náboru obchodními zástupci Z rozhovorů s obchodními zástupci vyplynulo, že všichni byli nabráni z vnějšího zdroje a organizace využívá všechny uvedené metody náboru. Jeden z dotazovaných obchodních zástupců byl vybrán prostřednictvím webových stránek organizace na základě jeho reakce na inzerát. Zbývající tři byli vybráni prostřednictvím doporučení stávajícího obchodníka, úřadu práce a osobního zkontaktování manažerem. Je tedy zřejmé, že manažeři se v oblasti náboru opravdu snaží využívat aktivnějších metod, přičemž je kladem důraz i na inzerci ve sdělovacích prostředcích. Důvody, proč uchazeče zaujala nabídka pozice pojišťovacího zástupce, se většinou různí. Mezi hlavní důvody však můžeme řadit především flexibilní pracovní 59 dobu a možnost vyššího výdělku: „Nevím, byla to zajímavá nabídka, zajímavý výdělek" (OZ1), OZ3 doplňuje: „Tak jednak vlastně je tady ta pracovní doba taková volnější, taky lepší výdělek. " Zmíněné dva důvody tvoří zásadní rozdíl vůči klasickému zaměstnaneckému pracovnímu poměru. Je zapotřebí tyto dva body v inzercích zdůrazňovat. OZ3 dále uvedl, že nabídka práce byla v souladu se zaměřením jeho studia na vysoké škole „ ...korespondovalo to s mým zaměřením studia na výšce ". Další ze zástupců, udává jako hlavní důvod jeho zájmu o nabízenou pozici možnost vyššího výdělku po čerstvém dokončení studia: „ Tak hlavně to byla možnost lepšího výdělku, než bych dostal jako klasickej zaměstnanec po absolvování ekonomickýho studia. "(OZ4) Dalším důvodem, který ve výpovědi zazněl, bylo, že respondent v danou dobu nevěděl o žádné lepší nabídce. Zástupci, kteří byli nabráni prostřednictvím webové stránky organizace a úřadu práce se shodli, že po jejich reakci na danou pracovní pozici byli organizací kontaktováni přibližně do týdne. Všichni také uvedli, že byli zkontaktováni telefonicky a to osobně manažery jednotlivých obchodních týmů. Přímý telefonický kontakt shledávala většina z nich jako pozitivní: „ Telefonicky je to podle mě lepší, než když ti přijde třeba jen e-mail, že tě zvou. "( OZ3) Co se týče osobního přístupu jednotlivých manažerů k pojišťovacím poradcům, došlo také k pozitivní shodě: „Šlo se domluvit na všem, (...) lepší, než když vám striktně řeknou prostě přijďte ten a ten den v tolik a přes to nejede vlak. "(OZ1) Z výpovědi respondentů lze odvodit, že manažeři se snaží o individuální a vstřícný přístup k potenciálním uchazečům. 7.2.2 Silné a slabé stránky procesu náboru Následující kapitola je určena k zodpovězení D V O l , která zní: Jaké jsou silné a slabé stránky vprocesu náboru obchodních zástupců v dané společnosti? Proces náboru je podložen formálními směrnicemi, což je bezpochyby jeho silnou stránkou. Společnost s předstihem zjišťuje své potřeby týkající se počtu obchodních zástupců a dochází tak ke snadněj Šímu plnění personálního plánu. Jsou jasně definovány pravomoci a zodpovědnost každého pracovníka v náborovém procesu. Ucelenost jednotlivých kroků napomáhá urychlit a zefektivnit proces náboru nových obchodních zástupců. Manažeři se snaží využívat více druhů metod k získání dalších poradců do svých týmů, komplikací v náborovém procesu je však jejich časové vytížení, které značně ztěžuje zajištění dostatečného počtu uchazečů. Další silnou 60 stránkou je zaškolení manažerů v oblasti náboru a jejich kompetentnost k výběru nových obchodníků. Náborový proces byl hodnocen kladně i ze strany samotných pojišťovacích zástupců a oceňovali rychlost jednání organizace. Z rozhovorů vyplývá, že nejúčinnější metodou náboru je především doporučení obchodníka, slabou stránkou je tedy malá úspěšnost přijímání obchodníků z jiných zdrojů, na které je třeba se zaměřit. Personalista uvádí, že přáním organizace je zařadit mezi hlavní zdroje náboru absolventy škol. V náborových metodách se však na spolupráci se školami nesoustředí a slabou stránku spatřuji také v inzerci, kde není na tuto cílovou skupinu žádné zaměření. Chybí tedy zacílení na střední i vysoké školy, zejména pak na ekonomické obory, které by byly pro tuto práci využitelné. Z mnoha výzkumů je patrné, že jsou to právě absolventi ekonomických oborů, kteří mají velké zastoupení ve statistikách nezaměstnaných absolventů a nedisponují potřebnou praxí (infoabsolvent. cz). Další možnou slabou stránku vidím v obsahu inzerátu, ve kterém není uvedeno, že se jedná o pracovní poměr na základě smlouvy o obchodním zastoupení. Organizace tím mate potenciální uchazeče, kterým se nabídka může zdát netransparentní a mohou si o organizaci vytvářet klamné domněnky, což má pak vliv na celkovou pověst organizace. Obsah inzerátu by se měl zaměřit na korektní informace a zdůraznění výhod práce jako jsou flexibilní pracovní doba, výdělek, možnost dalšího vzdělávání atd. 7.3 Analýza procesu výběru obchodních zástupců Následující kapitola se věnuje výkladu zjištěných poznatků o průběhu procesu výběru obchodních zástupců a v závěru odpovídá na dílčí výzkumnou otázku č.2. Z rozhovorů s personalistou a manažery vyplynulo, že za proces výběru jsou odpovědní především manažeři obchodních týmů a regionální ředitel, který musí vybraného uchazeče schválit: „Jako za ten výběr samotný samozřejmě manažeři s tím ředitelem (...) takže potom ten ředitel je ten poslední, který řekne to ano nebo ne. " (M2) Co se týče administrativní stránky a přípravy procesu výběrového řízení, za tu zodpovídá recruitment specialista a jeho nadřízený, který působí na centrální pobočce v Praze: „za to zodpovídá ten specialista, ale samozřejmě on má svého manažera, který je odpovědný komplexně za přípravu všech personálních procesů. "(P) Recruitment specialista také působí i jako lektor: „Vlastně školí nově příchozí manažery nebo 61 pracuje s těmi, kteří sami nejsou v náborovém procesu tak zdatní. To znamená, že i asistuje u všech pohovoru. "(P) Výběrový proces je standardizován a řídí se manuálem, ve kterém je popsán doporučující průběh všech výběrových kol: „Co je určitě popsáno, standardizováno, je popsán vstupní pohovor prvního kola i toho druhého kola a třetím kolem je u nás assessment centrum, což je v podstatě takové poslední kolo." (P) V minulosti v organizaci probíhal pouze dvoukolový pohovor, ale nově je zařazeno i třetí kolo, jímž je zmíněné assessment centrum. Personalista a manažeři byli posléze tázáni, zda při výběru uchazečů dochází kjejich hodnocení na základě předem stanovených kritérií. Konkrétně byly zjišťovány charakteristiky obsažené vRodgerově sedmibodovém modelu, který zahrnuje všechna důležitá specifika hodnocení uchazečů. Personalista i oba manažeři se pak shodli na tom, že každé z těchto kritérií je bráno do úvahy, avšak na některá z nich je kladen větší důraz. Prvním z těchto kritérií jsou fyzické vlastnosti obchodníka. Jak vypověděl personalista: „Je to pozice obchodníka, takže je určitě důležitý vzhled...měl by být i odolný, protože chodí ke klientům a měl by to být také člověk, který nemá vysokou nemocnost." Druhým z kritérií, které je při výběru obchodníků klíčové, jsou získané vědomosti a dovednosti. Respondenti se přitom shodují, že v rámci hodnocení je zjišťováno především dosažené vzdělání a obchodní zkušenosti a dovednosti. „Zkouší se třeba i prodejjakoby napřímo, že se dá tomu člověku do ruky telefon a teďka mi ho zkuste prodat. Takže něco, jak reaguje na takovou pro něj poměrně stresující situaci. " (M2) Třetím z kritérií, na které je kladen důraz, jsou zvláštní schopnosti, v našem případě se jedná o schopnosti komunikační a schopnost týmové spolupráce. „Určitě se zjišťují také komunikační schopnosti, jak umí ten člověk prodat sám sebe nebo ten životopis... " (Ml) Čtvrtým a posledním z podstatných kritérií pro výběr zástupců jsou okolnosti a zázemí. Toto kritérium zahrnuje informace o soukromí uchazeče, jeho rodinných poměrech, případně o povolání a zaměstnání členů rodiny. Jeden z manažerů uvedl následující: „Já třeba dělám to, že si ty lidi zkouším projet na internetu, co o nich najdu nebo nenajdu...protože teď se mi stalo, že sem chtěla nastoupit ženská po mateřské a až na internetu jsem zjistil, že její manžel má makléřskou firmu. Což by bylproblém už odpočátku. " (M2) 62 Naopak se v hodnocení uchazečů pouze přihlíží k inteligenci jedince. Toto kritérium je totiž dle názoru personalisty provázáno s dosaženým stupněm vzdělání. „Inteligenční kvocientjakoby neměříme, ale předpokladem pro tuhle práci je minimálně maturitní vzdělání, takže očekáváme, že je to nějaké měřítko. "(P) Zájmy uchazečů jsou sice zjišťovány, ale nejsou zdaleka kritériem při rozhodování o přijetí. Za doplňující kritérium můžeme považovat také motivaci uchazeče a jeho emocionální složku.1 0 Dispozice a sklony nejsou dokonce v rámci výběru zaměstnanců zkoumány vůbec. Dá se tedy konstatovat, že za formální specifikaci kritérií výběru můžeme považovat požadavky na pozici uvedené v popisu pracovní pozice. Tato kritéria mají zaručit, že bude výběr probíhat objektivně a manažer se vyvaruje osobních preferencí a intuitivního výběru. Z rozhovoru ovšem vyplynula alarmující skutečnost, že o tom, zda manažer uchazeče vybere, je někdy rozhodnuto již předtím, než by mohla být tato kritéria v reálu uplatněna. „...Někdo dá vyloženě na nějaký první dojem z těch lidí, takže jestli si sednou nebo nesednou. Jako z mého pohledu je to fakt prostě, že toho člověka vidím hned zezačátku a vím, jestli jsem ochoten s ním mluvit nebo už ne. Užjakoby ve výtahu, když jede se mnou nahoru, tak buďto má šanci nebo nemá. A pak samozřejmě podle toho vedu rozhovor. "(M2) Z analýzy dokumentů vyplynulo, že po obdržení strukturovaných životopisů od uchazečů personalista předá životopisy manažerům, kteří zkoumají především, zda uchazeč dosáhl minimálně středoškolského vzdělání. Manažeři tedy provádí předvýběr a uchazeči jsou rozděleni do skupin vhodný či nevhodný. Mezi další požadavky kladené na uchazeče patří obzvlášť čistý trestní rejstřík, řidičský průkaz skupiny B (aktivní řidič) a uživatelská znalost PC. Všichni zájemci o zaměstnání, kteří splňují zmíněné základní předpoklady, jsou pozváni k prvnímu kolu výběrového řízení, jímž je pohovor. První kolo výběrového pohovoru dle výpovědi personalistky většinou probíhá do tří dnů po obdržení životopisu. Pohovory provádí pouze přidělení manažeři obchodních týmů a jedná se tedy o pohovory typu 1+1. Forma pohovoru je polostrukturovaná, uchazeči jsou kladeny otevřené otázky, jsou však stanoveny určité cíle pohovoru, které posuzovatel musí naplnit. Tato forma je náročná na dovednosti 1 0 Toto kritérium je bráno v potaz především ve třetí fázi pohovoru, jímž je assessment centrum. Sleduje se hlavně odolnost vůči stresu. Jedná se ovšem o víceméně o nahodilé interakce probíhající ve skupině uchazečů, nejsou prováděny žádné standardizované emocionální testy. 63 manažera, který musí řídit strukturu pohovoru. Z analýzy dokumentů a pohovorů vyplynulo, že při prvním kole pohovoru je kladen důraz zejména na komunikativnost, obchodní nadání a motivaci pro práci pojišťovacího poradce. Základem prvního kola pohovoru je zjistit co nejvíce informací o uchazeči, které manažerovi pomohou ho lépe poznat. Pohovor by měl trvat přibližně 30 minut a organizace má připravené podrobné návrhy jak tyto pohovory vést. Manažeři však uvádějí, že způsob jakým budou pohovor vést je primárně v jej ich režii: „ ...ale každý manažer dělá ty pohovory jinak. Byť jsou nějaké noty nebo doporučení, tak prostě zažil jsem hodně pohovorů, ale fakt to dělá každý jinak. " (M2) Na základě analýzy dokumentů bylo zjištěno, že pohovor začíná představením manažera, jeho úspěchů v organizaci a seznámením s průběhem pohovoru. Poté jsou ověřeny údaje ze životopisu uchazeče a jsou aplikovány jednotlivé otázky týkající se dřívějšího povolání, náročnosti práce, popřípadě důvodů odchodu. Uchazeči je umožněn prostor pro vlastní sebeprezentaci (záliby, rodina, studium). Je zjišťována motivace uchazeče (proč zvolil zrovna tuto společnost, jaký má cíl), dále se manažer ptá na zkušenosti a dovednosti, které může uchazeč nabídnout a vyzkouší se uchazečův postoj k obchodu prostřednictvím tzv. „scénky s propiskou"11 . Posléze manažer představí pracovní pozici (obchodní příležitosti, průměrný výdělek) a organizaci samotnou. Na závěr dojde k ověření zajímavosti nabídky pro uchazeče a je mu dán prostor pro dotazy. Následně se manažer s uchazečem domluví na termínu telefonického kontaktu, kdy bude uchazeč buďto pozván k dalšímu kolu pohovoru nebo mu bude sdělen neúspěch. Druhé kolo pohovoru obvykle probíhá do několika dnů a vede ho opět pouze manažer. Začíná přivítáním a navozením volnější atmosféry (dotaz jak se uchazeči daří apod.). Následně manažer zjišťuje, zda má uchazeč dostatečný přehled o nabízené práci a zda má nějaké dotazy či obavy. Po vysvětlení dotazů manažer zopakuje průměrný výdělek a detailněji představí pracovní pozici. Manažer zdůrazní zájem organizace o uchazečův růst, seznámí uchazeče se systémem školení, představí uchazeči zaměstnanecké benefity a finanční podporu v době adaptace. Po představení pozice manažer ověřuje uchazečův zájem, a pokud je kladný vysvětlí mu jaké dokumenty je 1 1 Účelem této scénky je ověření prodejních dovedností 64 potřeba vyřídit při nástupu. K samozřejmostem patří určitá etika obou pohovorů, kdy je na začátku uchazeči nabídnuto občerstvení a na závěr manažer poděkuje uchazeči za účast. Assessment centrum je posledním kolem výběrového procesu, kdy se prezentují jednotliví uchazeči před manažery obchodních týmů a regionálním ředitelem: „ ...vmodelových situacích se ti kandidáti představují před manažery a ředitelem a dochází k finálnímu rozhodnutí, jestli ano nebo ne. " (P) Jeden z manažerů zdůrazňuje úlohu účasti ostatních manažerů v assessment centru: „Každý ten manažer by tam měl být, aby viděl toho svého člověka v kolektivu těch ostatních. " (Ml) Z analýzy interních dokumentů vyplynulo, že assessment centrum lze rozdělit do několika fází. Na úvod je ředitelem představena organizace, popsána pracovní pozice a průběh assessment centra. Poté je předáno slovo jednotlivým uchazečům, kteří mají za úkol představit se ostatním účastníkům a uvést důvody proč by si měla organizace vybrat zrovna je. Následuje skupinová modelová situace, kdy je dle slov personalisty hodnocena především míra zapojení jednotlivých uchazečů do aktivit ve skupině: „...vždycky se díváme na to, koho vyberou, kdo jde prezentovat, kdo jakoby sedí a přikyvuje a kdo je v roli toho, který řekne tak a takhle to uděláme. Takže tyhle v podstatě organizační a vůdčí schopnosti se pozorují během té modelové situace. " Pokud jsou uchazeči úspěšní v této části AC, postupují k testům pracovní způsobilosti. Využívá se test znalostí o organizaci a test finanční gramotnosti od České Národní banky. U znalostního testu se hodnotitelé zaměřují především na serióznost zájmu uchazeče o organizaci: „Jestliže ten člověk, když už teda prošel dvěma koly jestli se díval na web, jestli ví, kolik let tady zhruba jsme, že patříme do nějakého holdingu ajaké jsou naše webové stránky. "(P) Po dopsání testů uchazeči jednotlivě přicházejí k individuálnímu pohovoru, kde jsou o výsledcích testů informováni. Na závěr regionální ředitel zhodnotí průběh assessment centra, stanoví termín předání zpětné vazby a případně nechá prostor pro dotazy. 7.3.1 Zhodnocení procesu výběru obchodními zástupci V oblasti výběru byly rozhovory s obchodními zástupci zaměřeny především na hodnocení průběhu obou kol pohovorů, jelikož assessment centrum je nově zavedeno teprve měsíc a žádný z respondentů se ho bohužel neúčastnil. 65 Všichni respondenti se shodli, že celý výběrový proces proběhl relativně rychle a nedocházelo k žádným průtahům ze strany organizace respektive manažerů. S výsledkem pohovoru byla většina poradců seznámena ihned, další zhruba do čtyř dnů, což se jeví jako dostatečné: „myslím, že nějaký třetí, čtvrtý den mi volali zpátky. " (OZ4) Respondenti vypověděli, že doba konání obou kol pohovorů byla stanovena po vzájemné dohodě a při příchodu do organizace jim byla věnována okamžitá pozornost. Také jednání manažera při pohovoru hodnotili respondenti kladně a došlo i ke zdůraznění pohodové atmosféry při pohovoru: „Profesionální bylo a bylo to takové příjemné, pohodové, takže žádné jakoby nic umělého ", další dodává „ určitě pozitivní v příjemném prostředí ten pohovor probíhal a manažer věděl o čem mluví, což bylo hlavní. " (OZ3,OZ2) Doba pohovoru se zdála respondentům přiměřená a uvedli, že měli dostatečný prostor k vlastnímu vyjádření. Dle výpovědí se průběh obou kol shodoval s doporučeními organizace. Při prvním kole došlo k obecnějšímu seznámení s pracovní pozicí a ve druhém kole došlo k detailnej Šímu rozboru pracovní pozice a k vysvětlení uchazečových případných dotazů či obav: „ To první kolo prostě, že jsem byl seznámený jakoby s tím projektem, do kterého bych měl vstoupit. A druhé kolo už fakt bylo vyloženě už jenom na doladění detailů. "(OZ2) Našel se však i negativní názor na průběh obou pohovorů. Na otázku, zda se respondenti dozvěděli všechny podstatné informace o dané pracovní pozici, jeden z respondentů uvedl: „...můžu říct, že prostě tak napůl. Předtím než jsem podepsal smlouvu, tak jsem věděl všechno, ale hned na tom prvním pohovoru to nebylo. (...) informace mi řekl, ale když jsem poznal lidi zjiných skupin, tak jsem se dověděl úplně jiné věci než od manažera. Neřekl mi žádnou lež, ale prostě ty věci měly být podané jinak. Ono to bylo takový zaobalený trošku. "(OZ4) Tento respondent také uvedl, že při prezentaci pracovní nabídky se manažer snažil o vytvoření pozitivního dojmu a problematické oblasti uchazeč musel objevit sám: „konkrétně se to týkalo vstupních peněz, kterých dosáhneš podle určitých kritérií. Pokud já bych odešel během dvou měsíců, tak bych peníze musel vracet. Ty kritéria jsou úplně minimální, že by to splnil úplně každý, ale prostě nebylo to nikde v materiálech napsaný. Manažer mi řekl všechno, co jsem chtěl, ale musel jsem se po tom pídit já. Ve finále to bylo tak, že co bylo ve smlouvě, tak to bylojinak jak v inzerátu. " 66 Z výpovědi vyplývá, že manažer se snažil „prodat" pracovní pozici, což by mohlo mít špatný vliv nejen na zájem uchazeče, ale i na jméno organizace jako takové, což potvrzuje i respondentova výpověď: „ ...takové jednání to se mi prostě nelíbilo ze začátku, nebyljsem úplně rozhodnutý, jestli nastoupím. " (OZ4) Je také nutné zdůraznit, že manažer by měl působit jako osoba, která si vybírá a podávané informace by měly být korektní a pravdivé. Znepokojující je i skutečnost, že inzerát by mohl působit klamavým dojmem. Pokud jde o testy pracovní způsobilosti, respondenti uvedli, že nebyly součástí výběrového procesu, ale tyto testy skládali až po rozhodnutí o přijetí. Celkově pak respondenti hodnotili výběrový proces pozitivně, ale ocenili by více informací na prvním kole pohovoru. 7.3.2 Silné a slabé stránky procesu výběru Následující kapitola je určena k zodpovězení DV02, která zní: Jaké jsou silné a slabé stránky vprocesu výběru obchodních zástupců v dané organizaci? Silnou stránkou je rychlost celého výběrového procesu a formální podložení všech výběrových kol detailně rozpracovanými doporučeními v elektronické i tištěné podobě. Hlavní osoby zodpovědné za výběrový proces jsou jednotliví manažeři obchodních týmů, kteří jsou k výběru pracovníků školeni. Přesto však spatřuji slabé místo vtom, že manažery nelze k dodržování stanovených postupů jakkoliv přimět a nedochází ani k žádné jejich kontrole. Manažerům je sice k dispozici recruitment specialista, ale ten u výběrového pohovoru nemůže být vždy a tak může docházet k případným chybám. Organizace se tímto může připravit o možnost získat kvalitního obchodníka. Uchazeči jsou hodnoceni především na základě vybraných požadavků organizace na pracovní pozici, jako jsou středoškolské vzdělání, řidičský průkaz nebo čistý trestní rejstřík. Na ostatní kritéria dle Rodgerova modelu je sice brán zřetel, ale tyto charakteristiky nejsou formálně stanoveny a záleží tedy pouze na vůli každého manažera, jakou váhu jim přikládá. Jak vyplynulo z analýzy, slabou stránkou je především fakt, že díky tomu může docházet k hodnocení na základě osobních sympatií manažerů a toto hodnocení tedy není objektivní. Obě kola pohovorů vedou jednotliví manažeři sami, výjimku tvoří pouze assessment centrum, kterého se účastní více manažerů najednou i regionální ředitel. 67 Výhodou toho, že každý manažer v organizaci vede pohovor sám, je větší časová flexibilita a nehrozí riziko vzniku případných neshod v názorech či řízení pohovoru. Na druhou stranu nezkušenému manažerovi se může stát, že pohovor začne řídit uchazeč svými dotazy a manažer se dostane do opačné role. Pokud by se pohovoru účastnilo více tazatelů, došlo by také k omezení případného intuitivního hodnocení uchazeče a každý z tazatelů by mohl přinést jiný úhel pohledu při jeho posuzování. Dotazovaní manažeři se však na základě hodnocení poradců prokázali jako způsobilí a schopní udržet strukturu pohovoru. Pozitivně tedy hodnotím profesionalitu manažerů, ale za problematickou a slabou stránku průběhu pohovoru považuji to, že manažeři se při prezentaci pracovní pozice snaží působit pozitivním dojmem a problémové oblasti záměrně nezmiňují. Uchazečům jsou tak podávány neúplné informace o pracovní nabídce a tím je vyvolán možný odmítavý postoj uchazeče k pracovní pozici. Tento způsob se mi zdá být nekorektní a na základě toho může docházet ke snižování počtu zájemců o tyto pozice. Je důležité brát možného budoucího kolegu jako racionálně smýšlejícího člověka a díky tomu si lze získat i jeho důvěru. Na základě výběrových pohovorů jsou zjištěny uchazečovi znalosti, zkušenosti a obchodní dovednosti. Kladně hodnotím využití assessment centra i testů pracovní způsobilosti, díky kterým jsou zjištěny i uchazečovy osobnostní charakteristiky. Jelikož se však budoucí pojišťovací poradce bude dennodenně dostávat do styku s lidmi a pracovat s nimi, je důležité znát i jeho emoční inteligenci. Ta je bohužel v použitých metodách výběru zjišťována jen okrajově. 7.4 Analýza procesu adaptace obchodních zástupců Následující kapitola se věnuje výkladu zjištěných poznatků o průběhu procesu adaptace obchodních zástupců a v závěru odpovídá na dílčí výzkumnou otázku č.3. Po úspěšném absolvování výběrového řízení je za adaptaci nového obchodního zástupce hlavní zodpovědnou osobou opět manažer obchodního týmu. „Manažer musí hlídat termíny, musí nováčka informovat o tom, kam má jít a musí ho připravit na tu adaptaci. " n (P) 1 2 Adaptací se v tomto případě myslí tréninky v prvním a druhém týdnu nástupního měsíce. 68 Recruitment specialista v této oblasti zastává funkci školitele. Z rozhovorů se všemi třemi respondenty shodně vyplynulo, že délka adaptačního procesu je šestiměsíční. Personalista ovšem doplnil, že ještě dalšího půl roku po skončení adaptace mohou využívat obchodníci nabídky volitelných tréninků. Z rozhovorů s personalistou i analýzou dokumentů vyšlo najevo, že společnost má zpracovaný ucelený adaptační program, který je společně s dalšími normami organizace pravidelně aktualizován: „Je samozřejmě tištěná i elektronická (myšlena podoba - pozn. autora), visí to na intranetu, takový speciální systém, kde jsou všechny normy, které vychází a vychází několik aktualizací denně. "(P) Dokument, který se zabývá výhradně adaptačním procesem obchodníků, se nazývá „Průvodce pro obchodníka". Adaptační proces je dle tohoto manuálu rozdělen do tří základních fází. V rámci těchto fází je většina tréninků nepovinných a konají se v agentuře, případně prakticky v terénu, některé tréninky pak mohou vykonávat obchodní zástupci sami doma. První fáze se nazývá „Základní tréninky" a probíhá během úvodních tří měsíců po nástupu nového obchodníka. Povinných tréninků se odehrává v první fázi celkem sedm. Čtyřmi z nich jsou celodenní workshopy. V prvním týdnu nový obchodník absolvuje několik školení, které ho mají připravit na první tréninkový kemp. Tato školení jsou zaměřena na situace, ke kterým dochází během obchodních schůzek, dále na práci s klientem a na prodej produktů. Hned v druhém týdnu prvního měsíce se pak koná tréninkový kemp, trvající pět dnů a zaměřený na životní pojištění. Během něj musí obchodní zástupci složit certifikační a rovněž vstupní produktový test. V prvním týdnu druhého měsíce pak musí obchodní zástupci absolvovat čtyřdenní tréninkový kemp zaměřený na neživotní pojištění a během něj opět skládají produktové zkoušky. Prvního čtvrt roku ve funkci završují obchodní zástupci tzv maturitou, během níž musí prokázat získané znalosti a dovednosti nabyté během prvních třech měsíců adaptačního procesu. Adaptační proces v období od počátku čtvrtého měsíce až do konce půlročního adaptačního procesu se nazývá „Povinný rozvoj". Během něj se musí obchodní zástupci zúčastnit ještě dalších třech povinných workshopů, především však musí absolvovat ještě další tři povinné tréninkové kempy zaměřené na další produkty a jiná specifika. Tato fáze i celý základní adaptační proces je poté uzavřen úspěšným složením tzv. maturity druhého stupně. Třetí a poslední fáze adaptačního procesu je pojmenována 69 „Následný rozvoj", svou povahou je již nepovinná a zahrnuje volitelné tréninky až do konce prvního roku od nástupu na pozici obchodního zástupce. Každý nový pracovník dostává v den nástupu do organizace tzv. „adaptační balíček". Tento obsáhlý balíček pomáhá ulehčit pracovní (kulturní) adaptaci a obsahuje brožuru s názvem „průvodní materiál k nástupu", kde je představena organizace, její ocenění a vize. Dále je zde uveden dress code, etický kodex v pojišťovnictví a jsou zmíněné nástupní doklady, které jsou po nováčkovi vyžadovány. Brožura dále obsahuje již zmíněný plán adaptačních měsíců, včetně plánu konkrétních tréninků. Obchodníci dále obdrží tzv. image set, ve kterém najdou látkové desky s diářem, příručku obchodníka, kalkulačku, bloky, propisy a index. Index s sebou obchodník nosí na každé školení a trenér mu do něj zapisuje všechna jeho absolvovaná školení. Uvedené materiály jsou stanoveny organizací a jsou pro všechny nové obchodníky stejné. Za jej ich předání je odpovědná asistentka regionálního ředitele, která je předá příslušnému manažerovi. Všechny další případné materiály jsou již na uvážení manažerů a informovanost poradců se tak může značně lišit. Personalista a manažeři posléze zodpověděli otázku, jakým způsobem probíhá uvedení respektive první den nového zaměstnance v organizaci. Každý manažer by měl provést nováčka po pracovišti, ukázat mu zázemí (jako jsou například záchody a kuchyňka) a seznámit jej s příslušnou administrativou. Všichni nový obchodníci po nástupu získají přístup do firemního systému, ze kterého se v organizaci připojují na firemní intranet a zvláštních notebooků mimo agenturu využívají extranet. Úkolem manažera je pomoct obchodníkovi orientovat se v tomto systému a množství nových informací, což potvrzuje i výpověď M l : „potkáme se tady spolu, seznámím ho s kolegy a jdeme se dívat na procesní věci, co se týká přihlašování do systémů. Jelikož tito lidé mohou pracovat z domu, tak řešim jak se přihlásit z domu. " Respondenti uvedli, že nováček v týmu není první den představen všem svým kolegům, nýbrž jen těm, kteří jsou přítomni na pracovišti. Je to dáno tím, že obchodníci nemají pevnou pracovní dobu a pracují nejčastěji v terénu: „Jako úplně všechny kolegy nepotká. Scházejí se opravdu, jen když mají poradu nebo když něco potřebují od toho manažera. Takže že by ten nováček, když nastoupí, že by tam kvůli němu nastoupil zbytek toho týmu, to se říct nedá. "(P) Ke kolektivnímu představení nováčka dochází až na první poradě skupiny, pokud je naplánována. 70 Na základě rozhovoru s personalistou bylo zjištěno, že v minulosti probíhal na podporu adaptace nováčků v organizaci mentorský program, který byl však zrušen. V současnosti je systém nastaven tak, že osobou pověřenou pomoci novému pracovníkovi v začlenění se do nového pracovního prostředí a pojišťovací praxe je manažer a ten mu je k dispozici v celém průběhu adaptace. Nemusí tomu tak ovšem být pokaždé. Alternativou, na které se oba dotazovaní manažeři shodli, je, že pověřenou osobou, která se má postarat o nováčka, může být manažerem určený zkušenější pojišťovací poradce. Personalista tuto skutečnost potvrzuje: „Jsou manažeři, kteří mají ve skupině 25 lidí a ti asi úplně nemají na každého nováčka čas. Takže přidělí zkušenějšího obchodníka. A tam to potom probíhá tak, že on se s ním třeba dělí o provizi. " Jeden z manažerů v rozhovoru připustil, že v některých případech se stává, že obchodník je v procesu adaptace odkázán sám na sebe. „Někde to dělá manažer, někde se to třeba dělá, že manažer určí nějakého obchodníka a někdy holt je v tom ten obchodník víceméně sám. Nejlepší je podle mě zkombinovat to s obchodníkem, pokud má čas, protože tam se to nejrychleji dostane do té praxe." (M2) Další zkoumanou oblastí, dotýkající se problematiky adaptace, je adaptace sociální. Personalista zmínil, že v organizaci během roku probíhají různá setkání a večírky na podporu mezilidských vztahů: „...každý kvartál nebo minimálně každého půl roku probíhá nějaké setkání týmu nebo setkání agentury. V létě toho třeba bývá víc, že se udělá nějaký táborák nebo nějaká sportovní událost. Určitě bývají vánoční večírky, bývají na začátku roku startovací meetingy, takzvané výkopy (kick-ojf)." Co se týče jednotlivých obchodních týmů, záleží na každém manažerovi, jak si svoji skupinu socializuje. „Jsou skupiny, které mají třeba vždycky jednou za čtrnáct dní poradu, tak jdou společně na oběd. Ale na to tady nemáme žádnou směrnici, to je opravdu individuální. "(M2) Jeden z manažerů vypověděl, že k sociální adaptaci dochází i prostřednictvím společných tréninkových školení, na která nováčci jezdí v průběhu prvních adaptačních měsíců: „Je to tak, že oni mají vlastně ten adaptační kurz...kdy v tom měsíci, všichni ti nováčci jedou spolu na týden a pak jako každý měsíc jezdí na nějaké školení. Takže tam se ti nováčci spolu poznají a můžou spolu komunikovat takové ty svoje problémy od začátku. Pak dál, jak se začleňují do chodu té skupiny, tak to už je všechno individuální. "(M2) 71 Dle personalisty celý adaptační proces podléhá průběžné kontrole, za kterou je vždy odpovědný příslušný manažer: „ Manažer v podstatě eviduje v systému, jak se ten člověk adaptuje, jak plní ty podmínky, jestli plní počty schůzek, jestli splnil počty uzavřených smluv, co mu dává ta adaptace. Namátkou to kontroluje samozřejmě ředitel nad ním, ale odpovědnost je v každém případě na manažerovi. " (P) Manažer je tedy odpovědný za průběžnou kontrolu i následné celkové vyhodnocení adaptace. 7.4.1 Hodnocení procesu adaptace obchodními zástupci Všichni respondenti uvedli, že do práce nastoupili přibližně do týdne od vyhlášení výsledků výběrového řízení a v případě potřeby si mohli nástup do zaměstnání i odložit. S obecnými pracovními předpisy byli seznámeni manažerem již během výběrových řízení a později došlo k upřesnění během adaptačních školení. O průběhu následujících adaptačních týdnů byli obchodníci zevrubně seznámeni na schůzce s manažerem před jejich nástupem do zaměstnání. Co se však týče povinného adaptačního balíčku, který by měl obsahovat brožuru s uceleným přehledem průběhu adaptace a tréninků, včetně dress codu a etického kodexu v pojišťovnictví, názory respondentů se značně lišily. Dva z respondentů uvedli, že se s touto brožurou nesetkali: „To jsme nedostali (...) nějaký etický kodex a jak se máš oblékat, to se pak probíralo na tom školení, ale jakože nějaké pravidla to nám nikdo nedal. " (OZ4) Naproti tomu zbylí dva tuto brožuru dostali: „Ano to všecko jsem dostal, ten první nástupní den (...). Ta etika byla napsaná, co by se mělo a nemělo dodržovat, a jak by to všechno mělo probíhat." (OZ1) Tento nedostatek v podávání informací novým pracovníkům lze přičítat buď nedostatečné komunikaci a spolupráci vedení společnosti s jednotlivými manažery, kteří od asistentek zmiňovanou brožuru nedostali, nebo zaneprázdněnosti manažerů. Respondenti se shodli na tom, že jejich první den proběhl za asistence manažera a dle doporučeného postupu uvedeného manažery: „Tak první den, jsem se sešel s manažerem, který mně všechno tady ukázal, provedl mě, řekl. Pak vlastně probíhalo školení a na konci dne jsem se zas sešel s manažerem, který mně ukázal systém, jak to tady funguje a řekl mi ještě víc konkrétně všechno o práci a tak. " (OZ3) Další z respondentů dodal, že dle doporučení proběhlo i seznámení se systémem: „Nainstaloval jsem si systém do počítače. Dostaljsem seznam klientů, který jsem prostě hledal v databázi, takže to byla taková administrativní činnost." (OZ4) Obchodní 72 zástupci byli dle výpovědi představeni jen těm kolegům, kteří byli v den jejich nástupu přítomni na pracovišti. Pojišťovací poradci prohlásili, že osobou, která jim byla k dispozici v průběhu adaptačního procesu a pomáhala jim v zaškolení, byl v první řadě manažer. Doplňující úlohu pak sehráli zkušenější kolegové a školící osoby. Toto rozdělení lze přisoudit nedostatečným časovým možnostem manažerů. Ukázalo se, že tato skutečnost je velkou komplikací provázející celý průběh adaptačního procesu. V rámci sociální adaptace pracovníků se respondenti shodli, že byli vždy řádně pozváni na všechna formální i neformální celoorganizační setkání, ať už zprostředkovaně manažerem svého týmu nebo elektronicky regionálním ředitelem. V rámci jednotlivých týmových setkání většina dotazovaných uvedla, že sociální adaptace proběhla bezproblémově: „Tak tohle probíhalo úplně naprosto nejlíp" další dodává „chodili jsme často na obědy nebo na pivo." (OZ4,OZl) Objevil se však i opačný postoj, kdy OZ2 tvrdil, že adaptační proces ze sociálního hlediska v týmu neproběhl. Na otázku, zda mu vadilo, že tato forma adaptace nebyla ze strany manažera dostatečně podporována, však odpověděl, že nikoliv. Domnívám se, že v tomto případě mohlo jít buďto o nezájem ze strany obchodníka nebo o možné antipatie ze strany manažera týmu. Existuje také možnost, že obchodník nebyl přijat kolektivem. Co se týče celého průběhu adaptačního období, obchodníci potvrdili jeho pravidelnou kontrolu a také to, že byli manažerem průběžně informováni o svých výsledcích. V závěru adaptačního procesu každý dostal písemné vyrozumění o svých úspěších a limitech: „ Všecko od manažera jsem měl. Jak to probíhalo, jak v prvním měsíci, jak v druhém měsíci. Všecko bylo na papíru, o všem jsem byl informován, jak se mi daří, nedaří, co bych měl zlepšit, co nezlepšit. Prostě abych byl přínos pro pojišťovnu, tak se mi museli věnovat. " (OZ1) V závěru dotazování, kdy měli respondenti možnost uvést pozitiva i negativa celého adaptačního procesu přinesl zajímavý názor respondent OZ4: „Co bych tam změnil, tak bych rozhodně změnil strukturu těch školení. My jsme měli první školení jako na dovolání schůzky a tady těch věcí, což podle mě bylo úplně nesmysl z toho důvodu, že první bysme měli vědět, o čem vůbec jakoby to je. Takže první by mělo být produktové školení a druhé až nějaké zaměření na obchod. (...) ať víš, co budeš těm lidem nabízet, o čem se s nima budeš bavit a pak až bych dával školení na to navolání 73 schůzky, obchodních dovedností a těhletěch věcí. " Osobně se domnívám se, že tento pohled může mít svá odůvodnění. 7.4.2 Silné a slabé stránky procesu adaptace Následující kapitola je určena k zodpovězení DV03, která zní: Jaké jsou silné a slabé stránky v procesu adaptace obchodních zástupců v dané organizaci? Mezi nej důležitější silné stránky procesu adaptace patří jednoznačně jeho formalizovaná podoba, která je v organizaci podrobně zpracována. Ve společnosti je veden adaptační program, který je pravidelně aktualizován a je zpracován v tištěné i elektronické verzi. Ze studia tohoto dokumentu lze odvodit, že noví obchodníci procházejí důkladnou pracovní adaptací, která zahrnuje důsledný systém školení a vzdělávacích tréninků. Velkou výhodou, která dále vyplynula ze studia dokumentu i z rozhovorů je také skutečnost, že adaptační program nemusí být po štandartní šestiměsíční povinné adaptaci bezpodmínečně ukončen. Obchodním zástupcům je dána možnost následujícího půl roku po povinné adaptaci využívat nabídky dalších volitelných kurzů v případě, že se chtějí dále vzdělávat. Za velkou výhodu pokládám existenci adaptačního balíčku pro nové obchodníky. Úkolem tohoto balíčkuje usnadnit nováčkům orientaci v celém adaptačním procesu i v nové společnosti. Problém však nastává u předání kompletního balíčku obchodním zástupcům. Dle jejich výpovědi dva ze čtyř respondentů obdrželi pouze tzv. image set bez informační brožury, což považuji za pochybení ze strany organizace. Nováček pak dostane informace o průběhu adaptace pouze od manažera a nemá k dispozici ucelené informace o organizaci, do níž nastupuje, o jejím etickém kodexu atd. I přes existenci adaptačního balíčku, je dle mého názoru adaptace na firemní kulturu v organizaci opomíjená a ze strany manažerů je jméno a zázemí firmy málo propagováno. Manažeři se již od prvních dvou kol pohovorů zaměřují především na výkonnostní parametry a na budování vztahu k firmě nezbývá čas. Pro budování vztahu s novým pracovníkem je důležité, aby organizace poskytla zaměstnanci informace o firmě a její kultuře. Pokud chce firma vychovat loajálního pracovníka, jde především o to, aby se seznámil s podnikovou kulturou a identifikoval se s ní. V průběhu uvedení nového pracovníka dochází k jeho seznámení pouze s místy a zařízeními, která potřebuje pro své každodenní využití, ale nikdo obchodníka neprovází po firmě. Žádný 74 z manažerů však nepředstavuje novým obchodním zástupcům administrativní pracovnice a další kolegy, které nejsou součástí jejich týmu. Na základě těchto skutečností může dojít k tomu, že pracovník bude frustrovaný a nebude podávat kvalitní pracovní výkony. Za slabou stránku považuji také fakt, že noví obchodníci nejsou představeni všem svým kolegům. Tomuto nedostatku se manažeři snaží předcházet tím, že provádí různá týmová neformální setkání či obědy. Nevýhodou však je, že tyto aktivity závisí pouze na vůli každého manažera. Za velké pochybení, které z analýzy vyplynulo, považuji to, že někteří obchodní zástupci nemusejí být manažerem na týmová setkání pozváni vůbec. Tímto upřednostňováním pouze některých členů skupiny, může docházet k demotivaci a v horším případě fluktuaci ostatních obchodních zástupců. Pozitivně hodnotím aktivní zapojení manažera jakožto kouče v průběhu adaptačního procesu. Mezi slabé stránky však řadím především manažerovi nedostatečné časové možnosti, následkem kterých může docházet k tomu, že je obchodník někdy odkázán pouze sám na sebe. Mezi další silné stránky patří pravidelná kontrola ze strany manažera i ředitele, čímž organizace projevuje o nového pracovníka zájem a zlepšuje tak jeho produktivitu. Za nezanedbatelný nedostatek lze považovat nevhodně nastavenou strukturu školení, na kterou jeden z obchodních zástupců upozornil. Domnívám se, že noví obchodníci by měli být nejdříve proškoleni o produktech, které budou nabízet a až následně o prodejních dovednostech. 75 Zaver Tato diplomová práce se zabývala analýzou současného stavu procesu náboru, výběru a adaptace obchodních zástupců v konkrétní pojišťovací organizaci v krajském městě. Cílem práce bylo zodpovědět hlavní výzkumnou otázku, která zní: „Jaké jsou silně a slabě stránky v procesu náboru, výběru a adaptace pojišťovacích konzultantů v dané organizaci?" Tato hlavní otázka byla rozpracována do dílčí výzkumné otázky, díky odpovědím na tyto otázky mohla být komplexně zodpovězena. Konkrétními metodami pro výzkum se staly analýza dokumentů společnosti a polostrukturované rozhovory s personalistou, obchodními manažery a obchodními zástupci pro dosažení autentických výpovědí. Původním úmyslem bylo získat dva manažery a tři obchodní zástupce z každého jejich týmu. Tento cíl se však nepodařilo naplnit a ze zkoumaných dvou obchodních týmů naplňovali kritéria výběru vzorku celkem čtyři respondenti, z toho všichni muži. Další odklon od původního záměru sleduji v hloubce informací, které jsem získala od personalisty a manažerů. Všichni byli velmi vstřícní, avšak vzhledem k anonymitě organizace a jejich dat mi některé bližší informace a dokumenty nemohli poskytnout (např. důvody odchodů zaměstnanců). Přesto se domnívám, že stanovený cíl práce byl naplněn a byly zodpovězeny stanovené výzkumné otázky. Obchodní zástupci jsou nabíráni primárně z vnějších zdrojů organizace a to buď recruitment specialistou nebo manažerem. Recruitment specialista má spíše pasivní roli v získávání nových obchodníků a aktivnější přístup závisí na samotných manažerech. Omezujícím limitem pro manažery je fakt, že nesou veškeré finanční náklady spojené s náborem a proto se snaží vybírat takové metody, které nejsou finančně náročné, což to může mít negativní vliv na celý proces. Tato situace je problémová, ale organizace nemůže hradit náklady všech manažerů ve společnosti. Pozitivem je, že manažeři se snaží využívat různé metody náboru, ale jako problematické místo v přilákání uchazečů spatřuji v absenci zaměření se na střední či vysoké školy. Z rozhovorů s obchodními zástupci bylo zjištěno, že jedním z důvodů proč si uchazeči volí spolupráci s organizací je shoda pracovní náplně se zaměřením studia. Jeden z respondentů navíc zdůraznil příležitost většího výdělku, než jaký by dostal při klasickém zaměstnaneckém poměru po absolvování studia. Vzhledem k těmto 76 důvodům je dostatečně opodstatněné, že by se manažeři nebo recruitment specialista měli na spolupráci se školami více zaměřit. Dalším slabým místem, které může organizace ovlivnit je obsah inzerátu, ve kterém není blíže specifikováno, že se jedná o práci na živnostenský list. Hrozí tu sice riziko, že uchazeči by pak o danou pozici neprojevili takový zájem, ale základem dobré pověsti organizace je její korektní chování k potencionálním uchazečům, na jehož základě si pak může vybudovat dobré jméno a stabilitu. Co se týče druhé dílčí výzkumné otázky zabývající se výběrem obchodních zástupců, byly identifikovány celkem tři problematické oblasti. Ačkoliv jsou manažeři obchodních týmů k výběru obchodníků proškoleni, hned během prvního kola pohovoru dochází k hodnocení uchazečů na základě osobních sympatií, což je dle Ulricha (2009) základní amatérskou chybou. Takovýchto předčasných závěrů by se manažeři měli vyvarovat a hodnocení by mělo probíhat pouze podle jasně daných kritérií. Tímto způsobem se organizace může připravit o možné kvalitní obchodníky nebo přijmout takové, kteří si sebeprezentaci na daný pohovor dobře nacvičili, ale v organizaci nevydrží dlouhou dobu. Dalším problematickým místem, které vyhodnotili obchodní zástupci, je zatajování negativních informací manažerem v průběhu výběrových pohovorů. Je důležité, aby manažer působil jako seriózní a důstojný zástupce firmy a nepokoušel se uchazeče zmanipulovat k pozitivnímu pohledu na pracovní pozici. Manažer by měl podat uchazeči ucelené informace o pracovní pozici a uchazeče by měl informovat o možných negativech spojených s prací obchodního zástupce. Vedle toho by měl také upozornit na nesporné výhody a výzvy spojené s prací a využít uchazečových dovedností. Za velký přínos výběrového procesu hodnotím zavedení assessment centra prostřednictvím kterého dochází ke zjištění pracovní způsobilosti a potenciálu uchazeče. Konkrétně jsou zkoumány organizační schopnosti, zda si obchodník bude schopen efektivně naplánovat svůj čas. Dále pak vůdčí schopnosti, které jsou pro tuto práci nezbytné, a povinností je i test finanční gramotnosti. Oblastí, která je zanedbávána, přesto že je pro práci obchodního zástupce neméně důležitá, je zkoumání emoční inteligence. K práci obchodního zástupce, jehož primární náplní je komunikace s klienty, je stěžejní schopnost umět jednat s jinými lidmi a porozumět jim. Situace obchodních zástupců není z hlediska popularity ve společnosti jednoduchá, protože 77 jejich náplň práce je založena na přesvědčování lidí. Jak uvádí Retla (2012) kvalitní a úspěšný obchodní zástupce je vůči svým klientům empatický, slušný a nesnaží se jim „za každou cenu něco vnutit". Z těchto důvodů je důležité vědět, jestli uchazeč takovými dovednostmi disponuje. Třetí dílčí výzkumná otázka se věnuje adaptaci obchodních zástupců, která se vyznačuj e důsledně naplánovaným a propracovaným systémem školení. Společnost používá i konkrétních nástrojů na podporu adaptace ve formě tzv. adaptačního balíčku. Na základě výpovědí obchodníků však bylo zjištěno, že tento balíček se nedostane ke každému z nováčků. Je důležité manažery upozornit na důsledné plnění předávání těchto balíčků, protože významně přispívají k pracovní i firemní adaptaci obchodníka. Opomíjenou oblastí je adaptace na firemní kulturu, která není v nových obchodnících dostatečně pěstována. V tomto případě může docházet k tomu, že pracovník není schopen se přizpůsobit a volí odchod z organizace. Co se týče sociální adaptace, negativním postojem shledávám fakt, že obchodníkům v rámci jejich prvního dne nejsou vždy představeni ostatní kolegové. Z výpovědi jednoho z respondentů dokonce vyšlo najevo, že může docházet k přehlížení některých obchodníků v rámci týmových setkání. Za silnou stránku spatřuji zapojení manažera jakožto kouče v celém adaptačním procesu. Někdy se může stát, že je obchodník odkázán sám na sebe, ale tomuto nedostatku by měli manažeři předcházet v jejich vlastním zájmu. Jelikož výše zmíněné činnosti má plně ve svých rukou manažer skupiny, organizace je pravděpodobně nedokáže ovlivnit. Co ovšem organizace ovlivnit může je zlepšení struktury prvotních školení pro nové obchodníky a tím i zachování jejich motivace do práce. Za silnou stránku společnou pro všechny zkoumané procesy zahrnující nábor, výběr a adaptaci lze označit jejich důsledné formální ukotvení v interních dokumentech společnosti ať už v elektronické či tištěné podobě. Je zřejmé, že společnost má eminentní zájem na zajištění kvalitních obchodníků a zlepšení personálních procesů. Za slabou stránku hodnotím to, že v podstatě za všechny procesy jsou z velké části odpovědni sami manažeři obchodních týmů. Přestože recruitment specialista je manažerovi nápomocný ve všech zkoumaných procesech, manažeři mají primární roli, kdy musí plnit obchodní výsledky pro organizaci a současně zajišťovat nové obchodní zástupce. V důsledku to může mít vliv na kvalitu zkoumaných personálních procesů. 78 Z analýzy bylo zjištěno několik zásadních problematických míst, která mohou ovlivňovat odchod nového obchodníka z organizace. Vzhledem ke zjištěným poznatkům v procesu náboru a výběru obchodníků je možné formulovat několik doporučení, která mohou mít vliv na snížení fluktuace nových obchodních zástupců. V procesu náboru bych doporučila provést analýzu pracovního místa, aby potenciálnímu uchazeči byly od samého začátku podávány pravdivé informace o pracovní pozici. Uchazeči tak budou zcela seznámeni s popisem práce a může tím dojít ke snížení možnosti nenaplnění jejich pracovních očekávání. Uchazeči si tak budou moci lépe představit obraz pracovního místa, což ovlivňuje jeho následnou spokojenost s vykonávanou prací. Analýza by měla být provedena s ohledem na potřeby současných obchodních zástupců. Jako metodu používanou při redefinici pracovních míst doporučuji zvolit dotazník rozeslaný manažerům a obchodním zástupcům, pomocí kterého by se získal názor a požadavky manažera i názory obchodních zástupců. Spojením těchto dvou pohledů by vznikl nový přesnější popis pozice. Dále bych doporučila zaměřit se na spolupráci se středními a vysokými školami. Aktivní prezentování na školách se personalistům neosvědčilo a manažeři s časových důvodů nemohou tyto akce pravidelně uskutečňovat. Nejvhodnější formou je tedy nabídka absolvování odborné stáže, na kterou se budou moci uchazeči přihlásit přes svou školu. Důležité je také zaměřit se na tuto cílovou skupinu v inzerátech a upozornit na nesporné výhody práce pro absolventy škol jako jsou flexibilní pracovní doba, možnost vyššího výdělku, systém vzdělávání, kariérní růst atd. V oblasti výběru kde hrozí hodnocení uchazeče na základě osobních sympatií manažera, lze doporučit zvážení pravidla účasti recruitment specialisty na každém pohovoru nebo alespoň účasti dvou manažerů. Tím by docházelo k více úhlům pohledu na uchazeče a zamezilo by se subjektivnímu hodnocení. Doporučila bych také důkladnější školení pro manažery, aby se vyvarovali základních chyb při úloze personalisty, jako je podávání zamlžujících informací uchazečům. Co se týče hodnocení uchazeče v assessment centru, za zvážení stojí zavedení testu sociální neboli emoční inteligence, který je v současnosti využíván v každé větší organizaci. Získat obchodníky 79 schopné v těchto tzv. interpersonálních dovednostech znamená získat schopného člena týmu, který přispěje k výkonnosti, rozvoji a efektivitě organizace. Další doporučení se týká oblasti adaptace, kde je problémem především nedůslednost v odevzdání adaptačního balíčku obchodním zástupcům, nedostatečné pěstování vztahu obchodníků k firemní kultuře a nedostačující sociální adaptace. Zde bych doporučila rozšíření adaptačního programu pro nové obchodníky. V rámci úspory času manažerů by byl za každou část programu odpovědný vybraný manažer, stanovený na základě dohody. Do tohoto programu budou zařazeni obchodníci ze všech skupin se stejným datem nástupu. První den manažer provede obchodníky po organizaci, seznámí je se stručnou historií firmy, jednotlivými pobočkami v regionech, obchodními skupinami a zaměstnanci ve vlastním regionu, s kterými přijdou obchodníci do styku. Následně obchodníky naučí orientaci v počítačovém systému a doporučí materiály k pozdějšímu studiu. Za zvážení stojí i logičtější uspořádání adaptačních školení, kdy prvním by bylo školení produktové a poté by proběhlo školení obchodních dovedností. To by přispělo k lepší orientaci obchodníků. Hlavní výzkumná otázka byla zodpovězena rozpracováním dílčích výzkumných otázek. Zároveň práce předkládá několik doporučení k organizačním změnám, které by mohly vést k udržení nových obchodních zástupců a snížení jejich fluktuace. 1 3 Interpersonální dovednosti jsou jednou z oblastí emoční inteligence. Týkají se schopnosti jednat s lidmi přiměřeným způsobem. Člověk, který má rozvinuté interpersonální dovednosti, je schopen vyjít a spolupracovat s jednotlivci i se skupinou lidí tak, aby dosahovali společných i individuálních cílů. Bývá oblíbeným členem týmu (elseaz.cz) 80 Seznam použitých zdrojů ARMSTRONG, M . 2002. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. et al. 1998. Psychologie a sociologie řízení firmy. Praha: Management Press. BROWN, J. Employee Orientation: Keeping New Employees on Board, [online], [cit. 2014-10-20]. Dostupné z: http://www.digicast.com.au/Portals/59176/docs/Employee%200rientation.pdf D' AMBRO SOVÁ, H., ČORNEJOVÁ, H., LEŠTINSKÁ, V , PELECH P., STÝBLO J., ŠENK, Z., TRYLČ, L., VALENTA, J. 2008. ABECEDA personalisty. Olomouc: ANAG. DENZIN, N.K. 2009. The research act: a theoretical introduction to sociological methods. New Brunswick, NJ: AldineTransaction. DISMAN, M . 2008. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Univerzita Karlova v Praze - Nakladatelství Karolinum. DVOŘÁKOVÁ, Z. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck. HEERY, E., NOON M . 2008. A dictionary of human resource management. Oxford: Oxford University Press. HEINOVÁ, H. 2010. Rozvoj lidských zdrojů: Učební text č. 16 v rámci projektu „Posilování sociálního dialogu - služby pro zaměstnance ".ČESKOMORAVSKÁ KONFEDERACE ODBOROVÝCH SVAZŮ. Cmkos.cz [online], [cit. 2014-11-14]. Dostupné z: http://www.cmkos.cz/data/articles/down_2533.pdf HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum. Praha: Nakladatelství Portál. Interpersonální dovednosti. Elseaz.cz. [online], [cit. 2014-11-30]. Dostupné z: http://www.elseaz.cz/slovnik/interpersonalni-dovednosti JÄGER, R. Kompetentfůhren in Zeiten des Wandels. 2004. Weinheim: Beltz Verlag. KASPER, H., MAYRHOFER, W. 2005. Personální management. Řízení organizace. Praha: Linde. KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. 2001. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. KOCIÁNOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing. 81 KOUBEK, J. 2000. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. KOUBEK, J. 2011. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, a.s. LUBASOVA, A. 2012. Personální analýza, plánování a strategie - učební texty. Brno. FSS M U . MATEICIUC, A. 2008. Personální management pro krizové manažery. Učební texty. Opava: Slezská univerzita v Opavě, [online], [cit. 2014-01-28]. Dostupné z: World Wide Web: http://www.slu.cz/math/cz/knihovna/ucebni-texty MATHIS, R.L., JACKSON J.H. 1988. Human resource management. St. Paul: West. MAYEROVÁ, M . , RŮŽIČKA J. 2000. Moderní personální management. Jinočany: H & H . MILKOVICH, G., BOUDREAU, J. 1993. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. MIXOVA, D. 2009. Analýza vybraných personálních činností stavební společnosti HOCHTIEF CZ a.s. Diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita. MUNRO-FRASER, J. 1954. A Handbook of Employment Interviewing. London: Mandonald and Evans. Nezaměstnanost absolventů - skupiny oborů vzdělání. Infoabsolvent.cz. [cit. 2014-11- 17]. Dostupné z: http://www.infoabsolvent.cz/Temata/ClanekAbsolventi/5-l- 05/Nezamestnanost-absolventu-skupiny-oboru-vzdelani/12 PAULIK, K. 2010. Psychologie lidské odolnosti. Praha: Grada. Průvodní leták pojišťovací společnosti RETLA, G. Nesnáším poradce aneb 7 pravidel náborování. Investujeme.cz [online]. 2012 [cit. 2014-12-11]. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/nesnasim-poradce-aneb- 7-pravidel-naborovani/ RODGER, A. 1952. The seven-point pian. London: National Institute of Industrial Psychology. SAKSLOVA, V., ŠIMKOVÁ, E. 2009. Základy řízení lidských zdrojů: systematický přehled základní personální problematiky. Hradec Králové: Gaudeamus. SOVADINOVÁ, I. 2010. Projekt přijímání pracovníků pro firmu Česká podnikatelská pojišťovna, a.s., pobočka Zlín. Diplomová práce. Zlín: Univerzita Tomáše Bati. 82 STRAUSS, A.L., CORBIN, J.M. 1999. Základy kvalitativního výzkumu: postupy a techniky metody zakotvené teorie. Boskovice: Albert. STÝBLO, J. 2003. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press. SPALKOVA, D. Personální management. 2004. Brno: Masarykova univerzita. ŠTIKAŔ, J., RYMEŠ,M., RIEGEL, K , HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce. Nakladatelství Karolinum 2003. ULRICH, D. 2009. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. Výhradní pojišťovací agenti. Katalog.kurzy.cz. [online], [cit. 2014-11-26]. Dostupné z: [http://katalog.kurzy.cz/vyhradni-pojistovaci-agent/] Webové stránky pojišťovací společnosti Zákon č.89/2012 Sb., občanský zákoník Všechny elektronické zdroje jsou ověřeny k datu: 16.12.2014 83 Seznam uvedených schémat 1. Schéma č.l: Funkce zajišťované personálním oddělením 15 2. Schémat č.2: Vztah personálních procesů spojených s náborem 17 84 Anotace Autorka práce: Bc. Ema Hejlova, DiS. Vedoucí práce: Mgr. Iveta Zelenková, PhD. Instituce: Fakulta sociálních studií, Masarykova unviezita v Brně Katedra: Sociální politiky a sociální práce Název práce: Analýza personální činnosti se zaměřením na nábor, výběr a adaptaci zaměstnanců v organizaci Počet slov: 21 471 slov Tato diplomová práce se zabývá personálními činnostmi - náborem, výběrem a adaptací v konkrétní pojišťovací společnosti. Pozornost je přitom zaměřena na obchodní zástupce, jejichž pracovní vztah k organizaci je díky vykonávání práce na živnostenský list v mnoha ohledech značně specifický. Obsah textu je možné rozčlenit do tří základních částí. První z nich je část teoretická, ve které jsou zmíněné druhy personálních činností podrobeny detailnímu rozboru. Po tomto oddílu následuje část metodologická. V jejím rámci dochází mimo jiné ke stanovení strategie výzkumu. Jako nejvhodnější byl kvůli možnosti hloubkové analýzy shledán kvalitativní přístup. Ke sběru dat je pak využívána kombinace analýzy oficiálních (externích i interních) dokumentů společnosti (metoda obsahové analýzy) a polostrukturovaných rozhovorů s personalistou organizace, manažery a obchodními zástupci. Především je ovšem v metodologické části provedena operacionalizace teoretických konceptů a jsou určeny vedlejší výzkumné otázky, hlavní výzkumná otázka a cíl práce. Cílem práce je dosáhnout zjištění, jakým způsobem je vdané organizaci prováděn nábor, výběr a adaptace zaměstnanců, rozpoznat, jaké jsou případné slabé stránky organizace v těchto personálních činnostech a identifikovat případné limity či příležitosti v procesu získávání zaměstnanců. Klíčová slova: adaptace, lidské zdroje, manažer, nábor, obchodní zástupce, organizace, personalista, personální činnosti, pojišťovací společnost, řízení lidských zdrojů, silné a slabé stránky, výběr. 85 Annotation Author of thesis: Be. Ema Hejlova, DiS. Consultant of thesis: Mgr. Iveta Zelenkova, Ph.D. Institution: Faculty of Social Studies, Masaryk University in Brno Department: Social Policy and Social Work Title: Analysis of Human Resources activities with a focus on recruitment, selection and adaptation of employees in the organization Number of words: 21 471 slov This final thesis deals with personal activities - recruitment, selection and adaptation in a particular insurance company. The attention is focused on the business representatives whose working relationship with the organization is quite specific in many respects thanks to performing work on a business licence. The content of the text can be divided into three basic parts. The first one is theoretical, in which those types of personal activities are subjected to detailed analysis. This section is followed by the methodological part in which a research strategy is established among other things, from which qualitative approach was found the most appropriate one thanks to the option of depth analysis. To collect data, a combination of analysis of official company documents, both external and internal (content analysis), and semi-structured interviews with a personnel manager of the organization, managers and sales representatives is used. Above all, operationalization of theoretical concepts is made in methodological part, and research questions, the main research question and the objective of the work are defined.The aim of the work is to determine how the recruitment, selection and adaptation of employees is carried out in the organization, to recognize weaknesses of the organization in these personal activities and identify any limitations or opportunities in the recruitment process. Key words: adaptation, human resources, human resource management, insurance company, manager, organization, personnel manager, personnel activities, recruitment, sales representative, selection, strengths and weakness. 86 Jmenný a věcný rejstřík Adaptace 7, 8, 9, 10, 11, 15, 22, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 44, 45, 46, 47, 48, 53, 54, 55, 56, 57, 68, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 80, 82, 84 Adaptační proces 9, 36, 37, 38, 40, 41, 44, 53, 54, 57, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 82 Armstrong 10, 12, 16, 17, 18, 20, 27, 30, 31, 34, 35, 36, 38 Assessment centrum 31, 33, 65, 68, 69, 71, 81, 83 Bedrnová 23, 37, 38, 39, 41 Boudreau 7 Corbin 47 D'Ambrosová 20, 21 Denzin 46 Disman 45, 46 Dvořáková 17, 18, 19, 27, 31, 32, 33, 34, 37 Fluktuace 8, 9, 27, 36, 44, 79, 83, 84 Heery 10, 13, 19, 27 Heinová 10, 11, 21 Hendl 45, 46, 47, 48 Jackson 15 Kasper 36, 37, 39 Kleibl 7, 30, 32, 33 Kociánová 21, 22, 24, 25, 28, 29, 30, 35, 37 Koubek 10, 11, 12, 13, 14, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36 Lidské zdroje 7, 9,10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 42, 44, 47 Lubasová 31 Manažer 11, 12, 13, 19, 33, 35, 40, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84 Mateicius 11, 12 Mathis 15 Mayerová 36, 38 Mayrhofer 36, 37, 39 Milkovich 7 Mixová 46 Munro-Fraser 28 Nábor 7, 8, 9,10, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 27, 36, 42, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 55, 56, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 80, 82, 83 Náborový proces 17, 18, 19, 50, 51, 58, 59, 60, 63, 64 Noon 10, 13, 19, 27 Obchodní zástupce (poradce, konzultant) 7, 8, 9, 44, 45, 46, 47,48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 67, 69, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80,81,82, 83, 84 Organizace 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 32, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 52, 53, 54, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 63, 64, 65, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84 Paulík35 87 Personalista 12, 13,19,, 21, 32, 35, 37, 41, 47, 50, 51, 52, 53, 54, 58, 59, 60, 61, 62, 64, 65, 66, 67, 68, 72, 73, 74, 75, 80, 83 Personální činnost 8, 12, 22, 27, 42, 44, 46, 47, 55, 59 Pracovní pozice (místo) 9, 13, 14, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 35, 36, 37, 39, 40, 44, 46, 49, 50, 51, 55, 56, 57, 59, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 81, 83 Recruitment specialista 58, 59, 60, 61, 72, 80, 81, 82, 83 Retla 82 Rodger 28, 65 Růžička 36, 38 Řízení lidských zdrojů 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 17, 20, 42, 44 Sakslová 10 Silné a slabé stránky 8, 22, 44, 45, 50, 53, 58, 64, 70, 77,80 Společnost 7, 11, 24, 25, 26, 44, 47, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 64, 67, 72, 76, 77, 78, 80, 81, 82 Sovadinová 29 Strauss 47 Stýblo 18, 22, 23,41 Uchazeč 9, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 , 29, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 51, 52, 54, 59, 60, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 80, 81, 82, 83 Ulrich 7, 81 Vnější (externí) zdroj 17, 21, 22, 23, 24, 28, 30, 50, 59, 60, 63, 80 Vnitřní (interní) zdroj 20, 21, 22, 23, 24, 30, 50, 59, 60 Výběr 7, 8, 9, 10, 11, 13, 15, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 34, 35, 42, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 55, 56, 61, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 75, 80, 81, 82, 83 Výběrový proces 27, 28, 30, 31, 50, 51, 52, 53, 65, 68, 69, 70, 81 Zaměstnanec 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 17, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 29, 30, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41,42, 43, 44, 47, 53, 54, 55, 56, 59, 63, 64, 65, 66, 73, 78, 80, 84 Zaměstnavatel 10, 11, 14, 19, 24, 26, 27, 29, 30, 34, 36, 39, 41, 42, 43 Živnostenský list 7, 9, 81 88 Přílohy Příloha č.l: Scénáře rozhovorů s personalistou, manažery a obchodními zástupci Otázky pokládané personalistovi a obchodním manažerům pro oblast náboru obchodních zástupců: 1. Kdo je odpovědný za oblast náboru obchod.zástupců ve společnosti? 2. Je náborový proces standardizován? Existují nějaká pravidla nebo postupy v rámci náboru obchod, zástupců? (jakým způsobem zveřejnit inzeráty, postupy kontaktování kandidátů) podoba tištěná/ elektronická? 3. Na základě jakého podnětu vznikne potřeba nové pozice? (Kdo schvaluje vznik nové pozice?) 4. Jaké zdroje se využívají při náboru? (vnější, vnitřní) 5. Které skupiny osob patří do hlavních zdrojů pro nábor obchod.zástupců? (proč?) > Volné pracovní sil na trhu práce, absolventi škol, pracovníci jiných organizací 6. Které skupiny osob patří mezi doplňkové zdroje pro nábor obchod, zástupců? > Zeny v domácnosti, důchodci, studenti 7. Jaké metody j sou pro nábor zástupců využívány a proč? > kontakt s úřady práce > spolupráce s personálními útvary jiných organizací > vytipování zcela konkrétních odborníků z jiných organizací a snaha o jejich získání > spolupráce s vysokými školami, středními školami a učilišti > vlastní inzerce ve sdělovacích prostředcích > pořádání „dnů otevřených dveří" > doporučení zaměstnanců > využití plakátové reklamy, letáků apod. > spontánní zájemci 89 > pracovní veletrhy 8. Spolupracujete v rámci náboru zástupců se školami? O jaké školy se jedná? Otázky pokládané obchodním zástupců pro oblast náboru: 1. Z j akého zdroj e j ste se dozvedel o nabídce zaměstnání? 2. V případě, že jste se dozvěděl o nabídce z médií(tisk, rozhlas, TV): O jaké konkrétní médium se jednalo? 3. Z j akých důvodů vás nabídka oslovila? 4. Jakým způsobem j ste byl kontaktován ohledně nabídky vaší práce? 5. Kým j ste byl kontaktován? 6. Uveďte prosím pozitivní a negativní poznatky týkající se komunikace s organizací v této fázi Otázky pokládané personalistovi a obchodním manažerům pro oblast výběru obchodních zástupců: 1. Kdo je odpovědný za oblast výběru obchod, zástupců ve společnosti? 2. Je proces výběru ve společnosti standardizován? Jsou stanoveny nějaké směrnice? 3. Jsou stanovena nějaká kritéria hodnocení uchazečů? Zjišťujete u potenciálních pracovníků následující charakteristiky ? > Fyzické vlastnosti (zdraví, tělesnou stavbu, vzhled, držení těla a mluvu) > Vědomosti a dovednosti (vzdělání, kvalifikaci) > Inteligenci (základní intelektuální schopnosti) > Zvláštní schopnosti (mechnické, manuální zručnost, obratnost v používání slov nebo čísel) > Zájmy (intelektuální, praktické, tvůrčí, sportovní) > Dispozice, tj. sklony (přizpůsbivost, schopnost ovlivňovat ostatní, vytrvalost, sklon k závislosti...) > Okolnosti (zázemí-soukromí, rodina, povolání a zaměstnání členů rodiny) > Motivace (osobní cíle, důslednost a odhodlání, za těmito cíli jít) 90 > Emocionální ustrojení (citová stabilita, schopnost překonávat stres a schopnost vycházet s lidmi) 4. Probíhá předvýběr z uchazečů o pracovní místo? Jsou uchazeči rozděleni do skupin? (velmi vhodný, méně vhodný, nevhodný?) 5. Jaké metody j sou při výběru zaměstnanců využívány? > Životopis > Pohovor > Assessment centre > Testy pracovní způsobilosti > Dotazníky > Reference Otázky pokládané obchodním zástupcům pro oblast výběru: 1. Jakým způsobem probíhalo výběrové řízení? 2. Byl jste dostatečně obeznámen s pracovní nabídkou? 3. Byly dostatečně stanoveny požadavky vztahující se k dané pracovní nabídce? 4. Součástí výběrového řízení byly nebo nebyly následující metody: > Životopis > Pohovor - Vyhovovala vám doba konání pohovoru (mohl jste mít na její určení vliv? - Cekal jste na zahájení vašeho pohovoru? - Kolik osob pohovor vedlo? - Jakým dojmem na vás osoba (osoby) vedoucí pohovor působila? - Byl její (jejich) výkon profesionální, bylo jejich vystupování příjemné? Měl jste dostatečný prostor k vašemu vyjádření? - Dozvěděl jste se všechny podstatné informace o dané pracovní pozici? - Byl něčím pohovor rušen? (telefon, jiní zaměstnanci atd.) - Byla délka pohovoru vyhovující? - Byl jste obeznámen s tím, co bude následovat po pohovoru? Bylo vám sděleno, kdy se dozvíte jeho výsledek? > Assessment centre > Testy pracovní způsobilosti 91 > Dotazníky > Reference 5. uveďte prosím pozitivní a negativní poznatky týkající se této fáze výběrového řízení Otázky pokládané personalistovi a obchodním manažerům v oblasti adaptace obchodních zástupců: 1. Kdo j e odpovědný za proces adaptace zaměstnanců? 2. Existuje ucelený formalizovaný adaptační proces pro nové zaměstnance? Má společnost adaptační program? (podoba tištěná/elektronická) 3. Jak dlouhý je adaptační proces? 4. Můžete prosím popsat, jak probíhá běžný první den nového zaměstnance? (Je představen kolegům? Je proveden pracovištěm? Je mu detailněji vysvětlena náplň jeho práce?) 5. Existuje adaptační balíček pro nové zaměstnance? 6. Jakým způsobem je prezentována zaměstnancům předpokládaná výše mzdy a zaměstnaneckých benefitů ? 7. Má pracovník k dispozici osobu, která mu pomáhá začlenit se do nového pracovního prostředí a je mu k dispozici v průběhu adaptace?(kdo je touto osobou?) 8. Probíhají v rámci adaptačního procesu nějaké události na podporu sociální adaptace? 9. Dochází ke kontrole výsledků adaptačního procesu? Kdo je za tuto kontrolu odpovědný? 10. Eviduje společnost statistiky odchodů zaměstnanců v průběhu adaptačního procesu? Po jaké době od vzniku pracovního poměru k odchodu zaměstnanců nejčastěji dochází? Kdy už je naopak překonána kritická hranice? 92 Stať Analýza personální činnosti se zaměřením na nábor, výběr a adaptaci zaměstnanců v organizaci Tato stať se zaměřuje na proces náboru, výběru a adaptace zaměstnanců v prostředí dané pojišťovací firmy. Konkrétně je práce zaměřena na obchodní zástupce, kteří jsou základním klíčovým prvkem každé pojišťovací organizace a mají rozhodující vliv najejí hospodářské výsledky. Pozice obchodních zástupců ve zkoumané organizaci je však specifická tím, že se nejedná o práci na klasický zaměstnanecký poměr, ale tyto osoby vlastní živnostenský list a pracují jako osoby samostatně výdělečné činné. Hlavním cílem této stati bude zjistit jaký je současný systém náboru, výběru a adaptace obchodních zástupců v konkrétní pojišťovací organizaci a následně odpovědět na hlavní výzkumnou otázku, která zní: Jaké jsou silné a slabé stránky v procesu náboru, výběru a adaptace pojišťovacích konzultantů v dané organizaci? Dílčím cílem stati je navrhnout doporučení, která povedou ke zlepšení těchto personálních činností a budou sloužit jako případné vodítko pro organizaci k dalšímu a hlubšímu rozpracování. Předmětem (záměrem) této práce je zároveň dosáhnout zjištění, zda problém spočívající ve fluktuaci obchodních zástupců může být způsoben nedostatky v náborovém, výběrovém a adaptačním procesu. Teoretická část 1. Úloha řízení lidských zdrojů v organizaci Základním předpokladem k tomu, aby mohla organizace fungovat, je existence základních zdrojů, kterými jsou zdroje materiální (stroje, budovy), finanční (využitelné finanční prostředky), informační (informace o dodavatelích, konkurenci apod.) a lidské. Za ty nej důležitější jsou považovány právě zdroje lidské, které ostatní zdroje uvádějí do (Sakslová a Šimková, 2009). Lidské zdroje tvoří zaměstnanci, personál a jiné pracovní síly organizace společně se svými zkušenostmi, znalostmi, dovednostmi a schopnostmi, které do organizace přinášejí (Heery aNoon, 2009). 1.1 Řízení lidských zdrojů a jeho vývoj Řízení lidských zdrojů tvoří pokročilou koncepci personální práce, která se začala ve vyspělém zahraničí formovat v průběhu 50. a 60. let. Tvoří jádro řízení organizace a je nej důležitější složkou a také úlohou všech manažerů. Prostřednictvím termínu řízení lidských zdrojů se vyjadřuje význam lidské pracovní síly jako nej důležitějšího motoru činnosti organizace a završuje se tím vývoj od pouhé administrativní činnosti k činnosti skutečně řídící. Mateicius (2008, s.102) rozumí řízením lidských zdrojů „komplex strategicky zaměřených a průběžně koordinovaných organizačních činnosti a nástrojů sloužících získávání a udržení zaměstnanců a soustavnému vytváření podmínek pro to, aby podávali co nejvyšší výkon, a aby tím přispívali k dosažení provozních i rozvojových cílů organizace" 1.2 Úkoly a aktivity řízení lidských zdrojů Úkoly řízení lidských zdrojů jsou naplňovány pomocí konkrétních činnosti, kterými jsou: péče o organizační rozvoj, vzdělávání a rozvoj pracovníků, vytváření pracovních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur, formování personálu organizace, zabezpečení personálního výzkumu a funkčnosti personálního informačního systému, 93 plánování lidských zdrojů, odměňování a zaměstnanecké výhody, zabezpečování zdravých pracovních vztahů v organizaci a pomoc pracovníkům. 2. Nábor lidských zdrojů do organizace Nábor pracovníků navazuje na personální plánování, které vymezuje kolik a jakou pracovní sílu organizace potřebuje. Od tohoto se pak odvíjí načasování, kdy je potřeba začít s oslovením vnějšího a vnitřního trhu práce (Dvořáková, 2007). Nábor je tedy realizován, když organizaci vznikne potřeba získat určitý počet nových zaměstnanců nebo obsadit volné pracovní místo. 2.1 Náborový proces a jeho průběh Každá organizace by měla mít zpracovaný koncept procesu náboru, kde by byly stanoveny postupy a metody náboru, hodnocení, výběru a přijímaní včetně zapracování (Stýblo, 2003). Aby byl proces náboru pracovníků efektivní, je nutná dokonalá znalost povahy jednotlivých pracovních míst. K tomuto účelu je určena analýza pracovních míst a prognóza uvolňování nebo vytváření nových pracovních míst, která je součástí personálního plánování (Armstrong, 2002). Heery a Noon (2009, vlastní překlad) shrnují náborový proces do několika kroků. Tento proces zahrnuje identifikaci potřeby nového pracovního místa, stanovení popisu práce a dovednosti potřebných k výkonu práce, rozhodnutí o potenciálních zdrojích uchazečů, rozhodnutí o výběru vhodné metody inzerování volného místa a navrhnutí dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. 2.1.1 Identifikace potřeby náboru zaměstnanců Identifikace potřeby získat nového pracovníka může vycházet jednak z plánů organizace a jednak z momentální, operativní potřeby obsadit uvolněné pracovní místo. Je důležité rozpoznat potřebu získání nového zaměstnance s dostatečným předstihem, aby pracovní místo nebylo po dlouhou dobu neobsazené a firmě tak nevznikaly ztráty. Pokud chce organizace optimálně naplánovat stavy zaměstnanců, musí nejprve předvídat a její reálné potřeby, (ďAmbrosová et al.,2008, s.55) 2.1.2. Definování požadavků a popis pracovního místa Popis pracovního místa poskytuje podrobnosti o pracovním místě, definuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti, definuje obecný cíl práce na pracovním místě, hlavní pracovní činnosti a další případné požadavky. Organizace by také měla mít informace o možnostech vzdělávání, rozvoje a možnostech kariéry. Je důležité uvést i pracovní podmínky jako jsou plat nebo mzda, zaměstnanecké benefity či jiné výhody. Pokud pracovní místo zahrnuje i zvláštní požadavky jako je potřeba cestování či neobvyklá pracovní doba, je třeba také uvádět. Specifikace požadavků na pracovníka definuje vzdělání, výcvik, kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti požadované od držitele určitého pracovního místa. (Kociánová, 2010) 2.5.1 Vnější a vnitřní zdroje náboru Každý podnik musí v rámci získávání zaměstnanců rozhodnout o tom, zda bude při obsazování volných pracovních míst vycházet z potenciálních vhodných dostupných sil na trhu práce, nebo bude vycházet ze zaměstnanců, které již zaměstnává (Koubek, 2011). Jde o vlastní personální zdroje uvnitř firmy (vnitřní) nebo o zdroje z trhu práce 94 tzv. vnější zdroje. Firmy mohou využívat oba zdroje a většinou je využívají současně (ďAmbrosová et al, 2008). 2.3 Metody získávání zaměstnanců Způsobů jak přilákat pracovníky je celá řada a musí záviset na faktu, že je potřeba dát vhodným lidem na vědomí existenci volných pracovních míst v konkrétní organizaci a přesvědčit je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Organizace se obvykle nespoléhají jen na jednu metodu, ale užívají více prostředků. Na volbu těchto metod má vliv především rozhodnutí organizace, zda bude získávat pracovníky z vnitřních nebo vnějších zdrojů. (Koubek, 2007). K získávání pracovníků z vnitřních zdrojů se obvykle využívá buď interní výběrové řízení na uvolněná nebo nově vytvořená místa, vnitřní mobilita zaměstnanců nebo řízení následníctví (Sovadinová, 2010). Mezi nej častější metody získávání pracovníků z vnějších zdrojů patří: Inzerování v médiích, internetová inzerce (e-recruitment), využívání externích služeb, spolupráce se vzdělávacími institucemi, spolupráce s úřady práce, doporučení uchazeče, nabídky uchazečů a přímé oslovení jedince. 3. Výběr pracovníků Po náboru pracovníků, kdy je vyhledáno množství vhodných uchazečů následuje fáze výběru, jejímž úkolem je posoudit předpoklady těchto uchazečů za pomoci jedné nebo více metod a najít nejvhodnej šího člověka pro organizaci, který bude vyhovovat stanoveným požadavkům na výkon na daném pracovním místě (Heery a Noon, 2009, vlastní překlad). Výběr správných lidí patří mezi hlavní prioritu. Pokud se při výběru nových zaměstnanců dopustíme chyb, můžeme očekávat, že brzy dojde k jejich fluktuaci. Je důležité si uvědomit, že výběr je dvousměrným procesem. Nejde jen o rozhodnutí, kterého uchazeče vybrat, ale i o to, aby skutečně nastoupil a udržel si pracovní motivaci. Jestliže nastane zmiňovaná fluktuace, pak není v pořádku něco s procesem výběru, zaškolením nebo schématem pracovní pozice (Armstrong, 2002). 3.1 Kritéria výběru při hodnocení uchazečů Tradičním modelem, který specifikuje požadavky na pracovníky a tvoří rámec pro výběrový rozhovor je sedmibodový model vypracovaný Rodgerem.(1952). Pro úplnost všech důležitých charakteristik zjišťovaných u potencionálních uchazečů navíc bude doplněn tento model o dva body pětistupňového modelu vypracovaného MunroFrazerem (1954). Sedmibodový model zahrnuje: 1. fyzické vlastnosti, 2. vědomosti a dovednosti, 3. všeobecnou inteligenci, 4. zvláštní schopnosti, 5. zájmy, 6. dispozice, tj. sklony, 7. okolnosti, 8. motivace, 9. emocionální ustrojení (Kociánová, 2010, s.96). 3.2 Fáze výběru pracovníků U procesu výběru pracovníků se rozlišuje mezi dvěma základními fázemi: předběžnou a vyhodnocovací. Mezi charakteristické kroky spojené s předběžnou fází výběru patří: 1) Popis pracovního místa (jeho definice) a stanovení základních pracovních podmínek. 2) Zkoumání kvalifikací, znalostí, dovedností a jiných předpokladů, které budou po uchazeči požadovány, aby mohl úspěšně vykonávat danou práci. 3) Konkretizace požadavků na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe, osobnostní vlastnosti a jiné zvláštní schopnosti, které musí uchazeč splňovat. 95 I vyhodnocovací fáze se skládá z několika dílčích kroků. Zde však nacházíme podstatný rozdíl mezi fází předběžnou a vyhodnocovací, jelikož ve vyhodnocovací fázi na rozdíl od fáze předběžné nemusí být všechny kroky v procesu výběru reálně uskutečněny. Platí však, že každý z krokuje spojen s určitou metodou výběru. 3.3 Stanovení metod výběru pracovníků Při výběru pracovníků může organizace využít velké množství metod, ale ty musejí být přiměřené obsazovanému pracovnímu místu, povaze práce na něm a musejí odpovídat požadavkům na pracovníka (Lubasová, 2012). Často nestačí k výběru pracovníka pouze jedna metoda, proto se používá kombinace dvou nebo více metod. Armstrong (2002) řadí mezi 3 nejzásadnější metody výběru pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti (testy inteligence, schopností, osobnosti atd). Koubek (2007) uvádí širší přehled metod a přidává mezi ně analýzu dokumentace uchazečů, kam patří hodnocení životopisu, dotazník, zkoumání referencí, lékařské vyšetření a v neposlední řadě také přijetí pracovníka na zkušební dobu. 4. Adaptace zaměstnanců Adaptace je zjednodušeně řečeno řízený proces seznamování nového zaměstnance s organizací, pracovním stylem, technologiemi a dalšími specifickými předpisy organizace, za kterých bude zaměstnanec vykonávat svou práci (Koubek, 2007). Adaptace slouží jako důležitý prvek v náboru a stabilizace zaměstnanců. Hlavní účelem je snížit fluktuaci, snížit počáteční náklady a ztráty na produktivitě, snížit obavy jedince, šetřit čas nadřízeného, zvýšit pracovní spokojenost a vytvořit realistická očekávání o práci. (Brown, 2007) 4.1 Adaptační proces a jeho průběh Adaptace zaměstnanců je uskutečňována prostřednictvím adaptačního procesu. Tento proces nelze chápat jen jako pasivní přijímání určitých vnějších vlivů, ale jako škálu různých aktivit ze strany zaměstnavatele i zaměstnance (Mayerová, Růžička; 2000). V literatuře můžeme najít odlišné chápání začátku adaptačního procesu, autoři se liší v tom, kdy toto období nastává. Mayerová a Růžička (2000) uvádějí, že adaptační proces pracovníka probíhá po jeho nástupu do organizace. Koubek (2007) do adaptačního procesu zahrnuje i období odehrávající se mezi nabídkou práce učiněnou vybranému uchazeči a dnem jeho prvního dne v organizaci. Za hlavní procesy považuje především vyjednávání o pracovní smlouvě, její formulování a podepsání, představení kolegů a uvedení na pracovní místo. Pro účely této práce budeme používat definici dle Armstronga (2001), který spojuje s adaptací nových pracovníků procedury od dne nástupu do zaměstnání. Adaptační proces probíhá ve dvou rovinách, jedná se o adaptaci oficiální (formální) a neformální. Adaptace probíhající po formální linii se označuje jako organizovaný, plánovitý proces vedený personálním útvarem a přímým nadřízeným. Neformální adaptace je spontánní proces, který je zabezpečován spolupracovníky a má značný vliv na začlenění nového pracovníka do pracovní skupiny. Tento způsob adaptace se mnohdy považuje za efektivnější a významnější. Odpovědnými subjekty za průběh adaptace jsou především personální útvar, který sděluje pracovníkovi základní informace a také přímý pracovníkům nadřízený (Dvořáková, 2007). Dalšími subjekty jsou mentor či patron a také spolupracovníci pracovníka. 96 4.2 Oblasti a úrovně adaptace V průběhu adaptačního procesu je k úspěšné a efektivní adaptaci zaměstnance zapotřebí, aby prošel všemi oblastmi a úrovněmi adaptace. Tyto oblasti, kdy zaměstnanec sbírá nové poznatky a zkušenosti se vzájemně prolínají a zaměstnanec jimi prochází souběžně (Sedláčková, 2007). Jedná se o adaptaci na: - pracovní činnost (pracovní adaptace), - sociální podmínky (sociální adaptace) - kulturu organizace (kulturní adaptace). (Kociánová, 2010). 4.3 Adaptační program Pro řízení adaptace po formální linii se používají adaptační programy. Adaptační program je „souhrnem formalizovaných opatření na podporu odborné a sociální adaptace nových pracovníků v organizaci" a je také „metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů jednotlivých pracovníků" (Bedrnová et all, 2002). Adaptační program by měl být sestaven tak, aby splnil očekávání jak ze strany zaměstnavatele, tak ze strany zaměstnance. Neexistuje však žádný univerzální předpis na sestavení a realizaci adaptačního programu (Brown, 2007). 4.4 Nástroje pro adaptaci Nástrojů, pomocí kterých lze lépe adaptovat nového pracovníka v organizaci je celá řada. Mezi nejčastěji používané patří individuální adaptační plány nebo příručka nového zaměstnance (adaptační balíček). 4.5 Vyhodnocování procesu adaptace Celý adaptační program může být vyhodnocen jako účinný a zdařilý, pouze pokud byly na počátku procesu stanoveny cíle, kterých je potřeba dosáhnout a tyto cíle byly kontrolovány v průběhu i po skončení procesu. Bedrnová a Nový (2002) hovoří o hodnocení, kdy by měly být hodnoceny dílčí cíle a vzájemné sladění zaměstnance a zaměstnavatele a to minimálně v prvních třech měsících. Pokud se provádí tato průběžná hodnocení, je tím ulehčeno i hodnocení závěrečné. Osobami odpovědnými za průběh a hodnocení adaptace jsou přímý nadřízený pracovníka a následně i odborný personalista. (Jager,2004, vlastní překlad). Metodologická část 5. Popis výzkumu a výzkumné strategie 5.1 Cíle výzkumu Cílem je zjistit jakým způsobem je v dané organizaci prováděn nábor, výběr a adaptace zaměstnanců, rozpoznat, jaké jsou případné slabé stránky organizace v těchto personálních činnostech a identifikovat případné limity či příležitosti v procesu získávání zaměstnanců. Vyplynulá výzkumná zjištění a následné návrhy by měly sloužit především personálnímu oddělení společnosti, případně manažerům k zefektivnění a zlepšení procesu náboru, výběru a adaptace pojišťovacích konzultantů. Následně by mohlo dojít k celkovému zdokonalení v zajištění kvalitní a dlouhodobé pracovní síly. Zjištěné výsledky a případné silné a slabé stránky by mohly pozitivně ovlivnit další vývoj celé společnosti a přispět ke snížení fluktuace zaměstnanců. 97 5.2 Výzkumné otázky Staťmá za cíl zodpovědět hlavní výzkumnou otázku: Jaké jsou silné a slabé stránky v procesu náboru, výběru a adaptace pojišťovacích konzultantů v dané organizaci? K zodpovězení hlavní výzkumné otázky poslouží následující dílčí výzkumné otázky, které vychází ze zpracované teoretické části: 4. Jaké jsou silné a slabé stránky v oblasti náboru pojišťovacích konzultantů? 5. Jaké jsou silné a slabé stránky v oblasti výběru pojišťovacích konzultantů? 6. Jaké j sou silné a slabé stránky v oblasti adaptace pojišťovacích konzultantů? 5.3 Strategie výzkumu Pro výzkum byl zvolen kvalitativní přístup. Důvodem pro zvolení kvalitativní strategie byl fakt, že umožňuje popis, hloubkové porozumění a vysvětlení (Hendl, 2005). Kvalitativní výzkum se vyznačuje množstvím informací o malém počtu lidí, je zde silná redukce počtu sledovaných jedinců. 5.4 Sběr dat V rámci zvýšení validity výzkumu bylo využito triangulace zdrojů dat, kdy se používá několik druhů metod, různých zdrojů dat a více tazatelů poskytujících vlastní popis a interpretaci (Denzin, 2009). Vzhledem k výzkumné strategii bude provedena nejprve analýza interních dokumentů, které se týkají procesu náboru, výběru a adaptace pracovníků. Poté bude uskutečněn polostandardizovaný rozhovor s příslušným pracovníkem personálního útvaru a liniovými manažery. Pro lepší zhodnocení personálních procesů a identifikaci slabých stránek byl proveden polostandardizovaný rozhovor i s pojišťovacími konzultanty. 5.5 Výzkumná jednotka a výzkumný vzorek Zkoumanou jednotkou pro výzkum se stala akciová společnost zaměřená na oblast pojišťovnictví a sídlící v krajském městě. Výběr výzkumného vzorku byl zvolen účelově, pro tento typ je charakteristická volba informačně bohatých zdrojů umožňujících hlubší studium. (Hendl, 2005) Vzorek tvoří interní dokumenty dané společnosti upravující oblast náboru, výběru a adaptace. Kritériem pro polostandardizovaný rozhovor s pracovníkem personálního útvaru a manažery bylo, že respondentem musí být osoby zodpovědné a podílející se na procesech náboru, výběru a adaptace pracovníků. Kritériem pro rozhovor s pojišťovacími konzultanty bylo, že konzultant nesmí pracovat v organizaci delší dobu než 1 rok. Dalším kritériem pro výběr konzultantů bylo, že musí být přímo podřízení dotazovaným manažerům. Empirická část Silné a slabé stránky procesu náboru Co se týče procesu náboru, za jeho silnou stránku lze považovat fakt, že společnost disponuje vypracovaným personálním plánem, na jehož základě dochází krychle identifikaci pracovního místa a zahájení náborového procesu. Potřeba vzniku nové pracovní pozice může vzejít buďto z potřeb manažera nebo z rozhodnutí ředitele. Vždy je však přihlíženo na manažerovi požadavky a dochází k vzájemné dohodě. Obchodní zástupci jsou nabíráni primárně z vnějších zdrojů organizace a to budto recriutment specialistou nebo manažerem. Recruitment specialista má spíše pasivní roli v získávání nových obchodníků a aktivnější přístup závisí na samotných manažerech. Omezujícím limitem pro manažery je fakt, že nesou veškeré finanční náklady spojené 98 s náborem a proto se snaží vybírat takové metody, které nejsou finančně náročné, což to může mít negativní vliv na celý proces. Tato situace je problémová, ale organizace nemůže hradit náklady všech manažerů ve společnosti. Pozitivem je, že manažeři se snaží využívat různé metody náboru, ale jako problematické místo v přilákání uchazečů spatřuji ignoraci zaměření se na střední či vysoké školy. Z rozhovorů z obchodními zástupci bylo zjištěno, že jedním z důvodů proč si uchazeči volí spolupráci s organizací je shoda pracovní náplně se zaměřením studia. Jeden z respondentů navíc zdůraznil příležitost většího výdělku, než jaký by dostal při klasickém zaměstnaneckém poměru po absolvování studia. Vzhledem k těmto důvodům je dostatečně opodstatněné, že by se manažeři nebo recruitment specialista měli na spolupráci se školami více zaměřit. Dalším slabým místem, které může organizace ovlivnit je obsah inzerátu, ve kterém není blíže specifikováno, že se jedná o práci na živnostenský list. Hrozí tu sice riziko, že uchazeči by pak o danou pozici neprojevili takový zájem, ale základem dobré pověsti organizace je její korektní chování k potencionálním uchazečům, na jehož základě si pak může vybudovat dobré jméno a stabilitu. Silné a slabé stránky procesu výběru Co se týče druhé dílčí výzkumné otázky zabývající se výběrem obchodních zástupců, byly identifikovány celkem tři problematické oblasti. Ačkoliv jsou manažeři obchodních týmů k výběru obchodníků proškoleni, hned během prvního kola pohovoru dochází k hodnocení uchazečů na základě osobních sympatií, což jde dle Ulricha (2009) základní amatérskou chybou. Takovýchto předčasných závěrů by se manažeři měli vyvarovat a hodnocení by mělo probíhat pouze podle jasně daných kritérií. Tímto způsobem se organizace může připravit o možné kvalitní obchodníky nebo přijmout takové, kteří si sebeprezentaci na daný pohovor dobře nacvičili, ale v organizaci nevydrží dlouhou dobu. Další problematickým místem, které vyhodnotili obchodní zástupci, je zatajování negativních informací manažerem v průběhu výběrových pohovorů. Je důležité, aby manažer působil jako seriózní a důstojný zástupce firmy a nepokoušel se uchazeče zmanipulovat k pozitivnímu pohledu na pracovní pozici. Manažer by měl podat uchazeči ucelené informace o pracovní pozici a uchazeče by měl informovat o možných negativech spojených s prací obchodního zástupce. Vedle toho by měl také upozornit na nesporné výhody a výzvy spojené s prací a využít uchazečových dovedností. Za velký přínos výběrového procesu hodnotím zavedení assessment centra prostřednictvím kterého dochází ke zjištění pracovní způsobilosti a potenciálu uchazeče. Konkrétně jsou zkoumány organizační schopnosti, zda si obchodník bude schopen efektivně naplánovat svůj čas. Dále pak vůdčí schopnosti, které jsou a povinností je i test finanční gramotnosti. Další oblastí, která je zanedbávána, přesto že je pro práci obchodního zástupce neméně důležitá, je zkoumání emoční inteligence. K práci obchodního zástupce, jehož primární náplní je komunikace s klienty, je stěžejní schopnost umět jednat s jinými lidmi a porozumět jim. Situace obchodních zástupců není z hlediska popularity ve společnosti jednoduchá, protože jejich náplň práce je založena na přesvědčování. Jak uvádí Retla (2012) kvalitní a úspěšný obchodní zástupce je vůči svým klientům empatický, slušný a nesnaží se jim „za každou cenu něco vnutit". 99 Silné a slabé stránky procesu adaptace Třetí dílčí výzkumná otázka se věnuje adaptaci obchodních zástupců, která se vyznačuje důsledně naplánovaným a propracovaným systémem školení. Společnost používá i konkrétních nástrojů na podporu adaptace ve formě tzv. adaptačního balíčku. Na základě výpovědí obchodníků však bylo rozpoznáno, že tento balíček se nedostane ke každému z nováčků. Je důležité manažery upozornit na důsledné plnění předávání těchto balíčků, protože významně přispívají k pracovní i firemní adaptaci obchodníka. Opomíjenou oblastí je adaptace na firemní kulturu, která není v nových obchodnících dostatečně pěstována. V tomto případě může docházet k tomu, že pracovník není schopen se přizpůsobit a volí odchod z organizace. Další variantou může být i to, že obchodník je ochoten dodržovat pravidla organizace, ale svou frustraci může maskovat například vtipy na úkor společnosti. Co se týče sociální adaptace negativním postojem shledávám fakt, že obchodníkům v rámci jeho prvního dne nejsou vždy představeni ostatní kolegové. Z výpovědi jednoho z respondentů dokonce vyšlo najevo, že může docházet k přehlížení některých obchodníků v rámci týmových setkání. Za silnou stránku spatřuji zapojení manažera jakožto kouče v celém adaptačním procesu. Někdy se může stát, že je obchodník odkázán sám na sebe, ale tomuto nedostatku by měly manažeři předcházet v jej ich vlastním zájmu. Jelikož výše zmíněné činnosti má plně ve svých rukou manažer skupiny, organizace je pravděpodobně nedokáže ovlivnit. Co ovšem organizace ovlivnit může je zlepšení struktury prvotních školení pro nové obchodníky a tím i zachování jejich motivace do práce. Zaver Tato stať se zabývala analýzou současného stavu procesu náboru, výběru a adaptace obchodních zástupců v konkrétní pojišťovací organizaci v krajském městě. Cílem stati bylo zodpovědět hlavní výzkumnou otázku, která zní: „Jaké jsou silně a slabě stránky v procesu náboru, výběru a adaptace pojišťovacích konzultantů v daně organizaci? " Tato hlavní otázka byla rozpracována na dílčí výzkumné otázky, díky jejichž odpovědím mohla být komplexně zodpovězena. Pro výzkum v organizaci byla zvolena kvalitativní strategie. Konkrétními metodami pro výzkum se staly analýza dokumentů společnosti a polostrukturované rozhovory s personalistou, obchodními manažery a obchodními zástupci pro dosažení autentických výpovědí. Původním úmyslem bylo získat dva manažery a tři obchodní zástupce z každého jejich týmu. Tento cíl se však nepodařilo naplnit a ze zkoumaných dvou obchodních týmů naplňovali kritéria výběru vzorku celkem čtyři respondenti, z toho všichni muži. Zjištěné silné a slabé stránky zkoumaných personálních procesů se dají rozdělit do třech oblastí pro každý jednotlivý proces. Avšak za silnou stránku společnou pro všechny zkoumané procesy zahrnující nábor, výběr a adaptaci lze označit jejich důsledné formální ukotvení v interních dokumentech společnosti a stanovení doporučujících směrnic. Za slabou stránku hodnotím to, že v podstatě za všechny procesy jsou z velké části odpovědni sami manažeři obchodních týmů. Ti mají na starosti jednak splnění obchodních výsledků pro organizaci a jednak celý proces zajištění nových obchodních zástupců. V důsledku to může mít vliv na úkor kvality zkoumaných personálních procesů. 100 Zdroje: ARMSTRONG, M . 2002. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. BEDRNOVA, E., NOVY, I. et al. 1998. Psychologie a sociologie řízení firmy. Praha: Management Press. BROWN, J. Employee Orientation: Keeping New Employees on Board, [online], [cit. 2014-10-20]. Dostupné z: http://www.digicast.com.au/Portals/59176/docs/Employee%200rientation.pdf D' AMBRO SOVÁ, H., ČORNEJOVÁ, H., LEŠTINSKÁ, V , PELECH P., STÝBLO J., ŠENK, Z., TRYLČ, L., VALENTA, J. 2008. ABECEDA personalisty. Olomouc: ANAG. DENZPN, N.K. 2009. The research act: a theoretical introduction to sociological methods. New Brunswick, NJ: AldineTransaction. DVOŘÁKOVÁ, Z. 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C H . Beck. HEERY, E., NOON M . 2008. A dictionary of human resource management. Oxford: Oxford University Press. HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum. Praha: Nakladatelství Portál. JÄGER, R. Kompetentjuhren in Zeiten des Wandels. 2004. Weinheim: Beltz Verlag. KOCIÁNOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing. KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. KOUBEK, J. 2011. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing, a.s. LUBASOVÁ, A. 2012. Personální analýza, plánování a strategie - učební texty. Brno. FSS M U . MATEICIUC, A. 2008. Personální management pro krizové manažery. Učební texty. [online]. Opava: Slezská univerzita v Opavě. [cit. 2014-01-28]. Dostupné na World Wide Web: http://www.slu.cz/math/cz/knihovna/ucebni-texty. MAYEROVÁ, M . , RŮŽIČKA J. 2000. Moderní personální management. Jinočany: H & H . MUNRO-FRASER, J. 1954. A Handbook of Employment Interviewing. London: Mandonald and Evans. 101 BETLA, G. Nesnáším poradce aneb 7 pravidel náborování. Www.investujeme.cz [online]. 2012 [cit. 2014-12-11]. Dostupné z:http://www.investujeme.cz/nesnasim-poradce-aneb-7-pravidel-naborovani/ RODGER, A. 1952. The seven-point pian. London: National Institute of Industrial Psychology. SAKSLOVÁ, V., ŠIMKOVÁ, E. 2009. Základy řízení lidských zdrojů: systematický přehled základní personální problematiky. Hradec Králové: Gaudeamus. SEDLÁČKOVÁ 2007 SOVADINOVÁ, I. 2010. Projekt přijímání pracovníků pro firmu Česká podnikatelská pojišťovna, a.s., pobočka Zlín. Diplomová práce, [online]. Zlín: Univerzita Tomáše Bati. [cit. 2014-10-27]. STÝBLO, J. 2003. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press. ULRICH, D. 2009. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. 102