Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA Value for customer Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Autor: Ing. Alena KLAPALOVÁ, Ph.D. Zuzana RYŠAVÁ Brno, 2011 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010 Z A D Á N Í D I P L O M O V É P R Á C E Pro: RYSAVÁ Zuzana Obor: Podnikové hospodářství Název tématu: HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA Value for customer Zásady pro vypracování Problémová oblast: Jedním z primárních cílů každého podniku je tvorba hodnoty pro zákazníka, která může mít různou podobu, vyjádřenou ve finančních i nefinančních ukazatelích v závislosti od příjemců daného druhu, resp. typu hodnoty. Hodnota vzniká v každé z tzv. primárních činností podniku za podpory čiností podpůrných. Podniky se většinou soustřeďují na finanční vyjádření hodnoty, nefinanční podoba hodnoty pro zákazníka je totiž obtížněji uchopitelná a řiditelná. Dalším problémem je také nepropojení finanční a nefinanční stránky procesu a výsledku procesu tvorby hodnoty. Cíl práce: Analýza stávající situace podniku (resp. podniků) z hlediska tvorby hodnoty pro zkazníka ve vybrané oblasti, nalezení problémových míst resp. bariér, formulace návrhů a doporučení Postup práce: 1. literární rešerše 2. vymezení pojmů hodnota a tvorba hodnoty, 3. zpracování analytické a návrhové části práce. Použité metody: Metody kvantitativního, resp. kvalitativního výzkumu, v případě potřeby také metody finanční analýzy. Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) 60 - 70 stran Seznam odborné literatury: • Storbacka, Kaj - Lehtinen, Jařmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha : Grada, 2002. 167 s. ISBN 80-7169-813-X. • Buttle, Francis. Customer relationship management:concepts and tools. 1st ed. Amsterdam : Elsevier, 2004. xviii, 359. ISBN 0-7506-5502-X. • Lošťáková, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha : Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80-247-3155. • Vlček, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. • Day, Goerge S. Market driven strategy processes for creating value. New York : The Free Press, 1990. ix, 405 s. ISBN 0-02-907211-5. • Webster, Frederick E. Market-driven management :how to define, develop, and deliver customer value. 2nd ed. Chichester : John Wiley & Sons, 1994. xiii, 320. ISBN 0-471- 23693-4. • Churchill, Gilbert A. - Peter, Paul J. Marketing .-creating value for customers. Burr Ridge : Irwin, 1995. xxxii, 703. ISBN 0-256-12539-2. • Spáčil, Aleš. Péče o zákazníky :co od nás zákazník očekává ajak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha : Grada, 2003. 116 s. ISBN 80-247-0514-1. • Neumaierová, Inka. Řízení hodnotypodniku, aneb, Nedělejme z podniku záhadu. 1. české vyd. Praha : Profess Consulting, 2005. 233 s. ISBN 80-7259-022-7. • The management of intellectual property. Edited by Derek Bosworth - Elizabeth Webster. Cheltenham, U K : Edward Elgar, 2006. viii, 333. ISBN 1-84542-112-4. Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Klapalová, Ph.D. Datum zadání diplomové práce: 5. 3. 2010 Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry V Brně dne 5. 3. 2010 děkan Jméno a příjmení autora: Zuzana Ryšavá Název diplomové práce: Hodnota pro zákazníka Název práce v angličtině: Value for customer Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. AlenaKlapalová, Ph.D. Rok obhajoby: 2011 Anotace Předmětem diplomové práce „Hodnota pro zákazníka" je zkoumání hodnoty pro zákazníka konkrétního podniku. V první části jsou vymezena teoretická východiska hodnoty pro zákazníka a její využití v podnikové praxi. Druhá část se zaměřuje na konkrétní podnik a jeho okolí. Je zkoumána současná a požadovaná hodnota pro zákazníka daného podniku. Na základě zjištěných skutečností jsou podniku navržena doporučení pro zvýšení hodnoty pro zákazníka, čímž je naplněn hlavní cíl diplomové práce. Annotation The goal of the submitted thesis "Value for customer" is to explore value for customer in particular company. The first part defines the theoretical basis for value for customer and its use in business practice. The second part focuses on a specific company and its surroundings. Present value for customer and required value for customer are examined in given company. Based on the findings recommendations designed to enhance value for customer are suggested to company, which is the main goal of the thesis. Klíčová slova Hodnota pro zákazníka, užitek, náklady, hodnotový management, vztahy se zákazníky, očekávání zákazníků. Keywords Value for customer, benefit, costs, value management, customer relationship, customer expectations. Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Hodnota pro zákazníka vypracovala samostatně pod vedením Ing. Aleny Klapalové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 29. dubna 2011 vlastnoruční podpis autora Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Aleně Klapalové, Ph.D. za veškerou její pomoc při zpracování této diplomové práce. Dále děkuji podniku Blue gym s.r.o. za poskytnuté informace a načerpané zkušenosti. Na závěr bych chtěla poděkovat svým rodičům za trpělivost a pochopení. OBSAH ÚVOD 10 1 VYMEZENÍ HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA 11 1.1 Hodnota zákazníka 11 1.2 Hodnota pro zákazníka 11 1.3 Rozdíl mezi hodnotou a kvalitou 16 1.4 Dimenze hodnoty pro zákazníka 16 1.5 Tvorba hodnoty pro zákazníka 19 1.6 Maximalizace hodnoty pro zákazníka 19 1.6.1 Faktory spokoj enosti zákazníka 20 1.6.2 Maximalizace hodnoty pro zákazníka cestou optimalizace 20 1.6.3 Měření hodnoty pro zákazníka 21 2 HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA A PODNIK 23 2.1 Hodnota pro zákazníka, komerční úspěšnost a konkurenceschopnost 23 2.1.1 Změny ve vnímání hodnoty pro zákazníka 23 2.1.2 Spokojenost, setrvání a loajalita zákazníků a jejich vliv na ziskovost podniku .24 2.2 Hodnota pro zákazníka a poslání a cíle podniku 28 2.2.1 Stakeholdeři 29 2.3 Hodnota pro zákazníka a marketing 30 2.4 Hodnotový management 30 3 HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA A VZTAHY SE ZÁKAZNÍKY 34 3.1 Historický vývoj hodnoty pro zákazníka a vztahů se zákazníky 36 3.2 Hodnota pro zákazníka a vztahy se zákazníky v současné ekonomice 38 3.3 Očekávání zákazníků 39 3.3.1 Rozpory v očekávání zákazníků 41 4 HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA V SEKTORU SLUŽEB 44 4.1 Služba 44 4.2 Sektor služeb 45 4.3 Dimenze hodnoty pro zákazníka v sektoru služeb 46 5 PODNIK A JEHO OKOLÍ 49 5.1 Podnik 49 5.1.1 Deskripce podniku Blue gym s.r.o 49 5.1.2 Vymezení problému podniku 51 5.2 Metodologie 54 5.3 Okolí podniku 57 5.3.1 PEST analýza 57 5.3.2 Porterova teorie konkurenčních sil 65 6 VÝSLEDKY VÝZKUMU 72 6.1 Současná hodnota pro zákazníka 72 6.2 Požadovaná hodnota pro zákazníka 77 6.3 Současná hodnota pro zákazníka versus požadovaná hodnota pro zákazníka 81 6.4 SWOT analýza 83 7 DOPORUČENÍ PODNIKU 84 7.1 Vybudování ventilace 85 7.2 Renovace zázemí 86 7.3 Posílení marketingu 87 7.4 Výnosy 90 ZÁVĚR 91 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 92 SEZNAM GRAFŮ 96 SEZNAM TABULEK 97 SEZNAM PŘÍLOH 98 Příloha č. 1: Dotazník pro současné zákazníky 99 Příloha č. 2 : Dotazník pro potenciální zákazníky 104 ÚVOD V dnešní době, kdy je konkurence mezi podniky velmi silná a na trzích získali větší vyjednávači sílu zákazníci, je vysoká hodnota pro zákazníka tím, co může podniku získat nové zákazníky a zároveň udržet zákazníky stávající. Pro hodnotu pro zákazníka, jako součást hodnoty zákazníka, neexistuje jediná vyčerpávající definice. Definice různých autorů se liší, ale shodují se vtom, že hodnota je vždy zákazníkem vnímána subjektivně, nelze ji prodávajícím ani nikým jiným objektivně určit. Zákazník pak porovnává to, co od podniku dostává s tím, co pro to musí vynaložit. Čím vyšší je užitek oproti vynaloženým nákladům, tím vyšší je zákazníkem vnímaná hodnota. Hodnota pro zákazníka je tvořena napříč celým podnikem. Zákazník však není pouhým příjemcem této hodnoty, ale u řady produktů se stává také jejím spoluautorem. Vysoká hodnota pomáhá podniku budovat se zákazníky dobré vztahy, které potom mohou být základem pro loajalitu zákazníků k tomuto podniku. Jsou to právě loajální zákazníci, od nichž podniku plyne největší část tržeb a tím pádem také zisky. Vysoká hodnota pro zákazníka tedy znamená užitek nejen pro zákazníky, ale i pro podnik. Se znalostí těchto teoretických východisek budu v této diplomové práci zkoumat hodnotu pro zákazníka podniku Blue gym s.r.o. a jednoho z jeho provozů - velkého sálu. A to jak hodnotu, kterou současní zákazníci vnímají, že podnik poskytuje, tak hodnotu, kterou by podle současných i potenciálních zákazníků poskytovat měl. Na základě zjištění, provedených výzkumem, navrhnu podniku změny, které by mohly přispět ke zvýšení hodnoty pro zákazníka, a tak k vyřešení problému tohoto podniku, který spočívá v nízké návštěvnosti provozu velký sál. Tím by měl být splněn hlavní cíl této diplomové práce, který byl stanoven jako „Zjištění příčin nízké návštěvnosti provozu velký sál, navržení změn, které by vedly ke zvýšení návštěvnosti tohoto provozu a tím pádem k vyššímu využití kapacity a vyšším tržbám". 10 1VYMEZENI HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA Tématem této diplomové práce je „Hodnota pro zákazníka". Pojem, který se sice často užívá, ale málokdo ví, co si pod ním skutečně představit. Proto se jej v této kapitole pokusím vymezit s pomocí definic různých autorů. Nejdříve je však potřeba seznámit se s pojmem hodnota zákazníka, který je hodnotě pro zákazníka nadřazen, neboť ta je jeho součástí. 1.1 Hodnota zákazníka Hodnota zákazníka zahrnuje dvě vzájemně podmíněné složky: • Hodnotu pro zákazníka - to, co získá za dobu spolupráce s podnikem ze vztahu zákazník • Hodnotu zákazníka pro podnik - to, co přinese zákazník za dobu spolupráce podniku.1 Čím vyšší jsou obě tyto složky, tím vyšší je přínos ze vztahu pro zákazníka i pro podnik. V této práci se budu zabývat první složkou hodnoty zákazníka - hodnotou pro zákazníka. Ač by se mohlo zdát, že je tento pojem jednoduchý na vysvětlení, opak je pravdou. V odborné literatuře můžeme najít mnoho rozdílných definic, ale nelze říci, která z nich je ta jedna správná. Různí autoři na hodnotu pro zákazníka totiž nahlíží z jiných úhlů a s důrazem na jiné aspekty, které mohou hodnotu pro zákazníka vytvářet. V následující části proto uvedu hned několik možných definic, aby bylo patrné, jakými způsoby je možné hodnotu pro zákazníka uchopit. 1.2 Hodnota pro zákazníka Hodnota pro zákazníka (Customer value) je jedním z klíčových pojmů dnešní tržní ekonomiky. Její koncept se objevil v devadesátých letech 20. století jako součást diferencovaného řízení vztahů se zákazníky známého jako CRJVI (Customer relationship management).2 Zákazník je definován jako ten, kdo kupuje výrobek nebo službu. Jak bylo již zmíněno výše, pro vymezení pojmu hodnota pro zákazníka však neexistuje jednotná, vyčerpávající definice. Definice z různých zdrojů se ale shodují vtom, že hodnota pro zákazníka je vnímaní, porovnávání a vyhodnocování zákazníkem toho, co dostane a toho, co pro to musí udělat, tedy jaké náklady musí vynaložit.3 Klíčové je zde slovo „vnímání", neboť 1 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 2 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 3 SIMOVÁ, Jozefína. Koncepce a atributy hodnoty zákazníka v oblasti služeb. Marketing a komunikace [online]. 2007. [cit 8-l-2011]Dostupný na WWW: http://www.mandk.cz/view.php?cisloclanku=2007100019. 11 to hodnotu pro zákazníka značně ovlivňuje. Celková hodnota výrobku nebo služby je kombinací skutečné hodnoty a vnímané hodnoty: Celková hodnota = skutečná hodnota + vnímaná hodnota (Torok, 2006).4 V literatuře se ne vždy používá pojem hodnota pro zákazníka. V některých zdrojích se namísto toho používá pojem „zákaznická hodnota" nebo pouze „hodnota" a z kontextu vyplývá, že jde o hodnotu na poptávkové straně. Setkat se můžeme i s jinými označeními, vždy však tyto pojmy poukazují na to, že existují určité vlastnosti výrobku nebo služby, které zákazník vnímá a získává, a které vysvětlují jeho vztah k danému výrobku nebo službě.5 Definice hodnoty pro zákazníka Jednou z možností, jak může být hodnota pro zákazníka definována, je jako „vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení", což je možné schematicky vyj ádřit j ako: Hodnota = Uspokojení potřeb/Použité zdroje.6 Dále je tedy třeba definovat pojmy „potřeba" a „zdroje", s nimiž se budeme v této práci dále setkávat. Potřeba je pocit nedostatku. Pocit nedostatku je obvykle spojen s něčím, co je pro existenci subjektu potřebné a nezbytné, co je žádoucí a nutné k vykonávání určité činnosti nebo k uspokojení určitého zájmu. Jako zdroje pro uspokojení potřeb slouží statky a služby. Uspokojení potřeb se projevuje v podobě pocitu užitku a míry uspokojení dané potřeby u konkrétního zákazníka.7 Lidské potřeby se promítají do jejich tužeb a přání. Touhy a přání jsou ovlivňovány nejen osobními charakteristikami, ale také kulturními. Ovlivňuje je tedy i společnost, ve které člověk žije. Lidé mají obvykle neomezená přání, ale jen omezené prostředky k jejich splnění.8 Zdroje jsou často mylně interpretovány jako finanční prostředky. Ve skutečnosti zdroje představují všechny hmotné a nehmotné statky potřebné k uspokojení potřeb. Zdroje jsou tedy nejen finanční prostředky, ale celkové náklady, vynaložené na uspokojení potřeby. Kromě 4 JOHNSON, Elinor Kristina. Improving customer perceived value at the Liberty program, Naples Italy. Závěrečná práce MBA, Hogskolan i Gavle. 2008. (vlastní překlad) 5 The CBS Interactive business netwo/*[online]. 2003. [cit 8-1-2011] Dostupný z WWW: http://findarticles.eom/p/articles/mi_qa3896/is_200301/ai_n9201442/. (vlastní překlad) 6 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 7 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 8 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha: Grada, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. 12 peněz, tedy také čas, úsilí, náklady spojené s hledáním (výběrem, získáním) výrobku nebo služby, psychické náklady (stres z nákupu, cestování, jednání se zaměstnanci...), rizika spojená s nákupem a užívání produktu (fyzická, finanční, sociální) nebo omezení vyplývající z užívání tohoto výrobku či služby.9 Schematické znázornění hodnoty pro zákazníka lze tedy modifikovat jako: Hodnota = Velikost užitku/Celkové náklady.1 0 Podle této rovnice je tedy hodnotu pro zákazníka možné zvýšit dvěma způsoby - zvýšit užitek, který získávají, nebo snížit náklady, které musí obětovat. Proto se i stejný produkt za nižší cenu může prodávat než ten za cenu vyšší, jestliže nabízí nižší ostatní náklady. A to nejen náklady nákupní, ale náklady celého cyklu, během kterého zákazník přichází s výrobkem či službou do kontaktu, tedy hledání, nákup, užívání a jeho ukončení.1 1 Další možnou definici hodnoty pro zákazníka uvádí autoři Anderson a Naruš (1998), a to: Hodnota je peněžní vyjádření technických, ekonomických, sociálních užitků a užitků ze služeb, které zákazník získá výměnou za cenu, kterou platí za tržní nabídku. Přičemž díky vysoce konkurenčnímu prostředí potencionální zákazníci porovnávají hodnotu získanou z různých nabídek výrobků či služeb.1 2 Zákazník posuzuje čtyři aspekty, které mohou významně ovlivnit jeho rozhodování: cena, image, kvalita produkce a kvalita služeb. Cenou je myšlena skutečná cena daného produktu nebo služby. Image je vnímané postavení podniku zákazníkem, je důležitá obzvlášť pokud není zákazník schopen posoudit jiné aspekty produkce. Kvalita produkce představuje fyzické charakteristiky produktu, zatímco v případě kvality služeb jde o to, jaké služby poskytuje podnik navíc (poskytování informací, vyřizování stížností apod.). V dnešní době, kdy je velké množství výrobců schopno produkovat výrobky stejné kvality, získává právě kvalita služeb na mnohem větším významu.1 3 Existuje ještě pátý aspekt, který zvyšuje hodnotu pro zákazníka, lze jej však posoudit až po vykonání nákupního rozhodnutí. Je jím vytvoření vztahu mezi zákazníkem a podnikem. Jestliže má zákazník s podnikem dobrý vztah, je možné, že i když na trhu objeví 9 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha: Grada, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. 1 0 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 1 1 BUTTLE, Francis. Customer relationship management: concepts and tools. 1st ed. Amsterdam: Elsevier, 2004. xviii, 359. ISBN 0-7506-5502-X. (vlastní překlad) 1 2 ELG, David - GUSTAFSSON, Marcus. Creating customer value - A case study at Stilexo. Diplomová práce, Internationella Handelshogskolan. 2008. (vlastní překlad) 1 3 ELG, David - GUSTAFSSON, Marcus. Creating customer value - A case study at Stilexo. Diplomová práce, Internationella Handelshogskolan. 2008. (vlastní překlad) 13 lepší nabídku, zůstane loajální tomuto podniku, jelikož si cení vybudovaného vztahu. Loajalita zákazníků tak zvyšuje tržby podniku. Jiná definice uvádí rozdíl mezi hodnotou pro zákazníka a hodnotami pro zákazníka. Hodnota pro zákazníka je chápána jako výsledek hodnotícího úsudku, zatímco hodnoty pro zákazníka představují standardy, pravidla, kritéria, normy nebo ideály, které slouží jako východisko pro hodnocení. Hodnota je tedy výsledkem porovnávání (např. mezi užitkem a nákladem) a interakce mezi zákazníkem a výrobkem či službou. Hodnoty jsou kritéria, která zákazníci používají pro stanovení svých preferencí. Představují víru nebo přesvědčení zákazníka, jež určují jeho chování a jež jsou spojeny s jeho očekáváním (s tím, co si zákazník přeje, co si představuje jako konečný cíl nebo výsledek).1 4 Holbrook (1994) definuje hodnotu pro zákazníka jako relativistické (komparativní, osobní, závislé na situaci) preference, charakterizující zkušenosti subjektu (zákazníka), získané interakcí s objektem, tj. výrobkem či službou, osobou, místem, věcí, událostí nebo myšlenkou. Tato definice v podstatě říká, že hodnota pro zákazníka je subjektivně vnímána jednotlivými zákazníky v závislosti na situaci, podmínkách a kontextu (produkt), je relativní (ve srovnání se známými nebo představovanými, očekávanými alternativami) a dynamická (měnící se u jednotlivců v průběhu času).1 5 Subjektivní vnímání hodnoty pro zákazníka se nemusí vztahovat pouze k různým zákazníkům, ale také k jednomu stejnému zákazníkovi, čelícímu různým situacím. Stejný zákazník může hodnotu stejného výrobku nebo služby vnímat zcela odlišně za rozdílných podmínek (Ravaldová, Gronroos, 1996).16 Také je pravděpodobné, že bude na hodnotu určitého výrobku nebo služby nahlížet jinak před nákupem, v průběhu užívání produktu a po jeho ukončení. Vnímání hodnoty se totiž formuje v průběhu celé zkušenosti zákazníka s produktem, tedy v průběhu shánění informací před nákupem, objednání, získání, učení se, užívání a ukončení užívání (Goodwin, Ball, 1999).17 Podle výzkumu Zeithamlové (1988) užívají zákazníci pojem hodnota pro zákazníka ve čtyřech různých smyslech: 1. Hodnota je nízká cena - pro některé zákazníky je nízká cena nej lepší hodnota 1 4 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 1 5 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 1 6 JOHNSON, Elinor Kristina. Improving customer perceived value at the Liberty program, Naples Italy. Závěrečná práce MBA, Hogskolan i Gavle. 2008. (vlastní překlad) 17 The CBS Interactive business network[on\\ne]. 2003. [cit 8-1-2011] Dostupný z WWW: http://findarticles.eom/p/articles/mi_qa3896/is_200301/ai_n9201442/. (vlastní překlad) 14 2. Hodnota je cokoliv, co chci získat v produktu - v tomto pohledu definují zákazníci hodnotu jako užitek, spíše než jako cenu, kterou za produkt platí 3. Hodnota je kvalita, kterou dostanu za cenu, kterou zaplatím - za hodnotu v tomto pojetí zákazníci považují kompromis mezi cenou, kterou platí a kvalitou, kterou získávají 4. Hodnota je všechno to, co dostanu za to, co obětuji - zákazníci nachází hodnotu ve vztahu mezi každým užitkem, který získávají z nákupu, vlastnictví, užívání a ukončení užívání výrobku nebo služby, a tím, co musí obětovat proto, aby tyto užitky mohli dosáhnout.1 8 Hodnotu je také možné definovat pomocí hedonistického přístupu: Maximální hodnotu dosáhneme, když bolest je nej menší a potěšení nej větší.1 9 Tato definice sice neobsahuje ekonomické termíny, ale dle mého názoru nejlépe vysvětluje podstatu hodnoty pro zákazníka tak, aby ji pochopili i laici. Shrnutí definic hodnoty pro zákazníka Přes různorodost ve vymezení pojmu hodnota pro zákazníka, základem všech definic je, že hodnota pro zákazníka je vždy spojována s určitým výrobkem či službou a je spíše záležitostí vnímání zákazníkem, než aby byla objektivně určována prodávajícím nebo někým jiným. Vnímání zákazníka představuje porovnání a vyhodnocení toho, co zákazník dostane s tím, co pro to musí udělat.2 0 Ať budeme hodnotu pro zákazníka definovat jakkoliv, je ve všech případech nutné, aby užitek převyšoval vynaložené náklady, pokud chceme, aby byl výrobek či služba pro zákazníka atraktivní. Pokud naopak vynaložené náklady převyšují užitek, je hodnota pro zákazníka negativní. Zákazník při svém nákupním rozhodování v podstatě provádí cost-benefit analýzu (CBA) neboli analýzu nákladů a užitků. Jeho cílem je přitom maximalizovat pozitivní výsledek, který vznikne tímto porovnáním.2 1 Výrobek nebo služba jsou vnímány jako hodnotné, jestliže je získaný užitek větší než očekávaný užitek nebo jestliže jsou vynaložené náklady menší než očekávané náklady. To stejné platí i pro případ, kdy jsou zkombinovány oba faktory, tedy 1 8 BUTTLE, Francis. Customer relationship management: concepts and tools. 1st ed. Amsterdam: Elsevier, 2004. xviii, 359. ISBN 0-7506-5502-X. (vlastní překlad) 19 The CBS Interactive business network[on\me]. 2003. [cit 8-1-2011] Dostupný z WWW: http://findarticles.eom/p/articles/mi_qa3896/is_200301/ai_n9201442/. (vlastní překlad) 2 0 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 2 1 MADE, Peter - MOSSEBY, Per. Innovating customer value - A study in creating uncontested market space. Bakalářská práce, Stockholm university. 2005. (vlastní překlad) 15 získaný užitek je větší než očekávaný a zároveň vynaložené náklady jsou menší než očekávané náklady.2 2 1.3 Rozdíl mezi hodnotou a kvalitou Hodnotu bychom však měli odlišovat od kvality, jelikož tyto pojmy bývají často zaměňovány. Podle Zeithamlové (1988) se hodnota od kvality liší vtom, že je individuálnější a osobnější než kvalita, a proto je širším konceptem. Hodnota zahrnuje porovnaní a vyhodnocení toho, co zákazník získá a co musí na získání výrobku nebo služby vynaložit, resp. obětovat. Kvalita představuje pouze první aspekt, tedy to, co zákazník získává. Je proto složkou celkové hodnoty pro zákazníka.2 3 Kvalita ovšem není pouze souhrn technických parametrů. Kvalitu vnímá zákazník jako plný soulad mezi tím, co očekává, že dostane, a tím, co skutečně dostává. Kvalita závisí na tom, jak je vnímána tím, kdo ji poskytuje, a tím, kdo ji potřebuje. Kvalita se tedy odvíjí od očekávání, které se podařilo podniku vyvolat v zákaznících, a od dodržení procesů a parametrů, které si podnik předem nastavil k tomu, aby takové očekávání dokázal uspokojit.24 Nicméně faktory, které ovlivňují hodnotu (technické a funkční parametry, místo a čas), ovlivňují také kvalitu a naopak. 1.4 Dimenze hodnoty pro zákazníka Spíše než definování toho, co hodnota pro zákazníka je, se větší pozornost věnuje snaze vymezení dimenzí hodnoty pro zákazníka a měření jejich vlivu na spokojenost a loajalitu zákazníka. Vychází se z toho, že vhledem ke komplexnosti konceptu hodnoty pro zákazníka není možné přesně změřit, jak zákazník vnímá (oceňuje) hodnotu nějakého výrobku nebo služby, aleje možné identifikovat kategorie nebo atributy hodnoty pro zákazníka, které jsou určujícím podkladem pro vnímání hodnoty zákazníkem a na základě toho vytvořit koncepční rámec hodnoty pro zákazníka (Smith a Colgate, 2007).25 Původně byly za klíčové atributy považovány pouze cena a kvalita. Později ale bylo na základě několika provedených výzkumů zjištěno, že existují další stejně tak významné dimenze hodnoty pro zákazníka. Pro vymezení atributů (dimenzí) hodnoty pro zákazníka j sou v zásadě vymezeny dva hlavní přístupy. První z nich definuje hodnotu pro zákazníka, tak jak 2 2 HEINONEN, Kristina. Time and location as customer perceived value drivers. Publications of the Swedish school of Economics and Business Administration [online]. 2004. [cit 9-1-2011] Dostupný z WWW: http://dhanken.shh.fi/dspace/bitstream/10227/96/2/124-951-555-818-2.pdf. (vlastní překlad) 2 3 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 2 4 SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003.116 s. ISBN 80-247-0514-1. 2 5 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 16 byla v podstatě definována již výše, tedy jako zákazníkovo vnímání a hodnocení dvou atributů (dimenzí) - toho, co získá a toho, co pro to musí obětovat.2 6 Druhý přístup považuje hodnotu pro zákazníka za multidimenzionální koncept. Tento koncept zahrnuje několik atributů, které lze zařadit do dvou oblastí: • Funkční dimenze - kvalita výrobků či služeb, racionální a ekonomické hodnocení výrobku či služby zákazníkem • Afektivní dimenze - zahrnuje emocionální dimenzi (pocity, vnitřní emoce) a sociální dimenzi (sociální dopad nákupu výrobku či služby).2 7 Funkční dimenze může být mírně problematická, neboť vyžaduje, aby byly produkt nebo služba měřitelné a srovnatelné s jinými výrobky či službami. I pokud je tento předpoklad splněn a zákazník se snaží racionálně zhodnotit, který produkt nebo služba je kvalitnější, jde vlastně stále o jeho vlastní, a tím pádem do určité míry subjektivní, hodnocení. Každý zákazník totiž může hledat jiné parametry a kvalitu. To co je pro jednoho zákazníka dostačující kvalita, nemusí znamenat dostačující kvalitu pro jiného. Různí autoři definují různé dimenze hodnoty pro zákazníka nebo různý obsah stejných dimenzí. Například Carpenter a Fairhurstová (2005) rozdělili dimenze hodnoty pro zákazníka na: • Utilitární aspekty - určují spokojenost zákazníka z hlediska užitku a souvisí s dosažením cíle a získáním toho, co zákazník hledá • Hedonistické aspekty - odrážejí emocionální nebo psychologické aspekty spokojenosti zákazníka, souvisí s pocitem radosti, potěšení, zábavy.2 8 Kotler (1997) poukázal na to, že hodnota pro zákazníka může být vnímána v souvislosti s hodnotou výrobku, hodnotou služeb, hodnotou zaměstnanců a hodnotou, kterou představuje image. Autoři Sheth, Newman a Grossová (1991) však kritizovali Kotlerovo přílišné zaměření 2 6 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 2 7 SIMOVÁ, Jozefína. Koncepce a atributy hodnoty zákazníka v oblasti služeb. Marketing a komunikace [online]. 2007. [cit 8-1-2011] Dostupný na WWW: http://www.mandk.cz/view.php?cisloclanku=2007100019. 2 8 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 17 na podnik a ne na zákazníka, a proto vymezili pět dimenzí hodnoty pro zákazníka, právě z pohledu jejich vnímání zákazníkem: • Funkční dimenze - reprezentuje vnímaný užitek produktu, který je dán schopností (charakteristikami) produktu plnit jeho účel (funkční, utilitární nebo fyzický) • Sociální dimenze - užitek vnímaný zákazníkem, který mu přináší image a symbolika produktu ve spojení s jeho demografickým, sociálně-ekonomickým a kulturněetnickým začleněním ve společnosti • Emocionální dimenze - představuje vnímaný užitek získaný schopností výrobku nebo služby vyvolat pocity či afektivní stav (pohodlí, bezpečnost, vzrušení, nadšení, vášeň, ale i strach nebo vina) • Epistemická dimenze - znamená vnímaný užitek související s aspekty překvapení, zvědavosti, novosti, fantazie nebo schopnosti uspokojit touhu po poznání či vědomostech • Situační dimenze - vnímaný užitek, který zákazník získá za určitých fyzických nebo společenských okolností, typických pro specifickou situaci, které ovlivňují vnímání hodnoty zákazníkem.2 9 Další možné rozdělení je třídimenzionální podle autorů De Ruyter, Wetzels, Lemmink a Mattson: emocionální, funkční a logická dimenze.30 Ulaga (2003) identifikoval dokonce osm kategorií hodnoty pro zákazníka: kvalita produktu, doručení, doba na trhu, přímé náklady (cena), procesní náklady (spojené s pořízením), osobní interakce, know-how dodavatele a nabízené podpůrné služby.3 1 Podle uvedených možných dělení dimenzí hodnoty pro zákazníka je zřejmé, že vymezit atributy hodnoty pro zákazníka, tak aby byly obecně aplikovatelné, je poměrně složité. Hodnota pro zákazníka je vždy spojena s konkrétním výrobkem nebo službou, a proto by atributy (dimenze) měly být posuzovány ve vztahu k tomuto výrobku či službě, při zohlednění 2 9 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 3 0 SIMOVÁ, Jozefína. Koncepce a atributy hodnoty zákazníka v oblasti služeb. Marketing a komunikace [online]. 2007. [cit 8-1-2011] Dostupný na WWW: http://www.mandk.cz/view.php?cisloclanku=2007100019. 3 1 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 18 charakteru činnosti podniku. Díky tomu se mohou atributy hodnoty pro zákazníka pro různé typy výrobků a služeb lišit.3 2 1.5 Tvorba hodnoty pro zákazníka Podle Normanna a Ramíreze (1994) je hodnota tvořena aktivitami lidských interakcí. Lidská interakce je právě to, co tvoří hodnotu. Na druhou stranu Gronroos (1996) tvrdí, že ani výrobce nebo poskytovatel služeb ani zákazník nemají úplně jasnou představu o tom, co to tvorba hodnoty je a jak k ní dochází. Obě dvě strany se ale soustředí na cenu a náklady, ty jsou pro ně důležité.3 3 Před průmyslovou revolucí byly vztahy mezi výrobci a zákazníky velmi těsné a hodnota pro zákazníka byla tvořena jejich interakcí. Průmyslová revoluce a s ní spojená hromadná výroba toto schéma narušily. Zákazník přicházel do styku s výrobcem v podstatě jen v okamžiku prodeje. V poslední době si však podniky stále více uvědomují důležitost vztahů se zákazníky, a tak je tvorba hodnoty pro zákazníka na dnešních trzích opět založena na vztazích mezi aktéry (výrobce, zákazník). Pokud chce být podnik úspěšný a poskytovat zákazníkům co nejvyšší hodnotu, musí s nimi být v interakci neustále, nejen ve chvíli prodeje. Podnik si tedy buduje se svými zákazníky dlouhodobé vztahy a hodnotu vytváří spolu s nimi.3 4 Vztahem mezi hodnotou pro zákazníka a vztahy podniku se zákazníky se budu dále zabývat ve 3. kapitole. 1.6 Maximalizace hodnoty pro zákazníka Každý člověk se snaží maximalizovat svůj užitek. Užitek znamená, že zákazník dosahuje spokojenosti z užívání určitého výrobku nebo služby. Maximalizovat užitek je pro zákazníka snadnější, když má na výběr z více možných variant. K dosažení větší spokojenosti a vyššího užitku je třeba, aby podnik poskytoval co nej větší hodnotu pro zákazníka.3 5 Hodnota je relativní veličina, neboť záleží na jejím vnímání zákazníkem. Jeden výrobek či služba, uspokojující určitou potřebu, má pro každého zákazníka jinou velikost hodnoty. Záleží jednak na tom, jakou potřebu konkrétní zákazník pociťuje, a také na tom, jakými zdroji k uspokojení potřeby disponuje. Zatímco pro jednoho zákazníka může daný výrobek či služba poskytovat přesně jím požadovanou velikost užitku, pro jiného zákazníka může představovat pouze 3 2 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 3 3 FALLDIN, Daniel - PETTERSSON, Daniel. Customer perceived value over time - A case study at Ericsson softlab. Linkopings universitet. 2002. (vlastní překlad) 3 4 FALLDIN, Daniel - PETTERSSON, Daniel. Customer perceived value over time - A case study at Ericsson softlab. Linkopings universitet. 2002. (vlastní překlad) 3 5 FALLDIN, Daniel - PETTERSSON, Daniel. Customer perceived value over time - A case study at Ericsson softlab. Linkopings universitet. 2002. (vlastní překlad) 19 nedostatečné uspokojení jeho potřeby. Pokud by tedy tito dva zákazníci disponovali rovnou kupní silou, pro prvního z nich by výrobek či služba znamenaly vyšší hodnotu, než by tomu bylo u zákazníka druhého.3 6 Zákazníci, kteří vnímají hodnotu podobně, tvoří segmenty trhu. 1.6.1 Faktory spokojenosti zákazníka Spokojenost zákazníka ovlivňují různé faktory a podnik by si měl uvědomovat, které z nich jsou pro zákazníka důležitější. Lze je rozdělit na čtyři typy: 1. Zásadní faktory - vztah mezi kvalitou a spokojeností zákazníka je lineární. Zlepšení kvality těchto faktorů vede k přímému zlepšení spokojenosti zákazníka a naopak. 2. Hygienické faktory - zlepšení jejich kvality neovlivní spokojenost zákazníka v pozitivním smyslu, zatímco jejich kvalita pod určitou očekávanou úrovní znamená výrazný pokles spokojenosti. Kvalita musí tedy dosahovat této určité úrovně, ale další investice do ní už potom nejsou nutné. 3. Bezvýznamné faktory - takové faktory, u kterých snížení nebo zvýšení kvality nijak neovlivní celkový dojem zákazníka a jeho spokojenost. 4. Profilové faktory - faktory, které odlišují podnik od konkurence. Lepší kvalita může zlepšit celkový dojem zákazníka a jeho spokojenost, ale nepatrný pokles kvality jej vůbec neovlivní.3 7 Z předchozího tedy vyplývá, že je důležitější investovat do faktorů zásadních a profilových. Každý podnik si tedy musí uvědomit, které znaky to právě v jeho případě jsou a podle toho se zachovat. 1.6.2 Maximalizace hodnoty pro zákazníka cestou optimalizace Každý zákazník se snaží maximalizovat získanou hodnotu, tedy za co nej menší vynaložené náklady dosáhnout co nej vyššího užitku. Z toho logicky vyplývá, že čím vyšší je hodnota pro zákazníka určitého výrobku nebo služby, tím větší je pravděpodobnost, že se tento výrobek nebo služba prodá. Maximalizace hodnoty pro zákazníka tedy není pouze zájmem zákazníka, ale také pro výrobce produktů a poskytovatele služeb. Zvyšování hodnoty pro zákazníka je cestou ke zvyšování konkurenceschopnosti na trhu. Cena přitom musí být přijatelná jak pro 3 6 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002.443 s. ISBN 80-7261-068-6. 3 7 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jařmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 20 zákazníka, tak pro výrobce. Při maximalizaci hodnoty pro zákazníka je nutné sledovat dva kroky: 1. Optimalizace, nikoliv maximalizace užitku nabízeného vyráběným výrobkem či poskytovanou službou (velikost užitku nesmí být nežádoucí, tedy ani příliš nízká, ani zbytečně vysoká) 2. Optimalizace nákladů s tendencí k jejich minimalizaci, potřebných na vyrobení a další využívání výrobku či služby. Musí být vždy poměřované ve vztahu k užitku, který zákazník žádá nebo je ochoten přijmout. Je zde také potřeba vzít v úvahu kupní sílu zákazníka.3 8 Oba kroky se uplatňují při hledání takové poměrové vyváženosti užitku a zdrojů, díky které je dosahováno co nejvyšší konkurenceschopnosti. Pro maximalizaci hodnoty pro zákazníka je zásadní diferenciace. Je potřeba respektovat specifické potřeby a míry jejich požadovaného uspokojení a také kupní sílu různých segmentů zákazníků. V praxi to tedy znamená opouštění hromadné výroby pro anonymního zákazníka a její nahrazení výrobou tzv. kastomizovaných výrobků a služeb pro přesně definované segmenty zákazníků nebo dokonce pro jednotlivé zákazníky.3 9 1.6.3 Měření hodnoty pro zákazníka Hodnota pro zákazníka je relativní kategorií, zákazník ji vnímá ve srovnání obvykle s konkurenčními nabídkami, ale i s očekáváním nebo s ideální představou o výrobku či službě.4 0 Díky tomu lze její růst posoudit pouze jejím porovnáním se srovnatelnou hodnotou pro zákazníka. Tou může být hodnota konkurenčního produktu nebo také hodnota posledního typu vývojové řady daného produktu4 1 Jestliže porovnáváme hodnotu pro zákazníka výrobku či služby daného podniku s konkurenčním produktem, vyhrává ten, jehož rozdíl mezi užitkem a náklady je vyšší. Podle schématu: (Užitek1 - Náklady1 ) > (Užitek2 - Náklady2 )4 2 kde užitek1 a náklady1 představují výrobek nebo službu jednoho podniku a užitek2 a náklady2 druhého podniku. Zde první podnik přináší zákazníkovi větší hodnotu, proto jeho produkt 3 8 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 3 9 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 4 0 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 4 1 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 4 2 ELG, David - GUSTAFSSON, Marcus. Creating customer value - A case study at Stilexo. Diplomová práce, Internationella Handelshogskolan. 2008. (vlastní překlad) 21 nebo služba má na trhu větší šanci uspět. Jestliže však zákazník hledá pouze běžný užitek a vyšší užitek pro něj není významný, vybere si jednoduše nabídku s nižší cenou i přesto, že přináší nižší užitek. Pokud je pro něj naopak vyšší užitek důležitý, zaplatí za něj i vyšší cenu, a to do takové výše, kdy ještě stále extra cena, kterou platí, nepřevyšuje extra užitek, který z výrobku nebo ze služby získává. Nejlepší alternativou je ta nabídka, kde je největší rozdíl mezi užitkem a náklady,4 3 jak bylo řečeno již dříve. Obecně hodnota pro zákazníka roste v případech: 1. Rychlejšího růstu velikosti užitku při pomalejším růstu celkových nákladů 2. Růstu velikosti užitku při nezměněných celkových nákladech 3. Růstu velikosti užitku při poklesu celkových nákladů 4. Stejné velikosti užitku při poklesu celkových nákladů 5. Pomalejšího poklesu velikosti užitku při rychlejším poklesu celkových nákladů.4 4 Pokles nákladů je při posuzování růstu hodnoty pro zákazníka obvykle zákazníkem ceněn více než nárůst užitku (Monroe, 1990). Pokud se podnik rozhodne zvýšit hodnotu pro zákazníka zvýšením užitků, nemůže tomu tak být na úkor zvýšení nákladů.4 5 4 3 DAY, Goerge S. Market driven strategy .'processes for creating value. New York: The Free Press, 1990. ix, 405 s. ISBN 0-02-907211-5. (vlastní překlad) 4 4 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 4 5 JOHNSON, Elinor Kristina. Improving customer perceived value at the Liberty program, Naples Italy. Závěrečná práce MBA, Hogskolan i Gavle. 2008. (vlastní překlad) 22 2HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA A PODNIK 2.1 Hodnota pro zákazníka, komerční úspěšnost a konkurenceschopnost Komerční úspěšnost a vysoká konkurenceschopnost patří k hlavním znakům prosperujícího podniku. Oba tyto znaky souvisí jak spolu tak také s hodnotou pro zákazníka. Komerční úspěšnost znamená, že podnik prodává své výrobky nebo služby se ziskem a z tržních segmentů, na kterých podniká, se mu daří vytěsňovat své konkurenty nebo být k nim indiferentní, to znamená, že mu v jeho podnikání nevadí. Je tedy konkurenceschopný. Aby bylo výrobek či službu možné považovat za komerčně úspěšné, je nutné, aby se na trhu našly solventního zákazníka, ochotného a schopného za ně zaplatit oboustranně přijatelnou tržní cenu. Oboustranně přijatelná tržní cena je taková cena, která je výhodná pro zákazníka i pro výrobce. Stále jde však především o tržní cenu, tedy cenu jako výsledek střetu sil poptávky a nabídky. Z hlediska poptávky je přijatelná tržní cena závislá na velikosti užitku výrobku či služby, čili na míře spokojenosti zákazníka s daným výrobkem či službou, a na kupní síle zákazníka. Z hlediska nabídky je přijatelnost tržní ceny podmíněna také dvěma faktory. Prvním z nich je požadavek, aby tržní cena svou výší uhradila výrobcovy náklady a navíc mu přinesla přiměřený zisk. Druhým požadavkem je, aby podíl zisku v tržní ceně výrobku či služby byl co nej větší.4 6 Předpokladem konkurenceschopné a komerčně úspěšné produkce je dosažení optimální spokojenosti zákazníka, tedy optimální velikosti užitku při co nej nižších nákladech, jinak řečeno dosažení maximální hodnoty pro zákazníka. Maximální hodnota pro zákazníka tedy vytváří podstatu komerční úspěšnosti a konkurenceschopnosti výrobků a služeb. Pokud se podnik snaží dosáhnout maximální hodnoty pro zákazníka, nesnaží se tak pouze o co nejvyšší zákazníkovu spokojenost, ale také o zvýšení komerční úspěšnosti a konkurenceschopnosti podniku, čímž směřuje k dosažení vyšší prosperity podniku. Maximální hodnota pro zákazníka je tedy taková hodnota, ve které se střetnou ekonomické zájmy poptávky s ekonomickými zájmy nabídky.4 7 2.1.1 Změny ve vnímání hodnoty pro zákazníka Je ovšem třeba vzít v úvahu, že hodnota, tak jak ji vnímá zákazník, není konstantní, neustále se v čase mění. Hodnota pro zákazníka se může měnit spolu se změnami v podniku, změnami v okolním prostředí, ale také s tím, jak se mění sám zákazník. 4 6 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 4 7 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 23 Ze strany podniku může hodnotu pro zákazníka ovlivnit změna v jakékoliv oblasti podniku. Může to být cena, dostupnost, kvalita, jednání se zákazníky, vyřizování stížností apod. Změny v okolním prostředí, ovlivňující hodnotu pro zákazníka, jsou například nové technologie, produktové nebo servisní inovace, noví dodavatelé, změny v ekonomickém či právním prostředí. Z hlediska zákazníka může jít o změny ve finančních možnostech, nové kontakty nebo třeba změnu v zájmech zákazníka.4 8 Všechny tyto změny mohou vést ke změnám preferencí zákazníka a ke změnám vnímání hodnoty pro zákazníka. Díky tomu dochází také ke změně ve spokojenosti s podnikem a zákazník začíná přehodnocovat své nákupní rozhodnutí. Podnik by proto nikdy neměl ustrnout a naopak by měl neustále sledovat, co všechno může hodnotu pro zákazníka ovlivnit, a snažit se tyto okolnosti zohlednit při své činnosti. Jen takový podnik má šanci v dnešní turbulentní době uspět, být na trhu komerčně úspěšný a konkurenceschopný. 2.1.2 Spokojenost, setrvání a loajalita zákazníků a jejich vliv na ziskovost podniku Vytvoření a dodání vyšší hodnoty pro zákazníka se projeví v růstu jejich spokojenosti, setrvání u podniku a opakovaných nákupech i v růstu loajality zákazníků. Především je důležité uvědomit si, že zákazník hledá určitý výrobek nebo službu ve chvíli, kdy pociťuje nějakou potřebu či nedostatek nebo se snaží vyřešit nějaký problém. Nehledá tedy výrobek nebo službu jako takové, ale spíše to, co mu přinese užitek v podobě uspokojení jeho potřeby nebo nedostatku nebo vyřešení jeho problému.4 9 V tuto chvíli přichází na scénu podniky, nabízející právě takový výrobek či službu, které takovýto užitek zákazníkovi poskytnou. Čím vyšší užitek jsou schopny zákazníkovi poskytnout, tím vyšší hodnotu pro zákazníka do vztahu přinášejí. Spokojenost Základním důsledkem vyšší hodnoty pro zákazníka a měřítkem výkonnosti podniku by měla být spokojenost zákazníka. Spokojenost je zákazníkův subjektivní pocit, pramenící z porovnání jeho očekávání s tím, co skutečně dostal. Stejně jako výsledný pocit je i toto porovnávání subjektivní. Zákazníkovi předchozí zkušenosti formují jeho očekávání, a tak mají vliv i na jeho spokojenost po uskutečněném nákupu. Logicky je zákazník spokojen 4 8 ELG, David - GUSTAFSSON, Marcus. Creating customer value - A case study at Stilexo. Diplomová práce, Internationella Handelshogskolan. 2008. (vlastní překlad) 4 9 DAY, Goerge S. Market driven strategy processes for creating value. New York: The Free Press, 1990. ix, 405 s. ISBN 0-02-907211-5. (vlastní překlad) 24 tehdy, když výrobek nebo služba splní nebo dokonce předčí jeho očekávání. V opačném případě je nespokojen.50 Zjišťování toho, co zákazník očekává, může být poměrně obtížné. Odborníci se neshodují ani na tom, zda by očekávání zákazníků mělo být zjišťováno před zkušeností s výrobkem či službou, vjejím průběhu anebo až po jejím skončení. Zastánci zjišťování před zkušeností tvrdí, že pokud se očekávání zjišťují až v průběhu nebo po skončení zkušenosti s výrobkem nebo službou, jsou už vlastně očekávání ovlivněna vnímáním této zkušenosti. Naproti tomu odpůrci tohoto názoru tvrdí, že zjišťování očekávání zákazníků před zkušeností ovlivňuje samotný průzkum očekávání. Když zákazníci vědí, že se měří jejich očekávání, mají tendenci stavět se do určité pozice. Obvykle demonstrují, jak vysoká mají očekávání, vztahující se k výrobku či službě, bez ohledu na to, jestli to tak skutečně cítí či nikoliv. Zjišťování očekávání zákazníků s sebou tedy nese určitá úskalí spojená s neobjektívností výsledků.5 1 Způsobů měření spokojenosti zákazníků existuje mnoho. Nejčastěji jsou používána dotazníková šetření, analýzy stížností a reklamací, skupinové diskuze, dotazování prodejců či obchodních zástupců nebo index spokojenosti zákazníků CSI (Customer satisfaction index). Různá úroveň spokojenosti zákazníků se odráží na jejich setrvání u podniku a na ekonomických výsledcích podniku. Největší zisky plynou zejména od zcela spokojených zákazníků. Ne zcela spokojení zákazníci nakupují u podniku menší množství produktů a přinášejí mu tak menší marže. Nespokojení zákazníci mohou být pro podnik dokonce ztrátoví, snížíme-li marže o náklady na marketing. Přesto jsou však nespokojení zákazníci pro podnik důležití. Náklady na získání nových zákazníků jsou totiž podstatně větší než náklady na udržení zákazníků. Proto je důležité se zákazníky komunikovat a snažit se zjišťovat důvody jejich nespokojenosti a následně se je pokusit odstranit a zákazníky si tak udržet. Noví zákazníci totiž přinášejí podniku menší zisky. Proto, aby uskutečnili svůj první nákup, musí podnik podniknout řadu kroků a vynaložit určité náklady. Je potřeba rozvinout reklamní kampaň, navázat se zákazníky kontakty a uskutečnit řadu jednání. Díky tomu se zvyšují marketingové náklady. Noví zákazníci také obecně nakupují méně, jelikož jsou ve fázi 5 0 JOHNSON, Elinor Kristina. Improving customer perceived value at the Liberty program, Naples Italy. Závěrečná práce MBA, Hogskolan i Gavle. 2008. (vlastní překlad) 51 YUKSEL, Atila; RIMMINGTON, Mike. Customer-satisfaction measurement. The center of hospitality research of Cornell University [online]. 2009. [cit 4-2-2011] Dostupný z WWW: http://www.turismdurabil.ro/literatura/csr/articles/customer%20satisfaction.pdf. (vlastní překlad) 25 hodnocení podniku a rozhodování se, zda u něj setrvají. Výnosy jsou tedy menší, než by byly ze stálých zákazníků.5 2 Setrvání Spokojenost zákazníků vede k opakovaným nákupům zákazníků a k prodloužení jejich setrvání u podniku. Míra setrvání zákazníků je kromě jejich spokojenosti závislá také na intenzitě konkurenčního prostředí. Na méně konkurenčních trzích jsou zákazníci snadněji udržitelní i při slabší úrovni spokojenosti, protože existuje málo substitutů a náklady na změnu dodavatele výrobku nebo služby jsou vysoké. Na trzích s velmi nízkou konkurencí mohou zákazníci setrvat dokonce i u podniků, s nimiž nejsou spokojeni. Na rozdíl od vysoce konkurenčních trhů, kde ani vysoká úroveň spokojenosti zákazníků jim nemusí bránit v odchodu od podniku. Na vysoce konkurenčních trzích je totiž mnoho variant výběru a náklady na změnu dodavatele výrobku či služby jsou nízké. Na těchto trzích je udržení zákazníků mnohem obtížnější. Je třeba dosahovat vysoké úrovně jejich spokojenosti, aby u podniku setrvali a nakupovali i v budoucnosti. Podnik, který má vysokou míru setrvání zákazníků, dosahuje vyšších zisků, neboť má nižší ztráty ze ztracených zákazníků a nižší náklady na získávání zákazníků nových. Zvýšením míry setrvání zákazníků u podniku se prodlužuje doba, po kterou zákazník od podniku nakupuje, což se odrazí v celkových tržbách od zákazníka za celou dobu spolupráce.5 3 Loajalita Loajalita zákazníků znamená takový stupeň získání zákazníků, kdy dojde k emocionálnímu přimknutí zákazníků ke značce nebo k podniku. Nejvyšší forma emocionálního přimknutí zákazníka ke značce nebo k podniku nastává tehdy, když zákazník doporučuje výrobek nebo službu jiným, to znamená, že má zákazník mimořádnou důvěru v hodnotu dodávanou značkou nebo podnikem, který doporučuje. Loajalita zákazníků je proto závislá na míře spokojenosti zákazníků, míře jejich udržení u podniku a míře jejich ochoty doporučovat výrobky nebo služby podniku jiným lidem.5 4 Někteří autoři tvrdí, že jen spokojenost zákazníků nestačí. Je potřeba zaměřit se na zvyšování loajality zákazníků, spíše než na jejich spokojenost. Pouhá spokojenost zákazníka totiž není zárukou jeho loajality. Ale právě loajální zákazníci jsou cestou ke zvýšení podílu na trhu a tím pádem také ziskovosti (Fredericks, 5 2 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 5 3 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 5 4 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 26 Salter, 1995). Přestože je zákazník s podnikem a jeho výrobky či službami spokojen, může se stát, že nebude loajální a odejde ke konkurenci. Důvodů může být mnoho, například rozdílná cena, konkurencí nabízený nový vztah nebo jednoduše to, že chce zákazník v životě změnu. Na druhou stranu, i pokud je zákazník nespokojen, neznamená to, že přejde ke konkurenci. To se může stát v situaci, kdy se domnívá, že by si tímto krokem stejně nepolepšil, existují vazby, které jeho vztah s podnikem udržují (dlouhodobé smlouvy, dluhy...) nebo třeba nechce investovat do navazování vztahu nového. Čím více je vztah pro zákazníka důležitý, tím větší je pravděpodobnost, že bude hledat výhodnější alternativy.56 Když už zákazník odejde, měl by se podnik snažit o jeho znovuzískáni, protože do něj už leccos investoval. Cesty k jeho znovuzí skáni jsou však často mnohem těžší než získání nového zákazníka.5 7 Kategorie zákazníků Na základě spokojenosti zákazníků, jejich setrvání u podniku a jejich loajalitě k podniku, je možné zákazníky rozdělit do několika kategorií: • Vysoce výnosní zákazníci - „korunní šperky", tito zákazníci jsou kombinací nadprůměrné loajality a ziskovosti. Vytváří většinu zisků podniku. • Podcenění zákazníci - „neobroušené drahokamy", zákazníci, kteří jsou loajální, ale nejsou ziskoví, mohou být dokonce ztrátoví. • Zákazníci s vysokým potenciálem - „hrubě opracované diamanty", mají vysoký ziskový potenciál, ale nejsou loajální. • Ztrátoví zákazníci - široký okruh zákazníků od potencionálních „drahokamů" až po „falešné zlato". Obvykle noví zákazníci, kteří nejsou ziskoví ani loajální. Z některých se mohou stát ziskoví a loajální zákazníci, jiní jen nakoupí a odejdou od podniku.58 V dnešní době si již většina podniků uvědomuje, že by se získávání nových zákazníků mělo zaměřovat na ty zákazníky, kteří mají potenciál být ziskoví a loajální k podniku. Proto dnes jen málo podniků využívá takový marketing, jehož cílem je oslovit co nej širší okruh zákazníků. Upouští se od prodeje standardizovaného zboží jakémukoliv zákazníkovi, který se 55 The CBS Interactive business network[on\me]. 2003. [cit 8-1-2011] Dostupný z WWW: http://findarticles.eom/p/articles/mi_qa3896/is_200301/ai_n9201442/. (vlastní překlad) 5 6 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 5 7 SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003.116 s. ISBN 80-247-0514-1. 5 8 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 27 objeví, protože není v nejlepším zájmu podniku navazovat vztahy s jakýmkoliv zákazníkem. Podniky naopak usilují o oslovení sice méně zákazníků, ale zato perspektivních. Současně s tím, jak se podniky snaží o vytváření co nejvyšší hodnoty pro zákazníka, vyhodnocují také, jaký přínos představuje zákazník pro podnik. Zájmem podniků je navazovat vztahy pouze s těmi zákazníky, kteří přinášejí podniku zisk a u takovýchto zákazníků budovat loajalitu k podniku.59 Vytvořit si profil cílových zákazníků je stejně tak důležité jako vytvořit profil zákazníků, kteří by neměli být cílovými zákazníky. Pokud se podnik bude snažit získat každého zákazníka, bez ohledu na jeho potencionální ziskovost a loajalitu, získá i takové zákazníky, u nichž náklady na jejich získání a obsluhu budou větší než dosažené výnosy. Čím dokáže podnik ve větší míře získat cílové zákazníky a odmítat necílové, tím více je schopen snižovat náklady na získání nových zákazníků a dosahovat vyšší míry jejich udržení u podniku.60 2.2 Hodnota pro zákazníka a poslání a cíle podniku Posláním každého podniku je, aby svými výrobky či službami uspokojoval potřeby zákazníků a z výnosů své podnikatelské činnosti naplňoval potřeby všech, kteří jsou s jeho podnikatelskou činnosti spjati (stakeholdery).61 Podle Webstera (1994) by neměl být zisk pro podnik cílem, ale odměnou. Webster také tvrdí, že mezi všemi stakeholdery jakéhokoliv podniku jsou zákazníci vždy na prvním místě, protože zájmy všech ostatních stakeholderů jsou uspokojeny nejlépe, když je spokojen zákazník. Spokojený zákazník je ochoten platit podniku za výrobky nebo služby, protože v nich nachází požadovanou hodnotu. Následně je vytvářena hodnota pro shareholdery ve formě zisku, jakmile zákazník zaplatí cenu vyšší, než byla cena, kterou musel podnik zaplatit za služby a výrobky, ze kterých vytvořil vlastní nabídku. Hodnota se tedy vytváří na trhu díky zákazníkům, kteří získávají hodnotu z nabídky podniku. Dále podle Webstera není ani podíl na trhu, stejně jako zisk, cílem, nýbrž v tomto případě výsledkem. Spokojení zákazníci znamenají pro podnik vyšší zisky a ty mohou vést k vyššímu podílu na trhu. Více ziskové podniky mají totiž s větší pravděpodobností schopnosti, zdroje a finanční sílu, potřebné k tomu, aby byly schopny reagovat na změny v prostředí, ve kterém podnikají, rozvíjet tak své podnikání a získávat nové zákazníky.6 2 5 9 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha: Grada, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. 6 0 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 6 1 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 6 2 WEBSTER, Frederick E. Market-driven management: how to define, develop, and deliver customer value. 2nd ed. Chichester: John Wiley & Sons, 1994. xiii, 320. ISBN 0-471-23693-4. (vlastní překlad) 28 Základním předpokladem je tedy podnikatelská (nebo jiná společensky potřebná) činnost, díky které jsou uspokojovány potřeby zákazníků. Z prodeje výsledků této činnosti (výrobků či služeb) plynou podniku výnosy, které následně slouží k uspokojování potřeb všech zainteresovaných subjektů na daném podnikání. Tak jsou splněny obě části poslání podniku. Ze všech hodnot, zájmů, cílů a potřeb všech na podnikání zainteresovaných subjektů je nej důležitější hodnota pro zákazníka. Čím vyšší je hodnota pro zákazníka daného výrobku nebo služby, tím více se tento výrobek či služba prodává, což znamená vyšší výnosy pro podnik. Vyšší výnosy pro podnik mohou následně vést k vyššímu uspokojení potřeb všech na podnikání zainteresovaných subjektů. Vyšší hodnota pro zákazníka tedy nemusí znamenat pouze větší užitek pro zákazníka, ale může znamenat také větší užitek pro všechny stakeholdery.63 2.2.1 Stakeholdeři Na každý podnik se dá nahlížet jako na koalici stakeholderů. Ti se vzájemně doplňují, ale také působí proti sobě. Stakeholdery, neboli všechny na podnikání zainteresované subjekty, lze rozdělit na interní a externí.6 4 Interní stakeholdeři Mezi interní stakeholdery patří vlastníci, zaměstnanci a zvláštní kategorie zaměstnanců manažeři. Jako hlavní cíl vlastníků se obvykle uvádí zisk. Nemusí tomu však tak být vždy. Cílem podnikání může být například také získání hospodářské moci či politického vlivu, co nejvyšší obrat podniku, zajištění pracovních míst (sociální zodpovědnost), dlouhodobé zajištění podniku (uložení majetku, zdroj výdělku), zajištění ochrany životního prostředí apod. Přičemž se vlastníci nemusejí zaměřovat jen najeden cíl, ale i na několik zároveň. Ať je cíl jakýkoliv, vždy je při jeho plnění snaha uplatňovat princip hospodárnosti. To znamená s danou spotřebou výrobních faktorů dosáhnout co nejvyšší produkce (princip maxima) nebo dané produkce dosáhnout s co nej nižší spotřebou výrobních faktorů (princip minima). 6 5 Pro zaměstnance je důležitá maximalizace mezd, další benefity jako je dovolená, nemocenská, budoucí penze, ale také zlepšování pracovního prostředí. Ačkoliv se může zdát, že nej větší motivací zaměstnanců je finanční ohodnocení, není tomu tak. Pokud se zaměstnanec necítí v podniku dobře, nesdílí jeho ideje a vnímané cíle, ani sebevětší hmotné odměny ho 6 3 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 6 4 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 6 5 NOVOTNÝ, Jiří; SUCHÁNEK, Petr. Nauka o podniku I. Distanční studijní opora. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomicko-správní fakulta, 2004.184 s. ISBN 80-210-3333-9. 29 dlouhodobě nepřesvědčí, aby bojoval za úspěch podniku. Manažeři jsou uváděni zvlášť, neboť jejich zájmy zasahují do obou předchozích kategorií. Usilují o maximalizaci manažerských mezd a zároveň se snaží o růst hodnoty podniku jako vlastníci.6 7 Externí stakeholdeři K externím stakeholderům patří dodavatelé, investoři, odběratelé resp. zákazníci, obce a stát. Pro dodavatele je nej důležitější včasné splacení pohledávek a rostoucí objem dodávek. Cílem investorů (věřitelů, bank) je včasné placení úroků a celé zapůjčené jistiny. Hlavním zájmem odběratelů (zákazníků) je nakupovat výrobky či služby za cenu, která z jejich pohledu představuje co nejnižší náklad za užitek, získávaný z těchto výrobků či služeb, který představuje co nej vyšší možnou kvalitu. Posledním externím stakeholder em jsou obce a stát, které požadují včasný výběr poplatků a daní, udržení ekologického prostředí a sociálního smíru.6 8 2.3 Hodnota pro zákazníka a marketing Hodnota pro zákazníka je spojena s marketingem, neboť ten je procesem, ve kterém se hodnota pro zákazníka definuje, vytváří a předává zákazníkům. Definování hodnoty znamená identifikování a analyzování potřeb zákazníků. Následuje přeměna těchto informací na požadavky, které musí podnik splnit, aby uspokojil zákazníky. Vytváření hodnoty zahrnuje aktivity spojené s produkcí výrobku nebo služby, doplňkových služeb a oceňování, tak aby se setkávaly spotřebami zákazníků. Předávání hodnoty zákazníkům neznamená jen distribuci, ale také proces komunikace nabídky cílovým zákazníkům pomocí osobního prodeje, reklam, publicity a dalších forem propagace. Poprodejní služby mohou být do předávání hodnoty zahrnuty také.6 9 2.4 Hodnotový management Hodnotový management představuje proces vytváření, poskytování a zdokonalování hodnoty pro zákazníka pomocí podnikatelských procesů, lidí, schopností, zdrojů a kapitálu. Je to podnikání zaměřené na potřeby zákazníků a hodnotu pro zákazníka, protože nej lepší způsob, 6 6 NEUMAIEROVÁ, Inka. Řízení hodnoty podniku, aneb, Nedělejme z podniku záhadu. 1. české vyd. Praha: Profess Consulting, 2005. 233 s. ISBN 80-7259-022-7. 6 7 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 6 8 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 6 9 WEBSTER, Frederick E. Market-driven management: how to define, develop, and deliver customer value. 2nd ed. Chicheste : John Wiley & Sons, 1994. xiii, 320. ISBN 0-471-23693-4. (vlastní překlad) 30 jak zlepšit čísla podniku, je pomoci zákazníkům zlepšit jejich čísla (De Bonis, 2003). Pokud chce být podnik dlouhodobě úspěšný, musí splňovat tři podmínky: 1. Poskytovat zákazníkům skutečnou hodnotu 2. Skutečná hodnota pro zákazníka musí být vyšší, než jakou přináší konkurence 3. Poskytování této hodnoty pro zákazníka je pro podnik výnosné.7 0 Hodnotový management by měl procházet pěti fázemi: odhalit, přizpůsobit, vytvořit, zhodnotit, a zdokonalit hodnotu pro zákazníka. První fáze: Odhalit - porozumět zákazníkovi První fází hodnotového managementu je důkladné porozumění zákazníkům, tedy zjištění jejich přání a potřeb. Přitom by nemělo jít jen o dotazování, co si zákazníci přejí nyní, ale také o snahu o odhalení toho, co by zákazníci mohli chtít, ale zatím si to ještě neuvědomují. Aby tohoto podnik dosáhl, musí zmapovat chování zákazníků, jejich potřeby, očekávání a přání, jejich spotřební chování a pochopit hybatele jejich nákupních rozhodování. Následně by měl podnik rozdělit zákazníky do segmentů a určit jejich profil.7 1 Zákazníci v segmentu jsou si podobní svými potřebami a přáními a svým vnímáním hodnoty pro zákazníka. Jako východiska pro segmentaci zákazníků lze využít dvě širší skupiny proměnných. První možností je vytváření segmentů podle spotřebitelských charakteristik. Obvykle se používají geografické, demografické a psychografické (životní styl, charakter osobnosti) charakteristiky. Druhou možností je vyhledávání segmentů podle toho, jak zákazníci reagují na vnímané užitky, poskytované určitými výrobky či službami. Zde se nejdříve vymezí segment a potom se zkoumá, zda se ke každému segmentu vztahují odlišné spotřebitelské charakteristiky (geografické, demografické, psychografické).7 2 Podnik se po vymezení segmentů může zaměřit na jeden cílový segment nebo i více segmentů, které mu přinesou nejvyšší výnosy a zákazníkům nejvyšší užitek (targeting). Podnik musí kromě svých zákazníků znát také svou konkurenci a to, jak ji vnímá zákazník. Ve vztahu ke konkurenci nejde o to ji zničit, ale být z pohledu zákazníka lepší, protože to k podniku přivede zákazníky a zvýší tak jeho zisky.7 3 7 0 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 7 1 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 7 2 KOTLER, Philip. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada, 2005. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. 7 3 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 31 Druhá fáze: Přizpůsobit se zákazníkovi Když podnik zmapuje potřeby a přání zákazníků, rozdelí je do segmentů a zaměří se na cílový segment či segmenty, nastává fáze přizpůsobení se cílovým zákazníkům. Přizpůsobení je potřeba provést tak, aby nedocházelo ke zbytečnému mrhání zdroji a aby zákazníci ocenili přijatou hodnotu. Je potřeba vytvořit takovou hodnotu pro zákazníka, která bude větší než hodnota konkurence a která udrží zákazníka, aby u podniku zůstal nejen pro první nákup, ale i nadále. Nutností je budovat značku a jméno podniku, díky nimž je nabídka podniku pro zákazníka atraktivní a bude se odlišovat od konkurence (positioning). Název firmy, loga, balení, reklamní materiály, to všechno jsou důležité části positioningu.74 U některých výrobků může být obtížné dosáhnout odlišení materiálního produktu. V takovém případě může být klíčem k dosažení konkurenční výhody rozšíření a zkvalitnění služeb. Možnostmi jsou například snadnost objednání a dodání výrobku, instalace, školení zákazníků, poskytování poradenství, údržba a úpravy. Vytvořená hodnota musí být zákazníkovi také nějakým způsobem komunikována (marketingová komunikace), aby mohla být následně využita k získání výnosů pro podnik.75 Třetí fáze: Vytvořit hodnotu pro zákazníka Ve třetí fázi hodnotového managementu dochází k samotnému tvoření hodnoty pro zákazníka. Jsou zde identifikovány a definovány všechny procesy a akce vedoucí k dodání hodnoty zákazníkovi. Jakmile jsou tyto procesy zvládnuty, je potřeba investovat do infrastruktury, která je zapotřebí pro prodej výrobků nebo poskytování služeb. Nakonec musí být hodnota zákazníkovi dodána, a to účinným a nákladově efektivním způsobem.7 6 Čtvrtá fáze: Zhodnotit - získat zákaznickou odezvu Po vytvoření a dodání hodnoty zákazníkům je potřebné od nich získat zpětnou vazbu. Prvním krokem by mělo být zjištění, proč se určitý obchod zdařil nebo naopak nezdařil. Druhým krokem je aktivní hledání zpětné vazby průzkumem spokojenosti zákazníků. Dále pak vyřešení stížností zákazníků, protože nemá smysl provádět analýzu bez přijetí nápravných 7 4 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 7 5 KGTLER, Philip. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada, 2005. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. 7 6 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 32 opatření. Na závěr je potřeba zhodnotit vlastní výkon proti očekáváním zákazníků a přijmout návrhy na zlepšení.7 7 Pátá fáze: Zdokonalit - změřit a zlepšit hodnotu pro zákazníka V poslední fázi hodnotového managementu by si podnik měl všimnout mezer v uspokojování potřeb zákazníků a nových tržních příležitostí. Hodnotové potřeby a očekávání zákazníků se neustále vyvíjejí, což vyžaduje kontinuální zlepšování hodnoty pro zákazníka. Předvídat změny v pojetí hodnoty pro zákazníka, identifikovat její jednotlivé atributy a vztahy mezi nimi je nikdy nekončící proces. 7 8 Je potřeba monitorovat a vyhodnocovat změny jak ve vnitřním, tak ve vnějším prostředí, protože právě se změnami okolního prostředí se mění i potřeby a očekávání zákazníků. Některé oblasti prostředí se po dlouhá léta nemění, jiné se rozvíjejí pomalu a očekávaně, v dalších dochází k prudkým a nevypočitatelným změnám. Ke změnám však vždy dochází. Chce-li si podnik udržet silné postavení na trhu a předcházet krizím, musí provádět změny včas. Klíčem k úspěchu je pečlivé sledování změn v tržním prostředí a určování nových cílů a strategií. Zvládnutí procesu hodnotového managementu vede k posilování tržní pozice a v konečném důsledku k růstu tržní hodnoty podniku.79 7 7 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 7 8 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 7 9 KOTLER, Philip. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada, 2005. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. 33 3HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA A VZTAHY SE ZÁKAZNÍKY Jak již bylo řečeno výše, dobré vztahy se zákazníky zvyšují hodnotu pro zákazníka daného podniku. Jak se však tyto vztahy vytvářejí? Především jde o to, uvědomit si, že vztah nevznikne pouze z jedné epizody, z jednoho nákupu. Zákazník může být spokojen nebo naopak nespokojen s jednou epizodou, a přesto se jeho vztah k podniku nemusí vůbec změnit. Více záleží na tom, jak je spokojen s celkovým vztahem. Hodnota epizody je dána porovnáním užitku z epizody a vynaložených nákladů na tuto epizodu. Hodnota vztahuje pak dána rozdílem mezi užitky a náklady napříč epizodami. Hodnota jedné epizody tedy může být vnímána jako negativní, a přesto neodradit zákazníka, jestliže je hodnota vztahu vnímána jako pozitivní.8 0 Je tedy jasné, že nízká cena sice přiláká zákazníka k nákupu, avšak jeho loajalitu k podniku nezíská. Mnohem důležitější je vytvářet pro zákazníka trvalou hodnotu, neboť taje základním kamenem pro vybudování dobrého vztahu. Na vztah se zákazníkem je potřeba nahlížet jako na stále plynoucí proces, ve kterém konkrétní obchodní epizoda není mimořádnou událostí. Je to pouze součást činnosti, kterou se realizuje vztah se zákazníkem.8 1 Aby mohl podnik vytvářet pro zákazníka hodnotu, musí znát jeho přání a potřeby, aby se jim mohl přizpůsobovat. Rozhodně by však nemělo docházet k situaci, kdy je podnik vydán zákazníkovi na milost. Vztah se zákazníkem by měl být řízen tak, aby se hodnota vytvářela na obou stranách. Z dobrého vztahu tedy těží jak zákazník, který dostane to, co uspokojí jeho potřeby, tak podnik, který získá loajálního zákazníka, jenž mu zvyšuje tržby. Podnik by měl, mírně poeticky řečeno, získat zákazníkovo srdce, jeho mysl a peněženku. Vztah se zákazníky se nemůže omezovat pouze na jejich peněženku. Pozornost jeho mysli můžeme přitáhnout jakýmkoliv novým impulsem ve vztahu k zákazníkovi, ale získat jeho srdce je velmi důležité. Bez něj se totiž nedostaneme ani k jeho mysli, ani peněžence.8 2 Emoce Místo v zákazníkově srdci zaujme podnik díky pozitivním emocím. Emoce mají značný význam v počátku vztahu. V prvním dojmu totiž často převládají emoce, které vznikají buď přímo komunikací s podnikem anebo na základě vyslechnutých zkušeností jiných. S emocemi 8 0 HEINONEN, Kristina. Time and location as customer perceived value drivers. Publications of the Swedish school of Economics and Business Administration [online]. 2004. [cit 9-1-2011] Dostupný z WWW: http://dhanken.shh.fi/dspace/bitstream/10227/96/2/124-951-555-818-2.pdf. (vlastní překlad) 8 1 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 8 2 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 34 se těžko pracuje, jelikož se nedají naplánovat. Mohou se vyvíjet postupně nebo vzniknout náhle, najednou. Jejich význam však spočívá v jejich trvalosti. Mění se pomalu, a čím jsou silnější, tím pomaleji se mění. Jestliže jsou pozitivní emoce dostatečně silné, zvyšují důvěru zákazníka k podniku. Emoce vznikají při mezilidských setkáních a v průběhu jednání. Podniky by tedy měly věnovat pozornost každému kontaktu se zákazníkem, protože často i rozhodnutí, která vypadají racionálně (jako nákupní rozhodnutí) jsou uskutečňována na základě emocí. Stejně tak jako jsou pozitivní emoce důležité při vytváření vztahů se zákazníky, jsou důležité i při jejich ukončování. Poslední dojem by nikdy neměl zůstat negativní.8 3 I když zákazník odchází, nikdy nemůžeme vědět, zda se jednoho dne nerozhodne vrátit, stejně jako nevíme, kolika lidem ve svém okolí o zkušenosti s daným podnikem poví. Word-of-mouth je totiž nej silnej ší marketingovou silou. Nespokojení zákazníci si jen málokdy stěžují přímo podniku, ale s velkou pravděpodobností o své nespokojenosti poví svému okolí. Z výzkumů vyplynulo, že nespokojený zákazník se se svými zkušenostmi svěří dalším 8 - 1 0 lidem (Best, 2005).84 To by mohlo podniku v budoucnu ublížit. Ztracený zákazník může navíc pro podnik znamenat cenný zdroj informací. Kromě banálních důvodů (stěhování apod.), může zákazník odcházet kvůli nespokojenosti sjednáním podniku v určité epizodě vztahu, nebo kvůli tomu, že je s ním sice spokojen, ale zdá se mu, že s konkurencí může navázat hodnotnější vztah. S první skupinou nemůže podnik nic udělat, ale na druhé dvě by se měl zaměřit. Při nespokojenosti sjednáním je potřeba toto jednání analyzovat a pokud možno změnit tak, aby se důvod k nespokojenosti už příště neopakoval. Nej závažnější je však třetí skupina odcházejících zákazníků. Pokud zahrnuje většinu ztracených zákazníků, měl by se podnik okamžitě začít zabývat svou konkurenční schopností v oblasti vztahů. Zjištěním, co vedlo zákazníka k ukončení vztahu, se podnik může poučit do budoucna.85 Dobrý dojem a pozitivní emoce by se tedy neměly brát na lehkou váhu při vzniku ani při zániku vztahu. Informace Místo v zákazníkově mysli získá podnik pomocí informací. Čím více zájmu podnik upoutá a čím více místa v zákazníkově mysli zaujme, tím větší je pravděpodobnost, že výrobky nebo služby tohoto podniku zákazník koupí. Informace a znalosti jsou totiž pro zákazníka ospravedlněním jeho rozhodnutí (nákupního rozhodnutí) nejen vůči sobě, ale i vůči ostatním. 8 3 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 8 4 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 8 5 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 35 Zákazník obvykle hledá racionální důvody pro své nákupní rozhodnutí a nalézt je může tehdy, když má dostatek informací o podniku a o vztahu, který nabízí. Jestliže podnik nabízí dostatek informací o sobě a svých výrobcích či službách, je zákazník schopen formulovat co mu vztah s tímto podnikem nabízí a co od něj na oplátku očekává.8 6 Díky této znalosti se může vytvořit cenný a trvalý vztah. Když podnik obsadí místo v zákazníkově srdci i mysli, je poté už mnohem jednodušší získat také místo vjeho peněžence. Předpokládá se, že podniky a zákazníci navazují vztahy za účelem výměny zboží za peníze. Role zákazníka se však neomezuje pouze na nákup zboží, ale týká se i jeho účasti na rozvoji vztahu mezi ním a podnikem. Zákazník do vztahu investuje nejen peníze, ale i čas a úsilí. Podnik může do vztahu investovat kromě produktů také práci a další specifické investice. Je samozřejmé, že čím větší užitek ze vztahu mají obě strany, tím mají větší motivaci v něm setrvávat a tím je pro ně cennější.8 7 3.1 Historický vývoj hodnoty pro zákazníka a vztahů se zákazníky Budování vztahů se zákazníky a snaha o dosažení maximální hodnoty pro zákazníka nebyly v historii vždy samozřejmostí. Před průmyslovou revolucí se dělníci učili řemeslo od mistrů, a tak se znalosti a dovednosti předávaly z generace na generaci. Celý výrobní proces byl řízen profesionály, kteří zvládali výrobu od přípravy až po hotový produkt sami. Proto výchova pro vedení živnosti trvala velmi dlouho. Řemeslníci navíc znali své zákazníky, obvykle osobně. Z toho důvodu věděli, jak zákazník výrobky využívá a jaké potřeby pro ně splňuje.8 8 Díky těmto znalostem a úzkému vztahu mezi zákazníkem a výrobcem byla hodnota pro zákazníka vysoká, neboť zákazník dostal přesně to, co potřeboval. V 19. století se výrobní činnosti výrazně změnily. Byly objeveny nové zdroje energie, zaváděny nové technologie a došlo k rozvoji dopravy, především železniční a lodní. Díky vynálezu telefonu a telegrafu se i informace šířily mnohem rychleji. V souvislosti s průmyslovou revolucí na přelomu 18. a 19. století došlo k přechodu od ruční výroby v manufakturách ke strojové výrobě v továrnách.8 9 S tím šlo ruku v ruce nahrazení kusové výroby výrobou sériovou a masovou. Řemeslničtí mistři byli nyní potřeba spíše pro vedení a 8 6 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 8 7 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 8 8 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 8 9 ŽÍDEK, Libor. Dějiny světového hospodářství. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 391s. ISBN 978-80-7380-035-2. 36 řízení práce. Dělníci již nepřicházeli do kontaktu se zákazníky, proto nemohli vědět, jaké má zákazník potřeby. Masová výroba byla sice mnohem efektivnější, ale přesto s sebou nesla určité problémy. Přirozená poptávka už nestačila výrobě a produkty bylo třeba distribuovat v širším měřítku. Díky tomu vznikl marketing. Ten se v počátcích soustředil na rozvoj distribuce a distribučních kanálů. Důsledkem bylo, že výrobci ztratili kontakt se zákazníky. V marketingové teorii se stala ústřední teorií „filozofie prostředníka" (channel theory), neboť veškeré informace o zákaznících přicházeli k výrobcům prostřednictvím zprostředkovatelů nebo jako výsledky různých výzkumných metod. To, že vztahy se zákazníky byly řešeny pouze přes marketingová a prodejní oddělení, izolovalo zákazníka od výroby ještě více.9 0 Po druhé světové válce se masová produkce stále více rozvíjela, spolu s tím, jak se podniky snažily dosahovat co nejvyšších úspor z rozsahu. V tomto přístupu bylo na zákazníka nazíráno pouze jako na příjemce hodnoty. Hodnota pro zákazníka byla vytvářena v okamžiku interakce podniku se zákazníkem, tedy v tomto případě v okamžiku prodeje.91 Marketing se soustředil na výrobu a výrobky. Jeho úkolem bylo stimulovat poptávku a prodat to, co byly podniky schopny vyrobit.92 S tím, jak se zvyšovala produkce a objevovaly se nové výrobky a služby, nebyl již problémem jejich nedostatek, ale naopak nedostatek zákazníků. Marketing musel být přehodnocen: je potřeba hledat výrobky pro zákazníky, ne zákazníky pro výrobky.9 3 Obrat nastal v 60. letech 20. století, kdy se pozornost v oblasti tvorby hodnoty pro zákazníka posunula směrem ke službám. Nové marketingové paradigma poukazovalo na to, že hodnota nespočívá jen v samotném produktu, ale také ve službách, provázejících tento produkt. Další posun v myšlení znamenal zaměření se nejen na produkt a služby, ale především na budování vztahů se zákazníky.9 4 Podniky se začaly obracet zpět k zákazníkům a budovat s nimi vztahy, aby lépe porozuměly jejich potřebám. Uvědomily si, že jen tehdy, když budou uspokojovat přání a potřeby zákazníků, získají si jejich loajalitu. Zákazníci získali na trhu větší sílu a 9 0 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jařmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 9 1 HEINONEN, Kristina. Time and location as customer perceived value drivers. Publications of the Swedish school of Economics and Business Administration [online]. 2004. [cit 9-1-2011] Dostupný z WWW: http://dhanken.shh.fi/dspace/bitstream/10227/96/2/124-951-555-818-2.pdf. (vlastní překlad) 9 2 WEBSTER, Frederick E. Market-driven management: how to define, develop, and deliver customer value. 2nd ed. Chicheste : John Wiley & Sons, 1994. xiii, 320. ISBN 0-471-23693-4. (vlastní překlad) 9 3 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 9 4 HEINONEN, Kristina. Time and location as customer perceived value drivers. Publications of the Swedish school of Economics and Business Administration [online]. 2004. [cit 9-1-2011] Dostupný z WWW: http://dhanken.shh.fi/dspace/bitstream/10227/96/2/124-951-555-818-2.pdf. (vlastní překlad) 37 podniky se snažily pomocí komunikace s nimi zvyšovat svoji hodnotu pro zákazníka, aby tak vytvořily situaci dvou vítězů, ze které budou těžit jak zákazníci, tak podnik a všichni jeho stakeholdeři. 3.2 Hodnota pro zákazníka a vztahy se zákazníky v současné ekonomice Dnešní zákaznici jsou tzv. globálními zákazníky, jelikož si díky rozvinuté dopravě a informačním technologiím mohou koupit výrobek a v některých případech dokonce i službu z jakéhokoliv místa na Zemi. Díky tomu si mohou vybírat mezi mnohem větším a rozmanitějším množstvím produktů, než mohli například jejich prarodiče. Kvůli rychle se šířícím informacím a snadnému přístupu k nim jsou zákazníci nejen lépe informovaní, ale mají také lepší představu a tom, co chtějí a jak to získat. I z tohoto důvodu je poskytování co nejvyšší hodnoty zákazníkům základním kamenem každého podnikání.9 5 Zatímco dříve se tvorba hodnoty pro zákazníka odehrávala výlučně za zdmi podniku, od kterého byli zákazníci odtrženi, a hodnota jim byla následně pouze předávána, dnes se na tvorbě hodnoty řady produktů podílí zákazníci spolu s podnikem. Už nejsou pouze příjemci hodnoty, ale její spoluautoři. Protože jsou zákazníci aktivní součásti systému vytváření hodnoty, mohou ovlivnit kde, kdy a jak je hodnota tvořena (Prahalad, Ramaswamy, 2004).96 V případě velkých podniků už není v kontaktu se zákazníkem pouze marketingové nebo prodejní oddělení, ale celá řada oddělení napříč podnikem. Dnešní ekonomika se vyznačuje především tím, že hlavní slovo na trhu již nemá výrobce, ale zákazník. V současném hyperkonkurenčním prostředí disponuje zákazník mnohem větší vyjednávači silou než výrobce. Zákazníci se tak stávají stále náročnějšími, požadujícími od strany nabídky především: a) Komplexní užitek - od výrobků a služeb se očekává, že budou mít nejen základní užitné vlastnosti, ale také další užitky spojené s objednáváním a nákupem, užíváním a obsluhou, údržbou a opravami, likvidací b) Kastomizaci - přizpůsobení výrobků či služeb specifickým potřebám a požadavkům zákazníka c) Rychlost - maximální zkrácení dodacích lhůt 9 5 WEBSTER, Frederick E. Market-driven management: how to define, develop, and deliver customer value. 2nd ed. Chicheste : John Wiley & Sons, 1994. xiii, 320. ISBN 0-471-23693-4. (vlastní překlad) 9 6 JOHNSON, Elinor Kristina. Improving customer perceived value at the Liberty program, Naples Italy. Závěrečná práce MBA, Hogskolan i Gavle. 2008. (vlastní překlad) 38 d)Adaptabilitu a pružnost - schopnost rychle a přesně reagovat na měnící se přání a požadavky zákazníků e) Agilnost - snaha o vysokou inovativnost výrobků či služeb, stejně jako aktivní ovlivňování potřeb a požadavků zákazníků f) Bezchybnost a spolehlivost.97 Splnění těchto požadavků se označuje jako tvorba přidané hodnoty pro zákazníka, jinak řečeno maximalizace hodnoty pro zákazníka. Ovšem v dnešní době už nestačí pouze uspokojovat současné potřeby zákazníků. Je stejně tak důležité zamýšlet se nad tím, co budou zákazníci potřebovat v budoucnu. Kdyby se podniky orientovaly jen na to, co si zákazníci přejí nyní, řada výrobků a služeb by nebyla vůbec vynalezena. Podniky by se měly snažit objevovat nevyjádřené potřeby zákazníků, zejména ty budoucí. Inovace se samozřejmě často setkávají s odporem jak u zákazníků, tak zaměstnanců. Proto je uvedení nových produktů na trh velmi nákladné a pracné.9 8 Nicméně pokud podnik s inovací na trh nevstoupí, zcela jistě to udělá někdo jiný a podnik tak bude tratit. Pouze orientací na budoucí potřeby lze zajistit úspěch podniku z dlouhodobého pohledu. Hodnota pro zákazníka umožňuje podnikům vytvářet konkurenční výhodu, ovlivňuje chování zákazníků, míru jejich setrvání u podniku (délku vztahu), motivuje ke koupi a opakovaným nákupům, ovlivňuje hloubku a šíři vztahů, postoje, vnímání a pozitivní doporučení jiným potencionálním zákazníkům.9 9 Hodnota pro zákazníka a vztahy s nimi jsou velmi úzce provázány. 3.3 Očekávání zákazníků Při hledání podniku, který uspokojí zákazníkovi potřeby a přání a u kterého by chtěl setrvat, prochází zákazník několika etapami: • Poznání problému - Jako první si zákazník uvědomí nějaký problém, neuspokojenou potřebu nebo přání. Tento prvotní impulz nemusí mít základ pouze v reálných faktech nebo stavech, ale může být svým způsobem zprostředkovaný díky vlivu marketingu, okolí zákazníka či referenčních skupin. 9 7 VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. 9 8 STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jařmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002.167 s. ISBN 80-7169-813-X. 9 9 LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80- 247-3155. 39 • Hledání - Druhou fází je hledání cesty, jak vzniklou potřebu nebo přání uspokojit. Čím nákladnější je výrobek nebo služba, čím delší je životnost a závažnost pro spotřebitele, tím je tato fáze náročnější, delší a intenzivnější. Tato etapa je velmi silně ovlivnitelná marketingovými nástroji, ale zákazníci využívají pro získání informací o výrobku nebo službě i další zdroje jako je vlastní předchozí zkušenost nebo sdělené zkušenosti jiných, především rodiny a přátel. Podle toho zákazník vyhodnocuje vlastnosti výrobku či služby a následně vybírá z potencionálních dodavatelů.1 0 0 • Konzumace - Samotná konzumace podstatně ovlivňuje vůli zákazníka k opětovným nákupům. Naopak není příliš ovlivnitelná marketingem. Co ji však ovlivňuje z velké části je péče o zákazníky. • Hodnocení - V této fázi zákazník posuzuje, zda zkušenost, kterou získal, může nadřadit nebo podřadit svému očekávání. Pro tuto fázi je důležité, jestli původní očekávání nebylo příliš vysoké a jakým způsobem se vyvíjela zákaznická zkušenost. Spokojenost či nespokojenost zákazníka je totiž přímo úměrná rozdílu mezi očekáváním a výkonem. Tato fáze navazuje zpět na fázi hledání. Pokud byl zákazník spokojený s poskytnutou službou, může jeho spokojenost vést k setrvání u daného podniku a k novému nákupu.1 0 1 Je třeba poznamenat, že zákazník při hodnocení své zkušenosti nevnímá skutečně poskytnutou službu, ale vnímá její obraz. Obraz očekávané služby, dokud mu nebyla služba poskytnuta, si zákazník může vytvořit na základě sdělené zkušenosti, své vlastní zkušenosti se službou téhož dodavatele a marketingového působení. Obraz vnímané služby, tedy té, kterou již dostal, si zákazník vytvoří na základě obrazu očekávané služby, dodávky (poskytnutí) služby a marketingového působení. Úspěch podniku je závislý na tom, jak je podnik schopen tyto obrazy očekávané a vnímané služby ovlivňovat.1 0 2 Zákazníky v jej ich očekávání nejčastěji ovlivňují tyto faktory: • Logický přístup - Zákazníci neradi připouští, že jsou pod vlivem marketingu. Dělají tak podvědomé výběry mezi možnými dodavateli. V rámci těchto výběrů posuzují všechny možné atributy služby (rychlost, spolehlivost, jednoduchost...). Každý 100 Rozhodovací proces při B2C nákupech [online], [cit 5-2-2011] Dostupný z WWW: http://www.synext.cz/rozhodovaci-proces-pri-b2c-nakupech.html. 1 0 1 SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003.116 s. ISBN 80-247-0514-1. 1 0 2 SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003.116 s. ISBN 80-247-0514-1. 40 z těchto atributů má nějaký význam od nej důležitějšího po nejméně důležitý. Při tomto přístupu zákazník hodnotí, jak dodavatel atributy plní. Výsledkem je komplexní pohled, kde může větší počet méně důležitých atributů převážit jeden důležitý. Existuje i druhý přístup k výběru, který je rychlejší a efektivnější. Při něm zákazník vybírá nej důležitější atribut a podle něj dodavatele. Pokud jsou si někteří dodavatelé v nej důležitějším atributu rovni, hodnotí zákazník podle druhého nej důležitějšího atributu v pořadí. • Obava z rizika - Schopnost vzít na sebe riziko hraje velkou roli při rozhodování zákazníka o výběru dodavatele služby. Přitom není důležité jak velké riziko skutečně je, ale jak moc zákazník věří, že nenastane. Úkolem dodavatele je proto co nejvíce snižovat vnímané riziko. Existují cesty, jak rizika efektivně eliminovat, což je u služeb obzvlášť důležité, neboť službu lze hůře standardizovat. Těmito cestami je například vytvoření silné značky (brand), která má s obavami z rizik menší problémy, dále nákupy na zkoušku, kdy si zákazník může ozkoušet nabízenou službu nebo reference jiných zákazníků, které potlačí obavy z rizika. • Snaha mít věci pod kontrolou - U tohoto faktoru jde opět především o pocit zákazníka, že má spolupráci s podnikem pod kontrolou, bez ohledu na to, jestli tomu tak skutečně je. Aby tento pocit zákazník měl, musí k němu být dodavatel otevřený a komunikovat s ním. • Typizovaná role - Každý zákazník zaujímá určitou roli ve svém životě, ve své rodině. Jestliže je dodavatel schopen tuto roli odhalit, může ji využít pro svou nabídku, kterou tak může přizpůsobit právě dané roli zákazníka.1 0 3 3.3.1 Rozpory v očekávání zákazníků Podle GAP modelu, který na základě výzkumu v 80. letech vytvořili Zeithamlová, Parasuraman a Berry, trpí očekávání zákazníků několika rozpory, které ovlivňují konečné vnímání kvality. Tyto rozpory mohou být rozděleny na rozpory na straně zákazníka a rozpory na straně dodavatele (poskytovatele). Velikost rozporu ovlivňuje vnímání kvality zákazníkem.1 0 4 1 0 3 SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003.116 s. ISBN 80-247-0514-1. 1 0 4 NGUYEN, Phuong. Theory of the Gaps model in service marketing. The Marketing association of Australia and New Zealand [online]. 2005. [cit 12-2-2011] Dostupný z WWW: http://www.marketing.org.au/?i=mhOLQLXYtU8=&t=jZS6ngCVPug=. (vlastní překlad) 41 Rozpor na straně zákazníka: • Rozpor mezi očekáváním zákazníka a tím, jak on vnímá, že skutečná dodávka naplňuje tato očekávání - Jak bylo již zmíněno, očekávání zákazníka kromě uvědomovaných potřeb ovlivňují jeho vlastní předchozí zkušenosti, sdělené zkušenosti jiných a cílená komunikace podniku. Pozitivně vnímaná dodávka je taková, která naplní nebo dokonce převýší očekávání. Negativně je vnímána dodávka tehdy, pokud očekávání nenaplní, i když je korektní, stejně jako dodávka, která je spojena s neochotou nebo omezením dodávky, které není vysvětleno. Důležitou roli ve zmírňování tohoto rozporu hrají marketing, komunikace se zákazníkem, ale i způsob prodeje, pří kterém by zaměstnanci, kteří přichází do styku se zákazníky, měli vnímat jejich očekávání. Následně by se měli snažit dodat výrobek nebo službu lépe, než je očekáváno, nebo naopak zmírnit dopad dodávky, která očekávání nesplňuje.1 0 5 Rozpory na straně dodavatele (poskytovatele): • Rozpor mezi očekáváním zákazníka a představou managementu o tomto očekávání (The Knowledge gap) - Představy managementu (těch, co určují zaměření společnosti) o základních charakteristikách výrobku nebo služby se neshodují s tím, co opravdu chtějí zákazníci. Důvodem tohoto rozporu jsou obvykle nevhodně prováděné marketingové výzkumy nebo špatná interpretace dat z nich získaných, nedostatek komunikace se zákazníky či špatně zvolená segmentace trhu. Tento rozpor lze odstranit větším nasloucháním trhu, toho, co si zákazníci přejí a co potřebují. • Rozpor mezi představou managementu o očekávání zákazníka a specifikací kvality (The Service design and standards gap) - V tomto případě sice management má představu o tom, co zákazníci potřebují, ale nemá podmínky, aby převedl tyto potřeby do reality, nebo to nedokáže. Tento rozpor je možné omezit důsledností při zadávání produktů a dostatečným dimenzováním zdrojů. • Rozpor mezi specifikací kvality produktu a skutečnou dodávkou (The service performance gap) - I když má podnik zavedeny kvalitativní standardy, může se stát, že kvalitu nedokáže dodržet. Tento rozpor pomohou vyřešit výstupní kontroly kvality. 1 0 5 Souhrnné informace ze zdrojů: SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003. 116 s. ISBN 80-247-0514-1.; Services marketing: Gaps model of service guality [online], [cit 2/3/2011] Dostupný z WWW: http://www.slideshare.net/bvsrikant/7-sm-gaps-modelpresentation. (vlastní překlad).; The GAP model of service guality [online], [cit 2-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.scribd.com/doc/28947233/The-Gap-Model-of-Service-Quality. (vlastní překlad). 42 • Rozpor mezi skutečnou dodávkou a externími komunikacemi (The Communication gap) - Tento rozpor je nej častější u podniků, které využívají pro komunikaci se zákazníky marketingové agentury, tedy třetí stranu, ale i u velkých podniků, kde je marketingové oddělení odtrženo od provozu a neuvědomuje si tak dobře omezení, kterým je podnik vystaven. Tomuto rozporu se dá zabránit důkladnou debatou mezi podnikem a lidmi od marketingu o hodnotách společnosti, konkurenčních výhodách, charakteristikách produktu... Pro účely překonání tohoto rozporu je důležité postavit komunikaci tak, aby vyvolávala přesně takovou míru očekávání, která odpovídá skutečné dodávce, nikoliv naopak. 1 0 6 1 0 6 Souhrnné informace ze zdrojů: SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003. 116 s. ISBN 80-247-0514-1.; Services marketing: Gaps model of service guality [online], [cit 2-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.slideshare.net/bvsrikant/7-sm-gaps-modelpresentation. (vlastní překlad).; The GAP model of service guality [online], [cit 2-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.scribd.com/doc/28947233/The-Gap-Model-of-Service-Quality. (vlastní překlad). 43 4HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA V SEKTORU SLUŽEB Vzhledem k tomu, že podnik, kterým se budu v této práci zabývat, poskytuje služby, podíváme se na specifika hodnoty pro zákazníka v této oblasti. 4.1 Služba Nejdříve se podíváme na samotný pojem služba a na rozdíl mezi službou a výrobkem. Hlavní rozdíl je jistě vtom, že služba je nemateriálni povahy. Její abstraktnost může být hlavním problémem pro poskytovatele služby při vysvětlování její hodnoty zákazníkovi, protože ji nemůže vidět, slyšet, ochutnat ani jinak cítit, dokud mu není poskytnuta. Služba také není vyráběna, ale poskytována. Služba je nerozdělitelná a neskladovatelná. Na rozdíl od výrobku, který může být vyroben v určitém čase na jednom místě a spotřebován později na jiném místě, služby jsou produkovány a spotřebovávány na stejném místě a ve stejném čase.1 0 7 Služby jsou heterogenní, nejsou standardizovány, neboť jsou ovlivňovány lidmi. To znamená, že stejná služba se bude lišit za různých situací a také nebude úplně stejná při poskytování rozdílným zákazníkům. Kvalita služeb se proto kontroluje mnohem obtížněji než kvalita výrobků. Služba je proces, ve kterém je zákazník, více či méně aktivně, v interakci s poskytovatelem. Podle Normanna (1992) jsou některé služby ve skutečnosti balíčkem služeb, který zahrnuje více služeb najednou.108 V dnešní době je velmi těžké jasně definovat, kde přesně končí zboží a kde začíná služba. Čisté zboží by znamenalo, že celý užitek zákazník dostává pouze ze zboží a není zde jakýkoliv vstup aktivity, která by měla co dělat se službou. Čistá služba je naopak poskytnuta v absolutní nezávislosti na jakémkoliv hmotném elementu. Ve skutečnosti ale většina služeb obsahuje i elementy zboží a většina zboží je spojena se službou (prodej, dodávka...). Složka služby u produktu neustále roste na úkor samotného výrobku, ať už jde o prodej, dodávku, servis nebo záruky. V podstatě cokoliv, s čím přijde zákazník do kontaktu, je poskytnutím služby. Díky přidaným službám k výrobku, nabývá zákazník pocitu, že kupuje větší hodnotu než by tomu bylo u samotného výrobku.1 0 9 1 0 7 BUTTLE, Francis. Customer relationship management: concepts and tools. 1st ed. Amsterdam: Elsevier, 2004. xviii, 359. ISBN 0-7506-5502-X. (vlastní překlad) 1 0 8 FALLDIN, Daniel - PETTERSSON, Daniel. Customer perceived value over time - A case study at Ericsson softlab. Linkopings universitet. 2002. (vlastní překlad) 1 0 9 SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003.116 s. ISBN 80-247-0514-1. 44 4.2 Sektor služeb Sektor služeb se vyvíjí značně dynamicky. Od konce 20. století se poměr vyrobeného zboží a poskytnutých služeb přesouvá stále více ve prospěch služeb. V roce 1981 byla hodnota poskytnutých služeb celosvětově na úrovni okolo 400 000 000 000 USD, zatímco o deset let později to bylo již více než dvakrát tolik.1 1 0 Pokud bychom se podívali na zaměstnanost v jednotlivých sektorech, pak je vývoj následující. Zaměstnanost v zemědělství ve vyspělých zemích dlouhodobě klesá. V České republice tomu není jinak. Procentní změna mezi lety 1997 až 2004 ukazuje pokles na necelé tři čtvrtiny zaměstnaných osob v primárním sektoru. Zaměstnanost v sekundárním sektoru ve stejném časovém období vykazovala jen nepatrnou změnu, a to jak v České republice, tak v celé Evropské unii. Byl to právě vývoj v sektoru služeb, který zaznamenal zvýšení zaměstnanosti, přestože toto zvýšení nebylo v České republice tak markantní jako v j iných státech Evropy.1 1 1 Trend nadále pokračuje a v těchto dnech je ve službách zaměstnána převážná většina obyvatelstva vyspělých zemí. Rozvoj služeb je spojen s rozvojem výroby, technologií a specializací. Dříve si rodina vystačila sama. Žila z toho, co vypěstovala a vyrobila, popřípadě směnila některé své produkty za produkty sousedů. S rozvíjející se výrobou a technologiemi začali být všichni závislí na všech. Již není v lidských silách zajišťovat si vše, co k modernímu životu potřebuje. Klíčové je zde spojení „moderní život", neboť na světě stále existují lidé, kteří jsou schopni zajistit si vše potřebné k životu. Toto ale neplatí o lidech ve vyspělých zemích, kteří pro to, aby si získali všechno, co k životu potřebují, nebo lépe řečeno vyžadují, nemají potřebné zdroje, znalosti ani čas. Čím více výrobků se nakupuje, tím více služeb s nimi spojených je potřeba. Mnohem větší nároky jsou kladeny na vzhled, což napomáhá existenci dalších služeb (kadeřnictví, kosmetika), ale i na zdravý životní styl (masáže, fitness centra). Nejen díky tomuto všemu se dá předpokládat, že vývoj služeb bude nadále velmi dynamický. Sektor služeb v České republice prošel od 90. let minulého století výraznými změnami. Zatímco po revoluci v roce 1989 a následném přechodu od centrálně plánované ekonomiky k ekonomice tržní byli zákazníci ochotni nakupovat téměř jakékoliv nové zboží, nyní, kdy konkurence významně vzrostla, stávají se mnohem náročnějšími. Zákazníci jsou mobilnější, vybíravější a velice snadno a rychle se orientují v nabídce trhu, což je způsobeno tím, že je mnohem snadnější dostat se k informacím, než tomu bylo v minulosti. Jejich životní styl, 1 1 0 SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003.116 s. ISBN 80-247-0514-1. 1 1 1 HAVLÍČKOVÁ, Věra. Projekce zaměstnanosti v odvětvích do r. 2010 pro Českou republiku. Analýzy Národní observatoře zaměstnanosti a vzdělávání, Praha [online]. 2004. [cit 6-3-2011] Dostupný z WWW: http://panda.hyperlink.cz/cestapdf/pdf07c5/havlickova.pdf. 45 preference a potřeby se mění, a tak je pro podniky, operující v sektoru služeb, náročné nejen získávat nové zákazníky, ale také udržet si ty stávající. Aby byly podniky v tomto prostředí konkurenceschopné a úspěšné, musí navázat a udržet fungující vztahy se zákazníky a vytvářet a poskytovat pro ně vysokou hodnotu. 4.3 Dimenze hodnoty pro zákazníka v sektoru služeb Zatímco u výrobků slouží jako zdroje pro vytváření hodnoty pro zákazníka tzv. 4P, tedy produkt, cena, distribuce a propagace (product, price, pláce, promotion), u služeb je podle Buttlea (2004) možné rozeznat 7P, kam kromě původních čtyřech zdrojů patří také lidský faktor, materiální předpoklady (všechno hmatatelné, čím podnik komunikuje hodnotu zákazníkům) a procesy (people, physical evidence, process).112 Tyto faktory mohou ve službách přidat dodatečnou hodnotu pro zákazníka. Naproti tomu Simová (2007) vymezuje v oblasti služeb dimenze hodnoty pro zákazníka, zahrnující v sobě jak funkční, tak afektivní dimenze, podle modelu 5P, který zahrnuje: • Produkt - resp. služba (funkční hodnota služby spojená s užitkem a užíváním služby ve vztahu k její kvalitě a dalším atributům) • Prostředí (funkční hodnota místa nákupu) • Personál (funkční hodnota personálu, osobní kontakt, j ednání a profesionální přístup) • Proces nákupu (funkční hodnota pořízení služby, faktory podmiňující nákup: cena, reklama, image apod.) • Pocity (afektivní dimenze, zahrnující emotivní a sociální složku).1 1 3 Emotivní složka afektivní dimenze zahrnuje pocity, postoje a emoce zákazníka, spojené s nákupem a užíváním služby. Sociální složka představuje společenský přínos z užívání služby, například postavení ve společnosti nebo vlastní vnímání image.1 1 4 Jednotlivé dimenze se mohou navzájem prolínat a ovlivňovat. Jejich zastoupení, důležitost a míra vlivu na spokojenost zákazníka záleží na konkrétním podniku a službě, kterou poskytuje. Výhodou tohoto modelu je, že umožňuje měřit vliv hodnoty pro zákazníka na jeho 1 1 2 BUTTLE, Francis. Customer relationship management: concepts and tools. 1st ed. Amsterdam: Elsevier, 2004. xviii, 359. ISBN 0-7506-5502-X. (vlastní překlad) 1 1 3 SIMOVÁ, Jozefína. Koncepce a atributy hodnoty zákazníka v oblasti služeb. Marketing a komunikace [online]. 2007. [cit 8-1-2011] Dostupný na WWW: http://www.mandk.cz/view.php?cisloclanku=2007100019. 1 1 4 SIMOVÁ, Jozefína. Koncepce a atributy hodnoty zákazníka v oblasti služeb. Marketing a komunikace [online]. 2007. [cit 8-1-2011] Dostupný na WWW: http://www.mandk.cz/view.php?cisloclanku=2007100019. 46 spokojenost prostřednictvím chování zákazníka, které vede k jeho loajalitě k podniku a tím i ke zvyšování tržeb daného podniku.1 1 5 Podle jiných autorů jsou dimenze služeb technická a funkční (Holmlund, 1997, Gronroos, 1982). Přidanými dimenzemi, které mohou zvýšit hodnotu pro zákazníka, jsou dimenze místa a času. Technická dimenze představuje hlavní nabídku služby (core offer). Jde o relativně objektivní kategorii, neboť se dá víceméně objektivně hodnotit. Technická dimenze je spojena s tzv. technickými elementy služby, které ovlivňují její vnímání zákazníkem. Tato dimenze reprezentuje „co", tedy co služba vlastně představuje. Zahrnuje náklady (související se službou - přímé, nepřímé), nákladovou efektivnost (levnost, peněžní úspora), důvěryhodnost, riziko, ale také balení či design1 1 6 Funkční dimenze je podle Gronroose (1982) více subjektivní než dimenze technická. Tato dimenze by se dala popsat jako „jak", tedy jak zákazník vnímá j akým způsobem je mu služba poskytována. Funkční dimenze je výsledkem spoluvytváření služby jejím poskytovatelem a zákazníkem. Patří sem kontrola, snadnost užití, podpora (technická podpora, poradenství, reakce na podněty), úsilí (fyzické úsilí a mentální úsilí potřebné k získání služby), spolehnutí, odpovědnost, rutinizace, dodání.1 1 7 U služeb je ještě více než u výrobků důležitá snadná přístupnost. Přístupnost jak časová, tak prostorová, což představuje další dvě dimenze. Dimenze časová představuje „kdy" a dimenze prostorová „kde". Čím přístupnější je služba z obou pohledů, tím vyšší hodnotu pro zákazníka má. Služba je časově flexibilní, když je možné ji získat kdykoliv a prostorově flexibilní, jestliže není závislá na konkrétním místě a přístup k ní je možný kdekoliv. Největší hodnotu by pro zákazníka samozřejmě měla služba, flexibilní v obou směrech, ale ne všechny služby tohoto mohou dosáhnout.1 1 8 1 1 5 SIMOVÁ, Jozefína. Koncepce a atributy hodnoty zákazníka v oblasti služeb. Marketing a komunikace [online]. 2007. [cit 8-1-2011] Dostupný na WWW: http://www.mandk.cz/view.php?cisloclanku=2007100019. 1 1 6 HEINONEN, Kristina. Time and location as customer perceived value drivers. Publications of the Swedish school of Economics and Business Administration [online]. 2004.[cit 9-1-2011] Dostupný z WWW: http://dhanken.shh.fi/dspace/bitstream/10227/96/2/124-951-555-818-2.pdf. (vlastní překlad) 1 1 7 HEINONEN, Kristina. Time and location as customer perceived value drivers. Publications of the Swedish school of Economics and Business Administration [online]. 2004. [cit 9-1-2011] Dostupný z WWW: http://dhanken.shh.fi/dspace/bitstream/10227/96/2/124-951-555-818-2.pdf. (vlastní překlad) 1 1 8 HEINONEN, Kristina. Time and location as customer perceived value drivers. Publications of the Swedish school of Economics and Business Administration [online]. 2004. [cit 9-1-2011] Dostupný z WWW: http://dhanken.shh.fi/dspace/bitstream/10227/96/2/124-951-555-818-2.pdf. (vlastní překlad) 47 Vnímaná hodnota pro zákazníka u služeb je výsledkem procesu porovnávání očekávání zákazníka a služby, kterou vnímá, že mu byla poskytnuta. Zákazník tedy při porovnávání proti sobě staví očekávanou službu a poskytnutou službu, tak jak je vnímá.1 1 9 1 1 9 HEINONEN, Kristina. Time and location as customer perceived value drivers. Publications of the Swedish school of Economics and Business Administration [online]. 2004. [cit 9-1-2011] Dostupný z WWW: http://dhanken.shh.fi/dspace/bitstream/10227/96/2/124-951-555-818-2.pdf. (vlastní překlad) 48 5PODNIK A JEHO OKOLÍ 5.1 Podnik Hodnotu pro zákazníka budu v této diplomové práci sledovat u jednoho konkrétního podniku - Blue gym s.r.o. Nejdříve vymezím manažerský problém tohoto podniku, pro který potom s pomocí koncepce hodnoty pro zákazníka navrhnu podniku řešení, která by mohla vést k jeho odstranění. 5.1.1 Deskripce podniku Blue gym s.r.o. Podnik Blue gym s.r.o. sídlí na Kotlářské 51a v Brně a veřejně vystupuje pod komerčním názvem Fitness Blue gym®. Blue gym s.r.o. vznikl 22. května 1998. Tři zakladatelé si rozdělili obchodní podíly v poměru: Igor Ryšavý - 33%, Petr Benda - 33%, BEC TRADING s.r.o. - 34%. V zakládajícím roce byl otevřen první provoz - posilovna s fit barem. V té době jedna z nej větších a nejlépe vybavených posiloven v Brně, což přineslo Blue gym s.r.o. velkou popularitu a komerční úspěšnost. V tomtéž roce přidal podnik svůj druhý provoz solárium. Za první rok existence dosáhl Blue gym s.r.o. obratu téměř 1 200 000 Kč. Vzhledem ke zvyšující se popularitě aerobiku na konci 90. let a možnosti využití dalších prostor, se v první polovině roku 2000 začal budovat třetí provoz - velký sál, který začal naplno fungovat od září 2000. Velký neboli aerobikový sál je využíván především právě pro lekce různých forem aerobiku, ale v průběhu let mezi ně byly zařazeny i nové lekce, například power joga, pilates, bosu či latino hot. Dalším trendem, který Blue gym s.r.o. následoval, bylo otevření provozu indoor cycling, představující skupinovou jízdu na speciálních rotopedech pod vedením instruktora, v roce 2002. Ve stejném roce získal Blue gym s.r.o. akreditaci Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy a začalo školení nových instruktorů aerobiku, stejně jako doškolování již absolvovaných instruktorů. Postupně se škola aerobiku a body and mind, vystupující pod názvem Fitness Blue gym Academy, vypracovala mezi nej uznávanější vzdělávací organizace v oblasti fitness v České republice. Do dnešního dne vzešlo ze specializovaných kurzů téměř 500 absolventů. V roce 2004 byl v rámci posilovny otevřen další, malý provoz - infrasauna. Na další rozšíření podniku se čekalo téměř 4 roky. Až na podzim roku 2008 byl vybudován jakýsi doplněk velkého sálu - sál malý. Zde jsou na rozdíl od velkého sálu především pomalé lekce tak zvané 49 body and mind. Díky nízké kapacitě je malý sál ideální pro všechny zákazníky, kteří nemají rádi davové cvičení a preferují individuální přístup. V dubnu roku 2008 došlo ke změně vlastnické struktury. Igor Ryšavý a Petr Benda odkoupili podíl BEC TRADING s.r.o. a zvýšili tak své obchodní podíly na 50% každý. Oba dva vlastníci jsou jednateli Blue gym s.r.o. a za společnost jednají samostatně. V současné době funguje všech šest provozů - posilovna, solárium, velký sál, indoor cycling, infrasauna a malý sál. Blue gym s.r.o. je stále držitelem akreditace Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy, díky čemuž jsou v rámci Fitness Blue gym Academy rozvíjeny školitelské činnosti - kurz instruktor aerobiku, kurz instruktor body and mind, specializované diplomy a workshopy. Kromě toho se Blue gym s.r.o. podílí na mnoha dalších aktivitách, například pořádání hromadných aerobikových akcí s účastí zahraničních instruktorů, organizování víkendových pobytů či týdenních letních pobytů se cvičením. Podle obchodního rej střiku j sou předmětem podnikání Blue gym s.r.o.: • koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej • provozování tělovýchovných zařízení sloužících k regeneraci a rekondici • zprostředkovatelská činnost • hostinská činnost • provozování solárií • reklamní činnost a marketing • pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti • výchova a mimoškolní vzdělávání • poskytování tělovýchovných služeb. Počet zaměstnanců Blue gym s.r.o. se pohybuje okolo čtyřiceti. Mezi nimi je pět stálých zaměstnanců, zaměstnaných v podniku na základě pracovní smlouvy. Další zaměstnanci pracují na základě dohody o provedení práce. S podnikem však spolupracují i instruktoři s živnostenským listem. Vzhledem k těmto okolnostem je počet zaměstnanců během roku proměnlivý, nikdy však neklesá pod 30.1 2 0 1 2 0 Souhrnné informace, získané ze zdrojů: Obchodního rejstřík a Sbírka listin. Ministerstvo Spravedlnosti České republiky [online] [cit 3/3/2011] Dostupný z WWW: na internetových stránkách: http://www.justice.cz/or/.; Oficiální internetové stránky Fitness Blue gym® [online], [cit 3-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.bluegym.cz/. a z rozhovoru s jednatelem Blue gym s.r.o. Igorem Ryšavým 50 Za poslední rok své činnosti vykázal Blue gym s.r.o. obrat přes 4 100 000 Kč. Díky oběma indikátorům (počet zaměstnanců, obrat) se Blue gym s.r.o. řadí mezi malé podniky, a to podle klasifikace používané Ministerstvem práce a sociálních věcí České republiky.1 2 1 5.1.2 Vymezení problému podniku Od svého vzniku v roce 1998 se Fitness Blue gym® stalo jedním z nejvíce navštěvovaných fitness center v Brně. Dá se říci, že celková návštěvnost a tržby od začátku existence stoupaly, s výjimkou určitých výkyvů, popsaných níže. Návštěvnost samozřejmě vždy kolísala v průběhu roku. Pokles byl zaznamenán vždy v období vánočních svátků a v letních měsících. Nejvyšší návštěvnost bývá naopak v měsících únor až květen, kdy se lidé dostanou zpět do pracovního koloběhu po svátcích a nastane „hubnutí do plavek". Druhým vrcholem, co se týče návštěvnosti, je v ročním cyklu září až listopad. Toto období představuje novou sezónu a přináší tak i nové zákazníky. Větší dlouhodobý pokles návštěvnosti zasáhl za třináctiletou dobu fungování Fitness Blue gym® provoz solárium. Došlo k tomu zhruba před dvěma lety, kdy museli všichni provozovatelé solárií čelit negativní reklamě, která proběhla snad všemi masovými médii, a která upozorňovala na nezdravost opalování. V té době poklesla návštěvnost provozu solárium ve Fitness Blue gym® téměř na nulu. S tím, jak se na negativní reklamu zapomínalo, vraceli se i zákazníci. Přesto se jejich počet nevrátil na původní množství a nadále zůstává zhruba na polovině oproti rokům předcházejícím. I když tento pokles znamená pro Blue gym s.r.o. zároveň i pokles tržeb a zisků, solárium představuje ve srovnání s ostatními provozy jen malou aktivitu, a proto nejde pro podnik o problém ohrožující jeho schopnost existence. Určité výkyvy v návštěvnosti se objevily i u nej staršího provozu posilovna. První byl v roce 2003 a druhý v roce 2008, kdy návštěvnost poklesla vždy oproti předchozímu roku. Oba tyto mírné poklesy je možné vysvětlit zdražením vstupného z důvodu růstu provozních nákladů. Přestože tyto roky znamenaly pokles návštěvnosti v provozu posilovna, byly provázeny růstem v tržbách ze vstupného, právě díky zdražení. Následující roky po zdražení ovšem vždy docházelo k postupnému zvyšování návštěvnosti. I přes dva popsané poklesy je tedy trend návštěvnosti provozu posilovna stoupající. Pokud bychom rok 1999, první celý rok, kdy byl provoz posilovna otevřen, považovali za základ pro měření návštěvnosti, tedy 100%, pak by rok 2010, poslední celý sledovaný rok, znamenal návštěvnosti 162,4%. Oproti roku 1999 se 121 Klasifikace velikosti podniku z hlediska počtu zaměstnanců, obratu a aktiv podniku, uvedená na internetových stránkách Ministerstva práce a sociálních věcí: http://www.mpsv.cz/cs/6854. [cit 3-3-2011] 51 tedy návštěvnost zvýšila l,624x.1 2 2 Jak bylo řečeno výše, tržby rostly i přes snížení návštěvnosti. Ani tyto změny v návštěvnosti tedy neznamenali pro Blue gym s.r.o. zásadní potíže. Pokles návštěvnosti, kterým se budu zabývat v této práci, je mnohem závažnějším problémem, neboť se dotýká druhého největšího a na zisku Blue gym s.r.o. nejvíce zastoupeného provozu - velkého sálu. Nízká návštěvnost provozu velký sál trvá již od roku 2006, a proto tento problém nelze považovat jen za krátkodobý. Následkem nízké návštěvnosti je nižší využití kapacity provozu a nižší tržby z něj plynoucí než by tomu bylo při návštěvnosti vyšší. Jak se návštěvnost provozu velký sál vyvíjela během let, je možné vidět v grafu č. 1. Graf č. 1: Procentní změna návštěvnosti provozu velký sál během let Velký sál návštěvnost 250 200 CD 150+•» cO) u o ^ 100 50 225,5 228,9 202,3 216 5 220 ' 207,4 210 2 0 M 143,4 100 I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Roky • Procentní změna návštěvnosti provozu velký sál během let Zdroj: vlastní výpočty podle údajů získaných z evidence Blue gym s.r.o. Protože byl provoz velký sál otevřen až v září roku 2000, je za první rok provozu považován rok 2001, tedy první celý rok. Ten je zde brán jako základ pro výpočet procentní změny návštěvnosti, tedy 100%. Jak můžeme v grafu č. 1 vidět, až do roku 2005 návštěvnost tohoto provozu rostla. Největší procentní změna se odehrála mezi lety 2003 a 2004, nej menší mezi Údaje získané z evidence Blue gym s.r.o. 52 lety 2004 a 2005. Už tato skutečnost mohla předpovídat následný pád návštěvnosti. Ten nastal v roce 2006. Od tohoto roku návštěvnost kolísala, ale nikdy až do roku 2010, který byl posledním celým sledovaným rokem, nedosáhla na úroveň roku 2004 a 2005. Rok 2011 je zde uveden jako odhad na základě návštěvnosti v prvních dvou měsících v roce. Tento odhad je však značně optimistický, neboť na konci roku 2010 a na počátku roku 2011 proběhla propagační kampaň v médiích a cenová akce na vstupné, což počet zákazníků v lednu a únoru roku 2011 zvýšilo. Vývoj v měsíci březnu však naznačuje, že trend nízké návštěvnosti bude pokračovat.1 2 3 Zatím je tedy těžké odhadnout, jak budou údaje o množství zákazníků vypadat na konci roku. Mohli bychom namítnout, že i přes pokles je návštěvnost provozu velký sál stále na více než dvojnásobné úrovni oproti prvnímu roku činnosti. Přesto vedení Blue gym s.r.o. nepovažuje toto množství návštěvníků za dostatečné. Obzvlášťe z toho důvodu, že kapacita zařízení není zcela využívána a tržby a z nich plynoucí zisky tak nejsou z hlediska vedení podniku uspokojivé. Procentní změny tržeb jsou uvedeny v grafu č.2. Graf č. 2: Procentní změna tržeb provozu velký sál během let Velký sál tržby 400 377,5 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Roky • Procentní změna tržeb provozu velký sál během let Zdroj: vlastní výpočty podle údajů získaných z evidence Blue gym s.r.o. Údaje získané z evidence Blue gym s.r.o. 53 Jako základ pro výpočet procentní změny tržeb je opět brán první celý rok provozu, tedy rok 2001. Stejně jako návštěvnost i tržby rostly až do roku 2005 a největší procentní změnu zaznamenaly mezi lety 2003 a 2004. V roce 2006 stejně tak došlo k jejich poklesu. V následujících letech můžeme pozorovat opětovný nárůst, s dalším poklesem v roce 2010. V roce 2008 je patrné velké zvýšení tržeb, i když se návštěvnost oproti roku 2007 snížila. V tomto roce došlo, stejně jako v provozu posilovna, ke zdražení vstupného, což tento jev vysvětluje. Výhled pro rok 2011 vypadá ještě příznivěji u tržeb než tomu bylo u návštěvnosti. Zde je však potřeba uvést, že značně zvýšené tržby v prvních dvou měsících, které sloužily jako základ pro výpočet odhadu, byly způsobeny především slevněním předplatného vstupného - permanentek. Jejich nadprůměrné prodeje sice zvýšily současné tržby, ale budou znamenat pokles tržeb v několika příštích měsících, kdy je budou zákazníci pouze využívat, ale nebudou nakupovat nové vstupy. Proto je odhad na základě měsíců ledna a února značně nerealistický. Různé ceny jednorázového a předplatného vstupného mají také vliv na rozdílný vývoj návštěvnosti a tržeb. Při stejném počtu zákazníků totiž může být dosahováno různých tržeb v závislosti na tom, kolik zákazníků využívá jednorázové vstupné a kolik předplatné vstupné - permanentky. Permanentky j sou po přepočtení levnější najeden vstup. Díky nim může také docházet k přelévaní návštěvnosti mezi jednotlivými lety bez současného přesunu tržeb. 5.2 Metodologie Na základě výše vymezeného problému podniku Blue gym s.r.o. byly stanoveny následující hlavní a vedlejší cíle této diplomové práce a s nimi související výzkumné otázky a hypotézy. Pro zodpovězení výzkumných otázek a hypotéz budou použity níže uvedené metody výzkumu. Hlavní cíl Zjištění příčin nízké návštěvnosti provozu velký sál, navržení změn, které by vedly ke zvýšení návštěvnosti tohoto provozu a tím pádem k vyššímu využití kapacity a vyšším tržbám. Pravděpodobný důvod nízké návštěvnosti velkého sálu spočívá v rozdílu hodnoty, kterou zákazníci očekávají a kterou získávají. Tato hodnota souvisí nejen s produktem nabízeným ve velkém sále, ale také s nabídkou celého podniku. 54 Dílčí cíle K dosažení hlavního cíle by mělo dojít po splnění cílů dílčích a zodpovězení výzkumných otázek a hypotéz. 1. Dílčí cíl: Zjištění stávající hodnoty pro zákazníka provozu velký sál. •Výzkumná otázka: Co představuje hodnotu pro zákazníka pro provoz velký sál, díky které zákazníci tento provoz navštěvují? 2. Dílčí cíl: Zjištění požadované hodnoty pro zákazníka provozu velký sál. •Výzkumná otázka: V čem spočívá požadovaná hodnota pro zákazníka provozu velký sál, díky které si podnik udrží stávající zákazníky a získá nové zákazníky? 3. Dílčí cíl: Porovnání zjištěných stávajících a požadovaných hodnot pro zákazníka provozu velký sál. •Výzkumná otázka: Jak se liší stávající a požadovaná hodnota pro zákazníka provozu velký sál? •Hypotéza: Stávající hodnota pro zákazníka provozu velký sál nesplňuje kritéria pro požadovanou hodnotu pro zákazníka tohoto provozu, díky které by si provoz nejen udržel stávající zákazníky, ale také získal nové. 4. Dílčí cíl: Návrh změn v provozu velký sál na základě předchozích zjištění. 5. Dílčí cíl: Vyčíslení odhadovaných nákladů a výnosů plynoucích z navrhovaných změn v provozu velký sál pro Blue gym s.r.o. a jejich porovnání. •Výzkumná otázka: Jak vysoké budou odhadované náklady a výnosy plynoucí z navrhovaných změn provozu velký sál pro Blue gym s.r.o.? Metody výzkumu V této diplomové práci budou využity metody výzkumu: • Studium odborné literatury - jako první krok, po němž byla sestavena teoretická část této diplomové práce, sloužící jako základna pro vypracování praktické části. 55 Analýza okolí podniku - PEST analýza a analýza konkurence pomocí Porterovy teorie konkurenčních sil. Rozhovor s vedením Blue gym s.r.o - nestandardizovaný rozhovor s jednatelem Igorem Ryšavým, ze kterého získám pohled vedení na problém podniku a jeho příčiny. Vzhledem k jeho dlouholetým zkušenostem v podnikání v oboru je důležité znát jeho názor, ale stále je potřeba mít na mysli, že je tento názor subjektivní a může být oproti skutečnosti zkreslený. Rozhovor se zaměstnanci Blue gym s.r.o. - nestandardizovaný rozhovor se zaměstnanci, kteří na rozdíl od vedení přichází do styku se zákazníky a jejich požadavky a mohou tak poskytnout další náhled na problém, který později může přispět k jeho řešení. Rozhovor bude proveden se dvěma zaměstnankyněmi provozu velký sál, inštruktorkami aerobiku a body and mind. Záměrně byly vybrány rozdílné zaměstnankyně. První z nich je zaměstnána ve Fitness Blue gym® již od prvního roku otevření velkého sálu a jako inštruktorka není zaměstnána v žádném jiném fitness centru. Fitness centrum tedy velmi dobře zná a dokáže popsat jeho silné a slabé stránky. Na druhou stranu po tak dlouhé době zaměstnání již ztrácí objektivitu. Druhá pracuje jako inštruktorka velkého sálu prvním rokem a kromě toho je zaměstnána v dalších dvou fitness centrech. Může tedy s těmito fitness centry přinést srovnání, i když její znalost Fitness Blue gym® zřejmě zatím nebude tak dobrá. Díky jejich rozdílnosti předpokládám, že od každé získám jiný pohled na problém a popřípadě také návrhy na zvýšení hodnoty pro zákazníka velkého sálu. Využití vlastních zkušeností z praxe - uplatnění vlastních poznatků a názorů, získaných prací v oboru. Vzhledem k tomu, že mým subjektivním pohledem na problematiku bude zatížena větší část výzkumu, budu se snažit při navrhování řešení problému vycházet především z poznatků, nabytých jinou cestou. Deskripce - popis stavu na základě zjištěných skutečností. Dotazování - dotazník pro současné a potenciální zákazníky, vytvořené na základě předchozích použitých metod. Dotazník pro současné zákazníky se bude zaměřovat na to, co představuje hodnotu, díky které Fitness Blue gym® navštěvují, a také na to, co by podle nich hodnotu pro zákazníka zvýšilo. Dotazník pro potenciální zákazníky bude zjišťovat, co pro ně znamená takovou hodnotu, díky které by Fitness Blue gym® začali navštěvovat. Dotazníkové šetření bude probíhat anonymně, aby bylo dosaženo 56 co nejvíce pravdivých odpovědí, a to i přesto, že nepůjde pro respondenty o citlivé informace. Dotazníky budou rozdávány osobně a rozesílány pomocí internetu. U dotazníků rozdávaných osobně je předpokládána větší návratnost, avšak efekt anonymity není tak výrazný. • Porovnání poznatků zjištěných z dotazování současných a potencionálních zákazníků. Na základě toho vytvořím návrhy, které by mohly zlepšit situaci podniku. • SWOT analýza - analýza silných a slabých stránek podniku, příležitostí a hrozeb, na základě informací získaných ze všech předchozích výzkumných metod. • Kalkulace nákladů a výnosů a jejich porovnání - odhad nákladů a výnosů, které by navrhované změny znamenaly pro Blue gym s.r.o, jejich porovnání a následné zhodnocení, zda by se navrhované změny podniku vyplatily a alespoň částečně tak vyřešily jeho problém. 5.3 Okolí podniku Pro analýzu okolí podniku Blue gym s.r.o. využiji PEST analýzu, která zkoumá politické a legislativní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické prostředí. V poslední době se v rámci analýzy PEST přidává další zkoumaný faktor, a to prostředí ekologické. Všechna tato prostředí mohou mít na podnik výrazný vliv. Dále také Porterovu teorii konkurenčních sil, která se zaměřuje na pět základních konkurenčních sil - vnitřní rivalitu, rivalitu nových konkurentů, rivalitu způsobenou substitučními produkty, rivalitu způsobenou zákazníky, rivalitu způsobenou dodavateli. 5.3.1 PEST analýza Politické a legislativní prostředí Politické prostředí České republiky již více než 20 let nezažívá žádné velké či násilné převraty. Poslední takovou událostí byla revoluce v roce 1989. Od té doby vládne v České republice demokracie, která zajišťuje podnikatelům mnohem příznivější podmínky než předchozí komunistický režim. Přesto se politické prostředí nedá označit za neochvějně stabilní. Přestože se v dnešní době politické strany od sebe navzájem odlišují stále méně, neustále mezi sebou bojují o vedoucí postavení ve vládě. V první polovině roku 2009 byla, po několikerém hlasování, vyslovena nedůvěra vládě Mirka Topolánka. Poté následovalo poměrně dlouhé období takzvané úřednické vlády až do května 2010, kdy proběhly předčasné volby do poslanecké sněmovny. Z těchto voleb vzešla středopravicová vláda, tvořená koalicí ODS, TOP 09 a VV. Výsledky komunálních voleb na podzim stejného roku však přinesly jiné 57 výsledky. V senátu získala nadpoloviční většinu ČSSD, v zastupitelstvech se utvořily různorodé koalice. Opoziční strany v čele poslanecké sněmovny a senátu mohou působit problémy při prosazování zákonů, jelikož jejich schválení podléhá souhlasu jak poslanecké sněmovně, tak senátu. Politické i legislativní prostředí je také významně ovlivňováno členstvím České republiky v mezinárodních organizacích. Česká republika je členem více než šedesáti mezinárodních organizací. Nejvýznamnějšími jsou Evropská unie (EU), Mezinárodní měnový fond a Světová banka (IMF, WT), Světová obchodní organizace (WTO), Organizace severoatlantické smlouvy (NATO), Organizace pro hospodářskou spolupráci a obchod (OECD), Organizace spojených národů (OSN/UN). Bývalé Československo bylo také zakládajícím členem některých těchto organizací, například Mezinárodního měnového fondu a Světové banky či OSN. Členství v mezinárodních organizacích přináší České republice práva, ale i povinnosti. Rozhodnutí vlády jsou omezena prostřednictvím pravidel těchto organizací, což přináší podnikatelům určitou míru jistoty, že vláda nemůže jednat zcela svévolně. Bezproblémový mezinárodní obchod je zajišťován také uzavřenými mezinárodními smlouvami, dvoustrannými i mnohostrannými. V rámci politického a legislativního prostředí ovlivňují fitness centra především daňové zákony. Pro fitness centra je zásadní postupné zvyšování snížené sazby daně z přidané hodnoty, která zahrnuje mimo jiné i vstupy na sportoviště a potraviny. Tato sazba se zvyšovala poprvé v roce 2008 z 5% na 9% a dále v roce 2010 na 10%. V těchto dnech vláda jedná o jejím dalším zvýšení, a to na 20%. Každé zvýšení daní znamená pro podnik zvýšení nákladů. Ty zvyšují také povinné platby autorských práv za tzv. sdělování hudby ve veřejnosti přístupných prostorách fitness centra podle Autorského zákona.1 2 4 Každé takovéto zvýšení nákladů může samozřejmě vést ke zvýšení cen vstupného pro zákazníky. Cena j e přitom jedním z důležitých faktorů hodnoty pro zákazníka. Provozování fitness centra je také značně závislé na změnách živnostenského zákona. Zatímco pro pouhé zabezpečování provozu fitness centra stačí volná živnost „Provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a organizování sportovních činností", pro většinu činností s fitness centrem spojených je potřeba celá řada dalších živností například „Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej", některé z nich jsou živnosti vázané - 224 Zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů [online]. [cit 15/3/2011] Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/autorsky/castlhl.aspx. 58 „Poskytování tělovýchovných a sportovních služeb", „Provozování solárií". K živnostem vázaným je povinností mít odbornou či jinou způsobilost, která je ovšem může získat jen fyzická osoba, ne podnik. Tato osoba pak musí být s podnikem nějakým způsobem provázána.1 2 5 Změny živnostenského zákona znamenaly v minulosti pro Blue gym s.r.o. především povinnost zařizovat nové živnostenské listy, jejichž přehled je uveden v Obchodním rejstříku. Fitness centra musí také splňovat hygienické podmínky, kontrolované Krajskými hygienickými stanicemi, jako je stupeň hluku a dostatečné zázemí (koupelny, šatny) podle kapacity návštěvníků provozu. Vzhledem k tomu, že Blue gym s.r.o. provozuje fitness centrum pouze v Brně a nemá prozatím ambice rozšiřovat své aktivity do zahraničí, nejsou pro tento podnik mezinárodní smlouvy příliš důležité. Legislativa může ovlivňovat hodnotu pro zákazníka Fitness Blue gym® prostřednictvím výše uvedených skutečností. Zvyšování ceny vstupného kvůli zvyšujícím se daním a dalším poplatkům může snižovat hodnotu pro zákazníka, jak vyplývá přímo z definic hodnoty pro zákazníka, uvedených v kapitole 1.2 Hodnota pro zákazníka, především pak ze schématického znázornění ve druhém odstavci. Hygienické faktory přispívají ke spokojenosti zákazníka, jak je popsáno v kapitole 1.6.1 Faktory spokojenosti zákazníka. Jejich dodržování sice spokojenost zákazníka nezvýší, ale nedodržení by ji snížilo. Ekonomické prostředí Přechod od centrálně plánovaného k tržnímu hospodářství v 90. letech minulého století nebyl pro Českou republiku snadným krokem. Přestože se během transformace potýkala s různými problémy, byla tato změna ve srovnání s jinými postkomunistickými zeměmi úspěšná. Stejně jako zbytek světa však v roce 2008 zasáhla Českou republiku finanční krize. V roce 2008 došlo k poklesu růstu HDP a v roce následujícím dokonce k poklesu HDP, jak můžeme vidět na grafu č. 3. Rok 2010 znamenal pomalé ozdravování ekonomiky České republiky a s ním 1 2 5 GURUCH, Richard. Jakou živnost zvolit pro fitness a sportovní centrum. Firemnifinance.cz [online]. 2010. [cit 15-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.firemnifinance.cz/zpravy/finance/289543-jakou-zivnost-zvolit-pro- fitness-a-sportovni-centrum/. 59 spojený nárůst HDP. Odhad HDP za první kvartál roku 2011 bude Českým statistickým úřadem uveřejněn až 13. května 2011.1 2 6 Graf č. 3: Meziroční vývoj HDP v % v České republice V ý v o j HDP meziročně v % 3 — i 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 r 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 E 2 0 0 9 2 0 1 0 Zdroj: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/ Finanční krize měla dopad i na nezaměstnanost. Podniky, které krize zasáhla, musely začít snižovat náklady, a tak často docházelo i k propouštění zaměstnanců. Zatímco v roce 2007 se nezaměstnanost držela okolo 7% a v průběhu roku 2008 dokonce na úrovni 5%, v roce 2009 se začala zvyšovat. V prosinci roku 2009 dosáhla výše 9,2% a nad devíti procenty se držela i v prvním kvartálu roku 2010. Po zbytek roku 2010 byla nezaměstnanost o něco nižší, stále pod 9%. Prosinec však znamenal návrat nad devíti procentní hranici a tento trend se drží i v prvních dvou měsících roku 2011, jak můžeme pozorovat na grafu č. 4. Údaje za únor tohoto roku hovoří o nezaměstnanosti na úrovni 9,6%, což představuje 566 896 uchazečů evidovaných úřadů práce. Podíl mužů na tomto počtu odpovídá 53,6%, podíl žen je tedy 46,4%.1 2 7 126 Kurzy.cz Finanční portál pro odborníky i laiky [online]. 2011.[cit 16-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/. 1 2 7 PLÍVOVÁ, Viktorie. Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2011. Kurzy.cz finanční portál pro odborníky i laiky [online]. 2011. [cit 15-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/. 60 Graf č. 4: Míra nezaměstnanosti v % v České republice Míra nezaměstnanosti v % 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 L 0 Zdroj: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/ Dalším důležitým ukazatelem vývoje ekonomiky je míra inflace, značící všeobecný růst cenové hladiny. Její vývoj můžeme pozorovat na grafu č. 5. Je patrné, že i inflaci ovlivnila finanční krize. Největší nárůst nastal mezi prosincem 2007 a lednem 2008, a to z 5,4% na 7,5%. I když v průběhu roku 2008 inflace klesala, byla za tento rok nejvyšší za posledních deset let. Rok 2009 znamenal úplný opak a jednu z nejnižších inflací za posledních deset let. Průměrná míra inflace v roce 2010 byla na úrovni 1,5% a na velmi podobné úrovni se inflace držela i v prvních dvou měsících roku 2011, konkrétně 1,7% resp. 1,8%.128 128 Kurzy.cz Finanční portál pro odborníky i laiky [online]. 2011. [cit 16-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/. 61 Graf č. 5: Meziroční inflace v % v České republice Meziroční inflace v % 8 7 6 5 4 3 ZOO6 Z 0 0 7 ZOOS Z 0 0 9 Z 0 1 0 Zdroj: http://www. kurzy, cz/makroekonomika/inflace/ Predikce pro následující léta slibují postupné oživování ekonomiky České republiky, zvyšování HDP a deficit běžného účtu na udržitelné úrovni. Ekonomický růst v roce 2010 předčil očekávání, prognóza České bankovní asociace předpokládá za rok 2010 růst reálného HDP na úrovni 2,3%. Za pozitivním vývojem stojí především silná vnější poptávka doplňování stavu zásob, příznivý vývoj finančních trhů v ČR, nízké úrokové sazby ČNB a snížení volatility kurzu měny. Prognóza pro rok 2011 očekává zpomalení růstu ekonomiky na 1,8%, což bude způsobeno zpřísněním fiskální politiky, poklesem spotřeby vlády a rozsahu veřejných investic. Dále se očekává jen malé snížení průměrné roční nezaměstnanosti a to na 8,9% oproti 9% roku 2010. Inflace je očekávána v blízkosti inflačního cíle, ale vyšší než tomu bylo v minulém roce. Průměrná roční inflace je predikována na úrovni 2,1% oproti loňské úrovni 1,5%. Pro další létaje předpokládán další spíše mírný růst ekonomiky, prezentovaný rostoucím HDP a snižováním nezaměstnanosti. Návrat do recese se ale už neočekává.1 2 9 Vývoj ekonomického prostředí má dopad na každý podnik, tedy i na fitness centra. Finanční krize donutila podniky šetřit. Tato skutečnost se projevila mimo jiné i v propouštění zaměstnanců, což způsobilo růst nezaměstnanosti. Nezaměstnaní jsou nuceni snížit svoje výdaje a rozhodnout se, které výrobky nebo služby mohou postrádat. Také nárůst inflace může vést zákazníky k rozhodnutí nenakupovat takové množství výrobků a služeb, jelikož se 129 ČBA ekonomická prognóza [online]. 2011. [cit 17-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.czech- ba.cz/data/articles/down_21415.pdf. 62 snižuje jejich reálný důchod. Další efekt finanční krize tkví vtom, že byla hodně medializována. Někteří lidé tedy pravděpodobně šetřili preventivně, i když sami na sobě krizi nepocítili. Naneštěstí fitness centra, stejně jako další sportovní nebo kulturní služby, patří k těm službám, bez kterých zákazník může žít. Proto je jejich nákup často eliminován mezi prvními. Jak jsme mohli vidět v grafu č. 1, roky 2008 a 2009 zasažené finanční krizí znamenaly pro Blue gym s.r.o. pokles návštěvnosti i oproti už tak nízké návštěvnosti roku 2007. Nízká návštěvnost v těchto letech by tedy mohla být částečně přisuzována i finanční krizi. Dopad na hodnotu pro zákazníka uzavírá kruh. Podniky se snaží ušetřit propouštěním zaměstnanců. Ti se poté snaží snížit své výdaje méně nákupy statků a služeb, což vede zpět k podnikům, které mají nižší tržby a zisky. Jestliže má podnik menší zisky, má také méně peněz na tvorbu hodnoty pro zákazníka. V rámci fitness centra je to například nákup nových pomůcek, zvyšování kvalifikace instruktorů, rekonstrukce prostor apod. Sociálně-kulturní prostředí Česká republika, stejně jako další evropské země, čelí stárnutí obyvatelstva. Tato situace je zapříčiněna jednak snižující se porodností, jednak prodlužujícím se průměrným dožitým věkem. Snižující se porodnost je znakem mnoha vyspělých zemí, kde lidé studují, budují kariéru a teprve v pozdějším věku se rozhodnou mít děti. Ekonomický blahobyt ve vyspělých zemích také nenutí rodiny mít více dětí, které by pomáhaly s obživou, jako je tomu často v rozvojových zemích. Prodlužující se průměrná délka života je výsledkem příznivějších životních podmínek, především zdravotní péče, než tomu bylo v minulosti. V grafu č. 6, tvořeném daty Českého statistického úřadu, je možné si všimnout, že přirozený úbytek obyvatelstva je jevem především 90. let. V posledních letech se trend přehoupl zpět k přirozenému přírůstku obyvatel, což je možné vysvětlovat tím, že se na porodnost silné ročníky dostaly do reprodukčního věku.1 3 0 130 Český statistický úřad [online]. 2010. [cit 17-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.czso.ez/csu/redakce.nsf/i/obyvatelstvo_hu. 63 Graf č. 6: Absolutní roční počty narozených a zemřelých, ČR, 1785 - 2009 Absolutní roční počty narozených a zemřelých, ČR, 1785-2009 Absolute numbers ofSvé births and deattts, CR, 1785-2009 i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i 0 H 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 H 0 0 0 5 O T - ( N t ^ ^ l - k n ( D r - ( l 0 a 5 D T - r ^ O ^ f k D ( D | - - ( D 0 5 D f - f - ( i o c o ( j o o o ( j o o o ( j o ( j o c o ( j o o i a i o i m o i m a i o i a i o i o T— T— T— T - T — ^ - T — ^ - T — T— T - T — T - T — ^ - T — T— T— T— T - T — ^ - f N w Přirozený přírůstek / Natural increase VAÍÍÍÍ Přirozený úbytek / Natural decrease Živě narození / Live births Zemřelí / Deaths Zdroj: http://www.czso.ez/csu/redakce.nsf/i/obyvatelstvo_hu Obyvatelstvo České republiky se stejně tak jako obyvatelstvo většiny ostatních vyspělých zemí zajímá stále více nejen o své zdraví, ale i o vzhled. Veškeré sportovní a relaxační aktivity proto získávají na větší oblibě. Častý výskyt takzvaného sedavého zaměstnání má za následek, že lidé hledají způsoby, jak nahradit fyzickou aktivitu v minulosti představovanou prací. Na každého také působí celá řada stresových faktorů a právě fyzická aktivita může být dobrým způsobem, jak přijít na jiné myšlenky a stresu se zbavit. Lidé také obvykle následují určité své vzory nebo jednoduše kopírují chování většiny. Někteří proto mohou fitness centra a další sportoviště navštěvovat jednoduše proto, že je to zrovna populární. Podle výzkumu, provedeného společností Incoma Research v roce 2006 mezi osobami ve věku 1 5 - 4 4 let, je navštěvování fitness center (především posilovny a skupinového cvičení) jednou z nej častějších aktivit trávení volného času spolu s cyklistikou.1 3 1 Ze všech těchto důvodů dnešní kultura značně napomáhá rozvoji fitness a wellness center. Vedení každého fitness centra by si rozhodně mělo uvědomovat hrozbu, ale na druhou stranu i potenciál stárnutí obyvatelstva. Pokud do budoucna bude měnit nabídku svých služeb tak, aby se přizpůsobily staršímu obyvatelstvu (pomalé formy cvičení, regenerace), může tento krok velmi zvýšit hodnotu pro zákazníka. 131 Marketing & Media [online]. 2006. [cit 20-4-2011] Dostupný z WWW: http://mam.ihned.cz/cl-18765180- jak-cesi-travi-volny-cas-co-jim-nejvic-chybi. 64 Zaměření zákazníků na snahu o zdravý životní styl a vylepšování vzhledu už samo o sobě určuje hodnotu pro zákazníka každého fitness centra. V dnešní vysoce konkurenční době ale musí fitness centra zvyšovat hodnotu pro zákazníka jinými faktory, protože to, že si zde zákazníci mohou zacvičit je samozřejmé. Technologické prostředí Technologické prostředí fitness centra příliš neovlivňuje. Jediné, co se v nich za posledních patnáct let změnilo, jsou novější typy hi-fi sestav, přehrávajících cd namísto audio kazet, které umožňují zrychlování či zpomalování hudby podle potřeby. S rozšířením osobních počítačů se také veškerá evidence zákazníků a tržeb vede elektronicky, což umožňuje přesnější sledování těchto ukazatelů. I když nové technologie fitness centra příliš nezasahují, mohou pomoci zvýšit hodnotu pro zákazníka. Ať už díky kvalitnějšímu ozvučení cvičebního sálu nebo díky zrychlení odbavení zákazníků prostřednictvím počítačové evidence, namísto ručního zapisování každého vstupu. V dnešní době už jsou obě tyto věci pokládány spíše za samozřejmé, ale jejich absence by znamenala pokles hodnoty pro zákazníka. Ekologické prostředí Ochrana životního prostředí je v dnešní době velmi často skloňovaný pojem. Čím dál více proniká i do podnikatelského prostředí. Ochrana životního prostředí je nyní nejen otázkou odpovědnosti podniků, ale také populárním krokem, slibujícím lepší image podniku v očích zákazníka. Spousta podniků si toto uvědomuje a zákazníkům proto komunikuje svá ekologická opatření a to, jak „zelený" podnik je. Blue gym s.r.o. je podnik poskytující služby. Neprodukuje žádné výrobky, které by mohly nějakým způsobem znečišťovat životní prostředí. V rámci ekologie není u fitness center možné nějak významně zvýšit hodnotu pro zákazníka. 5.3.2 Porterova teorie konkurenčních sil Vnitřní rivalita Vnitřní rivalita znamená stávající konkurenci v odvětví, tedy konkurenci mezi podniky, operujícími ve stejném tržím segmentu. Brno není na rozlohu příliš velké město, téměř všude je možné se dostat městskou hromadnou dopravou. Ani počet obyvatel (zhruba 405 000 obyvatel v roce 2010) neskýtá pro fitness centra neomezené možnosti zákazníků. Brno je naopak poměrně malý trh. Proto si všechna brněnská fitness centra konkurují navzájem. 65 V Brně existuje více než 25 fitness center a velké množství různých tělocvičen, kde je možné navštěvovat skupinové cvičení. Podle rozsahu nabízených služeb, umístění, ceny a prostředí jsou pro Fitness Blue gym® hlavními konkurenty následující fitness centra. Big 1 fitness Big 1 fitness je provozováno podnikem Geste a.s. se sídlem v Brně - Zábrdovicích, na ulici Cejl. Základní kapitál společnosti je 2 000 000 Kč a je celý splacený. Akcie jsou kmenové na majitele, v množství dvaceti kusů a ve jmenovité hodnotě 100 000 Kč. Geste a.s. bylo založeno v roce 2004 a v temže roce otevřelo své první fitness centrum v Brně na ulici Dornych. Druhé fitness centrum pod názvem Big 1 fitness club bylo otevřeno na ulici Benešova a využívá na rozdíl od staršího fitness centra systém klubového členství. Zákazník si zde tedy nemůže koupit jednotlivý vstup, ale musí roční členství, které mu poté umožňuje fitness centrum navštěvovat. Pokud je však členem Big 1 fitness club, vztahuje se jeho členství i na návštěvy Big 1 fitness. Ve své sportovní divizi nabízí Big 1 fitness zákazníkům posilovnu, schwinn cycling, rowing a skupinové cvičení zahrnující aerobik, body and mind lekce, tanec a bojové sporty. V rámci relaxace je zde možné využít solárium, saunu, kryosaunu, vířivku či masáže.1 3 2 Výhodou Big 1 fitness oproti Fitness Blue gym® je především větší výběr skupinových lekcí, díky možnosti navštívit tri sály, což je o jeden více než nabízí Fitness Blue gym®. Big 1 fitness dále nabízí větší množství dalších služeb, které mohou hodnotu pro zákazníka také zvyšovat. Členské vstupné v Big 1 fitness club poskytuje zákazníkům pocit výjimečnosti a exkluzivity, který může pro některé znamenat další zvýšení hodnoty. Big 1 fitness má také propracovaný systém marketingu, zahrnující reklamy v rádiu, billboardy, optimalizované vyhledávání na internetu, fanouškovské stránky na sociální síti facebook či časté cenové akce. Kromě toho si také budují image moderního a prestižního fitness centra se sloganem „Jsme víc než fitness, jsme Vaše Big 1 fitness". Nevýhodou je naopak umístění fitness centra v hůře dostupné části Brna a komplikovanější vstup. Dále pak menší rozloha sálů na skupinové cvičení, kde hrozí větší šance vyprodání lekce a nedostatku prostoru pro zákazníky. Co může hodnotu pro zákazníka snížit je také cena služeb, která patří k nejvyšším v Brně. 1 3 2 Souhrnně informace, získané ze zdrojů: Obchodní rejstřík a Sbírka listin. Ministerstvo Spravedlnosti České republiky [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.justice.cz/or/.; Oficiální internetové stránky stránky Big One Fitness [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.biglfitness.cz/. 66 Fitness centrum Hotelu International Fitness centrum je provozováno Hotelem International Brno a.s. se sídlem v Brně na ulici Husové, který byl jako akciová společnost založen v roce 1992. Základní kapitál je 92 560 000 Kč a je celý splacený. Akcie jsou na majitele, v počtu 92 560 a ve jmenovité hodnotě 1000 Kč. Fitness centrum nabízí posilovnu, indoor cycling, ricochet a v rámci skupinového cvičení aerobik, body and mind lekce, zumbu, movidu, cvičení pro maminky s dětmi a aqua aerobik. Pro relaxaci je možné navšívit bazén, vířívku a několik druhů saun.1 3 3 Výhodami ve srovnání s Fitness Blue gym® je větší výběr mezi různými styly skupinových lekcí, umístění ještě blíže k centru města a větší počet dalších služeb mimo skupinové cvičení. Nevýhodou je opět menší cvičební plocha a vyšší cena. Umístění v areálu hotelu může být na jednu stranu výhodou, protože je tak fitness centrum blíže zákazníkům hotelu, ale na druhou stranu i nevýhodou, protože může některé zákazníky mimo hotel odrazovat v návštěvě. Fitness centrum Velký průvan Údaje o tom, kdo fitness centrum Velký průvan provozuje, nejsou bohužel volně dostupné. Velký průvan sídlí v Brně na ulici Vídeňská. Zde bylo původně otevřeno fitness centrum Průvan. V první polovině roku 2010 bylo toto fitness centrum rozšířeno a vznikl tak Velký průvan. Nabídka Velkého průvanu zahrnuje smíšenou posilovnu, dámskou posilovnu a dva sály pro skupinové cvičení s lekcemi zumby, body and mind, cvičení maminek s dětmi, bojovými sporty a dětským aerobikem. Relaxace je ve Velkém průvanu zastoupena soláriem, masážemi, vířivkou a saunou.134 Výhodou Velkého průvanu je především jeho rozloha, díky které je nej větším fitness centrem nejen v Brně, ale na celé jižní Moravě. Oproti Fitness Blue gym® nabízí odlišné styly skupinového cvičení, ale jejich výběr není větší a nezahrnuje aerobik ani posilovači lekce. Ceny jsou v obou fitness centrech srovnatelné. Další služby nabízí navíc dámskou posilovnu, masáže a vířivku, na druhou stranu zde nejsou lekce indoor cyclingu ani podobných skupinových lekcí. Nevýhodou může být umístění dále od centra města. 1 3 3 Souhrnné informace, získané ze zdrojů: Obchodní rejstřík a Sbírka listin. Ministerstvo Spravedlnosti České republiky [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.justice.cz/or/.; Oficiální internetové stránky stránky Fitness centra Hotelu International [online]. [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.fitnesscentrumbrno.cz/. 134 Oficiální internetové stránky fitness centra Velký průvan [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://velkypruvan.cz/. 67 VALC active fitness VALC active fitness j e se sídlem v Brně na ulici Sportovní je provozováno společností VALC active, spol. s.r.o., která byla založena na konci roku 2001. Za společnost jedná jednatel, kterým je Ing. Zdeněk Vale. Základní kapitál je 200 000 Kč. V prostorách VALC active fitness však existovalo Fitness 97 již od roku 1997. Jako jedno z mála fitness center má tedy toto delší tradici než Fitness Blue gym®. V nabídce tohoto fitness centra figuruje posilovna a skupinové cvičení - aerobik, posilovači lekce, bojové sporty, body and mind a tai-či. Relaxaci zastupuje pouze solárium.1 3 5 VALC active fitness nedisponuje ve srovnání s Fitness Blue gym® žádnou zjevnou výhodou. Ceny, umístění fitness center a přístup k nim jsou srovnatelné. Nevýhodami VALC active fitness jsou menší rozloha sálu pro skupinové cvičení a menší nabídka různých stylů cvičení. Také nabízené množství dalších služeb fitness centra je menší. Weisser sport centrum Fitness centrum je provozováno stejnojmennou společností Weisser sport centrum s.r.o. se sídlem na ulici Tůmové v Brně, která byla založena na konci roku 2000. Za společnost jedná jednatel, kterým je Mgr. Dana Weisserová. Taje také jediným společníkem. Základní kapitál činí 100 000 Kč. Fitness centrum je umístěno na ulici Hrnčířská v Brně - Králově Poli. Je zde možné navštívit posilovnu, spinning a tři sály se skupinovým cvičením - aerobik, posilovači lekce, dětský aerobik, těhotenské cvičení, trampolínky, bojové sporty, body and mind, zumba, trx či h.e.a.t. program. Fitness centrum však nenabízí žádné možnosti relaxace.136 Hlavní výhodou Weisser sport centra je nabídka hned třech sálů pro skupinové cvičení a velký výběr různých stylů cvičení, včetně novinek jako je trx, trampolínky, zumba a h.e.a.t. program. Umístění a přístup k fitness centru jsou srovnatelné s podmínkami Fitness Blue gym®. Nevýhodou může být o něco vyšší cena skupinového cvičení. Dále také méně možností využít další služby kromě skupinového cvičení a úplná absence relaxační zóny. 1 3 5 Souhrnné informace, získané ze zdrojů: Obchodní rejstřík a Sbírka listin. Ministerstvo Spravedlnosti České republiky [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.justice.cz/or/.;0//c/ó/n/' internetové stránky VALCactive fitness [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.valcactive.cz/. 1 3 6 Souhrnné informace, získané ze zdrojů: Obchodní rejstřík a Sbírka listin. Ministerstvo Spravedlnosti České republiky [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.justice.cz/or/.; Oficiální internetové stránky Weisser sport centra [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.weissersportcentrum.cz/. 68 Aerobik centrum Brno Aerobik centrum Brno bylo je nyní provozováno Aerobic sports, s.r.o. se sídlem na ulici Sibiřské v Brně. Tato společnost vznikla v roce 2005. Předtím ovšem bylo Aerobik centrum Brno provozováno společností FAROT, spol. s.r.o., která vznikla již v roce 1992 a sídlila na stejném místě. Jednatelem, který za společnost jedná a podepisuje, je PaedDr. Hana Toufarová, která je zároveň jediným společníkem. Základní kapitál je ve výši 100 000 Kč. Fitness centrum je umístěno na ulici Merhautova v Brně. Jak název napovídá, Aerobik centrum Brno se zaměřuje především na aerobik a další skupinová cvičení - posilovači lekce, body and mind, zumba, cvičení rodičů s dětmi, dětský aerobik. Jedinou doprovodnou službou je spinning. Relaxace zde zastoupena není. Důležitými aktivitami tohoto fitness centra je školení nových instruktorů aerobiku a rozšiřování kvalifikace stávajících instruktorů pomocí specializovaných diplomů a workshopů. Nejznámější je ale pravděpodobně díky svým závodním týmům v různých kategoriích sportovního aerobiku a fitness družstev, které patří ke špičce českého, ale i evropského aerobiku. Aerobik centrum Brno se také podílí na organizování soutěží ve sportovním aerobiku a fitness družstvech.1 3 7 Aerobik centrum Brno není vzhledem ke svým omezeným aktivitám konkurentem celého Fitness Blue gym®, ale jeho velkého sálu, poskytujícího skupinové cvičení, na který se v této diplomové práci zaměřuji, konkurentem je. Hlavní výhodu Aerobik centra Brno oproti Fitness Blue gym® je silná základna závodících dětí a teenagerů, kteří tvoří potenciál nových zákazníků do budoucna a zároveň přivádí nové zákazníky (rodinu, přátele) i v současnosti. Další výhodou je větší počet různých stylů skupinového cvičení. Cena a umístění v blízkosti centra města jsou u obou fitness center srovnatelné. Nevýhodou je, že Aerobik centrum Brno nenabízí kromě spinningu žádné další služby mimo skupinové cvičení ani žádné formy relaxace. Přestože všechna tato fitness centra disponují ve srovnání s Fitness Blue gym® jak výhodami, tak i nevýhodami, jsou si navzájem velmi podobná a vytváří si tak velkou konkurenci. Rivalita nových konkurentů Rivalita nových konkurentů v oblasti provozování fitness center je značná. Tento výrok potvrzuje fakt, že v době otevření Fitness Blue gym® v roce 1998, fungovaly na území Brna 1 3 7 Souhrnné informace, získané ze zdrojů: Obchodní rejstřík a Sbírka listin. Ministerstvo Spravedlnosti České republiky [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.justice.cz/or/.; Oficiální internetové stránky Aerobic centra Brno [online], [cit 3/4/2011] Dostupný z WWW: http://www.acbrno.cz/. 69 sice různé tělocvičny nebo malé posilovny, ale fitness centra ve smyslu spojení posilovny, prodeje výživy, skupinového cvičení a jiných aktivit a možností relaxace, zde byly pouze tři. Za posledních dvanáct let se tedy jejich počet téměř zdesetinásobil. Bariéry vstupu do odvětví jsou totiž téměř nulové. V podstatě jediné, co je pro zařízení fitness centra potřeba, jsou peníze a dostatečně velké prostory, vyhovující hygienickým a bezpečnostním podmínkám. Živnosti nutné k provozování fitness centra jsou volné nebo vázané, jak již bylo zmíněno výše. Pro získání živnosti vázané je zapotřebí odpovědná osoba s odpovídajícím vzděláním nebo kvalifikací, které se k vázané živnosti vztahují. Tato osoba ani nemusí být vlastníkem podniku, provozujícího fitness centrum. Stačí, pokud bude s podnikáním nějakým způsobem spjata. Žádné zákonné bariéry pro vstup do odvětví neexistují. Rivalita substitutů Fitness centra nic nevyrábí, ale přesto je u nich možné pozorovat rivalitu substitutů. Ta vzniká právě v oblasti skupinového cvičení spolu se snahou vytvořit modernější, zábavnější a účinnější cvičení. Ze spojení nej starších druhů skupinových lekcí - tance a aerobiku - s body and mind, posilováním a bojovými sporty, vznikají stále nové styly skupinového cvičení. Těmi jsou například bosu, flowin, flow-tonic, flexi-bar, zumba, movida, latino hot, chi-toning, power joga, kick box aerobik, tea-bo a řada dalších. K některým z těchto stylů jsou zapotřebí speciální cvičební pomůcky. Ty jsou často drahé a pro fitness centra znamenají náklady, které si nemohou dovolit a nemají jistotu, že se jim navrátí v podobě vyšší návštěvnosti, vyšších tržeb a zisků. Cvičení ale stejně tak jako všechno ostatní, podléhá módě. Fitness centra, která nezařazují mezi své lekce skupinového cvičení i novinky v této oblasti, velmi pravděpodobně ztratí některé své zákazníky, kteří si budou chtít novinku vyzkoušet a odejdou ke konkurenci. I když nové styly cvičení často zažijí jen krátké období popularity a poté jsou nahrazeny jinými novinkami, fitness centra jejich zařazením komunikují zákazníkům svoji modernost a umožňují jim neodejít ke konkurenci. Pocit, že je navštěvované fitness centrum moderní a nabízí zákazníkům stále něco nového, může posílit hodnotu pro zákazníka. Rivalita stylů skupinového cvičení je vysoká díky tomu, že ceny jsou obvykle stejné nebo velmi podobné a zákazníci nemusí významně investovat, pokud chtějí nahradit jeden styl jiným. Kvalita různých stylů se sice může odlišovat, ale běžný zákazník bez znalostí v oblasti fitness, to často není schopen rozeznat. 70 Rivalita způsobená zákazníky Zákazníci mají v Brně v oblasti fitness center mnohem větší vyjednávači sílu než podniky. To je způsobeno především velkou koncentrací fitness center a dalších tělocvičen, díky čemuž, na jedno fitness centrum připadá poměrně malý počet zákazníků. Ke stávajícím fitness centrům navíc vznikají stále nová. Jak bylo popsáno výše, brněnská fitness centra jsou si velmi podobná. V takovém případě je odchod zákazníků ke konkurenci mnohem pravděpodobnější. Fitness centra proto musí o své zákazníky bojovat, snažit se získávat nové a zároveň si udržet stávající. Zákazníci si mohou diktovat podmínky a v případě i jen malého rozdílu v hodnotě pro zákazníka snadno změnit navštěvované fitness centrum. Tato situace bude zřejmě trvat tak dlouho, dokud nebude fitness center takové množství, které bude mít za následek nedostatek zákazníků pro každé z nich, a méně navštěvovaná fitness centra začnou zanikat. Rivalita způsobená dodavateli Na rozdíl od zákazníků, nemusí Blue gym s.r.o. ze strany dodavatelů čelit vysoké vyjednávači síle. Kromě hygienických potřeb, které je možné koupit u velkého množství dodavatelů, totiž není pro provoz velký sál nakupováno nic pravidelně. Pokud jsou někdy nakupovány nové cvičební pomůcky, pak je Blue gym s.r.o. díky své kapacitě natolik velkým odběratelem, že naopak získává množstevní slevy. V dodavatelsko - odběratelských vztazích je tedy Blue gym s.r.o. silnějším partnerem. 71 6VÝSLEDKY VÝZKUMU 6.1 Současná hodnota pro zákazníka Jako první jsem se při výzkumu zaměřovala na zodpovězení výzkumné otázky „Co představuje hodnotu pro zákazníka pro provoz velký sál, díky které ho zákazníci navštěvují?". V odpovědích na tuto otázku se jednatel podniku, zaměstnanci i zákazníci víceméně shodovali. Podle jednatele Blue gym s.r.o. jsou hlavními faktory, tvořícími vysokou hodnotu pro zákazníka: • Umístění v centru města a s tím související snadná dostupnost MHD, ale i autem. • Časová dostupnost lekcí - rozvrh byl vytvářen tak, aby si zákazníci mohli téměř v každé denní době přijít zacvičit a nemuseli si pamatovat složitý (například každý den jiný) rozvrh lekcí. • Dobré jméno fitness centra - Fitness Blue gym® patří k nejpopulárnějším fitness centrům v Brně. Má dlouhou tradici, která mu dodává na důvěryhodnosti. Díky malému počtu zaměstnanců zde panuje spíše domácká atmosféra, kdy si zaměstnanci většinu zákazníků pamatují, s některými se dokonce znají. • Kvalitní instruktoři - instruktoři do velkého sálu jsou vybíráni na základě absolvovaných školení, doporučení a ukázky vedené lekce, předvedené vedoucí provozu. • Nízká cena - vedení Fitness Blue gym® sleduje ceny u konkurence a snaží se stále držet její nižší úroveň. Zároveň ale ne tak nízkou, aby navozovala pocit nekvalitních služeb. • Velikost velkého sálu - velký sál zajišťuje zákazníkům dostatek prostoru při cvičení, ale zároveň nevyvolává dojem velké neosobní haly. Názory zaměstnanců - instruktorek velkého sálu byly velmi podobné jako názory jednatele. Obě dvě dotazované považují za hlavní výhody fitness centra a jeho provozu velký sál především: • Umístění v centru města. • Časovou dostupnost lekcí. 72 • Kvalitní instruktory, kteří se díky školitelské činnosti Fitness Blue gym® dále vzdělávají. • Nízkou cenu - tu považují inštruktorky za hlavní složku vysoké hodnoty pro zákazníka. Druhá dotazovaná, která zaměstnaná jako inštruktorka i u jiných fitness center a má tedy větší možnost srovnání, dále uvedla jako výhodu: • Prostředí velkého sálu - zde konkrétně podlahu, snižující námahu kloubů a kostí při cvičení a dále kvalitní ozvučení. Respondentů v rámci současných zákazníků bylo celkem 95. Z toho 95% představovaly ženy a zbylých 5% muži. Věková struktura respondentů je zobrazena v grafu č. 7. Graf č. 7: Věková struktura respondentů - současní zákazníci v absolutním počtu 12 24 36 48 Počet respondentů 60 Zdroj: www.spreadsheets.google.com — vlastní úpravy Nejvíce respondentů, konkrétně 31%, uvedlo, jednoho do tří let. Z následujícího grafu č. dlouhodobí zákazníci. že Fitness Blue gym* navštěvují v délce od 8 je patrné, že většina dotazovaných jsou 73 Graf č. 8: Doba navštěvování Fitness Blue gym® v absolutním počtu 6 12 18 24 Počet respondentů 30 Zdroj: www.spreadsheets.google.com — vlastní úpravy Další zkoumanou skutečností bylo, odkud se zákazníci o fitness centru poprvé dozvěděli. Naprostá většina zákazníků uvedla, že se o fitness centru dozvěděli od známého (65% dotazovaných). Druhou nej častější odpovědí byl internet, jako zdroj prvotních informací o fitness centru (18% dotazovaných). Jak je možno vidět na grafu č. 9, z jiných možných zdrojů se o fitness centru dozvědělo jen 17% zákazníků. To může ukazovat na nedostatečnou propagaci fitness centra. Propagace a vůbec všechny marketingové aktivity jsou přitom důležitou součástí tvorby hodnoty a jejího předávání zákazníkům, jak je uvedeno v kapitole 2.3 Hodnota pro zákazníka a marketing. Graf č. 9: Prvotní zdroje pro získání informací o fitness centru v absolutním počtu zákazníků Kategorie Od známého Na internetu Reklama (rádio, tv, letáky) Na sportovní akci Informace od zaměstnavatele Other 12 24 36 48 60 Počet respondentů f2 Zdroj: www.spreadsheets.google.com — vlastní úpravy 74 Z dotazníkového šetření vyplynulo, že všechny dotazované kategorie, tedy umístění fitness centra, prostředí sálu, kvalita souvisejících služeb, časová dostupnost, výběr různých stylů cvičení, vybavenost sálu, cena a dobré jméno fitness centra, jsou alespoň pro některé zákazníky velmi důležité. Přesto jsou mezi nimi určité rozdíly. Při dotazování na každou kategorii zvlášť odpověděli následující procenta zákazníků, že jsou pro ně tyto kategorie „spíše důležité" nebo „velmi důležité". Graf č. 10: Procentní vyjádření vysoké důležitosti vybraných faktorů Důležitost vybraných kategorií Dobré jméno Cena u Vybavenost sálu o Různé styly cvičení S Časová dostupnost ^ Kvalita souvisejících služeb Prostředísálu U místění fitness centra 0 20 40 60 80 100 Procenta • Procentní vyjádření důležitosti vybraných faktorů Zdroj: vlastní výpočty z údajů získaných z dotazníkového šetření mezi současnými zákazníky V každém dotazu tedy více než 50% zákazníků uvedlo, že je pro ně daná kategorie nadprůměrně důležitá. Nejvíc procent zákazníků však jako „spíše důležité" nebo „velmi důležité" uvedlo kategorie časová dostupnost, výběr různých stylů cvičení a prostředí sálu. Další dotazy zkoumaly, jak tyto kategorie podle zákazníku splňuje Fitness Blue gym®. Co je tedy silnými stránkami tohoto fitness centra a co tvoří současnou hodnotu pro zákazníka. Při dotazování na jednotlivé kategorie zvlášť byly jako nej kvalitnější ve Fitness Blue gym® hodnoceny kategorie: • Umístění fitness centra (dostupnost M H D nebo autem, parkování, snadnost vstupu) - 80% respondentů považuje za nadprůměrně kvalitní. • Časová dostupnost (rozvrh lekcí) - 89% respondentů považuje za nadprůměrně kvalitní. • Výběr různých stylů cvičení - 90% respondentů považuje za nadprůměrně kvalitní. 75 • Vybavenost sálu cvičebními pomůckami - 90% respondentů považuje za nadprůměrně kvalitní. • Dobré jméno fitness centra - 87% respondentů považuje za nadprůměrně kvalitní. Cenu velkého sálu považuje 93% zákazníků za přiměřenou službám a 6% dokonce za nízkou. I toto zjištění ukazuje na vyšší hodnotu pro zákazníka. Vysoká cena, jako jeden z nákladů, které je třeba vynaložit, totiž snižuje hodnotu pro zákazníka, jak je možné vidět ve schématu v kapitole 1.2 Hodnota pro zákazníka. Ve službách je jednou z dimenzí, tvořících hodnotu pro zákazníka, i personál neboli lidé v podniku, jak je uvedeno v kapitole 4.3 Dimenze hodnoty pro zákazníka v sektoru služeb. Proto jsem v dotazníkovém šetření zvlášť zkoumala vlastnosti, které by měli instruktoři (zaměstnanci velkého sálu) splňovat. A to jak jsou tyto vlastnosti pro zákazníky důležité a jak je podle jejich názoru instruktoři velkého sálu skutečně splňují. Zkoumány byly charakteristiky: kvalifikace instruktora, hlasový projev, schopnost přizpůsobit lekci cvičencům, celková komunikace se cvičenci, vzhled při cvičení, dobré jméno instruktora. Na každou kategorii jsem se dotazovala zvlášť. Stejně jako u zkoumaných kategorií u fitness centra, i zde zákazníci povětšinou odpovídali, že jsou pro ně všechny kategorie důležité. Jako průměrně až podprůměrně důležité byly označeny kategorie kvalifikace instruktora a dobré jméno instruktora, z čehož vyplývá, že zákazníci dají spíše na vlastní zkušenost s instruktorem a na to, jak jim jeho vedení lekce vyhovuje, bez ohledu na jeho vzdělání. Jako odpověď na dotaz „Pokud navštívíte lekci a nelíbí se Vám instruktor, j ste j eště někdy ochotni zkusit jeho lekci" odpovědělo 63% zákazníků „možná", 20% „ano" a jen 17% odpovědělo „ne". Větší počet zákazníků je tedy ochotných dát instruktorovi druhou šanci než vyzkoušet znovu lekci, která jim nevyhovovala, jak bylo zjištěno z následujícího dotazu „Pokud navštívíte lekci a nevyhovuje Vám styl lekce (aerobik, posilování, pomalé formy...), jste ještě někdy ochotni stejný styl lekce vyzkoušet?". V odpovědích na tuto otázku byli současní zákazníci více rozhodní, neboť 39% uvedlo jako odpověď „ano" a 19% „ne". Dotazníkové šetření bohužel nedávalo prostor pro zkoumání vlastností každého instruktora velkého sálu zvlášť, a proto byly dotazy zaměřené obecně na všechny instruktory velkého sálu Fitness Blue gym®. Instruktoři byli hodnoceni velmi kladně. V žádné ze zkoumaných kategorií nekleslo na „spíše nesplňují" nebo „nesplňují vůbec". Jako odpověď na dotaz „Které z těchto faktorů pro Vás byly rozhodující při prvotním výběru Fitness Blue gym®?" dokonce 39% respondentů uvedlo možnost „přišel/přišla jsem kvůli konkrétnímu instruktorovi". 76 Přestože je toto číslo mírně zkreslené tím, že v dotazu mohli zákazníci vybrat více než jednu možnost, stále poukazuje na to, jak je instruktor pro zákazníky důležitý při výběru fitness centra. Z uvedených výsledků je tedy možné konstatovat, že personál (zaměstnanci velkého sálu) tvoří podstatnou část vysoké hodnoty pro zákazníka. 58% zákazníků také uvedlo, že navštěvuje i jiné provozy Fitness Blue gym®, avšak pouze 13% zákazníků navštěvuje některý provoz pravidelně. Nejméně zákazníků navštěvuje saunu, naopak nejvíce malý sál, což odpovídá tomu, že je malý sál doplňkem velkého sálu. Také je zde poskytováno skupinové cvičení, ale jiné styly lekcí a individuálnější přístup než ve velkém sále. Strukturu návštěvnosti dalších provozuje možné vidět na grafu č. 11. Vzhledem k tomu, že respondenti mohli v tomto dotazu vybrat více odpovědí, nemusí jejich součet odpovídat počtu respondentů. Možnost navštěvovat přímo v areálu fitness centra další aktivity kromě skupinového cvičení může také přispívat ke zvýšení hodnoty pro zákazníka. Graf č. 11: Počet zákazníků velkého sálu, navštěvujících další provozy fitness centra Provoz Posilovna Malý sál Indoor cycling Sauna Solárium 0 ti 12 18 24 30 Počet respondentů Zdroj: www.spreadsheets.google.com — vlastní úpravy 6.2 Požadovaná hodnota pro zákazníka Druhou výzkumnou otázkou, na kterou jsem hledala odpověď, byla „V čem spočívá požadovaná hodnota pro zákazníka provozu velký sál, díky které si provoz udrží stávající zákazníky a získá nové zákazníky?". První podněty na požadovanou hodnotu vzešly opět z rozhovorů s jednatelem fitness centra a zaměstnanci velkého sálu, podle kterých hodnotu pro zákazníka snižují následující faktory: • Nedostatek parkovacích míst u fitness centra. • Koupelny, které sice fungují v pořádku, ale mohly by vypadat lépe. 77 • Nevyhovující odvětrávání sálu. Na prvních dvou bodech se shodli všichni tři dotazovaní. Třetí bod uvedly inštruktorky velkého sálu (zaměstnanci), které ve velkém sále tráví více času a lépe tak posoudí jeho prostředí. Zlepšením uvedených faktorů by se hodnota pro zákazníka mohla zvýšit. V rámci dotazníkového šetření mezi současnými zákazníky 98% respondentů uvedlo, že je se službami Fitness Blue gym® spokojeno, pouze 1% nespokojeno a jeden z respondentů se nevyjádřil. Přesto 63% respondentů navštěvuje i jiná fitness centra, 28% pravidelně a 35% nepravidelně. Na dotaz, z jakého důvodu zákazníci navštěvují i jiná fitness centra a co v nich shledávají kvalitnějšího než ve Fitness Blue gym®, převážná většina respondentů neodpověděla. Z několika málo odpovědí nelze vyvodit o něčem skutečně vypovídající výsledek. Podniku bych, v rámci dalšího výzkumu mezi zákazníky za účelem zvýšení hodnoty pro zákazníka, doporučila, aby stejná otázka byla položena osobně jednotlivým zákazníkům. Takto by podnik získal jasnější představu o tom, co by bylo ve fitness centru potřeba dále zdokonalit. Odpovědi na dotaz „V které oblasti by se měl velký sál ve Fitness Blue gym® zlepšit?" byly mnohem jednoznačnější, jak je možné vidět v grafu č. 12. Graf č. 12: Kategorie, které je potřeba ve velkém sále zlepšit podle současných zákazníků Kategorie Prostředí sálu Kvalita souvisejících služeb Časová dostupnost vVsér různých stylů cvičení Vybavenost Kvalita instruktorů Other Zdroj: www.spreadsheets.google.com — vlastní úpravy Kategorie prostředí sálu a kvalita souvisejících služeb byly nejčastěji označovány jako ty, jenž je potřeba zlepšit. Stejné dvě kategorie byly zároveň nejhůře hodnoceny při dotazování na kvalitu jednotlivých kategorií u Fitness Blue gym®. Konkrétně zákazníci nejhůře hodnotili 78 odvětrávání velkého sálu, šatny a koupelny. I zde tedy panuje shoda s jednatelem fitness centra a dotazovanými zaměstnanci. Pro zjištění požadované hodnoty pro zákazníka byli kromě jednatele, zaměstnanců a současných zákazníků dotazováni také potenciální zákazníci. Celkový počet respondentů mezi potenciálními zákazníky byl 275. Z toho 81% respondentů představovaly ženy a 19% muži. Věková struktura respondentů je zobrazena v grafu č. 13. Graf č. 13: Věková struktura respondentů - potenciální zákazníci v absolutním počtu Věk 0 - 2 0 21-30 31 -40 41 -50 51 - 6 0 VÍCĚ než 60 0 48 96 144 192 " 2 4 0 Počet respondentů Zdroj: www.spreadsheets.google.com — vlastní úpravy 53% respondentů v době dotazování navštěvovalo nějaké fitness centrum, z toho 22% pravidelně. Z respondentů, kteří nějaké fitness centrum navštěvovali, ať už pravidelně nebo nepravidelně, 88% uvedlo, že jsou v daném fitness centru spokojeni. I přesto by bylo 52% z nich ochotných stávající fitness centrum změnit a dalších 40% by možná bylo ochotných jej změnit. Toto zjištění potvrzuje, co bylo řečeno již v kapitole 2.1.2 Spokojenost, setrvání a loajalita zákazníků a jejich vliv na ziskovost podniku, v odstavci Loajalita, tedy že i když je zákazník s podnikem a jeho výrobky či službami spokojen, neznamená to, že je k podniku také loajální. Tento fakt může být pro Fitness Blue gym® dobrou zprávou, protože znamená, že zákazníci mohou opustit stávající fitness centrum i přestože jsou s ním spokojení, a přejít k Fitness Blue gym®. Na druhou stranu může být i zprávou špatnou, protože stejně tak mohou zákazníci od Fitness Blue gym®, i když jsou zde spokojení. Mezi potenciálními zákazníky bylo dále zjišťováno, které kategorie jsou pro ně důležité při prvotním výběru fitness centra. Zkoumanými kategoriemi byly: umístění fitness centra, vyhovující časová dostupnost, výběr stylů cvičení, cena, dobré jméno fitness centra, 79 přítomnost konkrétního instruktora. Při dotazovaní na jednotlivé kategorie zvlášť, byly jako nejméně důležité ohodnoceny kategorie dobré jméno fitness centra a přítomnost konkrétního instruktora. Obdobný výsledek byl zaznamenán, i když měli respondenti vybrat z nabídky jednu pro ně nej důležitější kategorii. Jak je možné spatřit na grafu č. 14, dobré jméno fitness centra a přítomnost konkrétního instruktora i v tomto dotazu potenciální zákazníci označili jako nejméně důležité kategorie. Naopak nej důležitější kategorií je pro nejvíce respondentů vyhovující časová dostupnost, kterou zvolilo 27% dotazovaných. V závěsu za ní skončily v hodnocení kategorie cena a umístění fitness centra. Ty jsou nej důležitější pro 23%, respektive 22% respondentů. Graf č. 14: Důležitost kategorií při prvotním výběru fitness centra pro potenciální zákazníky v absolutním počtu Kategorie Umístění Vyhovující časová dostupnost Vyber stylů cvičení Cena Dobré jméno fitness centra Přítomnost konkrétního instruktora Cither Zdroj: www.spreadsheets.google.com — vlastní úpravy Při dotazování na důležitost kategorií, které by po první návštěvě nové zákazníky přiměly u fitness centra setrvat, byly jako nadprůměrně důležité hodnoceny kategorie: • Prostředí sálu (osvětlení, ozvučení, podlaha, odvětrání). • Kvalita souvisejících služeb (šatny, koupelny, občerstvení...). Jako méně důležitá kategorie byla označena vybavenost sálu cvičebními pomůckami. Nejméně důležitá byla podle dotazovaných potenciálních zákazníků zkušenost s konkrétním instruktorem. 80 Závěrem odpovídali potenciální zákazníci na dotaz, které další aktivity kromě skupinového cvičení by v rámci fitness centra navštěvovali, pokud by byla ta možnost. Struktura odpovědí je zobrazena v grafu č. 15. V tomto dotazu mohli respondenti vybrat více odpovědí, proto jejich součet nemusí odpovídat celkovému počtu respondentů. Graf č. 15: Aktivity, které by potenciální zákazníci navštěvovali, v absolutním počtu Aktivity Posilovna Spinning/lndoor cycling Rowing (veslování) Sauna Solárium Víľivka Bazén Masáže Other Zdroj: www.spreadsheets.google.com — vlastní úpravy 87% dotazovaných zároveň uvedlo, že přítomnost těchto aktivit v rámci fitness centra by považovali za výhodu, pokud by hledali fitness centrum pro skupinové cvičení. Pro 55% respondentů by přítomnost těchto aktivit znamenala dokonce velkou výhodu při rozhodování mezi různými fitness centry. 6.3 Současná hodnota pro zákazníka versus požadovaná hodnota pro zákazníka Posledním bodem výzkumu je potvrzení či vyvrácení stanovené hypotézy „Současná hodnota pro zákazníka provozu velký sál nesplňuje kritéria pro požadovanou hodnotu pro zákazníka tohoto provozu, díky které by si provoz nejen udržel stávající zákazníky, ale také získal nové.". 81 D 33 66 99 132 165 198 Počet respondentů Hodnota pro zákazníka velkého sálu Fitness Blue gym® tak, jak ji vidí současní zákazníci, splňuje kritéria, která jsou důležitá i pro potenciální zákazníky při prvotním výběru fitness centra. Dvě z nej důležitějších kategorií, které by nové zákazníky přiměly setrvat u fitness centra, ale podle současných zákazníků a částečně i podle jednatele a zaměstnanců nejsou ve Fitness Blue gym® dostatečně kvalitní a měly by se zlepšit. Přítomnost dalších aktivit kromě skupinového cvičení, které mohou hodnotu pro zákazníka zvýšit, Fitness Blue gym® také splňuje jen částečně. Hypotéza byla potvrzena. V rámci kategorií, které by nové zákazníky udržely u fitness centra, nesplňuje současná hodnota pro zákazníka provozu velký sál kritéria pro požadovanou hodnotu pro zákazníka tohoto provozu. 82 6.4 SWOT analýza SWOT analýza, zobrazující silné (strenghts) a slabé stránky (weaknesses) podniku a příležitosti (opportunities) a hrozby (threats), jejichž nositelem je vnější prostředí podniku, byla vytvořena na základě použití předcházejících výzkumných metod a jejich zjištěných výsledků. Silné stránky (Strenghts) Slabé stránky (Weaknesses) ^ Umístění fítness centra ^Nedostatek parkovacích míst > Dobré jménofitnesscentra ^Nedostatečné odvětrávání sálu > Velikost sálu ^ Kvalita šaten a koupelen ^ Časová dostupnost lekcí > Nízká cena ^ Kvalitní instruktoři ^Nepřítomnost dalších aktivit v rámci fitness centra ^ Podceněný marketing ^ Výběr různých stylů cvičení ^ Vybavenost sálu ^ Kvalitní podlaha a ozvučení ^ Další aktivity v rámci fitness centra Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats) ^ Růst ekonomiky ^Zvyšující se konkurence fitness center ^ Zaměření na stárnoucí obyvatelstvo ^ Konkurence nových stylů cvičení ^ Nové styly cvičení ^ Stárnutí obyvatelstva ^ Důraz na zdravý životní styl a reprezentativní vzhled ^ Zvyšování daní ^ Zdražování energií ^Náročnost zákazníků a jejich silná vyjednávači pozice 83 7DOPORUČENÍ PODNIKU S ohledem na výše popsaná zjištění navrhuji podniku několik doporučení, která by mohla přispět ke zvýšení hodnoty pro zákazníka nejen velkého sálu Fitness Blue gym®, ale celého fitness centra. Některé nedostatky, jejichž náprava by také mohla vést ke zvýšení hodnoty pro zákazníka, však není v silách podniku vyřešit. Jedním z těchto nedostatků je malý počet parkovacích míst, což poněkud snižuje výhodu umístění fitness centra. Vzhledem k tomu, že parkoviště ani okolní pozemky nejsou majetkem Blue gym s.r.o., ani je není možné kvůli složitým majetkovým vztahům odkoupit, není tento problém v nejbližší době řešitelný. I kdyby byly odkup pozemků a vybudování většího parkoviště možné, jednalo by se pro podnik Blue gym s.r.o. o tak vysoké náklady, že by k tomuto kroku zřejmě ani tak nepřistoupil. Náklady v takové výši by znamenaly příliš velké finanční zatížení podniku, a přitom by nezaručovaly takové zvýšení hodnoty pro zákazníka, které by přivedlo tolik nových zákazníků, aby výnosy z této investice převýšily náklady. Také vybudování dalších aktivit v rámci fitness centra se jeví jako problematické. Ze služeb, jenž Fitness Blue gym® neposkytuje, byl jako nej důležitější ohodnocen bazén. K jeho výstavbě však není v budově fitness centra ani prostor ani možnost zabezpečit potřebné hygienické podmínky. Stejné problémy by provázely i snahu rozšířit fitness centrum o vířivku. Masáže, které byly potenciálními zákazníky hodnoceny jako druhé nej důležitější, by bylo možné ve fitness centru uvést do provozu. Ve stejné budově jako Fitness Blue gym® ovšem sídlí fyzioterapeuti a maséři, s nimiž Fitness Blue gym® úzce spolupracuje. Vybudování vlastních masáží ve fitness centru by tedy znamenalo nejen bezpředmětné náklady, ale zároveň narušení obchodních vztahů. Co se týče nových stylů cvičení, je možné podniku pouze poradit sledovat nové trendy a snažit se jim přizpůsobovat. Vyčíslení nákladů zde není možné. Jak již bylo řečeno, některé styly nevyžadují téměř žádné náklady (např. power joga), k jiným je zapotřebí speciálních pomůcek, jejichž cena se může vyšplhat do desetitisíců korun (např. bosu). Pouze vedení fitness centra, které pečlivě sleduje návštěvnost a tržby a má zkušenosti se změnami v odvětví, je schopné říci, zda se zavedení daného stylu cvičení pro fitness centrum vyplatí. Vždy ale podstupuje risk. Může se stát, že nový styl do fitness centra zavede a ten se nestane populární a fitness centrum tak utrží ztrátu. Naopak ale také může nový styl cvičení ignorovat a daný styl se může ukázat jako vysoce ziskový. Vývoj není možné dopředu odhadnout, ale 84 vedení každého fitness centra se o to musí alespoň snažit, pokud chce zákazníkům poskytovat vysokou hodnotu. 7.1 Vybudování ventilace Oproti nedostatkům, které v současnosti nemůže Fitness Blue gym® vyřešit, jsou zde ale i takové, jenž vyřešit lze. Prvním z nich je odvětrávání velkého sálu. Vzhledem k tomu, že velký sál je umístěn ve sklepních prostorách, kde se i v letních měsících drží chladnější teploty, a přes zimu zde funguje topení, není potřeba vněm budovat klimatizaci. Kvůli několikahodinovému dennímu provozu, který představuje nepřetržité střídání cvičebních lekcí, je ale zapotřebí právě zmíněné dostatečné odvětrávání. Na jeho nedostatky upozornili nejen současní zákazníci, ale i zaměstnanci velkého sálu. Zlepšením odvětrávání se zároveň vylepší celkové prostředí sálu, což je velmi důležitý faktor pro potenciální zákazníky, aby setrvali u nového fitness centra. Díky tomu, že budova, v níž Fitness Blue gym® sídlí, je obehnána tzv. anglickými dvorky (druh sklepního světlíku), nebude k montáži ventilace zapotřebí velkých stavebních zásahů či dlouhých potrubí. Ventilace bude ústit právě do anglických dvorků. Kvůli velikosti velkého sálu bude zapotřebí průmyslového ventilátoru, který je vytvořen přímo pro využití v továrních halách, garážích či tělocvičnách, zůstává v provozu při -25°C až po +70°C a zároveň je možné jej regulovat podle potřeby.1 3 8 Pro fitness centrum jsou vhodné i z toho důvodu, že vydávají pouze minimální hluk a montují se na stěnu, kde nebudou zákazníkům při cvičení zavazet. Montáž ventilace provede údržbář budovy, v níž Fitness Blue gym® sídlí, spolu se zedníkem, a to v době, kdy velký sál není v provozu. Úklid zajistí zaměstnanci fitness centra. Tím budou náklady na montáž minimalizovány. Odhad nákladů je zobrazen v tabulce č. 1. 138 CVB Klimatizace - e-shop [online], [cit 10-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.ventilatory- shop.cz/ventilatory-prumyslove/ventilatory-vorticel-e-stenove/. 85 Tabulka č. 1: Odvětrávání sálu - kalkulace nákladů Položka Náklady Ventilace průmyslová - stěnová 5 500 Kč Ochranná síť 1 200 Kč Gravitační mřížka 350 K č 1 3 9 Zednické práce 2 550 K č 1 4 0 C E L K E M 9 600 Kč Zdroj: Vlastní odhady nákladů na základě informací z www stránek, uvedených v poznámkách pod čarou č. 136, 138 7.2 Renovace zázemí Dalším doporučením pro Blue gym s.r.o. a jeho fitness centrum je renovace zázemí velkého sálu, konkrétně šatny a koupelny. Situace je velmi podobná jako u předchozího doporučení. Na potřebě renovace koupelny se shodli jednatel Blue gym s.r.o., zaměstnanci velkého sálu i jeho současní zákazníci. Současní zákazníci by zároveň uvítali i vylepšení prostředí šatny. Pro potenciální zákazníky je, vedle prostředí sálu, kvalita souvisejících služeb nej důležitější kategorií, určující zda u fitness centra setrvají či nikoliv. Opět tedy splnění tohoto doporučení může vést ke zvýšení hodnoty jak pro zákazníky stávající, tak pro potenciální. Moje doporučení směřuje především k renovaci koupelny a toalet, které navazují přímo na šatnu. Šatna jako taková totiž sestává pouze z barevných skříněk a odkládacích laviček. Vybavení šatny je zachovalé, jediné co bych zde doporučila, je nové vymalování. Malovat by se mělo i na toaletách a v koupelně. Dále se zde budou měnit dveře a okno, vedoucí do anglického dvorku. V koupelně by mělo dojít také k výměně obkladových desek, a to jak na stěnách, tak na podlaze, doplnění dávkovačů mýdla ke každému umyvadlu a nainstalování elektrického sušiče rukou. Umyvadla, sprchy i toalety jsou ve velmi dobrém stavu, proto jejich výměna zatím není potřeba. Instalaci dávkovačů mýdla a elektrického sušiče rukou provede údržbář budovy, všechny ostatní práce přizvaní odborníci. Náklady na tyto práce budou navýšeny, protože po dobu jejich provádění bude muset být šatna s koupelnou, a tím pádem i velký sál, 139 CVB Klimatizace - e-shop [online], [cit 10-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.ventilatory- shop.cz/ventilatory-prumyslove/ventilatory-vorticel-e-stenove/. 140 Ceník prací [online], [cit 10-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.cenik-praci.cz/cenik-zednickych-praci/. 86 mimo provoz. Fitness centrum tak přijde o tržby z daných dní. Proto by renovace měla proběhnout během těch dní, kdy je v rozvrhu velkého sálu méně lekcí. Odhad celkových nákladů je uveden v tabulce č. 2. Tabulka č. 2: Renovace šaten a koupelen - kalkulace nákladů Položka Náklady Vymalování (šatna, koupelna, toalety) 7 500 Kč1 4 1 Výměna dveří (3x) vč. montáže 21 850 K č 1 4 2 Výměna okna (lx) vč. montáže 4 900 K č 1 4 3 Obkladové desky vč. práce 29 000 K č 1 4 4 Dávkovače mýdla (3x) 1 410 Kč Elektrický sušič rukou 7 050 Kč1 4 5 Uniklé tržby 30 000 K č 1 4 6 C E L K E M 101 710 Kč Zdroj: Vlastní odhady nákladů na základě informací z www stránek, uvedených v poznámkách pod čarou č. 139, 140, 141, 142, 143. 7.3 Posílení marketingu Mé poslední doporučení podniku směřuje k prohloubení marketingových aktivit. S ohledem na to, že 98% stávajících zákazníků uvedlo, že je se službami Fitness Blue gym® spokojeno, dalo by se říci, že fitness centrum poskytuje zákazníkům vysokou hodnotu. Vytváření hodnoty pro zákazníka je však pouze jedním krokem v celém procesu. Hodnotu je třeba 141 Horný Jan - Malby, nátěry - Ceník malířských a natěračských prací [online], [cit 11-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.malby-horny.cz/maliri-brno-malby-cenik/. 142 DSD Dveře schody Dvořáček - ceník [online], [cit 11-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.dvereschody.cz/c2/downloads/cenik-dveri-2010-pdf-d0001.pdf. 143 Okna Macek - Plastová okna ceník [online], [cit 11-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.oknamacek.cz/plastova-okna-cenik/7sklik. 144 Linea koupelny spol. s.r.o. - ceník [online]. [cit 11-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.koupelnyza3dny.cz/cenik/cz. 145 NEOS Hygienické systémy a potřeby - e-shop [online], [cit 11-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.hygienicke-potreby.cz/. 1 4 6 Odhad získaný z rozhovoru s jednatelem Blue gym s.r.o. Igorem Ryšavým. 87 zákazníkům komunikovat, jak bylo řečeno již v kapitole 2.4 Hodnotový management. Podle kapitoly 2.3 Hodnota pro zákazníka a marketing, je marketing vedle distribuce další formou předávání hodnoty zákazníkům. Blue gym s.r.o. jako malý podnik má jen velmi omezený rozpočet na marketing. Navíc operuje pouze na území jednoho města. Reklama v celostátních médiích - v televizi, rádiu či v periodickém tisku - tedy pro podnik nepřipadá v úvahu. Podpora prodeje je ve Fitness Blue gym® často využívána, především jako cenové akce při nákupu permanentek (nižší cena permanentek po určitou dobu, jeden vstup zdarma k nákupu permanentky apod.) nebo získání dárku k nákupu permanentky. Tyto aktivity přináší fitness centru vyšší tržby, jak bylo možné spatřit v grafu č. 2 v odhadu tržeb pro rok 2011. Tento odhad byl vysoký právě díky rozsáhlým aktivitám v podpoře prodeje v prvních dvou měsících roku. Je však třeba mít na vědomí, že podpora prodeje má obvykle jen krátkodobý účinek a neměla by se vyskytovat příliš často. V tom případě mohou zákazníci s nákupem vyčkat a nakupovat pouze akční nabídky.1 4 7 Podpora prodeje se proto nedá využívat dlouhodobě. Jak bylo řečeno již výše, jako odpověď na otázku „Odkud jste se dozvěděli o Fitness Blue gym®?" odpovědělo 65% současných zákazníků, že se o fitness centru dozvěděli od známého. Druhou nej častější odpovědí bylo, že si zákazníci vyhledali fitness centrum na internetu. Tak odpovědělo 18% respondentů. Podle kapitoly 2.1.2 Spokojenost, setrvání a loajalita zákazníků a jejich vliv na ziskovost podniku by zákazníci Fitness Blue gym® byli považování za loajální k podniku, neboť jej doporučují dále svým známým. Zdá se tedy, že právě tento způsob propagace je pro podnik nejvhodnější. Spokojení zákazníci sdělují své zkušenosti dalším lidem a informace o fitness centru se tak šíří. Aby byli stávající zákazníci i nadále spokojeni, měl by podnik naplnit výše navrhnutá doporučení. Přesto by se podnik Blue gym s.r.o. neměl spoléhat jen na word of mouth.1 4 8 Právě internet, který byl jako zdroj informací o fitness centru uváděn na druhém místě, je vhodným místem pro propagaci fitness centra a změn, které by mohly zvýšit hodnotu pro stávající i potenciální zákazníky. V této době spravuje Fitness Blue gym® dvě oficiální internetové stránky. První z nich - www.bluegym.cz podává informace o celém fitness centru a jeho aktivitách. Díky spolupráci Fitness Blue gym® s aerobikovými organizacemi a dalšími podniky a jejich odkazům na tuto oficiální stránku, je www.bluegym.cz při vyhledávání pomocí vyhledávače Google na první straně zobrazující výsledky vyhledávání. Stejného úspěchu dosahuje i při vyhledávání pomocí českých vyhledávačů Centrum a Atlas. Naproti tomu při vyhledávání přes nej používanější český vyhledávač Seznam, je Fitness Blue gym® až na třetí straně zobrazující výsledky. Aby se 1 4 7 FORET, M. - DOLEŽAL, M. - DOLEŽALOVÁ, K. - ŠKAPA, R. Marketing. Distanční studijní opora. Brno: Masarykova univerzita, 2004. 178 s. ISBN 80-210-3500-5. 1 4 8 Word of mouth = osobní doporučení mezi stávajícími a potenciálními zákazníky. 88 oficiální stránky posunuly na lepší pozici, je třeba provést jejich optimalizaci, které by se měl ujmout IT odborník. Kromě hlavních internetových stránek spravuje Fitness Blue gym® také doménu www.fbga.cz, která je hlavním zdrojem informací o veškerém školení, probíhajícím ve fitness centru. Zhruba rok funguje také fanouškovská stránka na sociální síti Facebook. Založení této stránky bylo jistě pozitivním krokem, jelikož může sloužit nejen k propagaci fitness centra, ale také ke komunikaci se zákazníky, zjišťování jejich přání či stížností, a tak získávání dalších podnětů pro zvyšování hodnoty pro zákazníka. O této stránce se však mají možnost dozvědět jen stávající zákazníci, kteří stránku na Facebooku přímo hledají, nebo lidé, sledující profily již zaregistrovaných fanoušků této stránky. Facebook však poskytuje velké množství potenciálních zákazníků. Proto bych doporučovala propagaci fanouškovské stránky přímo na Facebooku. Propagace zde je vhodná i pro malý podnik s omezeným rozpočtem. Pro její vytvoření není zapotřebí žádného odborníka, lze tak učinit pomocí několika snadných kroků online. Výhodou je, že se reklama zobrazí jen stanovenému okruhu uživatelů (např. určitá věková skupina, bydlící v daném kraji apod.). Takto cílená propagace by tedy měla být mnohem účinnější. V neposlední řadě je také třeba zmínit, že na Facebooku si uživatelé stanovují cenu reklamy sami. Platí se za každé kliknutí na reklamu a po vyčerpání rozpočtu se reklamy zobrazovat přestanou. Aby se o provedených změnách ve fitness centru dozvěděli kromě stávajících zákazníků také ti potenciální, navrhovala bych na závěr rádiovou reklamu. I když se Fitness Blue gym® zaměří pouze na oblastní rádia, omezené finanční prostředky nedovolují dlouhodobou reklamu. Přesto by měl podnik alespoň týdenní intenzivní reklamou dát vědět potenciálním zákazníkům o novinkách ve fitness centru a posílit tak povědomí o Fitness Blue gym®. Nej poslouchanější brněnské rádio, Rádio Krokodýl, poslouchá každý týden více než 210 000 posluchačů ve věku 1 2 - 7 9 let1 4 9 , což i vzhledem k dřívější spolupráci s tímto rádiem, poskytuje vhodný prostor pro oslovení nových zákazníků. Reklamu bych doporučovala dvakrát v roce vždy týden, poprvé pro komunikování změn ve fitness centru a podruhé jako reklamu připomínací. Spoty by byly vždy maximálně třiceti vteřinové, vysílané desetkrát denně. Celkové odhadované náklady na marketing jsou uvedeny v tabulce č. 3. Rádio Krokodýl - Obchod [online]. [12-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.krokodyl.cz/cz/obchod. 89 Tabulka č. 3: Marketing - kalkulace nákladů Položka Náklady IT odborník 10 000 Kč Facebook - placená reklama 10 000 Kč Rádio - reklama 72 000 K č 1 5 0 C E L K E M 92 000 Kč Zdroj: Odhady nákladů získané z rozhovoru sjednatelem Blue gym s.r.o. Igorem Ryšavým. 7.4 Výnosy Výnosy, které by mohly podniku plynout z navrhovaných doporučení, je téměř nemožné odhadnout. Zjištění, kolik nových zákazníků by změny fitness centru přinesly, jak dlouho a jak často by fitness centrum navštěvovali a jaké tržby by z nich plynuly, by vyžadovalo rozsáhlý výzkum a odborné odhady. Všechna doporučení jsem však navrhovala tak, aby náklady na ně byly pro Fitness Blue gym® reálné. Náklady na ventilaci a renovaci šatny a koupelny byly stanoveny v takové výši, která by byla pro podnik únosná i v případě, že by pouze zvyšovala hodnotu pro stávající zákazníky a změny by nepřivedly do fitness centra zákazníky nové. Náklady na marketing by sice pro podnik znamenaly větší zásah do rozpočtu, ale usnadnily by novým zákazníkům přístup k fitness centru a zvýšily by o něm povědomí. Všechny takto vynaložené náklady by se tedy pro Blue gym s.r.o. měly vyplatit. Odhad získaný z rozhovoru s jednatelem Blue gym s.r.o. Igorem Ryšavým. 90 ZÁVĚR Tématem této diplomové práce bylo „Hodnota pro zákazníka". Tu jsem se snažila s pomocí odborné literatury vymezit v první části. Protože pro hodnotu pro zákazníka neexistuje jediná definice, dále jsem se zaměřila na dimenze, které jsou součástí hodnoty pro zákazníka jak u výrobků, tak u služeb, a které jsou hlavním podkladem pro vnímání hodnoty zákazníkem. Vytvoření a dodání vyšší hodnoty pro zákazníka je úzce spjato se spokojeností, setrváním a loajalitou zákazníků k podniku, jež jsou důležitým faktorem pro ziskovost podniku. Loajalita je budována pomocí vytváření dobrých vztahů mezi podnikem a zákazníkem. Protože v dnešní době se zákazníkem nekomunikuje pouze prodejní nebo marketingové oddělení, ale často několik nebo dokonce všechna oddělení, podílí se na tvorbě hodnoty pro zákazníka celý podnik. V současné ekonomice existují produkty, u nichž je spoluautorem hodnoty i sám zákazník. Jakou hodnotu poskytuje zákazníkům konkrétní podnik Blue gym s.r.o. jsem zkoumala v druhé části této diplomové práce. Pomocí výzkumu, provedeného mezi stávajícími zákazníky, zaměstnanci a jednatelem podniku, jsem se dozvěděla, co představuje současnou hodnotu pro zákazníka daného podniku a jeho provozu velký sál. Hodnotu současnou j sem dále porovnávala s hodnotou požadovanou. Tu jsem zjišťovala nejen mezi stávajícími zákazníky, zaměstnanci a jednatelem, ale také mezi potenciálními zákazníky. Na základě výsledků výzkumu jsem v závěru navrhla podniku několik doporučení a provedla jsem kalkulaci odhadovaných nákladů spojených s těmito doporučeními. Tím byl naplněn hlavní cíl této diplomové práce. Pokud podnik Blue gym s.r.o. praktikuje uvedená doporučení, může tím zvýšit poskytovanou hodnotu pro zákazníka, tím pádem zvýšit také návštěvnost a tržby, čímž by došlo k vyřešení popisovaného problému. 91 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Literární zdroje [I] LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 268 s. ISBN 978-80-247-3155. [2] JOHNSON, Elinor Kristina. Improving customer perceived value at the Liberty program, Naples Italy. Závěrečná práce M B A , Hogskolan i Gavle. 2008. (vlastní překlad) [3] VLČEK, Radim. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. [4] KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha: Grada, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. [5] BUTTLE, Francis. Customer relationship management: concepts and tools. 1st ed. Amsterdam: Elsevier, 2004. xviii, 359. ISBN 0-7506-5502-X. (vlastní překlad) [6] ELG, David - GUSTAFSSON, Marcus. Creating customer value - A case study at Stilexo. Diplomová práce, Internationella Handelshogskolan. 2008. (vlastní překlad) [7] MADE, Peter - MOSSEBY, Per. Innovating customer value - A study in creating uncontested market space. Bakalářská práce, Stockholm university. 2005. (vlastní překlad) [8] SPÁČIL, Aleš. Péče o zákazníky: Co od nás zákazník očekává a jak dosáhnout jeho spokojenosti. Praha: Grada, 2003. 116 s. ISBN 80-247-0514-1. [9] FALLDIN, Daniel - PETTERSSON, Daniel. Customer perceived value over time - A case study at Ericsson softlab. Linkopings universitet. 2002. (vlastní překlad) [10]STORBACKA, Kaj - LEHTINEN, Jarmo. Customer relationship management. Translated by Bohumila Sedloňová. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 167 s. ISBN 80-7169- 813-X. [II] DAY, Goerge S. Market driven strategy processes for creating value. New York: The Free Press, 1990. ix, 405 s. ISBN 0-02-907211-5. (vlastní překlad) [12] WEBSTER, Frederick E. Market-driven management: how to define, develop, and deliver customer value. 2nd ed. Chichester: John Wiley & Sons, 1994. xiii, 320. ISBN 0-471-23693-4. (vlastní překlad) [13] NOVOTNÝ, Jiří; SUCHÁNEK, Petr. Nauka o podniku I. Distanční studijní opora. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita v Brně, Ekonomicko-správní fakulta, 2004. 184 s. ISBN 80-210-3333-9. 92 [14] NEUMAIEROVÁ, Inka. Řízení hodnoty podniku, aneb, Nedělejme z podniku záhadu. 1. české vyd. Praha: Profess Consulting, 2005. 233 s. ISBN 80-7259-022-7. [15] KOTLER, Philip. Marketing management. 10. vyd. Praha: Grada, 2005. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. [16] ZÍDEK, Libor. Dějiny světového hospodářství. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 391s. ISBN 978-80-7380-035-2. [17] FORET, M . - DOLEŽAL, M . - DOLEŽALOVÁ, K. - ŠKAPA, R. Marketing. Distanční studijní opora. Brno: Masarykova univerzita, 2004. 178 s. ISBN 80-210- 3500-5. Elektronické zdroje - články [1] SFMOVA, Jozefína. Koncepce a atributy hodnoty zákazníka v oblasti služeb. Marketing a komunikace [online]. 2007. [cit 8-1-2011] Dostupný na WWW: http://www.mandk.cz/view.php ?cisloclanku=2007100019. [2]The CBS Interactive business network[on\me]. 2003. [cit 8-1-2011] Dostupný z WWW: http://findarticles.eom/p/articles/mi_qa3896/is_200301/ai_n9201442/. (vlastní překlad) [3] HEINONEN, Kristina. Time and location as customer perceived value drivers. Publications of the Swedish school of Economics and Business Administration [online]. 2004. [cit 9-1-2011] Dostupný z WWW: http://dhanken.shh.fi/dspace/bitstream/10227/96/2/124-951-555-818-2.pdf. (vlastní překlad) [4]YUKSEL, Atila; RIMMINGTON, Mike. Customer-satisfaction measurement. The center of hospitality research of Cornell University [online]. 2009. [cit 4-2-2011] Dostupný z WWW: http://www.turismdurabil.ro/literatura/csr/articles/customer%20satisfaction.pdf. (vlastní překlad) [5] Rozhodovací proces při B2C nákupech [online], [cit 5-2-2011] Dostupný z WWW: http://www.synext.cz/rozhodovaci-proces-pri-b2c-nakupech.html. [6] NGUYEN, Phuong. Theory of the Gaps model in service marketing. The Marketing association of Australia and New Zealand [online]. 2005. [cit 12-2-2011] Dostupný z WWW: http://www.marketing.org.au/?i=mhOLQLXYtU8=&t=jZS6ngCVPug=. (vlastní překlad) [7] Services marketing: Gaps model of service quality [online], [cit 2-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.slideshare.net/bvsrikant/7-sm-gaps-model-presentation. (vlastní překlad) 93 [8] The GAP model of service quality [online], [cit 2-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.scribd.com/doc/28947233/The-Gap-Model-of-Service-Quality. (vlastní překlad) [9] HAVLÍČKOVA, Věra. Projekce zaměstnanosti v odvětvích do r. 2010 pro Českou republiku. Analýzy Národní observatoře zaměstnanosti a vzdělávání, Praha [online]. 2004. [cit 6-3-2011] Dostupný z WWW: http://panda.hyperlink.cz/cestapdf/pdf07c5/havlickova.pdf. [10]GUPvLICH, Richard. Jakou živnost zvolit pro fitness a sportovní centrum. Firemní finance.cz [online]. 2010. [cit 15-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.firemnifinance.cz/zpravy/finance/289543-jakou-zivnost-zvolit-pro- fitness-a-sportovni-centrum/. [11] PLÍVOVA, Viktorie. Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2011. Kurzy.cz finanční portál pro odborníky i laiky [online]. 2011. [cit 15-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/. [12]Kurzy.cz Finanční portál pro odborníky i laiky [online]. 2011. [cit 16-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/. [13]Kurzy.cz Finanční portál pro odborníky i laiky [online]. 2011. [cit 16-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/. [14] CBA ekonomická prognóza [online]. 2011. [cit 17-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.czech-ba.cz/data/articles/down_21415.pdf. [15] Český statistický úřad [online]. 2010. [cit 17-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.czso.ez/csu/redakce.nsf/i/obyvatelstvo_hu. [\6~\Marketing & Media [online]. 2006. [cit 20-4-2011] Dostupný z WWW: http://mam.ihned.ez/c 1 -18765180-jak-cesi-travi-volny-cas-co-jim-nejvic-chybi. Elektronické zdroje - zákony [1] Zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů [online], [cit 15-3-2011] Dostupný z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/autorsky/castlhl.aspx. Elektronické zdroje - www stránky [1] Obchodní rejstřík a Sbírka listin. Ministerstvo Spravedlnosti České republiky [online], [cit průběžně]Dostupný z WWW: http://www.justice.cz/or/. [2] Oficiální internetové stránky Fitness Blue gym® [online], [cit 3-3-2011] Dostupný z WWW: http://www.bluegym.cz/. [3] Klasifikace velikosti podniku z hlediska počtu zaměstnanců, obratu a aktiv podniku, uvedená na internetových stránkách Ministerstva práce a sociálních věcí: http://www.mpsv.cz/cs/6854. [cit 3-3-2011] 94 [4] Oficiální internetové stránky stránky Big One Fitness [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.biglfitness.cz/. [5] Oficiální internetové stránky Fitness centra Hotelu International [online], [cit 3-4- 2011] Dostupný z WWW: http://www.fitnesscentrumbrno.cz/. [6] Oficiální internetové stránky fitness centra Velký průvan [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://velkypruvan.cz/. [7] Oficiální internetové stránky VAFC active fitness [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.valcactive.cz/. [8] Oficiální internetové stránky Weisser sport centra [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.weissersportcentrum.cz/. [9] Oficiální internetové stránky Aerobic centra Brno [online], [cit 3-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.acbrno.cz/. [10]CV5 Klimatizace - e-shop [online], [cit 10-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.ventilatory-shop.cz/ventilatory-prumyslove/ventilatory-vorticel-e- stenove/. [\\]Ceník prací [online], [cit 10-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.cemk- praci.cz/cenik-zednickych-praci/. [12] Horný Jan - Malby, nátěry - Ceník malířských a natěračských prací [online], [cit 11- 4-2011] Dostupný z WWW: http://www.malby-horny.cz/maliri-brno-malby-cenik/. [13]DSD Dveře schody Dvořáček - ceník [online], [cit 11-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.dvereschody.cz/c2/downloads/cenik-dveri-2010-pdf-d0001.pdf. [14] Okna Macek - Plastová okna ceník [online], [cit 11-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.oknamacek.cz/plastova-okna-cenik/7sklik. [15] Linea koupelny spol. s.r.o. - ceník [online], [cit 11-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.koupelnyza3dny.cz/cenik/cz. [16] NEOS Hygienické systémy a potřeby - e-shop [online], [cit 11-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.hygienicke-potreby.cz/. [11]Rádio Krokodýl - Obchod [online], [cit 12-4-2011] Dostupný z WWW: http://www.krokodyl.cz/cz/obchod. [18] Výsledky dotazníkového šetření na WWW stránkách: www.spreadsheets.google.com. 95 SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Procentní změna návštěvnosti provozu velký sál během let 52 Graf č. 2: Procentní změna tržeb provozu velký sál během let 53 Graf č. 3: Meziroční vývoj HDP v % v České republice 60 Graf č. 4: Míra nezaměstnanosti v % v České republice 61 Graf č. 5: Meziroční inflace v % v České republice 62 Graf č. 6: Absolutní roční počty narozených a zemřelých, ČR, 1785 - 2009 64 Graf č. 7: Věková struktura respondentů - současní zákazníci v absolutním počtu 73 Graf č. 8: Doba navštěvování Fitness Blue gym® v absolutním počtu 74 Graf č. 9: Prvotní zdroje pro získání informací o fitness centru v absolutním počtu zákazníků 74 Graf č. 10: Procentní vyjádření vysoké důležitosti vybraných faktorů 75 Graf č. 11: Počet zákazníků velkého sálu, navštěvujících další provozy fitness centra 77 Graf č. 12: Kategorie, které je potřeba ve velkém sále zlepšit podle současných zákazníků 78 Graf č. 13: Věková struktura respondentů - potenciální zákazníci v absolutním počtu 79 Graf č. 14: Důležitost kategorií při prvotním výběru fitness centra pro potenciální zákazníky v absolutním počtu 80 Graf č. 15: Aktivity, které by potenciální zákazníci navštěvovali, v absolutním počtu 81 96 SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Odvětrávání sálu - kalkulace nákladů 86 Tabulka č. 2: Renovace šaten a koupelen - kalkulace nákladů 87 Tabulka č. 3: Marketing - kalkulace nákladů 90 97 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Dotazník pro současné zákazníky Příloha č. 2: Dotazník pro potenciální zákazníky 98 Příloha č. 1: Dotazník pro současné zákazníky r r r r r r r r r r r r r Dotaz 1: Pohlaví Žena Muž Dotaz 2: Věk r 0 - 2 0 r 21 - 3 0 r 31 - 4 0 r 41 - 5 0 r 51 - 6 0 r více než 60 Dotaz 3: Jak dlouho navštěvujete Fitness Blue gym? méně než 1 rok 1 - 3 roky 3 - 5 let 5 - 8 let více než 8 let Dotaz 4: Odkud jste se dozvěděli o Fitness Blue gym? Od známého Na internetu Reklama (rádio, tv, letáky) Na sportovní akci (kongres aerobiku, Miss aerobik tour, apod.) Informace od zaměstnavatele (smlouvy podniků s fitness centrem) Jiné: F Dotaz 5: Jak moc jsou pro Vás důležité tyto faktory při výběru fitness centra? 1 nedůležité 2 3 Umístění (dostupnost MHD nebo autem, parkování, C C C snadnost vstupu) Prostředí sálu (osvětlení, C C C ozvučení,podlaha, odvětrání) 5 velmi důležité Kvalita souvisejících služeb (šatny, koupelny, občerstvení) 1 nedůležité 5 velmi důležité Časová dostupnost (rozvrh) Výběr různých stylů cvičení (aerobik, posilování, tanec, pomalé formy) Vybavenost (posilovači pomůcky, stepy, bosu...) Cena Dobré jméno fitness centra (doporučení, popularita) Dotaz 6: Jak důležité jsou pro Vás tyto faktory při výběru instruktora? Kvalifikace (absolvovaná školení, kurzy...) Hlasový projev (srozumitelnost, vysvětlení cviků) Schopnost přizpůsobit lekci cvičencům (náročnost a skladba cviků, rychlost a hlasitost hudby...) 1 nedůležité 5 velmi důležité Celková komunikace se cvičenci (oční kontakt, podpora, příjemné vystupování) r r r Vzhled při cvičení (upravený zevnějšek, provedení cviků) Dobré jméno instruktora (doporučení, popularita) Dotaz 7: Pokud navštívíte lekci a nelíbí se Vám instruktor, jste ještě někdy ochotni zkusit jeho lekci? Ano Ne Možná Dotaz 8: Pokud navštívíte lekci a nevyhovuje Vám styl lekce (aerobik, posilování, pomalé formy), jste ještě někdy ochotni stejný styl lekce vyzkoušet? Ano Ne Možná Dotaz 9: Jak podle Vás Fitness Blue gym splňuje tyto požadavky? 1 vůbec nesplňuje 5 zcela splňuje Dobré umístění (dostupnost MHD nebo autem, parkování, snadnost vstupu) Kvalitní prostředí sálu (osvětlení, ozvučení, podlaha, odvětrání) Kvalitní související služby (šatny, koupelny, osvětlení) Dobrá časová dostupnost (rozvrh) Velký výběr různých stylů cvičení (aerobik, posilování, tanec, pomalé formy) Dobrá vybavenost (posilovači pomůcky, stepy, bosu...) Dobré jméno (doporučení, popularita) r r r r Dotaz 10: Cena velkého sálu Fitness Blue gym je podle Vás: Nízká Přiměřená službám Vysoká Jiné: Dotaz 11: Jak podle Vás instruktoři velkého sálu Fitness Blue gym splňují tyto požadavky? 1 vůbec „ „ . . . . . . . . . . . 2 3 4 5 zcela splňuji nesplňuji M ' Vysoká kvalifikace (absolvovaná f školení, kurzy...) Dobrý hlasový projev (srozumitelnost, vysvětlení cviků) Schopnost přizpůsobit lekci cvičencům (náročnost a skladba cviků, rychlost a hlasitost hudby...) Dobrá celková komunikace se cvičenci (oční kontakt, podpora, příjemné vystupování) Hezký vzhled při cvičení (upravený zevnějšek, provedení cviků) Dotaz 12: Navštěvujete ve Fitness Blue gym i jiné provozy (posilovna, malý sál, indoor cycling, sauna, solárium)? Ano, pravidelně Ano, nepravidelně Ne Dotaz 13: Pokud ano, které z těchto provozů? (můžete zaškrtnout více možností) Posilovna Malý sál Indoor cycling Sauna Solárium Dotaz 14: Které z těchto faktorů pro Vás byly rozhodující při prvotním výběru Fitness Blue gym? (můžete zaškrtnout i více možností) Umístění fitness centra Časová dostupnost (rozvrh) Výběr stylů cvičení (aerobik, posilování, tanec, pomalé formy) Cena Dobré jméno fitness centra (doporučení, popularita) Přišel/přišla jsem kvůli konkrétnímu instruktorovi Dotaz 15: Jste se službami Fitness Blue gym spokojen/a? Ano Ne Dotaz 16: Pokud ne, ve které oblasti by se podle Vás mělo Fitness Blue gym zlepšit? (můžete zaškrtnout více odpovědí) Prostředí sálu (osvětlení, ozvučení, podlaha, odvětrání) Kvalita souvisejících služeb (šatny, koupelny, občerstvení) Časová dostupnost (rozvrh) Výběr různých stylů cvičení (aerobik, posilování, tanec, pomalé formy) Vybavenost (posilovači pomůcky, stepy, bosu...) KvaIita instruktorů Jiné: T Dotaz 17: Navštěvujete kromě Fitness Blue gym i jiné fitness centrum? Ano, pravidelně Ano, nepravidelně Ne Dotaz 18: Pokud ano, napište, prosím, která další fitness centra navštěvujete. Popř. z jakého důvodu (co je v těchto fitness centrech lepší) Poznámky Pokud máte k dotazníku nebo k Fitness Blue gym nějaké poznámky, zde je pro ně místo: r r r Příloha č. 2 : Dotazník pro potenciální zákazníky r r r r r r r r r r Dotaz 1: Pohlaví Žena Muž Dotaz 2: Věk r 0 - 2 0 r 21 - 3 0 r 31 - 4 0 r 41 - 5 0 r 51 - 6 0 r více než 60 Dotaz 3: Navštěvujete skupinové cvičení (aerobik, posilovači lekce, tanec, zumba, pomalé formy - pilates, joga apod.) v nějakém fitness centru? Ano, pravidelně Ano, nepravidelně Ne (přejděte k dotazu 6) Dotaz 4: Jste ve stávajícím fitness centru spokojen/a? Ano Ne Dotaz 5: Byl/a byste ochotný/á změnit fitness centrum? Ano Ne Možná Dotaz 6: Pokud byste hledali nové fitness centrum se skupinovým cvičením, hledali byste (můžete zaškrtnout i více odpovědí): ^~ Na internetu ^~ Zeptal/a bych se známých ^~ Pomocí zveřejněné propagace (reklama vtv, rádiu, billboardy, plakáty...) ^~ Informace zaměstnavatele (smlouvy podniků s fitness centry) *~ Jiné: T Dotaz 7: Jak moc jsou/byly by pro vás důležité tyto faktory při prvotním výběru fitness centra? 1 nedůležité 2 3 4 5 velmi důležité Umístění (dostupnost MHD, autem, parkování, snadnost vstupu) r r r r r Vyhovující časová dostupnost (rozvrh lekcí) r r r r r Výběr stylů cvičení (aerobik, posilovači lekce, tanec, zumba, pomalé formy...) r r r r r Cena r r r r r Dobré jméno fitness centra (doporučení, popularita) r r r r r Přítomnost konkrétního instruktora r r r r r Dotaz 8: Kdybyste měl/a vybrat jeden faktor, který Vás při prvotním rozhodování ovlivní nejvíce, byl by to: Umístění (dostupnost MHD, autem, parkování, snadnost vstupu) Vyhovující časová dostupnost (rozvrh lekcí) Výběr stylů cvičení Cena Dobré jméno fitness centra (doporučení, popularita) Přítomnost konkrétního instruktora • i .line- 1 Dotaz 9: Po návštěvě fitness centra: Jak moc jsou pro Vás tyto faktory důležité při rozhodování zda nadále navštěvovat fitness centrum? 1 nedůležité 2 3 4 5 velmi důležité Prostředí sálu (osvětlení, ozvučení, podlaha, odvětrání) r r r r r Kvalita souvisejících služeb (šatny, koupelny, občerstvení) r r r r r Vybavenost (posilovači pomůcky, stepy, bosu...) r r r r r Zkušenost s konkrétním instruktorem r r r r r Dotaz 10: Kdybyste měl/a vybrat jeden faktor, který Vás při rozhodování o setrvání u fitness centra nejvíce ovlivní, byl by to: Prostředí sálu (osvětlení, ozvučení, podlaha, odvětrání) Kvalita souvisejících služeb (šatny, koupelny, občerstvení) Vybavenost (posilovači pomůcky, stepy, bosu...) Zkušenost s konkrétním instruktorem Jiné: T Dotaz 11: Pokud navštěvujete nějaké fitness centrum, které z následujících faktorů by Vás přiměly jej změnit? (můžete zaškrtnout více políček) Výhodnější umístění (dostupnost MHD, autem, parkování, snadnost vstupu) Lépe vyhovující časová dostupnost (rozvrh lekcí) Výběr stylů cvičení (aerobik, posilovači lekce, tanec, zumba, pomalé formy...) Nižší cena Lepší jméno fitness centra (doporučení, popularita) Následování konkrétního instruktora Příjemnější prostředí sálu Lepší kvalita souvisejících služeb (šatny, koupelny, občerstvení) Vyšší vybavenost (posilovači pomůcky, stepy, bosu...) Touha po změně Jiné: T Dotaz 12: Pokud by byly v rámci fitness centra další aktivity, navštěvoval/a byste (můžete zaškrtnout i více odpovědí, popř. žádnou): Posilovna Spinning/lndoor cycling Rowing (veslování) Sauna Solárium Vířivka Bazén Masáže Jiné: F Dotaz 13: Při hledání fitness centra pro skupinové cvičení: Ovlivnila by přítomnost aktivit v dotazu 12 vaše rozhodnutí navštěvovat dané fitness centrum? Ano, byla by to velká výhoda Ano, ale prioritou by stále bylo skupinové cvičení Ne