Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management PODNIKATELSKY PLAN (ETICKÉ) MARKETINGOVÉ SPOLEČNOSTI Business pian of (ethical) marketing company Diplomová práca Vedoucí diplomové práce: Autor: doc. Ing. Alena KLAPALOVÁ, Ph.D. Matej Karaba Brno, leden 2015 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: KARABA Matej Obor: Podniková ekonomika a management Název tématu: Podnikatelský plán (etické) marketingové společnosti Business plan of (ethical) marketing company Z á s a d y pro v y p r a c o v á n í : Cíl práce, postup a použité metody: Cílem práce pro teoretickou část je vymezení stěžejních teoretických poznatků týkajících se principů etického podnikání a tvorby podnikatelského plánu, relevantních pro vymezený konkrétní problém práce. Cílem praktické části je vytvoření podnikatelského plánu na základě analýzy stanovených oblastí a zhodnocení výsledků analýz. Postup práce a použité metody: 1. literární rešerše poznatků souvisejících s tématem a řešeným problémem, 2. situační analýza, 3. sumarizace zjištění a návrh opatření. Metody: analýza, syntéza, komparace, metody marketingového výzkumu, 2 Rozsah grafických prací: podľa pokynov vedúceho práce Rozsah práce bez příloh: 60 - 80 stráň Literatura: FERRELL, L. a J. FRAEDRICH. Business ethics: ethical decision making and cases. 5. ed. Boston: Houghton Mifflin, 2002. 444 s. ISBN 0-618-12414-4. SIMS, R. R. Ethics and corporate social responsibility: why giants fall. 1st ed. Westport: Praeger, 2003. 318 s. ISBN 0-275-98039-1. KULDOVA, L. Společenská odpovědnost firem: [etické podnikání a sociální odpovědnost v praxi]. 1. vyd. Karviná: OPS, 2010. 189 s. ISBN 978-80-87269-12-1. DONALDSON, T. a P. WERHANE. Ethical Issues in Business: A Philosophical Approach. 8th ed. New York: Pearson, 2007. 640 s. ISBN 978-0-13-184619-7. STANWICK, P. a S. STANWICK. Understanding Business Ethics. 1st ed. London: Prentice Hall, 2008. 504 s. ISBN 978-0-13-173542-2. PINSON, L. Anatomy of a Business Plan: The Step-by-Step Guide to Building a Business and Securing Your Company's Future. 7th ed. Tustin: Out Of Your Mind ...and into the Marketplace, 2008. 352 s. ISBN 978-0-944205-37-2. BARRINGER, B. Preparing Effective Business Plans: An Entrepreneurial Approach. 1st ed. New York: Prentice Hall, 2008. 288 s. ISBN 978-0-13-231832-7. Vedoucí práce: doc. Ing. Alena Klapalová, Ph.D. Datum zadání práce: 3.1. 2013 Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne 5. 1.2015 3 Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby: Matej Karaba Podnikateľský plán (etickej) marketingovej spoločnosti Business plan of (ethical) marketing company Podnikové hospodářství doc. Ing. Alena Klapalová, Ph.D. 2015 Anotace Cieľom diplomovej práce „Podnikatelský plán (etické) marketingové společnosti" je zostavenie podnikateľského plánu na ktorého základe vznikne nová marketingová spoločnosť v Českej republike. Zámerom novovzniknutej marketingovej spoločnosti bude poskytovať komplexné marketingové služby za dostupnú cenu a na báze podnikateľskej etiky a etiky v reklame pre trh začínajúcich podnikov (start-upov). Teoretická časť bude tvoriť podklad pre tvorbu podnikateľského plánu na základe literárnej rešerše a tieto poznatky budú následne aplikované v konkrétnom podnikateľskom pláne v praktickej časti práce. V úvode práce budú stanovené základné výskumné otázky, ktoré budú finálne zodpovedané v závere práce. Annotation The aim of the thesis "Business plan of (ethical) marketing company" is to form a business plan which would be a model for creating a new company in the Czech Republic. The purpose of the newly established marketing company will be to provide comprehensive marketing services at affordable price and based on business ethics and ethics in advertising for starting enterprises (start-ups). The theoretical part will create the principle for the business plan based on the research and this knowledge will be subsequently applied in a specific business plan in the practical part. The introduction of the thesis will determine the main research questions that will be answered in the final part. 4 Klíčová slova Začínajúci podnik (Start-up), podnikateľský plán, marketingová spoločnosť, externá analýza, SWOT analýza, plánovanie, podnikateľská etika, etika v reklame Keywords Start-up, business plan, marketing, marketing company, external analysis, SWOT analysis, planning, business ethics, ethics in advertising 5 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Podnikatelský plán (etické) marketingové společnosti vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Aleny Klapalovej, Ph.D a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 5. 1. 2014 v l a s t n o r u č n í podpis autora 6 Poďakovanie Na tomto mieste by som hlavne rád poďakoval doc. Ing. Alene Klapalovej, Ph.D. za cenné pripomienky, užitočné rady, podporu a trpezlivosť, ktoré významne pomohli k vypracovaniu tejto diplomovej práce. Ďalej ďakujem rodine a okoliu za prejavenú podporu a zhovievavosť a samozrejme celému tímu Prati za strávený spoločný čas nad analýzami a konzultáciami. 7 O B S A H Úvod 10 1 Teoretická časť 12 1.1 Charakteristika pojmov 12 1.1.1 Začínajúci podnik (Start-up) 12 1.1.2 Podnikateľský plán 13 1.1.3 Etika v podnikaní 14 1.2 Postup pri zostavovaní podnikateľského plánu 14 1.2.1 Titulný list 16 1.2.2 Obsah 16 1.2.3 Úvod a účel podnikateľského plánu 16 1.2.4 Popis podnikateľskej príležitosti 18 1.2.5 Víza, misia a ciele 19 1.2.6 Cieľový trh 20 1.2.7 Analýza externého prostredia 21 1.2.8 SWOT analýza 24 1.2.9 Organizačná štruktúra 26 1.2.10 Marketingová stratégia 26 1.2.11 Obchodný plán 30 1.2.12 Realizačný plán 33 1.2.13 Finančný plán 34 1.2.14 Analýza rizík a opatrenia k ich zníženiu 35 1.3 Etické podnikanie 36 1.3.1 Neetické správanie firiem 36 1.3.2 Nástroje a implementácia podnikateľskej etiky 38 1.3.3 Etika v reklame 38 2 Praktická časť 40 2.1 Titulný list 40 2.2 Úvod a účel plánu 41 2.3 Popis príležitosti 43 2.4 Vízia, misia a ciele 45 2.4.1 Vízia 45 2.4.2 Misia 45 8 2.4.3 Ciele 45 2.5 Cieľový trh 47 2.6 Analýza externého prostredia 49 2.6.1 Analýza zákazníka 49 2.6.2 Analýza konkurenčných síl 50 2.6.3 Analýza trhu 52 2.6.4 PESTLE analýza 53 2.7 SWOT analýza 57 2.8 Organizačná štruktúra 59 2.9 Marketingová stratégia 61 2.9.1 Segmentácia 61 2.9.2 Positioning 61 2.9.3 Marketingový mix 62 2.10 Obchodný plán 67 2.11 Realizačný plán 68 2.12 Finančný plán 69 2.12.1 Plánovanie príjmov a nákladov 69 2.12.2 Finančné výkazy 70 2.13 Analýza rizík a opatrenia k ich zníženiu 72 Záver 74 Zoznam použitých zdrojov 76 Monografie 76 Ostatné zdroje 79 Zoznam obrázkov 81 Zoznam tabuliek 81 Zoznam príloh 81 Prílohy 82 Príloha 1: Zoznam inštitúcií a programov pre podporu začínajúcich firiem 82 Príloha 2: Farebné a čiernobiele logo Prati 84 Príloha 3: Dotazník 85 9 Ú V O D Založenie firmy pre start-upy ma napadlo spolu s Luciou na základe našich častých účastí na start-upových akciách, kde sme spolu odhalili okno na trhu, ktoré spočíva v tom, že startupisti nemajú čas a potrebné znalosti sa marketingu v rámci ich projektov venovať a zároveň nemajú možnosť využiť externé firmy poskytujúce marketingové služby, keďže tie sa na tento trh primárne neorientujú a tým nie sú schopné cenovo vyhovieť začínajúcim firmám, ktorých finančné zdroje sú spravidla veľmi obmedzené. Následne sme spolu vymysleli model, akým by takáto firma fungovať mohla, a to založiť to na minimálnych nákladoch a nepýtať si za služby maržu, prípadne len minimálnu, a to preto, aby sme boli schopní dať začínajúcim podnikom pre nich dostupnú cenu. Samozrejmosťou je pre nás tvorba zisku, kde sme prišli na alternatívny spôsob, a to tak, že budeme so začínajúcimi firmami spolupracovať na báze podielu na zisku, prípadne podielu na firme pri dohode o kompletnom outsourcingu marketingových činností. Cieľom tejto diplomovej práce je overiť, či je možné takúto firmu založiť a to formou spísania podnikateľského plánu. Tento plán je vytvorený pre osobné účely zakladateľov, a v prípade nemožnosti financovania štartu firmy vlastným kapitálom, tak pre potreby potenciálnych investorov a banky. Cieľom plánu je zároveň úspešné založenie, a uvedenie na trh firmy Prati, ktorá bude poskytovať kompletné marketingové služby práve pre nami zvolený cieľový trh začínajúcich podnikov s etickým aspektom podnikania, na ktorý dbajú hlavne novodobý podnikatelia vzhľadom na trend uvedomelosti okolia a spoločnosti. V teoretickej časti budú zozbierané poznatky na základe literárnej rešerše pre tvorbu konkrétneho podnikateľského plánu, ktorý bude následne zostavený v časti praktickej. Bude obsahovať základné náležitosti podnikateľského plánu, a teda predstavenia firmy, stanovenie vízie, misie a cieľov, analýzu vonkajšieho prostredia firmy, marketingový, obchodný, realizačný a finančný plán a na konci zhodnocovať riziká projektu. Tento plán overuje, či náš podnikateľský zámer má potenciál byť v praxi úspešný. Z uvedeného vznikajú hlavné výskumné otázky tejto diplomovej práce: 1. Aký je súčasný stav prostredia trhu marketingu pre malé a začínajúce podniky (start- upy)? 10 • Na základe analýzy externého prostredia a vlastného dotazníkového výskumu zistiť aktuálnu situáciu na trhu. • Metódy: PEST analýza, analýza konkurenčných síl, dotazníkové šetrenie. 2. Ktoré služby a konkurenčné výhody má firma ponúkať pre potenciálnych klientov? • Na základe výstupov z dotazníku a SWOT analýzy vymedziť, ktoré služby a ktoré konkurenčné výhody potenciálni klienti považujú za najviac potrebné. • Metódy: dotazníkové šetrenie, SWOT analýza. 3. Aké sú hlavné riziká úspechu projektu? • Na základe externej analýzy určiť riziká firmy. • Metóda: Externá analýza okolia firmy, analýza rizík a opatrenia k ich zníženiu. 11 1 TEORETICKÁ ČASŤ V rámci teoretickej časti bude spísaný súbor poznatkov slúžiacich ako podklad pre tvorbu konkrétneho podnikateľského plánu v časti praktickej. V závere teoretickej časti budú rozobraté úvahy o etickom podnikaní, ako etiku do podnikania zakomponovať a ako vyzerá aktuálna situácia, čo sa týka etiky v spojení s marketingom a reklamou. Tieto úvahy budú taktiež využité v podnikateľskom pláne konkrétnej spoločnosti v praktickej časti práce. 1.1 C H A R A K T E R I S T I K A POJMOV 1.1.1 ZAČÍNAJÚCI PODNIK (START-UP) Jedným z typov projektov je založenie firmy, nazvaný aj začínajúci podnik, nová firma, respektíve pojem start-up (doslovný preklad: spustenie, inicializácia). V súčasnosti v Českej republike je často používaný práve pojem start-up a naberá viacero významov. Business slovník Petra Collina definuje tento pojem ako (2004, str. 392): • „ The beginning of a new company or new product. " (preklad autorom: Začiatok novej firmy alebo nového produktu) ; • „A new, usually small business that is just beginning its operations, especially a new business supported by venture capital and in a sector where new technologies are used." (preklad autorom: Nový, zvyčajne malý podnik, ktorý je ešte len na začiatku svojej činnosti, podporovaný pomocou rizikového kapitálu a v odvetví nových technológií). Pojem podnikateľ je obecne chápaný ako osoba, ktorá vykonáva podnikateľskú činnosť (Malach, 2005, str. 26), v právnom rámci je podnikateľ konkrétne vymedzený pojem na osobu zapísanú v obchodnom registri, prípadne osobu podnikajúcu na základe živnostenského, iného ako živnostenského oprávnenia alebo prevádzkuje poľnohospodársku výrobu a je zapísaná do evidencie. Z toho sa dá usúdiť, že v prípade začínajúcich podnikov sa jedná o predstaviteľov (vlastníkov) daného podniku. Vzhľadom na to, že iba 5-10 percent start-upov prispeje k ekonomickému rastu, vytvorí pracovné miesta, alebo má potenciál priniesť majiteľom významný profit (Bhidé, 2000, str. 360), by mal začínajúci podnik zvážiť, či využiť niektorú z možností podpory, z dôvodu znižovania nákladov, naberania know-how a inej výhodnej pomoci zo strany týchto inštitúcií. V ČR vznikli a stále vynikajú inštitúcie a programy, nekomerčné aj komerčné, pre podporu 12 nových firiem (viď Príloha 1: Zoznam inštitúcií a programov pre podporu začínajúcich firiem). 1.1.2 PODNIKÁ TEĽSKÝ PLÁN Podnikateľský plán (angl. business pian) P. Collin definuje ako: • „Document drawn up to show how a business is planned to work, with cash flow forecasts, sales forecasts, etc, often used when trying to raise a loan, or when setting up a new business. " (2004, str. 48) Abramsová popisuje plán podnikania ako závažný dokument o histórií firmy (resp. projektu), prezentujúci aktuálnu situáciu podniku, víziu do budúcna a plány, ako túto víziu realizovať. (2007, str. 7) Podnikateľský plán umožňuje porovnávať plány s realitou a tým kontrolovať, kde a v akej miere sa líšia. Dôvody, prečo písať podnikateľský plán, záležia na zámere a cieľoch, ktoré podnikateľ chce dosiahnuť. Koráb popisuje ako hlavné spoločné dôvody (odhliadnuc od zámeru) tieto (2007, str. 72): • Prakticky všetci externí užívatelia očakávajú (či priamo vyžadujú) existenciu plánu to preto, že odpovedá na otázky kde sa firma nachádza, kam sa chce dostať a ako (Srpová, 2011, str. 14); • Plán je indikáciou serióznosti podnikateľského zámeru; • Plán zjednodušuje a uľahčuje akúkoľvek komunikáciu týkajúcu sa prípravy a realizácie zámeru; • Je nevyhnutnou dokumentáciou pre investorov a pre externé hodnotenie zámeru a je teda podmienkou nutnou pre získanie peňažných prostriedkov. Barringer popisuje len dva primárne dôvody písania plánu, a to (2008, str. 26): • Písanie plánu núti zakladateľov si systematicky prejsť každý aspekt ich nového zámeru - interný dôvod; • Komunikuje prednosti a aspekty nového podniku okoliu, napríklad potenciálnym investorom, bankám - externý dôvod. 13 1.1.3 ETIKA V PODNIKANÍ Pre účel tejto práce podstatné definovať koncept etiky v podnikaní (angl. Business Ethics). Treba pri tom brať na zreteľ to, že aby firma prežila, musí tvoriť profit. V prípade tvorby profitu neeticky (prehreškom voči etike alebo dokonca právu), je pravdepodobné, že taká firma nebude mať dlhú životnosť. Firma by sa mala snažiť držať svoju túžbu tvoriť profit v súlade spotřebami a túžbami spoločnosti ako takej, čo znamenajú časté kompromisy. Jedným z nástrojov na udržanie tohto balansu sú právne a predpokladané pravidlá, stanovené spoločnosťou. (Ferrell a spol., 2002, str. 6) Na základe týchto úvah Ferrell a spol. definujú etiku v podnikaní takto: „business ethics compromises principles and standards that guide behaviour in the world of business " (2002, str. 6) V preklade to znamená, že etika v podnikaní robí kompromisy princípov a noriem, ktoré určujú správanie vo svete podnikania. Na základe etiky v podnikaní vznikol aj proaktívny prístup zo strán firiem robiť kompromisy, ktorý je zastrešený pojmom spoločenská zodpovednosť firiem (angl. Corporate Social Responsibility - CSR). Podľa Ferrellovej definície sa jedná o firmou predpokladané povinnosti k spoločnosti, či už sociálne, ekonomické, právne, etické alebo filantropické. (2002, str. 6) Tieto povinnosti by mali byt zamerané interne v organizácií aj von z organizácie voči okoliu a spoločnosti. (Dytrt, 2006, str. 101) Európska komisia v Zelenej knihe definovala CSR takto: „dobrovoľné integrovanie sociálnych a ekologických aspektov do každodenných firemných operácií a interakcií s firemnými stakeholders." (Kuldová, 2010, str. 18) Na základe častého zneužívania konceptu CSR pre svoje (marketingové) účely firmami kvôli nemožnosti exaktného merania (Kuldová, 2010, str. 23) vznikol pojem spoločenská vnímavosť (angl. Corporate Social Responsiveness - CSR2), ktorý rozširuje koncept CSR o konkrétnu stratégiu na vzniknuté spoločenského problémy. (Kuldová, 2010, str. 23). 1.2 P O S T U P PRI Z O S T A V O V A N Í PODNIKATEĽSKÉHO P L Á N U Odporúčaný postup zostavovania a štruktúra podnikateľského plánu sa líši v jednotlivých zdrojoch. Záleží na konkrétnych empirických skúsenostiach autora zdroja a na účele podnikateľského plánu. Medzi časti štruktúry, na ktorých sa majorita autorov zhoduje patrí: predstavenie podnikateľského zámeru, externá analýza, interná analýza, SWOT analýza, marketingový plán, finančný plán a hodnotenie rizík. V tomto texte bude obsah 14 podnikateľského plánu zostavený podľa viacerých zdrojov a na základe vlastných skúseností autora textu s tvorbou a prezentáciou plánu. Postup zostavovania by mal byť zvolený v logickej postupnosti. V úplne prvom rade zakladania nového biznisu je vhodný sedliacky rozum, čiže myšlienkový pochod, v ktorom si autor vyjasní otázku produktu/služby - čo, komu a ako predať (aký súčasný problém produkt/služba rieši) Na toto dobre slúži Osterwalderov The Business Model Canvass (viď 1.2.3). Postupne prejsť do hlbších detailov a vyjasniť si otázku organizácie podnikania, konkrétnych kritických faktoroch úspechu, rizík a časových parametrov. Častým problémom začínajúcich podnikateľov je nereálna (fiktívna) úvaha na strane vstupov. Hlavné zásady tvorby podnikateľského plánu podľa Srpovej sú (2010, str. 60): • Inovácia - unikátna pridaná hodnota pre zákazníka; • Zrozumiteľnosť a uvážená stručnosť; • Logika a prehľadnosť; • Pravdivosť a reálnosť; • Rešpektovať riziká - plán vyjadruje budúcnosť, preto musí brať v úvahu riziká a ich pravdepodobnosť. Hingston zostavil 7 krokov, ktoré odporúča pri príprave základného podnikateľského zámeru (2001, str. 19): • Čo najpodrobnejšie opísať produkt alebo službu; • Jasne definovať, čím sa ponuka líši od ponuky iných; • Zamyslieť sa nad predpokladaným trhom a stanoviť jeho geografické hranice, aj z hľadiska typu zákazníkov; • Zvážiť možnosti predaja produktu alebo služby - v obchode, cez distributorov, telefón, internet alebo inak; • Bude sa výrobok alebo službu vytvárať interne, alebo externe? • Čo všetko bude potrebné na začiatok - priestory, ľudia, zariadenie, financie, odborníci; • Potreba byť kritický - pokúsiť sa odhaliť a odstrániť možné slabé miesta. Mullins a Komisar vo svojej knihe „Plán B" uvádzajú 5 základných aspektov, ktoré musia byť obsiahnuté vo funkčnom podnikateľskom pláne. Týchto 5 kľúčových položiek pomôže zistiť, čije plán ekonomicky priechodný. Ide o (2010, str. 24-25): 15 1. Príjmový model: Kto bude kupovať? Ako často? Kedy začne kupovať? Za aké peniaze? Koľko peňazí získa firma za každý nákup? V akej frekvencii budú nakupovať? 2. Model hrubého zisku: Koľko zostane z príjmu, keď firma vyplatí priame náklady na predaný produkt/službu? 3. Prevádzkový model: Aké ďalšie peniaze musí vydať na podporu predaja okrem nákladov na tovary či služby, ktoré poskytuje? 4. Model prevádzkového kapitálu: Ako skoro môže povzbudiť zákazníka k platbe? Musí viazať peniaze do množstva zásob, čo čakajú na platbu zákazníka? Môže zaplatiť zásobovateľom neskôr, teda až po platbe zákazníka? 5. Model investičného kapitálu: Akú veľkú hotovosť musí podnikateľ vložiť do podniku skôr, než zákazníci zaplatia dosť, aby sa pokryli prevádzkové náklady? 1.2.1 TITULNÝ LIST Titulný list slúži na prezentačné účely a prvotný kontakt s čitateľom. Je to formát jednej úvodnej strany, a preto tam majú byť uvedené základné informácie, ako názov start-upu, prípadne logo, mená predstaviteľov, resp. zakladateľov (kľúčových osôb) a dátum tvorby (Srpová, 2011, str. 15). Koráb doplňuje k dôležitým častiam titulnej strany kontakt na kľúčové osoby, popis a povahu podnikania, spôsob financovania a jeho štruktúru (2005, str. 28). Taktiež sa odporúča na danú stranu uviesť prehlásenie o dôvernosti dokumentu (Srpová, 2011, str. 15). 1.2.2 OBSAH Obsah dokumentu slúži na zrýchlenie vyhľadávania informácií a zvýšenie prehľadnosti dokumentu, preto má byť krátky s informáciami do troch úrovní nadpisov. (Srpová, 2011, str. 15) V praktickej časti použitý nebude, keďže je na začiatku celej diplomovej práce. 1.2.3 ÚVOD A ÚČEL PODNIKÁ TEĽSKÉHO PLÁNU V úvode (exekutívny súhrn) majú byť uvedené základné informácie, účel dokumentu, krátke zhrnutie, hlavná myšlienka, silné stránky, očakávania, finančné tabuľky s výhľadmi. (Koráb, 2005, str. 29) Podstatou je v krátkosti zaujať čitateľa, ktorý sa na základe tohto textu rozhodne, či ma význam plán čítať ďalej. Medzi základné informácie môžu byť zaradené informácie o podrobnostiach rozpracovania plánu, na ktorých častiach sa ešte pracuje, o ktorú verziu podnikateľského plánu sa jedná a samozrejme komu je tento podnikateľský plán určený, či banke, konkrétnemu investorovi, na interné použitie atď. (Srpová, 2011, str. 15) 16 Srpová ďalej odporúča v úvode uviesť jednoduché predstavenie podnikateľskej príležitosti (aké produkty, komu, ako, výhody oproti konkurencií, trendy trhu, kto a prečo sú kľúčové osobnosti, prípadne najdôležitejšie finančné kvantitatívne informácie, ako bod zlomu, kapitálová náročnosť, apod.). (2011, str. 16) Dobrým nástrojom na začiatočné predstavenie podnikateľskej myšlienky môže byť napríklad Osterwalderov model The Business Model Canvass slúžiaci na vizuálnu tvorbu nových alebo dokumentáciu existujúcich podnikateľských modelov. Tento model je vhodné použiť pred zahájením podnikania pre ujasnenie kľúčových bodov danej podnikateľskej idei. Model pozostáva z 9 stavebných kameňov, ktorými sú (Osterwalder, 2010, str. 16-17): • Customer segments - organizácia slúži jednému alebo viacerým zákazníckym segmentom; • Value Propositions - snaží sa riešiť problémy zákazníkov a uspokojiť ich potreby s hodnotou; • Channels - produkty sú dodávané zákazníkom prostredníctvom komunikácie, distribúcie a predajných kanálov; • Customer Relationships - vzťahy so zákazníkmi sú budované s každým zákazníckym segmentom; • Revenue Streams - zdroje príjmov vyplývajú z produktov úspešne ponúkaných zákazníkom; • Key Resources - kľúčové zdroje sú aktíva, ktoré sú nevyhnutné na ponuku a dodanie produktov... • Key Activities - ...spravením radu kľúčových aktivít; • Key Partnerships - niektoré aktivity sú outsourcované a niektoré zdroje sú získané z externého prostredia; • Cost Structure - prvky obchodného modelu vyúsťujú do štruktúry nákladov. Týchto 9 kameňov tvorí základ pre nástroj Business Model Canvas (viď Obr. 1). 17 . U i í i K r ' i . i J M f c Ptapositiůtí JíťJiEíJdriíťrijp^ ťľUStfrJtlŕr i' .S'ť.iiDIťNi.v S 5 Ptapositiůtí ťľUStfrJtlŕr i' .S'ť.iiDIťNi.v Cest /fTl ííi-ťiťŕirrť g JT Jti-eattis I x , 1 06r. / ; Business Model Canvas. Zdroj: Osterwalder (2010, str. 44) Úvod konkrétneho plánu v rámci praktickej časti bude zostrojený až po zostavení celého podnikateľského plánu (ako posledná súčasť - zostrojovanie bude jednoduchšie, lepšie a rýchlejšie), a to podľa odporúčania Korába (2005, str. 28) a Abramsovej (2007, str. 17). Úvod bude v čo najvyššej miere podnecovať záujem potenciálnych investorov a zhrňovať najdôležitejšie aspekty podnikateľského plánu. 1.2.4 POPIS PODNIKÁ TEĽSKEJ PRÍIEŽITOST1 V rámci tejto časti podnikateľského plánu by mala byť podrobne vysvetlená daná podnikateľská príležitosť spolu s dostatočným odôvodnením, to znamená popis objaveného okna na trhu, riešenia existujúceho problému, nový technologický postup, apod. Táto časť je zaradená na začiatok dokumentu, aby čitateľ vedel, čoho sa projekt týka, aký problém rieši a ako ho rieši. To celé ešte predtým, ako začne čítať analýzy a plánovanie. Z logických dôvodov musí tento text zaujať a prezentovať príležitosť vtom naj pozitívnejšom obraze, a teda, že teraz je ideálny čas na realizáciu projektu, a že práve kľúčové osoby tejto firmy sú tí správni na realizáciu projektu. Je nápomocné vykresliť v tejto časti cieľovú skupinu a jej základný problém, ktorý realizáciou tohto projektu bude vyriešený. Pomáha to čitateľovi stotožniť sa s problémom (dopytom) a jeho riešením (ponukou), ak ide o čitateľa, ktorý to má v záujme ako napríklad potenciálny investor. V tejto kapitole by nemali chýbať tri základné veci, a to popis produktu/služby, konkurenčná výhoda a úžitok pre zákazníka. (Srpová, 2011, str. 16) 18 1.2.5 VÍZA, MISIA A CIELE Definovanie vízie, misie a cieľov by malo byť súčasťou každého podnikateľského plánu, hlavne pri novo vnikajúcich podnikoch (start-upoch). Rozdiel v týchto troch pojmoch spočíva v zámere, pre ktorý sú zadefinované. Misia má vo svojej podstate zámer na celú životnosť firmy, vízia je dlhodobého charakteru a ciele krátkodobého. Dobre nastavená vízia a misia slúži ku spätnej kontrole odchýlok a zároveň pomáhajú pri manažérskych rozhodnutiach. Misia udáva vyšší účel existencie firmy a tým motivuje zamestnancov a okolie. Ciele podniku slúžia ku konkrétnej definícii úloh pre ich splnenie a k spätnej kontrole ich plnenia. 1.2.5.1 Vízia spoločnosti Vízia poskytuje smer rozvoja spoločnosti z dlhodobého pohľadu, je menej konkrétna než misia. „ Vize znamená „ vytváření budoucnosti". Říkáme si, jak bychom chtěli svoji firmu vidět. Poslání musí odrážet stávající realitu, vycházet z konkrétních podmínek, ve kterých se firma nachází. " (Charvát, 2006, str. 29) 1.2.5.2 Misia spoločnosti Firma existuje z dôvodu plnenia rôznych konkrétnych cieľov. Nad tým stojí účel, respektíve poslanie (misia), ku ktorému bola firma založená. Poslanie firmy je „prehlásenie o účele jej existencie, obsahuje vysvetlenie zmyslu jej podnikania, zhrňuje, čo si firma praje dosiahnuť v prostredí, ktoré ju obklopuje." (Kotler, 2004, str. 82) V jednoduchosti misia vyjadruje, prečo firma na trhu existuje. (Charvát, 2006, str. 26) Správne zadefinovaná misia spoločnosti na jednu stranu nemá obsahovať príliš široké pojatie a zároveň nič nehovoriace stručnosti. Charvátové odporúčanie je pojať poslanie firmy spôsobom, ktorý motivuje ľudí vo firme, a aby okoliu firmy bolo známe, prečo firma existuje. Taktiež slúži na meranie toho, či sa firma neodchyľuje od určeného smeru - manažment má možnosť na zistené odchýlky následne reagovať. (2006, str. 26). 1.2.5.3 Ciele spoločnosti Ciele spoločnosti sú odvodené od vízie spoločnosti a majú rovnaké smerovanie, ako vízia. Základným predpokladom dobre stanoveného cieľu je týchto päť vlastností: • Specific - presne popísaný, jedinečný, nezameniteľný s iným cieľom; • Measurable - merateľný; • Achievable - dosiahnuteľný, akceptovateľný; • Realistic - reálny; 19 • Timed - termínovaný. Správne stanovený cieľ by mal spĺňať hore uvedené vlastnosti, uvádzané dokopy pod akronymom SMART. (Srpová, 2011, str. 18) Charvát doplňuje nutnosť cieľov byť v súlade s misiou a víziou podniku. (2006, str. 31) Ciele je vhodné rozdeliť podľa doby na krátkodobé (napríklad 1 rok), strednodobé a dlhodobé. Na základe skúsenosti autora je vhodné v skrátenej podobe v tejto časti uviesť v skratke, ako krátkodobé ciele podnik plánuje dosiahnuť, využitím akých podporných nástrojov. 1.2.6 CIEĽOVÝ TRH Podstatnou súčasťou plánovania je vymedzenie cieľového trhu z celkového trhu. Na začiatku je dôležité vymedziť celkový trh, na ktorom daný projekt bude pôsobiť. Následne sa trh segmentuje podľa rôznych kritérií na rôzne homogénne segmenty. To z dôvodu vytvorenia skupín potenciálnych zákazníkov s podobnými vlastnosťami, a tým zjednodušenie výberu cieľového trhu. Z týchto segmentov si spoločnosť po zhodnotení vyberie tie, na ktoré sa plánuje zamerať (angl. targeting) a tie sa stanú cieľovým trhom spoločnosti. Skupina potenciálnych zákazníkov, a teda cieľový trh, je vymedzený na základe charakteristík a to, že dané subjekty majú z produktu/služby úžitok, majú k produktu/službe prístup a sú ochotní za produkt/službu zaplatiť. (Srpová, 2011, str. 20) Segmentácia trhu využíva viacero metód. Medzi metódami segmentácie spotrebného trhu Kotler popisuje metódy geografické, demografické, psychografické a behaviorálne (2004, str. 333). Segmentácia na B2B trhu (viď 1.2.12) využíva mnoho spoločných premenných, ako segmentácia pre B2C, a niektoré špecifické premenné, ako napríklad právnu a ekonomickú charakteristiku firmy, obchodné postupy, prostredie, charakteristiky kľúčových osôb, apod. (Kotler, 2004, str. 347) Targeting, teda výber cieľového trhu začína analýzou na základe ktorej si firma vyberá segmenty, na ktoré sa zameria. Podľa Kotlera musí firma pozerať na tri aspekty na trhu pri výbere, a to (2004, str. 352): • veľkosť segmentu a jeho rast, • štrukturálna atraktivita segmentu, • zdroje a ciele firmy. 20 Správna veľkosť, rast a atraktivita sú relatívne pojmy. Napríklad, pre niektoré firmy môže byť racionálnejšie a ziskovejšie riešenie vstúpiť na menši segment, pretože väčšie sú viac obsadené konkurenciou, a táto firma nedisponuje dostatočnými zdrojmi sa na takomto toho uplatniť. Rovnako podstatné sú zdroje, ciele a stratégia firmy. Aj keď je segment správnej veľkosti a atraktivity, firma stále musí zvažovať či disponuje potrebnými zdrojmi, aby naplnila svoje ciele na danom segmente. V prípade, že nie, je potrebné sa orientovať na iný segment, alebo prispôsobiť firemnú stratégiu na daný segment. Pri výbere cieľového trhu treba dbať aj na to, či vybrané segmenty budú schopné výrobok či službu zaplatiť. (Srpová, 2011, str. 20) Kotler popisuje tri stratégie targetingu, a to (2004, str. 353-355): • masový, nediferencovaný (jednotná segmentačná stratégia) targeting: o firma neberie odlišnosti medzi segmentmi v úvahu a prichádza na trh s jednotnou ponukou; • diferencovaný (diferencovaná segmentačná stratégia) targeting: o firma sa zameriava na viacero segmentov a prispôsobuje im ponuku; • koncentrovaný (stratégia koncentrácie na vybraný segment či mikrosegment) targeting: o firma sa zameriava na získanie majoritného tržného podielu na jednom či viacerých segmentoch. 1.2.7 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA Po určení cieľového trhu a jeho segmentov je podstatné analyzovať prostredie firmy dôkladnejšie pomocou konkrétnych nástrojov analýz. Prostredie okolia firmy je rozdelené na mikro a makroprostredie. Mikroprostredie je dané faktormi, ktoré bezprostredne ovplyvňujú možnosti firmy uspokojovať potreby a priania zákazníkov - ide o vnútrofiremné prostredie, dodávateľov, firmy poskytujúce služby, charakter cieľového trhu, konkurencie a vzťahy k verejnosti. Makroporstredie je naopak dané vonkajšími okolnosťami, ktoré ovplyvňujú mikroprostredie - faktormi demografickými, ekonomickými, prírodnými, technologickými, politickými a kultúrnymi. (Kotler, 2004, str. 175) Súčasťou externej analýzy sú pre účel tohto dokumentu vybrané nástroje analýzy zákazníka, analýzy konkurenčných síl, analýzy trhu a takzvaná PEST analýza okolitého prostredia. 21 1.2.7.1 Analýza zákazníka Keďže firma potrebuje ponúkať výrobky a služby, ktoré plnia potreby zákazníka, je potrebné rozumieť tomu, kto sú a čo chcú jej potenciálni zákazníci. Zákazníkom nie je len konečný spotrebiteľ, ale aj obchodný partner, cez ktorého sa produkt dostane ku konečnému spotrebiteľovi. (Blažková, 2007, str 56) Analýza konečných zákazníkov spočíva z odpovedí na otázky Kto sú zákazníci firmy?, Kto môžu byť zákazníci?, Koľko ich je?, Aké potreby majú?, Aké skryté potreby majú?, Aké potreby môžu mať v budúcnosti?, Aké praktické problémy sa snažia riešiť?, Aké je ich nákupné chovanie?, Akú vysokú cenu sú ochotný zaplatiť?, Čo je potrebné k presvedčeniu zákazníka k nákupu?, Aké používajú konkurenčné produkty?, Ako sú spokojný s konkurenciou?, S čím sú nespokojný u konkurencie? (Blažková, 2007, str 68-69) Analýza obchodných partnerov zodpovedá na obdobné otázky ale ohľadom partnerov a analýza odbytových ciest odpovedá na otázky ohľadom distribučných ciest. (Blažková, 2007, str 68) Pre získanie odpovedí na tieto otázky sú vhodné napríklad metódy dotazníku a následné štatistické vyhodnotenie, prípadne metódu focus group, analýzu sekundárnych dát, použitie odhadov a ďalšie. 1.2.7.2 Analýza konkurenčných síl Ako model pre skúmanie konkurencie, či potenciálnej alebo reálne existujúcej sa používa Porterov model piatich konkurenčných síl, medzi ktoré patrí (Porter, 1998, str. 22-34): • Stávajúca konkurencia (extent ofrivalry between competitors) - päť faktorov definuje túto silu: počet konkurentov, tempo rastu trhu, vysoké fixné náklady, vysoké vstupné bariéry a nízka diferenciácia (Johnson, 2014, str. 44); • Nová konkurencia (threat ofentry) - Na rozdiel od Johnsonovej interpretácie Portera (tvrdí o piatich hlavných bariérach) Porter popisuje šesť podstatných vstupných bariér na trh: úspory z rozsahu, diferenciácia produktov, kapitálové potreby, nákladová nevýhoda nezávislá na veľkosti, prístup k zásobe materiálu a distribučným kanálom, legislatíva a vládne opatrenia (Porter, 1998, str.24); • Vplyv dodávateľov (power of suppliers) - táto sila bude vysoká ak sú na trhu; koncentrovaní dodávatelia, vysoké poplatky za zmenu dodávateľa, hrozba konkurencie vertikálnou diferenciáciou dodávateľom; 22 • Vplyv odberateľov (power of byuers) - bude vysoký v prípade nízkej koncentrácie veľkých zákazníkov, nízkych poplatkov odberateľov za zmenu a hrozba konkurencie priamo kupujúcim vertikálnou diferenciáciou (dokáže sám robiť to, čo daná firma); • Substitučně produkty/služby (threat of substitutes) - dva podstatné body, s ktorými treba kalkulovať: pomer cena/výkon a vplyvy prichádzajúce z vonku daného trhu. 1.2.7.3 Analýza trhu Analýza trhu spočíva v definovaní trhu, na ktorom firma plánuje podnikať. To znamená poznať celkovú hodnotu alebo objem tovaru alebo služieb, ktoré uspokojujú rovnaké potreby zákazníkov. Informácie, ktoré je o trhu potrebné vedieť sú (Blažková, 2007, str. 56): veľkosť trhu, vymedzenie trhu, miera rastu trhu, atraktivita trhu, ziskovosť trhu, vývoj a predikcie dopytu, predikcie potrieb a tržné trendy. Existujú tri typy trhu podľa vyspelosti (Blažková, 2007, str. 56): • Súčasný trh - „potreby zákazníkov sú uspokojované existujúcimi dodávateľmi, konkurencia je intenzívna a novo vstupujúce firmy sa môžu stretnúť s problémami." (Blažková, 2007, str. 56); • Skryté trhy - firmy sú si vedomé potenciálnych zákazníkov, ale neponúkajú produkt pre uspokojenie ich potrieb, neexistuje žiadna konkurencia, vstup je jednoduchší; • Vznikajúce trhy - ešte neexistujú, ale na základe súčasných podmienok a trendov je predvídateľný ich vznik v budúcnosti. Predstavujú najviac príležitosti pre dodávateľov. 1.2.7.4 PESTLE analýza PESTLE je skratka pre analýzu slúžiacu na identifikáciu a skúmanie faktorov makroprostredia (Koráb, 2007, str. 48). Je zložená z: • Politická oblasť (viď Obr. 3) - stabilita pomerov (štátnych a municipálnych inštitúcií, politických trendov a postojov k podnikaniu); • Ekonomická oblasť - makroekonomické hospodárske ukazovatele a predpoklady, priame a nepriame dane, tržné trendy; • Sociálna oblasť - trh práce, demografické ukazovatele, vplyv odborov, miera a vnem korupcie, krajové zvyklosti; 23 • Technologická oblasť - technologické trendy, typicky vývoj a dôsledky vývoja on-line prostredia, podporné technológie a aplikácie a ich dostupnosť. • Legislatívna oblasť - zákony, ich použiteľnosť (uplatniteľnosť) a interpretovateľnosť laikom; • Environmentálna oblasť - ekologické a environmentálne faktory. PESTLE analýza slúži na určenie možných budúcich hrozieb a príležitostí z vonkajších faktorov. Pri veľmi detailnej analýze sa využívajú ďalšie metódy ako: teória scenárov, komparačná analýza, trendová analýza, apod. (Grasseová a spol., 2010, str. 179) Prípadne Pre podnikateľský plán začínajúceho podniku to nie je potrebné, pretože detailné vypracovanie zaberie mnoho času a väčšinou prinesie len malú pridanú hodnotu pre daný podnik. Zber dát pre PEST analýzu prebieha formou skúmania, vyhodnocovania a interpretovania primárnych a sekundárnych dát z dôveryhodných zdrojov, ktorými môžu byť štátne inštitúcie, odborníci v odbore, úspešné konkurenčné firmy v odvetví, apod. Výstupom externej analýzy má byť dostatočná znalosť okolitého prostredia firmy tak, aby firma, respektíve začínajúci podnik bol schopný presnejšie segmentovat' atargetovať, zostrojiť SWOT analýzu (príležitosti a hrozby) a využiť výsledky pri organizačnom, marketingovom, obchodnom, realizačnom, finančnom plánovaní a pre určenie externých rizík realizácie a chodu projektu. 1.2.8 SWOTANALÝZA SWOT analýzou podnikateľ zisťuje na základe strategického auditu kľúčové príležitosti (Opportunities - O) a hrozby (Threats - T) a kľúčové silné (Strenghts - S) a slabé stránky (Weaknesses - W). (Kotler, 2007, str. 97) Ďalej je vhodné zisteným výstupom pridať priority (váhu) a pri hrozbách a príležitostiach pravdepodobnosť vzniku a vyvodiť z týchto záverov konkrétnu stratégiu. • Príležitosti - napríklad hospodárska klíma, demografické zmeny, trh a technológie. Príležitosti sa vyskytujú tam, kde môže spoločnosť vďaka svojim silným stránkam využiť zmeny v okolitom prostredí vo svoj prospech. (Kotler, 2007, str. 98) • Hrozby - napríklad konkurenčná aktivita, tlak zo strany distribučných kanálov, demografické zmeny, politika. 24 V závislosti na silných stránkach spoločnosti môže trend či vývoj predstavovať hrozbu, rovnako ako príležitosť. (Kotler, 2007, str. 98) Silné a slabé stránky nezahrňujú všetky charakteristické rysy, ale len tie zo vzťahom ku kritickým faktorom úspechu. Silné a slabé stránky sú relevantné, avšak to, že je firma v niečom dobrá, neznamená silnú stránku, ak je vtom konkurencia lepšia, ale naopak slabú. Silné stránky majú byť založené na faktoch, nerozpoznanie tých skutočných môže byť pre podnik nebezpečné. (Kotler, 2007, str. 99) Položky Strenghts a Weaknesses vo SWOT analýze je vhodné číselne zoradiť podľa priorít pre podnik od najpodstatnejšej po najmenej podstatnú, prípadne priradiť význam za pomoci číselnej škály, napríklad päťbodovej stupnici. Pri príležitostiach a hrozbách je vhodné ich zoradiť podľa pravdepodobnosti, že daná situácia nastane, od najpravdepodobnejšej po najmenej pravdepodobnú. Podstatnou súčasťou každej analýzy je vyvodiť čo najkonkrétnejší záver. (Doležal a spol., 2012, str. 103) V rámci SWOT analýzy to je napríklad matica s vhodnými stratégiami, takzvaná TOWS matica (viď Tab. 1). Silné stránky Slabé stránky 1. 1. 2. 2. Príležitosti Stratégia SO Stratégia WO 1. 1. 1. 2. 2. 2. Hrozby Stratégia ST Stratégia WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. Použité skratky: • SO - využiť silné stránky na získanie konkurenčnej výhody • WO prekonať slabé stránky využitím príležitosti • ST využiť silné stránky k odvráteniu hrozieb • WT - minimalizovať náklady a čeliť hrozbám Tab. 1: TOWS matica. Zdroj: Doležal a spol. (2012, str. 104) 25 Zásady, ktoré majú byť dodržané pri tvorbe SWOT analýzy (Doležal a spol., 2012, str. 104): • Tvoriť SWOT analýzu v skupine metódou brainstormingu, čím sa zaisťuje komplexná analýza z rôznych uhlov pohľadu. Na koniec analýzy uviesť zloženie týmu, ktorý analýzu tvoril a profesijné zaradenie členov tímu a tým charakterizovať základné pohľady a prístupy; • Je vhodné vytvoriť na prvom stretnutí prvotnú analýzu a po krátkom čase zopakovať stretnutie a zrevidovať pôvodnú verziu a až následne zostaviť finálny dokument; • Na začiatku analýzy dôkladne uviesť, aký predmet je analýze podrobený, k čomu má analýza slúžiť a v akom časovom horizonte sú hrozby a príležitosti uvažované; • Na koniec analýzy uviesť dátum spracovania a odhadovanú dobu platnosti, po ktorej uplynutí sa analyzovanie zopakuje alebo prehodnotí. 1.2.9 ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA Typov organizačnej štruktúry existuje mnoho, ale pre účely tejto práce slúžiacej začínajúcim firmám to nie je podstatné rozvádzať. Je podstatnejšie túto kapitolu podnikateľského plánu popísať tak, aby čitateľ videl, že každá kľúčová pozícia je obsadená odborníkom v danom odbore, prípadne outsourcovaná na odborníka, a zároveň, že sa jedná o funkčný, výkonný a efektívny tím schopný samostatne fungovať a rozhodovať. V rámci budovania tímu je potrebné brať zreteľ ako na technické kompetencie, tak aj na behaviorálne, pretože sa spolu intenzívne prelínajú. Podnikovému tímu rozumieme zoskupenie ľudí, ktorí majú spoločné ciele a vzájomnou spoluprácou sa ich snažia dosiahnuť, kto, čo a ako robí je až sekundárne. Obvykle tím tvorí manažér (resp. vedúci skupiny) a ďalej špecialisti na rôzne oblasti. Odporúčaná veľkosť tímu je 7 členov, plus mínus 2. (Doležal, 2012, str. 121) 1.2.10 MARKETINGŮVÁ STRATÉGIA Marketingová stratégia je silným ukazovateľom ďalšieho smerovania spoločnosti, a preto sa kladie veľký dôraz na dobrú prípravu tejto časti. V zásade marketingová stratégia rieši tri okruhy (Srpová, 2011, str. 22): • Segmentácia; • Positioning; • Marketingový mix. 26 Segmentácia bola bližšie popísaná vyššie (viď 1.2.6.), ale výsledok z nej je dobré pre účely ďalšieho textu spomenúť aj v tejto časti. Druhý okruh marketingovej stratégie, positioning, pojednáva o určení tržnej pozície pre produkt/službu, o ktorú sa firma snaží medzi konkurenčnými produktmi/službami na trhu. Spoločnosť ju môže určovať na základe postupnosti v troch krokoch (Srpová, 2011, str. 22): • Identifikácia možnej konkurenčnej výhody využitím výsledkov externej analýzy ; • Výber optimálnej konkurenčnej výhody (tzn. taká, ktorá je dôležitá pre spotrebiteľov, je v súlade s víziou a možnosťami spoločnosti a zároveň je prednosťou oproti konkurencií); • Voľba efektívneho spôsobu komunikácie a propagácie tejto výhody. Pre úspešné umiestnenie firmy na žiadanú pozíciu je logicky dôležité meno a logo, ako prvotné poznávacie prvky pre externé okolie a preto by mali byť v súlade s firemnou víziou a misiou. Marketingový mix vychádza zo segmentácie a zvolenej tržnej pozície. Jeho súčasťou sú nástroje, ktoré sa navzájom kombinujú. Pojem marketingový mix sa dá chápať z dvoch strán, a teda zo strany firmy (klasický) alebo zo strany zákazníka (zákaznícky). 1.2.10.1 Klasický marketingový mix (4P) Klasický marketingový mix sa pozerá na kombináciu a interakciu nástrojov z pohľadu firmy. Jeho súčasťou sú nástroje 4P, a teda product, price, plače, promotion. Koncept berie v úvahu pohľad predávajúceho, zatiaľ čo marketingový mix popísaný ako 4C (Customer, Cost, Convenience, Communication) pohľad kupujúceho. (Kotler, 2004, str. 107) Každému z uvedených 4P je možné priradiť jedno zo 4C: • Product - Customer value (hodnota z hľadiska zákazníka); • Price - Cost to the customer (náklady pre zákazníka); • Plače - Convenience (pohodlie); • Promotion - Communication (komunikácia). 27 1.2.10.1.1 Produkt (Product) Produkty/služby ako také, sú jadrom firmy, a preto sa im venuje najvyššia pozornosť, keďže cieľom firmy je dosiahnuť odlíšenie a zlepšenie od ostatných (diferenciácia1 ), aby bol tento produkt na cieľovom trhu preferovaný. (Kotler, 2000, str. 115) Základné problémy, ktoré sa riešia v rámci produktu sú (Srpová, 2011, str. 23): • Ktoré produkty/služby ponúkať, ktoré produkty/služby uviesť/stiahnuť z trhu; • Zmeny vlastností; • Veľkosť objemov a šírka portfolia; • Životný cyklus produktu/služby. V prípade potreby osvedčenia alebo schválenia (licencie, certifikáty, apod.) pri určitých typoch produktov/služieb je dobré dopísať do podnikateľského plánu, v akom štádiu je proces vybavovania daných náležitostí. Takisto v prípade technologických patentov je dobré uviesť, či už je technológia patentovaná, alebo v akej fáze sa proces patentovania nachádza. (Srpová, 2011, str. 24) 1.2.10.1.2 Cena (Price) Cena je ďalším podstatným prvkom mixu, keďže na základe jej stability a výšky je založený príjem firmy, a teda existencia a prosperita firmy, čím sa významne líši od ostatných položiek marketingového mixu (Kotler, 2000, str. 1178). Medzi faktory stanovenia ceny patria (Srpová, 2011, str. 24) hlavne: • Firemné ciele a ciele cenovej politiky (viď nižšie); • Náklady; • Dopyt; • Konkurencia; • Fáza životného cyklu; • Právne a regulačné opatrenia. Ciele cenovej politiky vychádzajú z firemných cieľov, a môžu byť rôznej orientácie, podľa situácie spoločnosti (Srpová, 2011, str. 24): 1 Základom diferenciácie môžu byť: fyzické rozdiely, rozdiely v dostupnosti, rozdiely v servise, rozdielnym imidžom (Kotler, 2000, str. 117) 28 • Na prežitie (bez zisku v úrovni nákladov) - veľký počet konkurentov, náhla zmena preferencie zákazníkov, prebytok zásob; • Na maximalizáciu zisku - vychádza z odhadu dopytu; • Na najväčší podiel na trhu (rozbor konkurencie) - dlhodobá stratégia, založená na princípe najväčšieho trhového podielu, a teda najnižších jednotkových nákladov na výrobu a teda dlhodobo najvyššieho zisku. Medzi základné prístupy tvorby cenovej politiky patrí (Veber a Srpová, 2012, str. 210-212): • Tvorba cien vychádzajúca z nákladov - na základe kalkulácie skutočných a priemerných nákladov a plánovanej kalkulácie nákladov; • Tvorba cien orientovaná na dopyt - na základe zákazníkom akceptovanej hodnoty a na základe intenzity dopytu; • Tvorba cien orientovaná na konkurenciu. 1.2.10.1.3 Distribúcia (Plače) Návrhom vhodnej organizácie predaja sa zaoberá aj distribučná politika. Výber jednotlivých distribučných ciest je založený na týchto možnostiach (Srpová, 2011, str.25): • Samostatne riadené všetky predajné aktivity, predaj priamo koncovým; • Využitie medzičlánkov; • Využitie obchodných medzičlánkov. V tejto časti podnikateľského plánu Srpová odporúča popísať obchodný útvar, počty a kvalifikáciu obchodníkov, ale pre prehľadnosť bude na túto oblasť vyčlenená samostatná kapitola (viď 1.2.12). Podstatnou súčasťou sú aj predajné náklady, a teda vyčíslenie nákladov potrebných na dosiahnutie nami cieleného počtu zákaziek/zákazníkov. S týmto súvisia náklady na predpredajné (napr. cestovné, telefón), predajné (napr. inštalácia, zaškolenie), popredajné (napr. údržba, servis) aktivity astým spojený počet pracovníkov potrebných na vykonávanie týchto aktivít. (Srpová, 2011, str. 25) 1.2.10.1.4 Propagácia (Promotion) Propagácia (komunikačné nástroje) sa snaží plniť niekoľko cieľov naraz, a to ekonomické (stimulovať dopyt), informačné (zvýšiť povedomie) a emocionálne (tvorba pozitívneho postoja a preferencie) (Srpová, 2011, str. 26). Medzi komunikačné nástroje, ktoré na splnenie spomenutých cieľov firma využíva, patria (Kotler, 2011, str.26): 29 • Reklama - platená neosobná forma komunikácie; • Podpora predaja; • Public relations - vzťah ku všetkým tržným skupinám, úloha je zvýšenie imidžu firmy. Kotler popisuje nástroje v rámci PR akronymom PENCILS, ktorého súčasťou sú (2000, str. 128-129): o Publications - publikácie, ako podnikové časopisy, výročné správy, brožúry, apod.; o Events - verejné akcie formou sponzorovania; o News - priaznivé správy o podniku, zamestnancoch, produktoch; o Community involvement activities - angažovanosť pre komunitu; o Identity media - hlavičkové papiere, vizitky, pravidla obliekania; o Lobbying activity - snaha o presadenie priaznivých a zablokovanie nepriaznivých legislatívnych a regulačných opatrení; o Social responsibility activities - budovanie dobrej povesti v oblasti CSR (viď 1.1.6). • Predajný personál; • Priamy marketing. Koncepcií marketingového mixuje mnoho rôznych avšak pre účely podnikateľského plánuje klasický mix vyhovujúci. „Neexistuje správny návod, ktorý koncept marketingového mixu zvoliť. Analýza marketingového mixu by mala byť považovaná za nepretržitý a dynamický proces, keďže na jej základe môže byť marketingový mix zmysluplne upravovaný." (Jakubiková, 2013, str. 194) 1.2.11 OBCHODNÝ PLÁN „Prakticky žiadny podnikateľ sa neobíde bez obchodných kontaktov" (Veber a Srpová, 2012, str. 201), keďže obchodná časť podniku je tá, ktorá prináša príjmy do firmy. Obchodný plán (plán odbytu) slúži na stanovenie predpokladaných ročných objemov predaja. Tento plán vzniká na základe externej analýzy (potenciál trhu) potenciál produkcie, zvoleného spôsobu a prístupov pre nákupnú a predajnú činnosť (distribúcia), marketingového plánu (zvolenej cenovej politiky) a organizačnej štruktúry podniku (osoby dedikované na priamy 30 predaj). Pri plánovaní obchodnej činnosti treba brať ohľad na transakčné náklady2 , obdobne treba brať v úvahu legislatívu. (Veber a Srpová, 2012, str. 201) Pri zostavovaní obchodného plánu je užitočné kombinovať tieto prístupy (Veber a Srpová, 2012, str. 200): • Údaje o odbyte v minulom období (prípadne údaje konkurencie, ak sú dostupné), avšak pre novú firmu sú nedostupné a k konkurenčným údajom z cieľového trhu sa dostáva pomerne ťažko; • Prieskum trhu (viď 1.2.7.3); • Empirické skúsenosti. Každá firma žije z peňazí svojich zákazníkov. Hlavnou otázkou odbytovej činnosti je, ako vyhľadať vhodných zákazníkov a ako garantovať úhrady za dodané produkty či služby. Na odpoveď existujú niektoré odporúčania (Veber a Srpová, 2012, str. 206-210): • Požiadavky na predaj cov - pre úspešný obchod literatúra odporúča mať kvalifikovaných predaj cov, spĺňajúcich tieto predpoklady: o dobrá znalosť predávaných produktov, vrátane noviniek, platobných a dodávacích podmienok; o dobrá znalosť predajného teritória, potrieb klientov, ich zvykoch a predajného potenciálu; o znalosť hard skill a soft skill (tvrdých a mäkkých) predajných taktík; o jazykové schopnosti. • Informácie o odberateľoch - pre zníženie rizika nezaplatenia by mala firma preverovať dôveryhodnosť svojich odberateľov na základe (hlavne prípad (B2B): o Vlastnej skúsenosti; o Sekundárnych informácií - verejné databázy, obchodný register, referencie apod. o Pomoc vládnych či súkromných poradenských organizácií - hlavne v zahraničí. 2 Transakčné náklady = „Všetky administratívne, prepravné, reklamačné, a ďalšie náklady, ktoré sú nutné od okamžiku prvého kontaktu s obchodným partnerom až do okamžiku realizácie obchodného prípadu." (Veber a Srpová, 2012, str. 201) 31 Abramsová odporúča v tejto časti popísať obchodný tím (2005, str. 82), avšak ten bude popísaný v rámci organizačnej štruktúry, v tejto časti bude v stručnosti opäť zhrnutý spolu so zhrnutými požiadavkami na predaj cov. 32 1.2.12 REALIZA ČNÝ PLÁN Realizačný projektový plán slúži na zostavenie časového harmonogramu všetkých činností spoločnosti a ich dodávateľského zaistenia. Pred zostavením harmonogramu je podstatné si určiť všetky míľniky a termíny, ktoré chce spoločnosť dosiahnuť a zladiť s nimi plán. (Srpová, 2011, str. 27). Realizačný plán musí obsahovať takisto kontrolné prvky, na ktorých základe sa merajú úspechy, resp. naopak prijímajú mimoriadne opatrenia pre ich dosiahnutie pri vymykaní sa z plánu. Na kontrolu slúži metóda MQR (mesiac, kvartál, rok), ktorá konfrontuje plán s realitou vdaných časových intervaloch a prípadne iniciuje korekcie pre dosiahnutie vytýčených cieľov. Plán ma takisto obsahovať zlomové body, kedy sa podnikateľ rozhoduje o ďalšom postupe. (Koráb, 2007, str. 32) Dôležitou súčasťou je samotné založenie firmy. Pre potreby časového naplánovania a pre potreby zhodnotenia rizík a možností je dôležité zvoliť vyhovujúcu legislatívnu formu nového podniku, preto tu je uvedený stručný prehľad kritérií výberu právnej formy (Veber a Srpová, 2012, str. 70): • Výška minimálneho základného kapitálu: o Spoločnosť s ručením obmedzeným - 1 Kč (nová právna úprava o s.r.o. Zákon o obchodních korporacích); o Komanditná spoločnosť - 5 000 Kč; o Akciová spoločnosť - 2 000 000 Kč; • Počet osôb potrebných k založeniu; • Zložitosť založenia; • Mieru právnej regulácie činnosti; • Zastupovanie podnikateľského subjektu navonok; • Ručenie podnikateľa za záväzky; • A ďalšie, ako rozsah podnikateľských aktivít, obor činnosti, mieru vlastnej angažovanosti a zodpovednosti, mieru zdanenia zisku, povinný účtovný audit a požiadavky vedenia účtovníctva, povinnosť zverejňovania údajov z uzávierky v obchodnom registre, flexibilitu právnej formy a zložitosť transformácie, povinnosti pri prerušení či ukončení činnosti, imidž firmy. 33 Podrobné informácie o jednotlivých podnikateľských formách sú dostupné v literatúre a na internete, prípadne priamo v občianskom zákonníku a pre účel tejto práce nie je podstatné sa s nimi zaoberať. 1.2.13 FINANČNÝ PLÁN Finančný plán určuje objem investície, ktorú podnik potrebuje. (Koráb, 2007, str. 30) Mal by obsahovať vyčíslenie nákladov na realizáciu, spôsob ich úhrady, vyčíslenie predpokladaných príjmov a prípadne popis ďalších zdrojov financovania. (Srpová, 2011, str. 27) Dáta by mali byť spracované do štandardizovaných výkazov, a teda rozvahy, výkazu zisku a strát a pláne finančných tokov. (Veber, 2005, str. 470) Podľa časového hľadiska sa plánovanie delí na (Petřík, , str. 90): • Krátkodobé (prevádzkové) - 1 rok; • Strednodobé (taktické) - 1-5 rokov; • Dlhodobé (strategické alebo korporátne) - 5 a viac rokov. Koráb odporúča pri podnikateľských plánoch zostaviť finančný plán s výhľadom troch rokov (2007, str. 38), takže bude v praktickej časti zostavené na krátkodobé (1. rok pôsobenia) a strednodobé (2.-3. rok pôsobenia). Na základe plánu by mal byť čitateľ schopný pochopiť, ako nová firma plánuje hospodáriť prvé tri roky svojej činnosti. 1.2.13.1 Plánovanie príjmov a nákladov Pre tvorbu výkazov je podstatné vyčísliť okrem vstupných aj fixné a variabilné náklady prevádzky. Srpová ďalej odporúča v rámci krátkodobého plánovania rozviesť náklady na mesačné a štvrťročné, a v strednodobom podľa nej postačí ročné plánovanie. Ďalšou súčasťou finančného plánuje plánovanie príjmov, ktoré vychádza z obchodného plánu firmy a z cieľov firmy. 1.2.13.2 Finančné výkazy Rozvaha poskytuje prehľad o stave aktív a pasív k určitému dátumu (Skálová, 2013, str. 22) pričom aktíva označujú druhovú štruktúru majetku (Skálová, 2013, str. 20) a pasíva označujú zdroje krytia majetku (Skálová, 2013, str. 21). V rámci podnikateľského plánu sa zostavuje pre dátum začiatku činnosti firmy, ďalej ku koncu každého roku pôsobenia, spravidla na prvé tri roky. 34 Druhou súčasťou podnikateľského plánu má byť výkaz zisku a strát, ktorý sa zostavuje spravidla pre prvé tri roky na základe predpokladaných príjmov a nákladov. 1.2.14 ANALÝZA RIZÍK A OPATRENIA K ICH ZNÍŽENIU Riziko je historický výraz objavujúci sa s lodnou plavbou. Talianske risico označuje úskalie, ktorému sa lode museli vyhnúť. V súčasnosti sa význam slova spája taktiež s možnou stratou - obecne sa rozumie ako vzniknutá škoda, poškodenie, strata či zničenie, prípadne nezdar pri podnikaní (Smejkal, 2010, str. 90). Abramsová rozdeľuje najobvyklejšie riziká, s ktorými sa firma stretáva na (2007, str.l 18): • Konkurenčné - zníženie ceny konkurenciou, agresívnejšia ponuka výrob kov/služieb alebo výrazné rozšírenie ponuky, prípadne nová konkurencia; • Riziká na trhu - zmena hospodárskej situácie, potrieb a túžob cieľovej skupiny; • Prevádzkové - partner odstúpi od zmluvy, zmení sa situácia v oblasti technológií či zariadenia (zmena rozhodujúcich prevádzkových faktorov); • Finančné - zmena ceny materiálu, energie či služieb; • Realizačné - neschopnosť dosiahnuť plánovaných výsledkov v predpokladanom čase alebo nezvládnutie riadenia expandujúcej firmy; • Ekonomické - zmena celkovej makroekonomickej situácie alebo negatívne pôsobenie konkrétnych finančných faktorov (úroková sadzba). Prvým krokom pre znižovanie alebo predchádzanie rizikám je o nich vedieť. Na to slúži analýza rizík s určením pravdepodobnosti (na vysoko pravdepodobné nízko pravdepodobné) a tvrdosti3 (na vysokú a nízku tvrdosť) (Smejkal, 2010, str. 93) S rizikami ako takými je potreba počítať v rámci podnikania, avšak dobrou prípravou je možné niektoré riziká presunúť, niektoré zadržať (retencia), v určitých situáciách sa riziku vyhnúť alebo ho redukovať. Na voľbu vhodnej metódy prístupu k riziku Smejkal na základe pravdepodobnosti a tvrdosti odporúča: Vysoká pravdepodobnosť Nízka pravdepodobnosť Vysoká tvrdosť Vyhnutie sa riziku, redukcia Poistenie Nízka tvrdosť Retencia a redukcia Retencia Tab. 2: Matica so stratégiami rizík. Zdroj: Smejkal (2010, str. 130) 3 Tvrdosť rizika = „dopad straty v prípade výskytu nepriaznivej situácie", čim vyššia tvrdosť, tým vyššia strata. (Smejkal, 2010, str. 130) 35 1.3 E T I C K É PODNIKANIE Pre účel tejto práce je podstatné zadefinovať nástroje zavedenia podnikateľskej etiky v podniku a odporúčaný postup ich zavedenia. 1.3.1 NEETICKÉ SPRÁ VANIE FIRIEM Pre zavedenie etického podnikania vo firme je podstatné si v prvom rade vyjasniť, čo je neetické spávanie firiem a prečo a ako sa firmy správajú neeticky, aby bola definovaná hranica a bolo jasné, aké správanie neetické je a aké nie, ktorému sa treba vyhýbať. Neetické správanie (angl. unethical behaviour) Sims definuje ako správanie, ktoré má negatívny efekt pre okolie a je buď nelegálne alebo morálne neprijateľné pre okolitú spoločnosť, respektíve ako sociálny fenomén ovplyvnený sociálnymi vzťahmi, individuálnymi charakteristikami rozdielov, morálnymi záležitosťami a usporiadaním. (2003, str. 98) Podstatou vzniku neetického správania je prevýšenie podstaty dôvodu existencie firiem, potreba a túžba tvoriť profit, nad morálne a legálne hranice spoločnosti. Faktory rozhodovania sa pre neetické správanie sa vyskytujú na rôznych úrovniach podniku, a teda na úrovni individuálnej (personálnej), úrovni podniku, priemyslu, spoločenskej úrovni a na medzinárodnej úrovni. (Sims, 2003, str. 98) Hlavné individuálne faktory prispievajúce neetickému správaniu Sims na základe titulkov článkov v Wall Street Journal popisuje (2003, str. 99): • Kradnutie; • Klamanie; • Podvody; • Konflikt záujmov a podplácanie; • Skrývanie a vyzrádzanie informácií; • Podvádzanie; • Osobný úpadok - podávať nízky pracovný výkon cielene; • Interpersonálne zneužívanie - napríklad emocionálne; • Podnikové zneužívanie - napríklad zneužitie moci; • Porušovanie pravidiel; • Zakrývanie neetického správania - vedieť o ňom ale neohlásiť; • Etické dilemy - výber medzi viacerými možnosťami s nejasným etickým základom. 36 Tieto faktory nie sú jednoznačné, vždy treba brať do úvahy okolnosti a situáciu. Na úrovni podniku má na neetické rozhodnutia vplyv (Sims, 2003, str. 107-115) kultúra podniku - zneužívané prístupy k problémom a k rozhodnutiam: „tak to u nás proste robíme". Kultúra má 4 hlavné funkcie k správaniu personálií, a to: poskytuje pocit identity a tým oddanosť k podniku, slúži ako cesta interpretácie podnikových činov, posilňuje hodnoty v podniku, slúži ako kontrolný mechanizmus formovania správania a rozhodovania. Faktory, ktoré ovplyvňujú firemnú kultúru z pohľadu etiky sú (Sims, 2003, str. 110): • Vlastný záujem jednotlivca vo firme; • Profit podniku, na ktorý zamestnanec nepozerá tým istým pohľadom ako napríklad akcionár alebo vlastník; • Operatívna efektivita, resp. flexibilita firmy; • Individuálne priateľstvá; • Záujmy tímu; • Sociálna zodpovednosť; • Osobná morálka; • Pravidlá a štandardné procedúry; • Zákony. Pri nesprávnom nastavení a zlom vplyve na firemnú kultúru naopak firemná kultúra ovplyvňuje správanie a rozhodovanie personálu k neetickým činom, preto treba na tieto faktory brať zreteľ, správne ich nastaviť, kontrolovať, odmeňovať správne a trestať nesprávne prístupy. Niektoré základné formy racionalizácie4 neetického chovania sú (Sims, 2003, str. 114): • Predstieranie, že správanie nieje neetické alebo nelegálne; • Ospravedlňovanie správania - „je to v najlepšom záujme" firmy alebo individuality; • Predpoklad, že správanie je v poriadku, pretože sa o ňom nikto nedozvie; • Očakávanie, že sa nadriadený pracovník za čin postaví v prípade zlého vyvrcholenia. Vaněk dopĺňa: • „Viera, že eticky nevhodné konanie je bezpečné." (2005, str. 176) 4 Racionalizácia = „snaha o racionálnou konštrukciou ospravedlniť pred druhými i pred sebou samým svoje chybné jednanie, dodatočne si vymyslieť oprávňujúce zdôvodnenie. " (Vaněk, 2005, str. 175) ' 3 7 1.3.2 NÁSTROJE A IMPLEMENTÁCIA PODNIKATEĽSKEJ ETIKY Na zavedenie podnikateľskej etiky do podniku Kuldová popisuje viacero možných nástrojov: • Etické kódexy a iné interné dokumenty; • Sociálne a etické audity; • Reporting, meranie a medzinárodná podpora etického programu; • Spoločensky zodpovedné aktivity; • Analýza zainteresovaných strán; • Vzdelanie a tréning etického chovania; • Etické vedenie (príkladom); • Anonymné informačné linky. Samozrejme etika, ako taká, musí byť súčasťou firemnej kultúry. Ferrell a spol. upomína, že Top manažment udáva základy firemnej kultúry. Ak žiadané správanie a ciele nie sú dodržované vyšším manažmentom, kultúra sa vyvinie sama, ale ovplyvní to žiadané ciele a hodnoty firmy. (2002, str. 129) 1.3.3 ETIKA V REKLAME Pre tvorbu a distribúciu etickej reklamy marketingovou spoločnosťou je potrebné si vyjasniť, ako aktuálne na trhu reklama vyzerá z pohľadu etiky. Reklama je spoločnosťou najviac morálne karhaná oblasť podnikania. (Machan, 2002, str. 101) Toho dôkazom sú výhrady voči prehnanému počtu billboradov, telemarketing, plné schránky (aj emailové) takzvaného nevyžiadaného (angl. junk) mailu, celková príliš vysoká miera reklamy na všetkých možných kanáloch. Mimo prílišného využívania reklamy, je problém takisto v lživej alebo nedostatočne pravdivej reklame. „Inzerenti nehovoria celú pravdu o svojich produktoch, ale nikto so zdravým rozumom by nemal očakávať, že bude povedaná celá pravda, a to najmä v rámci rozpätia pätnásť sekúnd televíznej reklamy, alebo jednej nablýskanej inzercie v magazíne." (Machan, 2002, str. 101) Je očakávané, že firmy nebudú propagovať slabé stránky seba a svojich produktov, ale naopak klásť dôraz na tie silné. Slabé musí potenciálny zákazník objaviť sám. Ďalším významným problémom je v rámci vyžívania vzťahového5 marketingu, čo vedie k veľkému počtu etických problémov s úrovňou ochrany súkromných informácií 5 Vzťahový marketing (relationship marketing) ma za cieľ vybudovať vzájomné výhody dlhodobých vzťahov s kľúčovými stakeholdermi. (Kotler, 2007, str. 56) 38 vzťahujúcich sa k zákazníkovi. (Stanwick, 2002, str. 180) Avšak vďaka marketingovému výskumu, dáta miningu (dolovanie z dát) a analýzam sú firmy schopné vytvoriť o zákazníkovi komplexný profil a cieliť reklamu účelnejšie na jeho potreby a priania. Stanwick toto zhŕňa takto: vzťahový marketing musí byť tvorený ako obojstranný vzťah medzi podnikom a zákazníkom, aby podnik mohol garantovať zákazníkom, že ich súkromie je zaručené a ochránené." (2002, str. 181) Na vybudovanie takého vzťahu firma musí budovať vysoko dôverný vzťah so svojimi zákazníkmi, čo je ale dlhotrvajúci a náročný proces. Legislatívne upravuje reklamu Zákon č. 40/1995 Sb. o regulaci reklamy a o změně a doplnění zákona č. 468/1991 Sb., o provozování rozhlasového a televizního vysílání, ktorý obecne zakazuje propagáciu produktov, ktorých predaj v rozpore s právnymi predpismi, podprahovú, nekalú, skrytú, šírenie nevyžiadanej (pokiaľ adresáta obťažuje) a anonymnú reklamu týkajúcu sa volieb počas kampane. Ďalej striktne obmedzuje porovnávaciu reklamu, reklama nesmie byť v rozpore s dobrými mravmi (rasová a iná diskriminácia, motív strachu, pornografické prvky, apod.) a ďalšie obmedzenia. Avšak tento zákon je napísaný z veľmi širokého pohľadu a je ťažké definovať hranice jednotlivých bodov. Kontrolné orgány riešia jednotlivé prehrešky individuálne a nestíhajú prešetriť každý podnet dôkladne, a z tohto dôvodu autor tohto textu pokladá za podstatné legislatívu konkretizovať, ale zároveň zvoliť proaktívny prístup v tomto smere zo strany inzerentov, či už priamo zadávateľov propagácie alebo sprostredkovateľov reklamy. 39 2 PRAKTICKÁ ČASŤ 2.1 T I T U L N Ý LIST PRATI PRATI Marketingová spoločnosť pre začínajúce (start-upy) a malé firmy Podnikateľský plán Predstavitelia: Adam D., Jakub K., Lucia L., Matej K., Tomáš D., Štěpán V. Kontaktná osoba: Matej Karaba Email: matej.karaba@prati.cz Posledná aktualizácia: 12/2014 Všetky údaje z ďalej uvedeného plánu sú dôverné. Rozmnožovanie a posúvanie tretím osobám dovolené len s povolením autora. 40 2.2 Ú V O D A ÚČEL P L Á N U Tento podnikateľský plán spoločnosti Prati je určený pre zakladateľov spoločnosti Prati na detailné ujasnenie chodu firmy, odpovedí na otázky ohľadom trhu, na ktorý chceme cieliť, na overenie predpokladov a potenciálneho úspechu firmy a zároveň na stanovenie cieľov a marketingového, obchodného, realizačného a finančného plánu a organizačnej štruktúry a zodpovednosti za konkrétne činnosti firmy. Hlavná myšlienka firmy Prati je poskytovať komplexné marketingové cenovo dostupné služby pre začínajúce podniky (start-upy), všetko pod záštitou etického podnikania a reklamy. Na začiatku budeme zbierať kontakty prostredníctvom aktívnej účasti na takzvaných startupových akciách a školeniach, čo už približne rok pravidelne robíme. Medzi hlavné očakávania firmy Prati je uvedenie na český trh, dosiahnutie stabilnej a rastúcej pozícií na trhu, byť považovaný za profesionálov v obore. Ďalej je to samozrejme vytvorenie dostatočného počtu dlhodobo spolupracujúcej klientely s podielom na zisku z predaja, prípadne z podielom na ich firme a výhradne poskytovať čo najväčšiemu počtu klientov komplexné marketingové služby, v ideálnom prípade kompletný outsourcing marketingových aktivít. Stabilný mesačný obrat, jeho medziročný rast a expanzia do okolitých krajín patria takisto medzi ciele a očakávania zakladateľov firmy. Tento podnikateľský plán je prvou finálnou verziou a poskytuje obraz o trhu, základné konkurenčné výhody, ako napríklad cenová dostupnosť na základe minimalizácie ceny minimálnymi nákladmi a spolupráce na vyššie spomenutej podielovej báze, ktorá bude tvoriť zisk, ďalej zabudovaním podnikateľskej etiky a etickej reklamy do každodennej činnosti firmy a orientácia na cieľový trh, ktorý nieje prioritou pre konkurenčné firmy. Spustenie firmy bude kapitálovo nenáročné, financované zvláštnych zdrojov zakladateľov, a to hlavne majoritných spoločníkov, Matej a Lucia, ktorí sa v oblasti marketingu profesijné orientujú a dobre sa orientujú v cieľovom trhu vďaka pravidelnej účasti na start-upových akciách. 41 to a S 6<3 6<3 8- s •s Ö Y1 I Cost Structure: finančné náklady na založenie a zápis s.r.o. časové náklady Key partners: tlačové služby Key Resources: komplexné marketingové znalosti 'udské zdroje Key Activities: obchodné aktivity marketingové aktivity Value Proposition: nedostatočné zdroje (časové, znalostné, finančné) na marketingové aktivity Revenue Streams: zisk a realizácia klientských zákaziek podiel zo zisku podiel na klientskej firme Channels: priamy predaj komunikačná stratégia Customer Relationships: marketingová stratégia osobné stretnutia na start-upových akciách Customer Segments: - segment začínajúcich podnikov segment malých podnikov segment živnostníkov 2.3 POPIS PRÍLEŽITOSTI Ako tím predstaviteľov Prati sme identifikovali príležitosť v nízkorozpočtových marketingových aktivitách, a to primárne pre začínajúce podniky (start-upy) a podniky malého (lokálneho) rozsahu. Takisto vnímame problém trendu neetickej reklamy v zmysle prílišného využívania reklamy a lživej (zavádzajúcej reklamy). Okno na trhu sme objavili na základe individuálnych účastí na podnikateľských stretnutiach, určených pre malé a začínajúce podniky, cieľom ktorých bolo buď vzdelávanie v základných podnikateľských aktivitách, prípadne zisk kontaktov a potenciálnych partnerov. Po osobných rozhovoroch s predstaviteľmi takýchto firiem sme určili niekoľko predpokladov: • Marketing oproti iným činnostiam vo firme nie je na plno vykonávaný. • Predstavitelia firiem si uvedomujú dôležitosť marketingu, ale vzhľadom na nedostatok zdrojov a rozsahu tohto odvetvia nemajú možnosť sa mu venovať. • Externé firmy využívajú málo alebo vôbec kvôli cene a nedôvere. Tieto predpoklady boli následne overované dotazníkom (viď Príloha 3: Dotazník) a problém na trhu bol identifikovaný ako nedostatočná ponuka marketingových služieb cenovo dostupných pre malé a začínajúce podniky. Toto okno vyplníme ponúkaním komplexných marketingových služieb (oblasť propagácie, marketingového výskumu, tvorby marketingového rozpočtu, testovania a kontroly kampane) za dostupné ceny pre malé a začínajúce firmy. Nižšie ceny bude pre nás možné ponúknuť na základe: • Nízke fixné náklady firmy; • Nízky alebo nulový zisk zo začiatku spolupráce. Zisk budeme dosahovať spoluprácou na základe percentuálneho podielu na zisku z predaja klientovho produktu alebo služby. Z tohto dôvodu budeme pracovať len pre klientov, kde sa v tíme Prati zhodneme na tom, že daný produkt/služba má potenciál predajov. Ďalším bodom pre nás bude dlhodobá spolupráca s klientom, ktorú dosiahneme na základe poskytovania profesionálnych a dobre odvedených marketingových aktivitách a dobrým vzťahom a komunikáciou s klientom. V ideálnom stave budeme outsourcovať kompletné marketingové aktivity v danej firme výmenou za podiel na firme, čím si dlhodobú spoluprácu zaistíme. Dobré vzťahy s klientmi a okolím dosiahneme aj etickým správaním firmy zakódovaným 43 vo firemnom etickom kódexe. V reklame sa budeme vyhýbať neetickému chovaniu, čím sa budeme v dlhodobom hľadisku snažiť vybudovať dôveru v spoločnosti ako takej, čo povedie k lepším výsledkom kampaní a k vyššej spokojnosti klienta, tým k vyšším ziskom. 44 2.4 VÍZIA, MISIA A CIELE 2.4.1 VÍZIA Stať sa jednotkou pre malé a začínajúce podniky v outsourcingu marketingových aktivít s rešpektom na udržiavanie dlhodobých a dobrých vzťahov s klientmi, spoločnosťou a okolím firmy na základe etického podnikania a poskytovania cielenej, efektívnej a nepohoršujúcej reklamy. 2.4.2 MISIA Misiou tímu firmy Prati je pomôcť malým stať sa veľkým a zároveň „očistiť" trh od neefektívnej, zavádzajúcej, a všadeprítomnej reklamy. 2.4.3 CIELE Na prvý rok fungovania (júl 2015 - jún 2016) firmy sú stanovené tieto krátkodobé ciele: • Založenie a uvedenie firmy na trh v júli 2015; • Obslúženie 15 klientov (aj jednorazové služby); • Získanie min. 2 stálych6 klientov s mesačným výnosom min. 30 000 CZK; • V júny 2016 vykázať mesačný obrat min. 120 000 CZK. Strednodobé ciele na prvých päť rokov pôsobenia sú: • Mať min. 10 stálych klientov s mesačným výnosom min. 30 000 CZK; • Mať min. 4 stálych klientov s mesačným výnosom min. 50 000 CZK; • Dosiahnuť stabilný7 mesačný obrat min. 1 000 000 CZK; • Expanzia na slovenský trh: o Získanie min. 2 stálych klientov s mesačným výnosom min. 30 000 CZK; o Dosiahnuť stabilný mesačný obrat min. 120 000 CZK. Dlhodobé ciele na desať rokov pôsobenia: • Dosiahnuť stabilný mesačný obrat min. 3 500 000 CZK; • Expanzia do Poľska, Maďarska, Rakúska. 6 Stály klient firmy Prati = klient v spolupráci s podielom na zisku, alebo na klientovej firme 7 Stabilný mesačný obrat firmy Prati = priemer obratu za tri po sebe idúce mesiace 45 Tabuľka nástrojov a kontroly plnenia krátkodobých cieľov v ročnom termíne: Ciele Podrobnejší popis cieľa Nástroje Kontrola Založenie a uvedenie firmy na trh • Dostatočné finančné zdroje • Tvorba prvotnej databázy potenciálnych klientov • Vlastné financovanie • Guerilla kampaň • Networking • Úspešný zápis vo verejnom registri firiem • Prejav záujmu o služby min. 3 potenciálnych klientov Obslúženie 15 klientov • Realizácia zadania od 15 rôznych klientov • Marketingová komunikácia • Obchodné aktivity • Účtovníctvo Získanie min. 2 stálych klientov s mesačným výnosom min. 30 000 CZK • Minimálne 2 klienti s zmluvou o podiele zo zisku alebo o podiele na firme • Marketingová komunikácia • Obchodné aktivity • Účtovníctvo • Zmluvy Mesačný obrat min. 120 000 CZK • Obrat na ďalší možný rast firmy • Marketingová komunikácia • Obchodné aktivity • Účtovníctvo Tab. 4: Nástroje na splnenie krátkodobých cieľov. Zdroj: autor 46 2.5 CIEĽOVÝ T R H Celkový trh tvoria podnikajúce fyzické a malé a stredné právnické osoby na území ČR. Podľa CSU to bolo v roku 2013 viac ako 2 mil. fyzických a 681 347 právnických osôb (online) z ktorých podľa správy Ministerstva průmyslu a obchodu 99,84% boli práve malé a stredné podniky (online). Segmentácia celkového trhu na základe veľkosti na: • Fyzické osoby - samostatne pracujúce osoby; • Malé podniky (0 - 24 zamestnancov) - väčšinou vlastnené jedným alebo niekoľkými majiteľmi, ktorý sú súčasťou chodu firmy, s relatívne malým kapitálom a ročným obratom; • Stredné (25-500 zamestnancov) - vyšší obrat aj kapitál; • Veľké (501 a viac zamestnancov) - majú významnú pozíciu na trhu a často určujú podmienky ostatným subjektom a sú to pravidelne nadnárodné spoločnosti s akcionármi, ktorí nie sú priamo zapojení do prevádzky firmy. Segmentácia podľa doby na trhu: • Novozaložené firmy (do päť rokov pôsobenia na trhu) - väčšinou malé až menšie stredné firmy; • Dlho pôsobiace (viac ako päť rokov) - často ustálené marketingové aktivity a klientela. Novozaložené firmy sa ďalej dajú rozdeliť podľa dvoch aspektov na: • Firmy, ktoré sa pohybujú v start-upových komunitách - zástupcov je možné stretnúť na networkingových stretnutiach a iných školeniach organizovaných rôznymi startupovými komunitami a inštitúciami, podporujúcimi podnikateľov (viď Príloha 1: Zoznam inštitúcií a programov pre podporu začínajúcich firiem); • Ostatné novozaložené firmy. A na firmy ktoré: • Nemajú dedikované osoby zodpovedné za marketingovú činnosť; • Majú dedikované ľudské zdroje na marketingovú činnosť. 47 Prati bude využívať koncentrovaný targeting práve na segment malých podnikov (prípadne niektorých fyzických osôb) ktoré patria medzi novozaložené, zároveň nemajú dedikované ľudské zdroje na marketingové činnosti a preto majú silnú potrebu outsourcingu marketingových činností a v rámci efektívnejšieho získania kontaktu a následnej zákazky sa zúčastňujú start-upových stretnutí, ktorých sa už dlhodobo pravidelne zúčastňujú členovia tímu Prati. Počet firiem registrovaných na internetovej mape start-upov v ČR StartupMap.cz je 536 (online). Toto číslo sa dá pokladať ako relatívne minimálny počet firiem v rámci cieľového trhu, aj keď skutočné číslo je vyššie, pretože nie všetky firmy sú na portály registrované. Podľa analytikov z českej pobočky Bisnode v Česku vzniká rekordný počet firiem (online) a tento rastúci trend má pokračovať naďalej. Tento segment je zároveň cenovo veľmi citlivý, čo riešime napríklad podielom na zisku či firme. 48 2.6 A N A L Ý Z A E X T E R N É H O PROSTREDIA 2.6.1 ANALÝZA ZÁKAZNÍKA Pre hlbšiu analýzu zákazníka bol vytvorený dotazník (viď Príloha 3: Dotazník), ktorý bol rozoslaný medzi start-upové komunity v Prahe, Ostrave, Olomouci a v Brne. Na dotazník odpovedalo 43 relevantných respondentov (7 odpovedí bolo vylúčených na základe vylučovacích otázok alebo podozrivých odpovedí) z 36 rôznych firiem, prípadne projektov, ktoré sa právne plánujú stať firmou do 3 mesiacov. Priemerný vek respondentov bol 27,4 roku a odpovedalo 38 mužov a 5 žien, z toho 37 bolo zrad zakladateľov firmy a 6 bolo zamestnancov alebo externých spolupracovníkov. Hlavným účelom dotazníku bolo bližšie spoznať potreby potenciálnych klientov, ich vnímanie marketingu, miera aktuálnych a plánovaných aktivít v marketingu, vyžadované ciele marketingových aktivít a ochota spolupracovať na princípe podielu zo zisku, prípadne ochota spolupracovať na princípe podielu z firmy za marketingový outsourcing. V rámci dotazníku sme overovali tieto hypotézy: 1. Marketing oproti iným činnostiam vo firme nieje na plno vykonávaný. 2. Predstavitelia start-upov si uvedomujú dôležitosť marketingu, ale vzhľadom na nedostatok zdrojov a rozsahu tohto odvetvia nemajú možnosť sa mu venovať. 3. Externé firmy start-upy využívajú málo alebo vôbec kvôli cene alebo nedôvere. Výsledky dotazníku Marketing považuje 72,1% respondentov za dôležitú súčasť firmy už od počiatku pôsobenia. Priemerná pozícia dôležitosti vyšla ako tretia, po obchode a operatíve (výrobe), ale vzhľadom na to, že účtovníctvo a základná administratíva je pre firmu povinnosťou, na tieto funkcie zdroj musí byť vyhradený. 55,8% respondentov považuje marketing za veľmi širokú oblasť, a 65,1% respondentov tvrdí, že na marketing vykladajú nižšie zdroje, ako by podľa nich bolo ideálne a 90,7% respondentov nemá na marketingové aktivity dedikovánu osobu, využívanie externej firmy potvrdilo 79% avšak 48,8% len na malé aktivity, ako napríklad grafika, web dizajn a podobne. 11,6% respondentov tvrdí, že využívajú externé firmy na outsourcing kompletných marketingových činností. Tie firmy, ktoré uviedli, že marketingové agentúry nevyužívajú pravidelne, uvádzajú vysokú cenu ako najhlavnejší dôvod. Priemerná suma, ktorú by boli ochotní platiť je na úrovni 500 Kč/hodinu a do 5 000 Kč za mesiac za správu marketingu. 49 Pozitívnou informáciou pre náš plán je ochota spolupráce za podiel na zisku podľa 58,1% respondentov, avšak podiel na firme je ochotných ponúknuť len 7%. Z toho sa dá usúdiť, že marketing do úzadia začínajúce firmy posúvajú, pravdepodobne z dôvodov nedostatočných zdrojov ako finančných, tak aj ľudských. Pozitívom je, že väčšina respondentov si uvedomuje dôležitosť a nedostatočné investovanie zdrojov do marketingu. 2.6.2 ANAL ÝZA KONKURENČNÝCH SÍL 2.6.2.1 Stávajúca konkurencia Databáza reklamných agentúr v ČR zostavená spoločnosťou Bisnode obsahuje 1 650 subjektov (online) ktorých môžeme považovať ako potenciálnu konkurenciu. Rast trhu, ako bolo spomenuté vyššie, je pozitívny so stúpajúcim tempom. V rámci prednášok pre začínajúce firmy sme sa stretli s prednáškami od agentúry Hl.cz aRobertNemec.com. Na prednáškach bol proaktívne od nás vyžiadaný kontakt s následným follow-upom z čoho vyplýva snaha nájsť klientelu aj v rade začínajúcich firiem, preto môžeme považovať tieto dve firmy za jedny z hlavných konkurentov. Hl.cz s.r.o. H l ponúka služby v oblasti SEO a PPC kampaní, tvorby a rozvoju webu, copywritingu, správy sociálnych sietí, webovej analytika a e-mailovej kampane. Sídlo ma firma v Prahe, (online) Ceny za služby na základe mailovej komunikácie sa pohybujú na úrovni cca 1 500Kč/hodinu práce. Počet hodín mesačne záleží na konkrétnom zadaní projektu a type služby. RobertNemec.com, s.r.o. Agentúra RobertNemec.com má sídlo v Prahe, v Brne a nedávno expandovala aj do USA. Zaoberá sa primárne digitálnym marketingom, čiže PPC kampaňami, SEO, sociálnymi sieťami, digitálnou analytikou, e-mailovou kampaňou a tvorbou webových stránok, a poskytuje takisto tvorbu marketingovej stratégie, multikanálový (omnichannel) marketing a public relations. (online) Ceny ponúkané touto agentúrou sa podľa mailovej komunikácie pohybujú na úrovni 1 750Kč/hodinu agentúrnej práce a minimálnu mesačnú sadzbu pri dlhodobej spolupráci majú za správu kampaní stanovenú na 25 OOOKč. 50 Pozitíva Negatíva Hl.cz • Časté prednášky pre start-upy • Viac ako 60 členný tím • Vysoká cena • Neponúkajú offline kampane • Vysoké náklady (veľký počet členov tímu) RobertNemec.com • Kancelárie v Prahe aj v Brne • Ponuka aj offiine kampaní • Približne 20 členný tím • Vysoká cena • Expanzia do zahraničia, čo znamená odliv zdrojov • Vysoké fixné náklady (viacero pobočiek) Tab. 5: Pozitíva a negatíva priamej konkurencie. Zdroj: autor V porovnaní s konkurenciou bude mať firma Prati nižšie finančné zdroje, menší tím, avšak dostupnú cenu pre cieľový trh a bude ponúkať komplexné marketingové služby a možnosť outsourcingu celej marketingovej činnosti firmy. Ďalšou slabou stránkou je neznalosť značky novozaloženej firmy a absencia stabilných priestorov. Túto silu považujeme za nízku, keďže aj napriek výhodám priamej konkurencie náš cieľový trh nieje zatiaľ prioritou konkurenčných firiem. 2.6.2.2 Nová konkurencia Bariéry vstupu na tento trh nie sú prakticky žiadne. Vzhľadom na rastúci trend trhu začínajúcich podnikov a zatiaľ malú aktívnu konkurenciu na tomto trhu sa dá predpokladať, že v budúcnosti vznikne vyšší záujem o tento trh a tým vyšší počet konkurenčných firiem proaktívne fungujúcich na tomto trhu. Jednou z bariér vstupu na trh je nutnosť udržania nízkej ceny za marketingové služby. 2.6.2.3 Vplyv dodávateľov Väčšinu ponúkaných služieb firma Prati bude ponúkať z vlastných zdrojov. Medzi dodávateľov môžeme zaradiť spoločnosti poskytujúce tlačové služby, ktoré sú nevyhnutnou súčasťou marketingu (letáky a iné materiály) a ďalej samotné mediálně kanály, či už tlač, rádia, televízie, onlineové (fóra na inzerciu, vyhľadávače pre PPC kampane) apod. 51 Spoločností poskytujúcich tlač je na trhu ČR podľa databázy agentúry Bisnode približne 1 100. (online) Toto číslo môžeme považovať za pomerne vysoké, a náklady na zmenu dodávateľa si takmer nulové, preto o vplyv z tejto strany nemusíme mať obavu. V rámci mediálnych kanálov je o niečo vyššia obava z vertikálnej diferenciácie, avšak vzhľadom na obrovský počet kanálov a cenu, ktorú je náš cieľový trh ochotný platiť a na vysoké náklady takejto diferenciácie je aj tento vplyv pomerne nízky. 2.6.2.4 Vplyv odberateľov Vzhľadom na to, že firmou Prati plánujeme zaplniť okno na trhu, kde je veľmi nízky počet konkurentov a tento trh je s pomerne vysokým a stále stúpajúcim počtom potenciálnych odberateľov, mal by byť aj tento vplyv nízky. 2.6.2.5 Substitučně produkty/služby Hlavnou hrozbou v rámci tejto sily je to, že firmy vyčlenia zdroje na vlastné marketingové oddelenie a v takom prípade prestanú mať potrebu outsourcovať. Toto je pomerne časté pri rastúcich firmách, až nevyhnutné robiť veľkú časť marketingových aktivít interne. Preto túto silu považujeme za vysokú hrozbu. 2.6.2.6 Zhrnutie analýzy konkurenčných síl Stávajúca konkurencia Nízka rivalita Nová konkurencia Stredná hrozba Vplyv dodávateľov Nízky vplyv Vplyv odberateľov Nízky vplyv Substitučně produkty/služby Vysoká hrozba Tab. 6: Zhrnutie analýzy konkurenčných síl. Zdroj: autor 2.6.3 ANALÝZA TRHU Veľkosť súčasného trhu bola vymedzená vyššie v texte pri definovaní cieľového trhu, popise celkového trhu na minimálne 536 firiem registrovaných na StartupMap, k tomu ďalej patrí neznámy počet právnických osôb ako skrytého trhu, čiže ďalšie začínajúce firmy neregistrované na StartupMap, prípadne živnostníci a už zabehnuté malé, prípadne stredne veľké podniky. Trend trhu nových firiem, ako bolo taktiež spomínané na základe údajov z Bisnode aČSU je neustále rastúci. Vzhľadom na záujem potenciálnych zákazníkov o cenovo dostupné marketingové služby a tento rastúci trend sa dá odhadovať, že dopyt a zároveň ponuka po marketingových službách bude taktiež rásť. S tým súvisí aj trend vývoja 52 marketingu, ktorí sa prenáša stále viac do online sféry, na ktorú sa aj špecializuje konkurencia. Pre tento presun existuje viacej dôvodov, medzi ktoré patrí hlavne nízky náklad zisku kontaktu na potenciálneho klienta (napríklad formou PPC reklamy je priemerný náklad radovo nižší ako pri účasti na konferencií alebo veľtrhu, kde účasť stojí 10-100 tisíc v rámci ČR a viac v zahraničí pri kalkulácií nákladov na cestu, ubytovanie, diéty). Vznikajúci trh predstavujú firmy, ktoré vyniknú v budúcnosti, prípadne firmy, ktoré už vznikli, uspejú na trhu a budú ďalej rásť, a tým viac využívať dodávateľov marketingových služieb. 2.6.4 PESTLE ANALÝZA 2.6.4.1 Politická oblasť Podľa Svetovej banky sa Česká republika umiestňuje na 110. mieste podľa indexu jednoduchosti založenia firmy, a to hlavne kvôli vysokému počtu procedúr, ktorých je 9 a dlhému času založenia a to 19 dní. V rámci indexu prevádzky firmy sa umiestňuje na 44. mieste v roku 2015, čo je posun o 3 miesta hore oproti roku 2014 hlavne vďaka uľahčeniu zisku úveru a predstavuje pomerne stabilné politické prostredie pre podnikanie. Ďalším veľkým problémom podľa Svetovej banky je platba daní, kde sa Česká republika umiestňuje až na 119. mieste na svete, a to hlavne kvôli vysokému času administratívy - 413 hodín ročne oproti priemeru OECD, ktorý je 175,4 hodiny ročne. Ďalším významným rozdielom je nízky počet platieb za rok, kde oproti priemeru OECD 11,8 platieb za rok v ČR je to len 8. (online) To ukazuje veľmi náročnú administratívu na jednu platbu, v ČR to vychádza 51,6 hodiny na jednu platbu a priemer OECD je 14,9 hodín. V ČR je veľmi nízka miera dôvery verejnosti v politikov, kde sa ČR umiestňuje podľa Svetového ekonomického fóra na 138. mieste z 144 porovnávaných krajín. Ďalším problémom je korupcia v rámci verejných zákaziek (132. Miesto), bremeno vládnych regulácií (132. Miesto), účinnosť právneho rámca pre riešenie sporov (100. Miesto) a v náročnosti regulácií (115. Miesto), (online) 2.6.4.2 Ekonomická oblasť ČR sa umiestnilo podľa globálneho indexu konkurencieschopnosti na 37. mieste čo indikuje pomerne stabilnú ekonomickú situáciu. Najväčší problém v rámci tohto indexuje faktor etiky a korupcie, konkrétne dôvera v politikov a problém s verejnými zákazkami a bremenom regulácií. Pozitívom je stabilná miera inflácie, očakávaný mierny rast HDP a postupný pokles nezamestnanosti v najbližších rokoch podľa predikcií Ministerstva financií ČR (online), čo by 53 malo viesť k vyššej stabilite a ďalšiemu rastúcemu trendu a tým ďalšiemu priestoru pre vznik nových firiem. 2.6.4.3 Sociálna oblasť Predikcia MF trhu práce je postupný pokles nezamestnanosti, ktorá bola na úrovni 7 percent v roku 2013. V 2014 by podľa predikcie mala dosiahnuť 0,7 percentný pokles na 6,3% a v roku 2015 na úroveň 6,1%. Korupcia je silným faktorom, ako bol vyčíslené podľa Svetového ekonomického fóra vyššie. To môže indikovať jednu z hrozieb v rámci budúceho vývoja trhu nových firiem. 2.6.4.4 Technologická oblasť Podľa Dana trend presunu marketingových činností stále viac do online sféry prináša aj mnoho nových technologických zmien a do popredia sa dostanú marketingový špecialisti s vysokou znalosťou digitálneho D N A a technológií, (online) Ďalším zaujímavým technologickým trendom pre spájanie offline a online sveta môže byť napríklad zariadenie od firmy iBeacon, ktoré funguje na spôsobe vysielaču využitím technológie Bluetooth, ktorý zariadeniam v blízkosti, ako tablety, a inteligentné telefóny (zatiaľ len s operačným systémom iOS) umožňuje robiť konkrétne akcie, (online) Webdesign takisto prebieha neustálym vývojom, napríklad Nahai prišla s novým smerom a to webovej psychológie, pričom ide o spojenie psychologických štúdií, neurovedy, behaviorálnej ekonómie a tvorby a dizajnu webu pre efektívne dosahovanie cieľov webu. (online) Rýchly technologický pokrok je pre jedinca v dnešnom svete nemožné sledovať (preto sú v tejto práci spomenuté len príkladné technológie), čo predstavuje hrozbu, avšak pre Prati to naopak môže poskytnúť aj pozitívnu stránku v podobe zamerania sa na konkrétnu oblasť a prínos nových technológií na trh, čo prinesie odlíšenie od konkurencie. 2.6.4.5 Legislatívna oblasť V januári 2014 nadobudol platnosť v ČR nový občiansky zákonník spolu s zákonom o korporáciách, ktorý nahradil predtým platiaci občiansky a obchodný zákonník. Okrem úpravy minimálneho povinného vkladu pri právnej forme spoločnosti s ručením obmedzeným na jednu korunu podľa § 142, Zákonu č. 89/2012 Sb., občanský zákoník. ZOK upravuje aj uzatváranie zmlúv po internete podľa § 1820 - 1867 a takisto predzmluvnú zodpovednosť podľa § 1729 odst. 1, ktorá môže pre začínajúcu firmu byť negatívom kvôli nedostatku zdrojov prípadne chybám z neznalosti, (online) 54 2.6.4.6 Environmentálna oblasť Vo svete a tým aj v ČR prebieha trend uvedomelého nákupu a teda nákupu od firiem ekologicky a eticky sa chovajúcich radšej ako od iných podľa správy Sociologického ústavu A V ČR. (online) V reklame sa stretávame s častým neetickým chovaním, či už vo forme klamlivej a zavádzajúcej reklame, alebo v prílišnom využívaní reklamy (reklama je všade). Aj z dôvodu využitia tohto trendu pre svoj prospech sa firma Prati bude chovať maximálne eticky a j ej činnosť bude riadená etickým kódexom, etika bude zakotvená vo vízií a misií firmy od počiatku pôsobenia. Negatívny dopad na Prati by mala zmena tohto trendu. 55 2.6.4.7 Zhrnutie PESTLE analýzy Oblasť Pozitíva Negatíva Politická • Uľahčenie zisku úveru • Stabilita • Dlhý čas a veľa procedúr založenia novej firmy • Vysoká časová administratívna záťaž daňami • Korupcia v rámci verejných zákaziek • Regulačné bremeno Ekonomická • Stabilná situácia • Pozitívne makroekonomické predikcie • Etika a korupcia Sociálna • Pokles nezamestnanosti • Nízka dôvera v politikov Technologická • Nemožnosť udržania kroku s rýchlym vývojom technológií • Možnosť špecializácie na určité technológie a tým odlíšenia od konkurencie Legislatívna • Nízky minimálny vklad • Uzatváranie zmlúv po internete • Predzmluvná zodpovednosť Environmentálna • Trend uvedomelého nákupu • Zmena trendu Tab. 7: Zhrnutie PESTLE analýzy. Zdroj: autor 56 2.7 SWOT ANALÝZA Na základe analýz externého prostredia a plánu poskytovaných služieb sme ako celý tím Prati vytvorili v novembri 2014 metodou brainstormingu prvotnú SWOT analýzu pre budúcu firmu Prati s cieľom , ktorú sme za tri týždne revidovali a finalizovali do nasledovnej tabuľky, kde sú silné a slabé stránky zoradené podľa priorít a príležitosti a hrozby od najviac po najmenej pravdepodobnú: Silné stránky (S) Slabé stránky (W) 1. Dostupná cena pre cieľový trh (SI) 2. Výber trhu s nízkou konkurenčnou rivalitou - okno na trhu (S2) 3. Komplexné marketingové služby a možnosť outsourcingu kompletných marketingových aktivít (S3) 4. Využívanie etickej reklamy a podnikania, zakotveného vo vízií, misií a etickom kódexe (S4) 5. Znalosť potenciálnych zákazníkov vďaka častým účastiam na start-upových akciách (S5) 1. Nižšie finančné zdroje oproti konkurencií (Wl) 2. Menší tím (W2) 3. Neznáma značka (W3) 4. Slabé skúsenosti s podnikaním (W4) 5. Absencia spoločných priestorov (W5) Príležitosti (O) Hrozby (T) 1. Neustály rast cieľového trhu (Ol) 2. Nové technológie v oblasti marketingu (02) 3. Viacero malých klientov - diverzifikácia rizika ukončenia spolupráce klientov (03) 1. Príliš nízke marketingové rozpočty klientov (TI) 2. Platobná neschopnosť klientov (T2) 3. Prílev novej konkurencie vzhľadom na rast trhu (T3) 4. Substitúcia vo forme vlastných marketingových aktivít našich klientov (T4) Tab. 8: SWOT analýza. Zdroj: autor Na základe SWOT bola následne vytvorená matica TOWS s vhodnými stratégiami: 57 Silné stránky (S) 1. SI 2. S2 3. S3 4. S4 5. S5 Slabé stránky (W) 1. Wl 2. W2 3. W3 4. W4 5. W5 Príležitosti (O) 1. Ol 2. 02 3. 03 Stratégia SO 1. Prezentovať etické chovanie a dostupnú cenu pri oslovení nových firiem na trhu (S1,S4,01) 2. Neustále rozširovať šírku ponuky služieb novými technológiami (S3, 02) 3. Využiť znalosť trhu a dostupnú cenu pri zisku vyššieho počtu klientov (S1.S5.03) Stratégia WO 1. Zväčšiť tím 0 odborníkov na ďalšie nové technológie (W2, 02) 2. Dosiahnuť čo najskôr vysoký obrat vďaka neustálemu rastu trhu a vytvoriť znalosť značky (W1,W3, 01) Hrozby (T) 1. TI 2. T2 3. T3 4. T4 Stratégia ST 1. Udržať cenu nižšiu ako náklad na substitúciu vlastnými silami klientov (S1,T4) 2. Vzhľadom na nízku konkurenciu možnosť výberu klientov s lepším finančným zázemím (S2, TI, T2) Stratégia WT 1. Udržať nízke fixné náklady (Wl, TI, T2) Tab. 9: TOWS. Zdroj: autor SWOT aj TOWS matica bola vypracovaná kompletným tímom Prati (viď 2.9 Organizačná štruktúra) v dvoch od seba 3 týždne vzdialených stretnutiach. Analýza bola finalizovaná v decembri 2014 a odhadovaná doba prehodnotenia analýzy je stanovená na jún 2016, a teda rok po spustení činnosti. 58 2.8 O R G A N I Z A Č N Á ŠTRUKTÚRA Tím Prati aktuálne pozostáva z 6 členov, každý člen bude zároveň aj spoločníkom vo firme. Majoritnými spoločníkmi a zároveň konateľmi Prati budú zakladatelia Lucia L. a Matej K . Matej bude zároveň manažérom tímu s vyšším rozhodovacím právom v otázkach chodu a smerovania firmy. Individuálne je každý odborníkom v inej oblasti, skúsenosti a znalosti spolu dávajú možnosť poskytovania služieb v takom rozsahu, v akom to je v pláne a zároveň možnosť obstarať všetky interné činnosti v rámci firmy. Adam D.: • Skúsenosti a znalosti: Po viac ako 4 rokoch pôsobenia na finančnom trhu, ako finančný poradca a následne privátny bankár je Adam odborníkom vo financiách, základoch práva a administratíve. Zároveň disponuje databázou kontaktov, ktoré nadobudol v zamestnaní a mimo neho častou účasťou na start-upových akciách. • Zodpovednosť v Prati: Financie, administratíva, základy práva, obchodné aktivity a plánovanie Jakub K.: • Skúsenosti a znalosti: Jakub je odborníkom na webdesign a CMS po štúdiu na FIT VUT v Brne a trojročnej praxi na developerských pozíciách. Behom toho vo voľnom čase vytvoril vlastný CMS s názvom Pandora, ktorý budeme v Prati ponúkať ďalej. • Zodpovednosť v Prati: Vývoj CMS, webdesign Lucia L.: • Skúsenosti a znalosti: Počas 2,5 ročnej skúsenosti v reklamnej agentúre a úspešne absolvovanom štúdiu marketingovej komunikácie Lucia získala skúsenosti v oblasti realizácie marketingových aktivít, event marketingu a copywritingu. Takisto získala na viacerých statrt-upových eventoch kontakty a znalosť cieľového trhu. • Zodpovednosť v Prati: Copywriting, marketingová stratégia, tvorba a realizácia kampane, vedenie firmy a obchodné aktivity, direct marketing, PR Matej K . : • Skúsenosti a znalosti: Matej, ako hlavný zakladateľ Prati, dokončuje magisterské štúdium podnikovej ekonomiky a manažmentu, v marketingu má prax ako marketing 59 manažér v start-upovej IT firme, zároveň predtým spolupracoval na viacerých projektoch z oblasti marketingovej stratégie a digitálneho marketingu. Disponuje takisto databázou kontaktov z rady start-upov. • Zodpovednosť vPrati: Vedenie firmy - tímový manažér, digitálny marketing, marketingová stratégia, event marketing, PR Tomáš D.: • Skúsenosti a znalosti: Tomáš pracuje po úspešnom absolvovaní FIT VUT v Brne na webdesigne už 2,5 roku a 0,5 roka spolupracuje s Jakubom na vývoji nášho CMS Pandora. Takisto má znalosti z účtovníctva, ktoré vedie sebe a v rodinnej firme už 4 roky a zároveň základy v grafike, ktorú si robil pre zákazky webdesignu sám. • Zodpovednosť v Prati: Webdesgin, CMS vývoj, grafika, účtovníctvo Štěpán V.: • Skúsenosti a znalosti: Stepán je magisterský študent architektúry a grafike sa venuje 4,5 roka popri škole. • Zodpovednosť v Prati: Grafika Na základe tímovej dohody vzniklo uzrozumenie, že zásadné rozhodnutia budú robené demokratickým hlasovaním, pričom silnejší hlas bude mať ten člen, ktorý má danú oblasť, ktorej sa rozhodnutie týka na starosti, a teda predpokladom je, že sa v rámci tejto oblasti sa najlepšie orientuje. V prípade konfliktu prevezme funkciu rozhodnutia Matej ako tímový manažér. 60 2.9 M A R K E T I N G O V Á STRATÉGIA 2.9.1 SEGMENTÁCIA Cieľovým trhom Prati je segment malých podnikov (prípadne niektorých fyzických osôb) ktoré patria medzi novozaložené, zároveň nemajú dedikované ľudské zdroje na marketingové činnosti a preto majú silnú potrebu outsourcingu marketingových činností a v rámci efektívnejšieho získania kontaktu a následnej zákazky sa zúčastňujú start-upových stretnutí, ktorých sa už dlhodobo pravidelne zúčastňujú členovia tímu Prati. 2.9.2 POSITIONING Zo SWOT analýzy a analýz vyšla ako najvýhodnejšia konkurenčná výhoda dostupná cena pre cieľový trh. Ďalšou výhodou je ponuka komplexných služieb a riadenia sa etickými štandardami. Medzi nimi najdôležitejšia pre dodávateľov je na základe dotazníkového šetrenia v rámci analýzy trhu práve cena. Etické chovanie máme zakotvené v misii a vízií Prati a práve tieto dve považujeme za najpodstatnejšie prednosti oproti konkurencií. Budeme sa snažiť, aby Prati na trhu zaujala pozíciu cenovo dostupnej a eticky podnikajúcej firmy, vhodnej na dlhodobú spoluprácu, k tomu nám dopomôže aj samotný názov a logo firmy. Názov Prati vychádza z mien hlavných zakladateľov (LUKA). Prati alebo Pratium znamená v latinskom jazyku práve lúka. Symbolika spočíva vtom, že lúka je čistá, zelená, a zároveň priestor pre kvitnutie nových a užitočných vecí a tak isto by mala byť vnímaná firma Prati. Logo (viď Príloha 2: Farebné a čiernobiele logo Prati, Obr. 2: Farebné logo Prati) sa ťahá v podobných farbách a zároveň je v ňom zahrnutá symbolika kvetu, ako čistoty (etiky), žiarovky ako nápadu, mozgu ako symbolu kreativity a rozumnosti. Symbolika zostáva zachovaná aj v čiernobielom prevedení loga (viď Príloha 2: Farebné a čiernobiele logo Prati, Obr. 3: Čiernobiele logo Prati). V literatúre je zadefinovaný pojem reklamná agentúra, ktorý zo svojej podstaty rieši propagačnú časť marketingu, ale zanedbáva analýzy, výskum, cenotvorbu a ďalšie marketingové aktivity. Reklamnú agentúru (angl. advertising agency) Kotler definuje ako: „firma, ktorá poskytuje marketingové služby v oblasti reklamy; napomáha klientom pri plánovaní, príprave realizácií a hodnotení všetkých reklamných projektov alebo ich častí." (2004, str. 658) V Collinovi je definovaná (2004, str. 9): „on offwe whichplans, designs and manages advertisingfor other companies. " (preklad autora: inštitúcia, ktorá plánuje, navrhuje a riadi reklamu pre iné firmy). 61 Na základe prieskumu pomocou nástroja Google AdWords Keywords Planner kľúčové slovo „marketingová společnost" je síce menej vyhľadávaným slovom, ale s nízkou konkurenciou oproti slovu „reklamní agentúra" (viď Tab. 10) a teda jednou z možností, ako sa odlíšiť od konkurencie v rámci vlastných SEO aktivít. Pre zdôraznenie komplexnosti marketingových aktivít a zároveň pre odlíšenie od konkurencie sa Prati bude nazývať marketingovou spoločnosťou a nie reklamnou agentúrou. Kľúčové slovo Priemerné mesačné vyhľadávanie (presná zhoda slova, posledných 12 mesiacov) Konkurencia (0-žiadna, 1-vysoká) reklamní agentura 170 0.84 marketingová agentura 20 0.80 marketingová agentúra 10 0.55 reklamní společnost 30 0.66 marketingová společnost 20 0.16 reklamní společnost bez dát (nízka miera vyhľadávania) reklamní agentúra bez dát (nízka miera vyhľadávania) marketingová společnost bez dát (nízka miera vyhľadávania) Tab. 10: Kľúčové slová. Zdroj: autor. Upravené podľa nástroja Google AdWords nástroja Keyword Planner (filter - Česká republika, dáta za posledných 12 mesiacov) 2.9.3 MARKETINGOVÝ MIX Produkt Ako produkt v rámci Prati považujeme nami poskytované marketingové služby. Prati bude poskytovať komplexné marketingové služby a neustále sa snažiť rozširovať portfolio služieb využívaním rýchleho technologického pokroku v marketingu. Vzhľadom na to, že Naumovska odporúča využívať pre propagáciu tieto nástroje: • Sociálne siete - Twitter, Facebook, Linkedln; • Vlastný web; • Start-upové akcie (business kluby); • Cause - Related Markerting - spojenie s neziskovou akciou alebo celou organizáciou; • Sociálne akcie - ovplyvňovanie spoločnosti pomocou organizácie akcií. 62 Sme naplánovali od začiatku pôsobenia Prati poskytovať tieto služby: • Digitálny marketing: o PPC - tvorba, správa, reporting; o SEO - analýza, úpravy, odporúčania, linkbuilding, reportovanie; o Sociálne siete - stratégia, správa, reporting; o Webdesign - dizajn, správa, vlastný CMS Pandora (Content Management System); o Copywriting. • Event marketing: o Organizácia vlastných akcií; o Plánovanie a reportovanie; o Prihlášky na nezávislé akcie. • Direct marketing - Maily, E-maily a newsletter plánovanie, dizajn a rozosielanie. • Public Relations (PR): o Dizajn a distribúcia tlačových správ, plánovanie a dizajn článkov aprintovej reklamy, plánovanie a registrácia na súťaže a ocenenia. • Tvorba a realizácia kampane. • Kompletné grafické práce. • Marketingová stratégia, audit a výskum: o Tvorba firemnej stratégie, rozpočtu, plánov a reportovanie. • Marketingové procesy: o Tvorba a konzultácie pri tvorbe základných a pokročilých interných marketingových procesov. V rámci organizačnej štruktúry boli jednotlivé služby opodstatnené skúsenosťami a znalosťami členov tímu a takisto priradené tým členom, ktorí budú danú službu mať prioritne na starosť. Cena Cena bude tvorená klientom na mieru, podľa toho, ktoré služby a v akom rozsahu bude klient vyžadovať. Do úvahy bude braná firemná stratégia a teda čo najdostupnejšia cena, samozrejme analyzovaná ochota platiť (priemerné výsledky podľa respondentov - 500 Kč/hodinu agentúrnej práce a 5 OOOKč/mesiac za správu marketingových aktivít) a naše 63 náklady, ktoré sa budeme snažiť optimalizovat' na minimum (budeme fungovať bez prenajatých priestorov, každý poskytne svoje vybavenie, zo začiatku s minimálnymi mzdami, apod.). Konkurenčná cena je v aktuálnej situácií oveľa vyššia, preto budeme tvoriť cenu orientovanú na dopyt a teda orientovať sa na ochotu platiť potenciálnymi klientmi. Ako ziskovú časť budeme vyžadovať štandardne od klientov podiel na zisku prípade podiel na firme za outsourcing celých marketingových aktivít, tým sa cena ešte zníži, keďže zo ziskom v nej počítať nebudeme, cena bude stanovená medzi cenou na prežitie a cenou na zisk najväčšieho podielu na trhu z dlhodobých dôvodov. Distribúcia Obchodné aktivity budú samostatne riadené priamo koncovým klientom. Traja členovia tímu, Adam, Lucia a Matej budú mať obchod na starosti vzhľadom na ich už získané kontakty a znalosť start-upového prostredia a akcií. Všetci traja majú čiastočné obchodné skúsenosti z predošlých projektov a zamestnaní. Hlavným obchodníkom bude Adam, ako najskúsenejší obchodník, avšak s malými skúsenosťami v oblasti marketingu. Práve preto kým sa jeden od druhého nenaučíme potrebné skúsenosti a znalosti v predaji marketingových služieb, budeme sa snažiť na prezentácie klientom chodiť spolu, prípadne vo dvojici. Obchodné plánovanie a vyhodnocovanie bude takisto mať na starosti v rámci Prati Adam. Propagácia Na základe prieskumu trhu a osobných skúseností a rozhovorov s cieľovou skupinou sme identifikovali tri preferované preferencie marketingovej komunikácie v rámci cieľovej skupiny: • Online komunikácia - takmer všetci sa v cieľovej skupine sa v online prostredí viac než dobre orientujú a internet je ich každodennou, často aj pracovnou súčasťou života. • Sociálne siete - rovnako to platí aj na poli sociálnych sietí, kde najviac využívanými sú Linkedln, Facebook a prípadne Twitter. • Netradičný štýl - keďže celé start-upové prostredie sa pohybuje okolo inovácií a kreativite, často pod heslom „robme veci inak", rozhodli sme sa aj my navrhnúť formu komunikácie s menej tradičnými prvkami - guerilla, ambush a ambient marketingom. 64 Kampaň rozdelíme na dve fázy hlavne z dôvodu limitácie prvotných finančných zdrojov. Prvá začne spolu s spustením prevádzky Prati a druhá približne rok potom na základe splnenia krátkodobých cieľov. • Prvá fáza komunikácie - guerilla kampaň (netradičná a lacná): o Ambient (netradičné nosiče - zaujímavé pre PR) a ambush (parazitovanie nízke náklady) marketing - lepenie tlačených post-itov (nálepky vo veľkosti cca A5) na strategické miesta v mestách ČR (napríklad v okolí start-upových inštitúcií - viď Príloha 1: Zoznam inštitúcií a programov pre podporu začínajúcich firiem), kde sa start-upisti obyčajne pohybujú. o Sociálne siete - Na Twittery, Linkedlne, Facebooku ale aj vlastnom webe (blog, novinky) založíme firemné profily a budeme zdieľať rôzne rady, novinky a možnosti z oblasti marketingu, novinky z našej firmy a takisto fotodokumentáciu, video reportáže a zaujímavosti z prebiehajúcej kampane na ulici. Video a foto sa pokúsime realizovať v čo najlepšej a najzábavnejšej forme s cieľom virálneho šírenia. o PR podpora kampane - Vzhľadom na netradičnú kampaň vytvoríme tlačovú správu spolu s videom a fotodokumentáciou kampane a veríme, že cez naše kontakty sa nám podarí dostať do médií. o Osobný predaj - naďalej sa budeme aktívne zúčastňovať start-upových akcií a aktívne získavať nové kontakty. • Druhá fáza komunikácie je v pláne na spustenie po roku od spustenia a splnení krátkodobých cieľov, čiže na vyššom finančnom základe. Táto fáza komunikačnej stratégie bude pozostávať z: o Tlač - zaradíme platené inzercie do tlačových médií (napríklad média určené start-upistom alebo často nimi čítané) s vizuálom, ktorý bude kreatívne nadväzovať na guerillu kampaň. Ďalším bodom bude výroba a distribúcia plagátov v podobnom vizuály na miesta, kde sa združujú start-upové komunity. o Online marketing - vytvorené vizuály využijeme aj na bannerovú kampaň na webových portáloch navštevovaných cieľovou skupinou. o Sociálne siete - pokračovanie v komunikácií a prípadne využitie platenej reklamy napríklad formou „boostovania postov" alebo propagácie samotnej 65 firmy cieľovej skupine. Takisto sa budeme snažiť prispievať a komentovať v rámci diskusných skupín, kde sa pohybuje aj cieľová skupina. o Podpora predaja - pre stálych klientov budeme poskytovať rôzne služby, ako napríklad audit nejakej oblasti marketingu, prípadne výskum konkrétnej otázky zdarma, a taktiež školenia v nami pokrývajúcich oblastiach marketingu. o PR - poskytneme tlačovú správu o našej činnosti a ponuke Prati zároveň s case-study našej guerilla kampane. Uverejnenie buď finančne alebo formou barteru budeme ochotní zaplatiť. o W O M (word-of-mouth - ústne alebo písomné odporúčanie) - v tomto type podnikania sú veľmi dôležitou zložkou komunikácie referencie. Z toho dôvodu budeme zisťovať pravidelne spätnú väzbu a vylepšovať naše služby pre spokojnosť klientov a schválené referencie uverejňovať na hlavnej stránke nášho webu. o Osobný predaj - naďalej sa budeme aktívne zúčastňovať start-upových akcií a aktívne získavať nové kontakty. Predpokladaný rozpočet 1. fázy kampane: Položka Cena (cca) Výroba post-itov lOOOks 2 400 Kč Zapožičanie kamery a fotoaparátu na fotografickú a video dokumentáciu kampane 2 000 Kč Tab. 11: Rozpočet 1. fázy kampane. Zdroj: autor Predpokladaný rozpočet 2. fázy záleží na splnení cieľov a príjmoch počas prvého roku činnosti Prati, a preto bude táto časť operatívne dokončená, keď budú obchodné výsledky známe alebo aspoň vysoko pravdepodobne predvídateľné. 66 2 . 1 0 O B C H O D N Ý PLÁN Adam bude mať na starosť obchodné aktivity, ich plánovanie a vyhodnocovanie. A to z dôvodu, že je najskúsenejší obchodník z tímu. Lucia a Matej budú takisto pod Adamovým vedením predávať naše služby. Adam spĺňa všetky predpoklady až na dobrú znalosť predávaných produktov, keďže sa v oblasti marketingu nepohyboval. Naopak Matej a Lucia nespĺňajú hard a soft znalostný predpoklad a preto je tu priestor pre vzájomné vzdelávanie zo začiatku pôsobnosti. Všetci traja majú znalosť teritória vďaka pravidelným účastiam na startupových akciách a aktívnym spoznávaním sa (tzv. networking) v rámci týchto akcií a zároveň jazykové schopnosti. Keďže sa cena stanovuje pre klienta individuálne a bez informácií z minulých období je nemožné zostaviť odbytový plán v závislosti na počte klientov a výnosov. Zatiaľ je možné sa prispôsobiť stanoveným cieľom a nastaviť plán podľa nich (viď. 2.4.3). Vzhľadom na platové riziko a hrozbu nízkych rozpočtov je veľmi vhodné si získať informácie o potenciálnych klientoch a oslovovať tých solventnejších. Vhodným nástrojom pre zisk takýchto informácií môže byť referencia vzhľadom na častú vzájomnú spoluprácu v startupových komunitách, prípadne informácie o zisku dotácií, investícií, apod. 1 rok 2-5 rok 6-10 rok Min. počet nových klientov za rok 17 17-150 150+ Min. počet stálych klientov 2 16 30+ Stabilný mesačný obrat na konci obdobia) min. 120 000 Kč 1 000 000 Kč 3 500 000 Kč Tab. 12: Plán odbytu. Zdroj: autor 67 2.11 R E A L I Z A Č N Ý PLÁN Hlavnými míľnikmi a termínmi realizačného plánu firmy Prati sú: • Júl 2015: o Založenie firmy Prati a registrovanie do obchodného registra; o Spustenie 1. fázy marketingovej kampane. • Júl 2016: o Kontrola splnenia krátkodobých cieľov počtu klientov a obratu; o Spustenie 2. fázy marketingovej kampane. • Júl 2020: o Kontrola plnenia strednodobých cieľov počtu klientov a obratu; o Úspešná expanzia na Slovensko - splnenie krátkodobých cieľov na Slovensku (stanovené pri učení konkrétneho termínu expanzie spolu so stredne a dlhodobými cieľmi na základe analýz lokálneho trhu). • Dlhodobé - 10 rokov od spustenia činnosti: o Kontrola dlhodobých cieľov počtu klientov a obratu; o Úspešné plnenie strednodobých cieľov na Slovensku; o Úspešná expanzia do Poľska, Maďarska, Rakúska - splnenie krátkodobých cieľov v týchto krajinách (stanovené pri učení konkrétneho termínu expanzie spolu so stredne a dlhodobými cieľmi na základe analýz lokálneho trhu). Kontrola bude prebiehať v týchto termínoch na firemných stretnutiach vedenia (všetkých 6 zakladajúcich členov) a zároveň sa budú na základe minulých období auditovať ciele, upravovať podľa aktuálnej situácie a pri nenaplnení cieľov sa budú navrhovať a prijímať mimoriadne opatrenia pre ich dosiahnutie. Na základe metódy MQR budeme kontrolovať stav plnenia cieľov na mesačnej, kvartálnej a ročnej báze a taktiež prijímať opatrenia k plneniu cieľov podľa plánu. Ako právnu formu sme pre Prati zvolili spoločnosť s ručením obmedzeným (s.r.o.) a to na základe nízkeho minimálneho kapitálu a zároveň možnosti rozdelenia podielov (6 podielnikov) na firme. Sídlo bude v Brne, kde má prechodné bydlisko jeden zo zakladateľov, a vstupný kapitál bude na úrovni 20 000 Kč. Konateľmi firmy budú Lucia a Matej, ktorí budú mať právo konať a podpisovať za firmu Prati samostatne. 68 2 . 1 2 F I N A N Č N Ý P L Á N 2.12.1 P LÁNO VANLE PRÍJMO VA NÁKLADO V Náklady sa delia na vstupné (založenie spoločnosti a 1. fáza kampane), ostatné náklady sa radia do prevádzkových. V prvom roku prevádzkových nákladoch vzhľadom na cenovú politiku budú vystupovať len minimálne náklady, a to náklady na prevádzku webových stránok. Postupne k prevádzkovým nákladom pribudnú telefóny, spoločný priestor a mzdy (fixná časť bude predstavovať minimálnu mzdu v ČR a variabilná sa bude hýbať podľa výsledkov firmy), prípadne podiel na zisku firmy, avšak to záleží na obchodných výsledkoch a plnení cieľov firmy. Vstupné náklady: • Založenie s.r.o. - cca 14 000 Kč; • Vstupný kapitál - 20 000 Kč; • 1. fáza kampane - 4 400 Kč; • Celkové vstupné náklady: 38 400 Kč. Prevádzkové náklady - l.rok: • Web (doména + hosting) - cca 120 Kč/mesiac; • Celkové mesačné náklady na prevádzku v prvom roku: 120 Kč/mesiac, čiže 1 440 Kč/rok. Prevádzkové náklady - 2 . - 3 . rok: • 6*Telefón - cca 3 000 Kč/mesiac; • 6*Fixná časť mzdy (minimálna) - 73 968 Kč/mesiac; • Web (doména + hosting) - cca 120 Kč/mesiac; • Celkové mesačné náklady na prevádzku v druhom roku: 77 088 Kč/mesiac, čiže 925 056 Kč/rok. Plán príjmov zostavený na základe predpokladu plnenia cieľov a obchodného plánu: • l.rok činnosti - cca 850 000 Kč; • 2.rok činnosti - cca 1 800 000 Kč; • 3.rok činnosti - cca 3 000 000 Kč; 69 2.12.2 FINANČNÉ VÝKAZY Vo výkazoch nebudú zaradené rozpočty na ďalšiu komunikačnú kampaň okrem 1. fázy kampane, keďže náklady na kampaň, takisto ako variabilná časť mzdy a podiel na zisku firmy sa budú počítať operatívne podľa dosiahnutých obratov. Začiatočná rozvaha: Aktíva Kč Pasíva Kč 1. Dlhodobý maj etok 20 000 1.Vlastný kapitál 20 000 Kapitálové fondy 20 000 2. Obežný majetok 20 000 2. Cudzie zdroje 0 Peniaze na účte 20 000 Celkom aktíva 20 000 Celkom Pasíva 20 000 Tab. 13: Začiatočná rozvaha. Zdroj: autor Rozvaha po 1. - 3. roku činnosti: Aktíva 1. rok (Kč) 2. rok (Kč) 3. rok (Kč) 1. Dlhodobý maj etok 0 0 0 2. Obežný majetok 830 140 1 705 104 3 760 048 Peniaze na účte 830 140 1 705 104 3 760 048 Celkom aktíva 830 140 1 705 104 3 760 048 Pasíva 1. rok (Kč) 2. rok (Kč) 3. rok (Kč) 1. Vlastný kapitál 830 140 1 705 104 3 760 048 Kapitálové fondy 20 000 20 000 20 000 Výsledok hospodárenia minulých rokov 0 830 140 1 685 104 Výsledok hospodárenia bežného obdobia 810 140 874 964 2 074 944 2. Cudzie zdroje 0 0 0 Celkom pasíva 830 140 1 705 104 3 760 048 Tab. 14: Plán rozvahy pre 1. — 3. rok činnosti. Zdroj: autor Po treťom roku by mali byť nahromadené dostatočné prostriedky na vyplatenie variabilnej zložky mzdy a podielu na zisku a zároveň možnosť financovania na Slovensko, čo je súčasťou strednodobých plánov. 70 Výkaz zisku a strát po 1. - 3. Roku činnosti: 1. rok (Kč) 2. rok (Kč) 3. rok (Kč) Tržby za služby 850 000 1 800 000 3 000 000 Vstupné náklady 38 400 0 0 Prevádzkové náklady 1 440 925 056 925 056 Výsledok hospodárenia z bežnej činnosti 810 140 874 964 2 074 944 Tab. 15: Plán výkazu zisku a straty pre 1. — 3. rok činnosti. Zdroj: autor Udržanie rastu a rastu finančných zásob je pre Prati kľúčové pre plnenie cieľov, hlavne pre expanziu do ďalších krajín. V rámci finančného plánovania je vidieť dostatočný rast pre splnenie cieľov, avšak je otázka, na koľko bude úspešný obchodný plán, keďže bol zostavený len na základe hrubých odhadov trhu. 71 2.13 A N A L Ý Z A RIZÍK A OPATRENIA K ICH ZNÍŽENIU Ako hlavné riziká neúspechu podnikateľského zámeru Prati boli v rámci analýzy identifikované: • Konkurenčné riziko - prílev novej konkurencie vzhľadom na rast trhu (vysoko pravdepodobné a nízka tvrdosť). • Riziká na trhu: o Zmena trendu uvedomelého trhu (nízko pravdepodobné a vysoká tvrdosť); o Príliš nízke marketingové rozpočty klientov (vysoko pravdepodobné a nízka tvrdosť); o Platobná neschopnosť klientov (vysoko pravdepodobné a vysoká tvrdosť). • Prevádzkové - stály klient odstúpi od spolupráce a začne činiť (substitúcia) marketingové aktivity vo vlastných radoch (vysoko pravdepodobné a nízka tvrdosť). • Realizačné - neschopnosť zvládania zákaziek na čas (nízko pravdepodobné a vysoká tvrdosť). • Ekonomické - zmena makroekonomických ukazovateľov, prípadne legislatívy a tým negatívna zmena trendu rastu trhu (nízko pravdepodobné a vysoká tvrdosť). 72 Na základe určenia rizík je možné vytvoriť tabuľku s pravdepodobnosťou výskytu (nízkou alebo vysokou), tvrdosťou rizika (nízka alebo vysoká) a odporúčaný prístup ku každému z identifikovaných rizík na základe pravdepodobnosti a tvrdosti: Riziko Pravdepodobnosť Tvrdosť Odporúčaný prístup Prílev novej konkurencie vzhľadom na rast trhu Vysoká Nízka Retencia a redukcia tvorba dobrého imidž, udržiavanie pozície a nízkej ceny Zmena trendu uvedomelého trhu Nízka Vysoká Poistenie - nemožné Príliš nízke marketingové rozpočty klientov Vysoká Nízka Retencia a redukcia výber solventnejších klientov Platobná neschopnosť klientov Vysoká Vysoká Vyhnutie sa riziku, redukcia - dôkladný výber klientov Substitúcia vo forme činnosti vlastných marketingových aktivít Vysoká Nízka Retencia a redukcia odďaľovanie nízkou cenou Neschopnosť zvládania zákaziek na čas Nízka Vysoká Poistenie - dohoda s externou výpomocou v prípade potreby Zmena makroekonomických ukazovateľov, prípadne legislatívy a tým negatívna zmena trendu rastu trhu Nízka Vysoká Poistenie - nereálne sa tomuto riziku vyhnúť Tab. 16: Riziká, ich pravdepodobnosť, tvrdosť a prístup k ním. Zdroj: autor 73 ZÁVER Zostavenie podnikateľského plánu umožňuje uvedomiť si nedostatky, respektíve problémy, ktoré prichádzajú aj s tým najlepším podnikateľským nápadom. Podnikateľ sa vďaka tomu zoznámi s trhom, na ktorom plánuje podnikať, s možnosťami, ktoré má, so silnými ale aj slabými stránkami a s príležitosťami a hrozbami, ktoré ho môžu stretnúť. Vďaka znalosti týchto informácií je odolnejší voči zmenám, pružnejšie na ne dokáže reagovať a tým sa dostáva do výhody oproti konkurencií, ktorá tieto dáta nemá. Podnikateľský plán zároveň odpovedá na otázku, či má podnikateľský nápad (zámer) potenciál byť úspešný. Cieľom diplomovej práce bolo overiť potenciál firmy Prati a zároveň zostaviť podnikateľský plán pre realizáciu podnikateľského zámeru poskytovania komplexných marketingových služieb začínajúcim podnikom (stat-upom) za dostupnú cenu a v rámci medzí etiky v podnikaní a reklame. Podnikateľský plán bol zostrojený ako súčasť druhej (praktickej) časti práce na základe literárnej rešerše, uvedenej v prvej časti práce (teoretickej). Plán obsahuje analýzu externého prostredia, súčasťou ktorej je analýza trhu, zákazníka, PESTLE a piatich konkurenčných síl. Ďalej obsahuje definíciu vízie, misie cieľov firmy, samotný popis firmy, organizačnej štruktúry a podnikateľskej príležitosti. Následne bol vypracovaný marketingový, obchodný, realizačný a finančný plán. V samom závere boli zhrnuté možné riziká projektu a prístup, ako im čeliť. Na základe analýz a vypracovaného plánu sa dá konštatovať potenciál a realizovatelnost' daného podnikateľského zámeru. Zároveň boli zodpovedané výskumné otázky uvedené v úvode diplomovej práce a to takto: 1. Aký je súčasný stav prostredia trhu marketingu pre malé a začínajúce podniky (start- upy)? Súčasný trh je malo pokrytý konkurenčnými firmami, a zároveň ochotný investovať do marketingových služieb pre začínajúce podniky dostupnú cenu. Marketing zároveň ide kvôli zdrojom časovým, finančným a znalostným do úzadia v rámci začínajúcich podnikov, a keďže si uvedomujú dôležitosť marketingu, je možné sa na tomto trhu presadiť a uživiť. 74 2. Ktoré služby a konkurenčné výhody má firma ponúkať pre potenciálnych klientov? Digitálny marketing je prioritou pre začínajúce podniky, hlavne kvôli nízkej priemernej cene za získaný kontakt. Ako konkurenčnú výhodu by mala Prati prezentovať hlavne cenovú dostupnosť pre začínajúce podniky, ďalej komplexnosť ponúkaných služieb a silné etické zásady v rámci podnikania a reklamy. 3. Aké sú hlavné riziká úspechu projektu? Medzi hlavné riziká úspechu patrí možná platobná neschopnosť klientov, keďže sa jedná o začínajúce podniky, ďalej prílev novej konkurencie vzhľadom na rastový trend trhu, a potom substitúcie vo forme investície stálych a stabilných klientov do vlastných marketingových zamestnancov. Na každé z rizík bol v rámci práce zvolený prístup, ako sa k nemu postaviť. Podľa zostaveného podnikateľského plánu sa môže následne založiť firma, ktorá by mala byť schopná sa uživiť na trhu a dosiahnuť úspech. Ďalším prínosom pre autora bolo ujasnenie teoretických myšlienok a znalostí, nadobudnutých počas štúdia a praktických myšlienok pre následnú podnikateľskú činnosť. 75 Z O Z N A M POUŽITÝCH ZDROJOV M O N O G R A F I E 1. ABRAMS, Rhonda a J. VALLONE, 2007. Obchodní plán: vytvořte ho správně a rychle!. Praha: Pragma, 189 s. ISBN 978-807-3490-522. 2. BARRINGER, B., 2008. Preparing Effective Business Plans: An Entrepreneurial Approach. 1st ed. New York: Prentice Hall, 288 s. ISBN 978-0-13-231832-7. 3. BHIDE, Amar, 2000. The origin and evolution of new businesses. New York: Oxford University Press, 412 s. ISBN 01-951-3144-4. 4. BLAŽKOVÁ, Martina, 2007. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. 5. COLLIN, P, 2004. Dictionary of business. 4th ed. London: Bloomsbury, 453 s. ISBN 07-475-6980-0. 6. DOLEŽAL, Jan, P. MÁCHAL a B. LACKO, 2012. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 526 s. ISBN 978-80-247-4275-5. 7. DYTRT, Zdeněk, 2006. Etika v podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Grada, 196 s. ISBN 80-247-1589-9. 8. FERRELL, O, J. FRAEDRICH a L. FERRELL, 2002. Business ethics: ethical decision making and cases. 5th ed. Boston: Houghton Mifflin, 444 s. Ekonomie (Eurolex Bohemia). ISBN 06-181-2414-4. 9. GRASSEOVÁ, Monika, R. DUBEC a D. ŘEHÁK, 2010. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. 10. HINGSTON, Peter aR. KOMISAR, 2001. Starting your business: ako vytvoriť úspešný podnikateľský model alebo zmeniť dobrý model na skvelý. 1st American ed. New York: Dorling Kindersley. 192 s. ISBN 07-894-7199-X. 11. CHARVÁT, Jaroslav, 2006. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele : od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze : příklady a studie z praxe vČR.l. vyd. Praha: Grada, 201 s. ISBN 80-247-1389-6. 12. JAKUBIKOVÁ, Dagmar, 2013. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 362 s. ISBN 978-80-247-4670-8. 13. JOHNSON, Gerry, 2014. Exploring strategy. 10th ed. Harlow: Pearson, 783 s. ISBN 978-129-2002-545. 76 14. KORÁB, Vojtěch, 2007. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. 15. KORÁB, Vojtěch a M . MIHALISKO, 2005. Založení a řízení společnosti: společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 252 s. ISBN 80-251-0592-X. 16. KOTLER, Philip, 2000. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 258 s. ISBN 80-726-1010-4. 17. KOTLER, Philip, 2004. Marketing. Praha: Grada, 855 s. ISBN 978-80-247-0513-2. 18. KOTLER, Philip, 2007'. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 19. KOTLER, Philip, 2007. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 20. KULDOVÁ, Lucie, 2010. Společenská odpovědnost firem: [etické podnikání a sociální odpovědnost vpraxi]. 1. vyd. Kanina: OPS, 193 s. ISBN 978-80-87269-12-1. 21. MACHAN, Tibor R a J. CHESHER, 2002. A primer on business ethics. Lanham, Md.: Rowman, 248 s. ISBN 07-425-1389-0. 22. M A L A C H , Antonín, 2005. Jak podnikat po vstupu do EU: právo a podnikání, podnikatelské řízení, podpora podnikání v ČR a EU, podnikatelské a podpůrné instituce, podnikání a veřejná správa. 1. vyd. Praha: Grada, 524 s. ISBN 80-247-0906- 6. 23. MULLINS, John W. aR. KOMISAR, 2010. Plán B: ako vytvoriť úspešný podnikateľský model alebo zmeniť dobrý model na skvelý. Bratislava: Eastone Books, 257 s. ISBN 978-80-8109-134-6. 24. OSTERWALDER, Alexander, Y . PIGNEUR a T. CLARK, 2010. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley, 278 s. ISBN 978-047-0876-411. 25. PETRIK, Tomáš, 2009. Ekonomické a finanční řízení firmy: manažerské účetnictví v praxi. 2., výrazně rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 735 s. ISBN 978-80-247-3024- 0. 26. PORTER, Michael E., 1998. On competition. Boston, M A : Harvard Businesss School Publishing, 485 s. ISBN 08-758-4795-1. 77 27. PORTER, Michael E., 1998. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. First Free Press edition. New York: Free Press, 557 s. ISBN 978-141- 6595-847. 28. SEVIS, Ronald R., 2003. Ethics and corporate social responsibility: why giants fall. Westport, Conn.: Praeger, 318 s. ISBN 02-759-8039-1. 29. SKÁLOVÁ Jana, 2013, Podvojné účetnictví 2013. Praha: Grada, sv. Účetnictví a daně. ISBN 978-80-247-4633-3. 30. SMEJKAL, Vladimír, 2010. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 354 s. ISBN 978-80-247-3051-6. 31. SRPOVÁ, Jitka, 2010. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. 32. SRPOVÁ, Jitka, 2011. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 194 s. ISBN 978-80-247-4103-1. 33. STANWICK, Peter Allen a S. D. STANWICK, 2002. Understanding business ethics. 2 edition. Lanham, Md.: Rowman, 557 s. ISBN 978-145-2256-559. 34. TAYLOR, Paul W., 2005. Principles of ethics: an introduction. 1. vyd. Encino, Calif.: Dickenson Pub. Co., 234 s. Ekonomie (Eurolex Bohemia). ISBN 08-221-0142-4. 35. VANĚK, Jiří, 2005. Principy obecné, ekonomické a informační etiky. 1. vyd. Brno: Eurolex Bohemia, 246 s. Ekonomie (Eurolex Bohemia). ISBN 80-868-6154-6. 36. VEBER, Jaromír a J. SRPOVÁ, 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 332 s. ISBN 978-80-247-4520-6. 78 O S T A T N É ZDROJE 1. Bisnode [online]. Bisnode. [viď. 20.11.2014]. Dostupné z: http://www.bisnode.cz/produkt/reklamni-agentury-a-tiskarny/ 2. CSU, 2014, [online]. Ekonomické subjekty podle právní formy (ORG9020UC). Český statistický úřad. [viď. 20.11.2014]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=ORG9020UC&&kapito la_id=6 3. D A N Avi, 2014, [online]. 11 Marketing Trends To Watch For In 2015. Forbes. [viď. 20.11.2014]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/avidan/2014/ll/09/ll- marketing-trends-to-watch-for-in-2015/ 4. iBeacon [online]. iBeacon, © 1995 [viď. 20.11.2014]. Dostupné z: http://www.ibeacon.com/ 5. Hl.cz [online]. Hl.cz, © 2005-2014 [viď. 25.11.2014]. Dostupné z: http://www.hl.cz/ 6. MINISTERSTVO FINANCÍ ČESKEJ REPUBLIKY, 2014, [online]. Makroekonomická predikce - říjen 2014. Ministerstvo financí Českej republiky, [viď. 20.11.2014]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/verejny- sektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2014/makroekonomicka-predikce-rijen- 2014-19503 7. NAUMOVSKA, L.: Marketing communication strategies for start-ups and early stage companies. [online]. [viď. 24.11.2014] Dostupné z: http://www.slideshare.net/BalkanUnlimited/marketing-communicationstrategies-for- startups-early-stage-companies?from_search=3 8. ODBOR 62100, 2014, [online]. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2013. Ministerstvo průmyslu a obchodu, [viď. 20.11.2014]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/dokumentl51050.html 9. RoberNemec.com [online]. RobertNemec.com, © 2001-2015 [viď. 25.11.2014], Dostupné z: http://robertnemec.com/ 10. StartupMap [online]. Startupedia s.r.o., © 2012 - 2015 [viď. 21.11.2014]. Dostupné z: http://www.startupmap.cz/ 11. ŠTĚPÁNKOVÁ Petra, 2014, [online]. V Česku vzniká rekordní množství firem. Bisnode. [viď. 21.11.2014]. Dostupné z: http://www.bisnode.cz/tiskove-zpravy/v- cesku-vznika-rekordni-mnozstvi-firem/ 79 12. The Web Psychologist [online]. The Web Psychologist, [viď. 21.11.2014]. Dostupné z: http://www.thewebpsychologist.com/ 13. THE WORLD BANK, 2014, [online]. The Global Competitiveness Report 2014 - 2015. World Bank Group. [viď. 20.11.2014]. Dostupné z: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/czech- republic?topic=protecting-minority-investors#starting-a-business 14. WORLD ECONOMIC FORUM, 2014, [online]. The Global Competitiveness Report 2014 - 2015. World Economic Forum, [viď. 20.11.2014]. Dostupné z: http://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-report-2014-2015 15. CENTRUM PRO VÝZKUM VEŘEJNÉHO MÍNĚNÍ SOCIOLOGICKÝ ÚSTAV A V ČR, 2014, [online]. Vztah k životnímu prostředí a chování domácností - květen 2014. Tlačová správa. [viď. 20.11.2014]. Dostupné z: http://cvvm.soc.cas.cz/media/com_form2content/documents/cl/a7252/f3/oel40617.pd f 16. Zákon č. 40/1995 Sb. o regulaci reklamy a o změně a doplnění zákona č. 468/1991 Sb., o provozování rozhlasového a televizního vysílání. 17. Zákon č. 90/2012 Sb. Zákon o obchodních korporacích. 18. § 1820 - 1867, Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník 19. § 1729 odst. 1, Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník 20. § 142, Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník 80 Z O Z N A M OBRÁZKOV Obr. 1: Business Model Canvas. Obr. 2: Farebné logo Prati. Obr. 3: Čiernobiele logo Prati. Z O Z N A M TABULIEK Tab. 1: TOWS matica. Tab. 2: Matica so stratégiami rizík. Tab. 3: Business Model Canvas. Tab. 4: Nástroje na splnenie krátkodobých cieľov. Tab. 5: Pozitíva a negatíva priamej konkurencie. Tab. 6: Zhrnutie analýzy konkurenčných síl. Tab. 7: Zhrnutie PESTLE analýzy. Tab. 8: SWOT analýza. Tab. 9: TOWS. Tab. 10: Kľúčové slová. Tab. 11: Rozpočet 1. fázy kampane. Tab. 12: Plán odbytu. Tab. 13: Začiatočná rozvaha. Tab. 14: Plán rozvahy pre 1.-3. rok činnosti. Tab. 15: Plán výkazu zisku a straty pre 1. - 3. rok činnosti. Tab. 16: Riziká, ich pravdepodobnosť, tvrdosť a prístup k ním. Z O Z N A M PRÍLOH Príloha 1: Zoznam inštitúcií a programov pre podporu začínajúcich firiem Príloha 2: Farebné a čiernobiele logo Prati Príloha 3: Dotazník 81 PRÍLOHY P R Í L O H A 1: Z O Z N A M INŠTITÚCIÍ A P R O G R A M O V PRE PODPORU ZAČÍNAJÚCICH FIRIEM Príkladom inštitúcií a programov pre podporu začínajúcich firiem sú (Veber a Srpová, 2012, str. 25-43): • Finančné podpory podnikania z verejných prostriedkov: o Českomoravská záruční a rozvojová banka a.s. - program Start, Záruka a Progres; o Czechlnvest - zisk investície, poradenstvo, implementácia podpory z fondov EU a mimo operačných programov; o Ministerstvo práce a sociálních věcí, Ministerstvo pro místní rozvoj, Ministerstvo zemědělství - viacero programov podpory; o hlavní město Praha - Praha Adaptabilita, Praha Konkurenceschopnost; o kraje; o Česká exportní banka, a.s. (ČEB) - úvery, záruky, financovanie prospekcie zahraničných trhov a programy podpory; o Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s. (EGAP). • Nefinančné podpory z verejných prostriedkov: o CzechTrade - pomoc pri zahajovaní exportu, konzultácie a poradenstvo, individuálne služby v zahraničí, veľtrhy v zahraničí, exportné príležitosti, vývozné aliancie, dizajn pre export, exportné vzdelávanie a adresár exportérov; o Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR - živnostenské podnikanie, podpora výzkumu a vývoja (program TIP), technická harmonizácia, portál BusinessInfo.cz; o Zastupiteľské úrady. • Podnikateľské inkubátory a vedecko-technické parky: o Technologický inkubátor VUT; o Podnikatelský inkubátor Vědeckotechnického parku Univerzity Palackého v Olomouci; o BIC Ostrava; o Technologické a inovační centrum Zlín; 82 o Akademické a univerzitní centrum Nové Hrady; o Třeboňské inovační centrum; o Vědeckotechnologický park Ostrava; o BIC Plzeň; o Podnikatelské a inovační centrum Severní Cechy; o Inovacentrum; o Technologické centrum Hradec Králové; o Technologické inovační centrum CKD Praha; o Jihočeská agentura pro podporu inovačního podnikání. • Nevládne organizácie: o Medzinárodná obchodná komora (ICC); o Hospodárska a agrárni komora; o CEBRE; o Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP); o Národní asociace pro rozvoj podnikání (NARP); o Profesijné združenia. • Podpory podnikania na komerčnom základe: o Bankové služby pre podnikateľov; o Fondy rizikového kapitálu (venture kapitálové); o Business Angels (investor investujúci svoje peniaze do start-upov). • A ďalšie co-workingové a start-upové centrá a komunity. 83 P R Í L O H A 2: F A R E B N É A ČIERNOBIELE LOGO PRATI Farebné: PRATI Obr. 2: Farebné logo Prati. Zdroj: autor. Čiernobiele: PRATI Obr. 3: Čiernobiele logo Prati. Zdroj: autor. 84 P R Í L O H A 3: D O T A Z N Í K Dobrý deň! V rámci tvorby diplomovej práce, smerujúcej k založeniu marketingovej firme Prati ponúkajúcej komplexné marketingové cenovo dostuplné služby pre začínajúce podniky s podnikateľskými etickými štandardami a využívaním etiky v reklame, by som Vás chcel poprosiť o vyplnenie krátkeho dotazníku, ktorý Vám zaberie približne 7 minút. Dopredu ďakujem za Váš čas. Dotazník sa týka histórie využitia marketingu, budúcnosti marketingovej aktivity a vnímania dôležitosti efektivity marketingu pre Váš start-up. Výsledky dotazníku budú anonymne, v diplomových prácach budú použité iba zistené štatistiky, ktoré Vám sprístupním taktiež, a na základe informácií v prípade dostatočného dopytu bude spoločnosť založená na mieru malým podnikom a start-upom. Samozrejme, budem veľmi rád v prípade, že sa Vám naša myšlienka bude pozdávať a budete chcieť vedieť o našej spoločnosti viac, prípadne využiť naše služby v budúcnosti. Ďakujeme veľmi pekne, Matej Karaba 1. Ako sa volá Vaš start-up? 2. Je Váš start-up už právne firma alebo sa plánujete stať firmou do 3 mesiacov? a) Áno b) Nie 3. V akej fáze vývoja sa Váš start-up momentálne nachádza? a) V iniciálnej fáze, ešte iba tvoríme produkt/projekt b) Vo fáze oslovovania, produkt/projekt je definovaný, potrebujeme oslovovať zákazníkov, investorov, dodávateľov,... c) V pokročilej fáze, produkt/projekt je definovaný, finančné zdroje máme zadovážené 4. V ktorej fáze by podľa Vás mali začať marketingové aktivity? a) V iniciačnej b) Vo fáze oslovovania 85 c) V pokročilej 5. Vynakladáte aktuálne zdroje (finančné alebo časové) na marketingové aktivity? a) Áno b) Nie 6. Aké náklady vynakladáte na marketing? a) Žiadne b) Nižšie ako by sme mali c) Adekvátne d) Príliš vysoké 7. Zoraďte funkcie podľa priorít vo Vašej firme: a) Prevádzka (výroba) b) Obchod c) Administratíva d) Účtovníctvo e) HR f) Marketing g) Support h) Iné: 8. Využívate na marketing externé firmy? a) Áno b) Nie 9. Ak áno, ako často využívate externé firmy? a) Pravidelne b) Príležitostne c) Outsourcingujeme celý marketing externej firme d) Veľmi príležitoste - napr. len na grafické práce 10. Zoraďte dôvody prečo neradi využívate alebo nevyužívate externé firmy najpodstatnejšieho po najmenej podstatný: a) Vysoká cena b) Neetické správanie c) Nízka profesionalita - nespokojnosť s výsledkom d) Nedôvera e) Väčšinu činností si dokážeme spraviť sami 86 11. Máte človeka, ktorý ma špeciálne na starosti marketing vo Vašej firme? a) Áno b) Nie 12. V prípade, že by ste mali možnosť využiť služby spoločnosti, ktorá sa špecializuje na marketing start-upov (nízkorozpočtový vysoko-efektívny marketing pre začiatočné rozbehnutie firmy), mali by ste o ponuku tejto spoločnosti záujem? a) Áno b) Nie 13. Boli by ste ochotní spolupracovať s takouto firmou aj na dohode o podiely zo zisku, čo by prinieslo oveľa nižšie ceny za marketingové aktivity? a) Áno b) Nie 14. Boli by ste ochotný outsourcovať kompletné marketingové aktivity takejto firme za výmenu podielu na firme? a) Áno b) Nie 15. Aký je Váš vek? 16. Pohlavie: a) Muž b) Žena 17. Akú pozíciu vo Vašom start-upe zastávate: a) Vedenie b) Zamestnanec c) Externý konzultant 18. Máte záujem o zaslanie výsledkov výskumu na email? a) Áno - zadajte email: b) Nie 19. A ponuku firmy Prati po jej vzniku? a) Áno - zadajte email ak sa líši od otázky 18: b) Nie Ďakujem Vám za Váš čas! 87