Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Finance — — \§ ™ *™ RIZENI VÝKONNOSTI LIDSKÉHO FAKTORU V E FIRMĚ BAŤA The Workforce Management in Baťa Enterprise Diplomová práce Vedoucí práce: Autor: Ing. František KALOUDA, CSc, M B A Bc. Barbora MISEROVSKÁ Brno, 2014 Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Bc. Barbora Miserovská Řízení výkonnosti lidského faktoru ve firmě Baťa The Workforce Management in Baťa Enterprise Katedra: financí Vedoucí diplomové práce Rok obhajoby: Ing. František Kalouda, CSc, M B A 2014 Anotace Předmětem diplomové práce je popis procesů řízení a optimalizace výroby a práce dílenských pracovníků v podniku Baťa v meziválečném období a zhodnocení jejich vlivu na faktickou výkonnost podniku. Teoretická část se věnuje oblastem kalkulací, rozpočetnictví, nákladového účetnictví a mzdových soustav, jak je chápe teorie tehdejší doby, a organizaci, řízení a normování práce vycházejícím především z praxe F. W. Taylora, F. B. Gilbretha a H. Forda. Praktická část zahrnuje popis všech výše zmíněných oblastí uplatňovaných ve firmě Baťa a dalších specifických prvků řízení ovlivňujících výkonnost pracovníků. V závěru práce jsou pak procesy řízení a optimalizace výroby a lidské práce v podniku Baťa srovnány se soudobými zahraničními systémy, komplexně shrnuty a zhodnoceny. Annotation The goal of the thesis is to describe the processes of the production and the workforce management and optimization in the Baťa enterprise during the interwar period and to evaluate their impact on the real performance of the company. The theoretical part is devoted to the areas of calculation, budgeting, cost accounting and wage payment systems from the perspective of the theory of that time, and work organization, management and standardization based especially on practices of F. W. Taylor, F. B. Gilbreth and H. Ford. The practical part describes all the above-mentioned areas which were applied in the Baťa enterprise too and other specific elements of its management which had an influence on the workforce productivity. The last two chapters deal with a comparison of the Baťa's processes of the production and the workforce management and optimization with the contemporary foreign management systems and provide an overall summary and evaluation of the Baťa's processes. Klíčová slova Podnik Baťa, řízení výkonnosti lidského faktoru, racionalizace, organizace a normování práce, kalkulace, rozpočetnictví, nákladové účetnictví, mzdová soustava, sociální motivační systém Keywords The Baťa enterprise, workforce productivity management, rationalization, work organization and standardization, calculation, budgeting, cost accounting, wage payment system, social motivational system Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Řízení výkonnosti lidského faktoru ve firmě Baťa vypracovala samostatně pod vedením Ing. Františka Kaloudy, CSc, M B A a že jsem v ní uvedla všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 1. května 2014 vlastnoruční podpis autora Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala Ing. Františku Kaloudovi, CSc, M B A za cenné připomínky a rady, které mi pomohly vypracovat tuto diplomovou práci. Dále bych ráda poděkovala zaměstnancům Baťova archivu (Státní okresní archiv Zlín) za jejich užitečné informace a trpělivost při vyřizování mých požadavků. OBSAH ÚVOD 15 TEORETICKÁ ČÁST 17 1 Racionalizace a normování práce 17 1.1 Racionalizace 17 1.2 Normy 17 1.3 Normatívy 19 1.4 Měření spotřeby času 19 1.5 Význam racionalizace a normování práce 20 1.6 Počátky normalizace u nás 21 2 Kalkulace, rozpočty a účetnictví 22 2.1 Výrobní kalkulace 22 2.1.1 Výrobní náklady 22 2.1.2 Vzorec výrobní kalkulace 23 2.2 Rozpočty 24 2.3 Účetnictví 25 3 Klasická teorie řízení 27 3.1 Vědecké řízení 27 3.1.1 Časové a pohybové studie 28 3.1.2 Normalizace v hromadné výrobě 34 3.2 Správní řízení 37 3.3 Byrokratické řízení 37 3.4 Škola lidských vztahů 38 4 Mzdové soustavy 39 PRAKTICKÁ ČÁST 42 5 Historie Baťových závodů 42 6 Řízení výkonnosti lidského faktoru ve firmě Baťa 47 6.1 Výrobní proces 47 6.2 Samospráva dílen a účast na zisku a ztrátě 48 6.3 Kalkulace 52 6.3.1 Vzorec výrobní kalkulace 52 6.3.2 Kalkulační oddělení 54 6.4 Plánování a rozpočtování 54 6.4.1 Pololetní plány a rozpočty 54 6.4.2 Týdenní plány a rozpočty 55 6.4.3 Denní plány 55 6.5 Provozní účetnictví a týdenní zúčtování 56 6.6 Práce v pásové výrobě 56 6.6.1 Výhody a nevýhody pásové výroby 58 6.7 Stroje a zařízení 59 6.7.1 Konstrukční výzkum 60 6.8 Technologický výzkum 61 6.9 Normování 62 6.9.1 Technické normy 62 6.9.2 Výkonové normy 64 6.9.3 Snímek pracovního dne 68 6.10 Výrobní postupy 68 6.11 Kontrola plnění plánů výroby 70 6.11.1 Hodinová a denní kontrola 70 6.11.2 Týdenní kontrola 72 6.11.3 Hodnocení systému plnění denních plánu u pásové výroby 72 6.12 Přijímání zaměstnanců 73 6.12.1 Fluktuace a nízký věk zaměstnanců 73 6.12.2 Zaškolení nově přijatých zaměstnanců 74 6.13 Výchova a vzdělání 74 6.13.1 Baťova škola práce 74 6.13.2 Studijní ústav Tomáše Bati 76 6.13.3 Vyšší lidová škola Tomáše Bati 77 6.13.4 Jiné vzdělávací instituce a kurzy 77 6.14 Pracovní podmínky a disciplína 77 6.14.1 Pracovní doba 77 6.14.2 Pracovní prostředí 78 6.14.3 Pracovní morálka 78 6.14.4 Odbory 79 6.14.5 Vztahy na pracovišti 79 6.15 Podpora soutěživosti zaměstnanců 79 6.15.1 Soutěže výkonnosti 79 6.15.2 Ostatní soutěže 80 6.16 Mzdová soustava 80 6.16.1 Formy mezd 80 6.16.2 Dělnické mzdy 81 6.16.3 Režijní zaměstnanci 83 6.16.4 Výplata mezd 83 6.16.5 Kupní síla mezd 84 6.17 Sociální motivační systém 84 6.17.1 Bydlení 84 6.17.2 Stravování 85 6.17.3 Péče o zdraví 85 6.17.4 Sportovní a kulturní zařízení 86 6.17.5 Baťův podpůrný fond 86 7 Srovnání se soudobými systémy 87 7.1 Baťa vs. Taylor 87 7.2 Baťa vs. Gilbreth 87 7.3 Baťa vs. Ford 88 7.4 Baťa vs. ostatní systémy 89 8 Shrnutí a zhodnocení poznatků 90 ZÁVĚR 94 Seznam použitých zdrojů 97 Seznam schémat 100 Seznam tabulek 100 Seznam příloh 101 ÚVOD Lidský faktor (neboli také lidské zdroje či lidský kapitál) je jedním ze základních stavebních kamenů úspěšné organizace. Jde o lidský potenciál, tedy vědomosti, zkušenosti a schopnosti pracovníků, jež při své činnosti užívají ostatní podnikové zdroje, a přímo tak ovlivňují produktivitu, konkurenceschopnost a ziskovost celé firmy. Je proto v zájmu každé organizace tento potenciál rozvíjet, motivovat a především správně využívat. Z tohoto důvodu najdeme dnes v řadě výrobních podniků samostatný organizační útvar zabývající se racionalizací a normováním práce, jenž stanovuje požadavky na efektivní využití pracovní síly zaměstnanců pro potřeby plánování a řízení výrobních procesů. Normování práce zároveň poskytuje základní informace pro stanovení kritérií na výběr vhodných pracovníků a pro správné platové ohodnocení. Neustálá racionalizace řízení lidské práce je důležitá pro ustavičné snižování výrobních nákladů výrobních podniků. Jde tak ruku v ruce s významným nástrojem ekonomického řízení podniku - manažerským účetnictvím, kterému poskytuje důležité vstupní údaje ohledně možností snižování spotřeby ekonomických zdrojů. Pro potřeby kalkulací jsou významnými zejména informace o normované spotřebě jednicového materiálu a jednicové práce oceněných v peněžních jednotkách. Kalkulace však pracují i s režijními náklady, jež jsou nezbytné pro zajištění plynulého chodu podniku a jeho nižších organizačních stupňů. Informace o tomto druhu nákladů poskytuje druhý z nástrojů manažerského účetnictví - rozpočty. Třetí nedílnou součástí je pak nákladové účetnictví, které umožňuje porovnávat skutečnou spotřebu nákladů výroby s tou předběžně stanovenou. Potřebě usměrňovat a řídit lidskou práci v podniku nebyla vždy věnována taková pozornost jako dnes. Její důležitost si jako první uvědomil zakladatel školy vědeckého řízení, Frederick Winslow Taylor, na kterého úspěšně navázali i další podnikatelé a manažeři, jakými byl např. Henry Ford či Tomáš Baťa, zakladatel světoznámé obuvnické firmy a jeden z největších podnikatelů své doby, jehož praktiky v oblasti řízení jsou dodnes považovány za vrcholový management. Skutečnost, že Baťa chápal význam řízení lidské práce, dokazuje následující část jeho projevu: „Při své práci neměl jsem na mysli vybudování závodu, ale lidí. Vybudoval jsem člověka, aby byl výkonnější a lépe sloužil zákazníkům, a on potom vybudoval závod.ul Diplomová práce je věnována problematice řízení výkonnosti lidského faktoru ve výrobě v proslulém obuvnickém koncernu Baťa, a to v meziválečném období, kdy postupy a technologie užívané v podniku dosáhly svého vrcholu (zejména před druhou světovou válkou). Cílem této historicky výzkumné diplomové práce je popis a zhodnocení veškerých procesů řízení a optimalizace výroby a lidské práce v podniku Baťa a jejich vlivu na výkonnost celého podniku. Práce srovnává úroveň baťovského systému řízení s ostatními soudobými systémy a identifikuje jejich společné prvky, resp. se snaží nalézt analogii mezi těmito systémy, a zjistit tak, do jaké míry se Tomáš Baťa při budování svých závodů těmito zahraničními systémy inspiroval. 1 ZELENÝ, Milan. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa. Brno: Čintámani, 2005, 155 stran. ISBN 80- 239-4969-1, str. 42. 15 Primárními prameny při popisu a analýze řízení výkonnosti u Baťů jsou zejména publikace pamětníků a znalců baťovského systému, které jsou doplněny o zajímavá fakta zjištěná při studiích interních materiálů. Firemní dokumentace je však v této oblasti dosti nejednotná, přičemž způsob a postup stanovování optimálních výkonů se nalézt nepodařilo. Systém řízení a organizace totiž nebyl nikdy svými autory komplexně popsán, natož pak oficiálně publikován, a to zřejmě z důvodu uchování firemního tajemství, ale především pak z důvodu jeho budování a neustálého zdokonalování za plného pochodu závodů formou experimentálního ověřování. V interních materiálech jsou tedy k nalezení pouze odpovědi na některé otázky, a proto bude stěžejní část práce spíše rekonstrukcí procesů řízení lidského faktoru ve firmě Baťa na základě veškerých dostupných informací. Diplomová práce je rozdělena do několika částí, z nichž každá odpovídá parciálnímu cíli práce. Teoretická část práce sestává ze čtyř kapitol, přičemž ta první si klade za cíl seznámit čtenáře s pojmy racionalizace a normování práce a jejich významem. Zde je využito poznatků převážně z novodobějších publikací, neboť teorie a terminologie v době klasického řízení, resp. vědeckého řízení, nebyla v této oblasti příliš jednotná. Přestože se některé pojmy užívané v literatuře pozdější doby liší od těch tehdejších (např. současný termín „normativ", se nazývá jednoduše „pohyb"), kapitola poskytuje ucelený úvod do rozebírané problematiky. Druhá kapitola popisuje již zmíněné kalkulace, rozpočty a nákladové účetnictví tak, jak je tehdy chápala teorie. Třetí oddíl je pak spíše teoreticko-praktického charakteru, neboť se věnuje problematice časových a pohybových studií a organizace práce, jejímiž zakladateli byli zkušení manažeři vědeckého řízení, jako F. W. Taylor, F. B. Gilbreth a H. Ford, kteří položili základy procesů stanovování optimálních pracovních výkonů, organizaci a dělbě práce a spravedlivého odměňování na základě produktivity pracovníků. Kapitola čerpá informace jak z děl současných, věnujících se dějinám managementu, tak i historických včetně autentických publikací výše zmíněných osobností vědeckého řízení. Tato část je ve zkratce doplněna i o další směry řízení spadajících do období klasického managementu, neboť jejich hlavní znaky můžeme vypozorovat i u Baťů. Poslední kapitola teoretické části je pak věnována tehdy užívaným mzdovým formám a soustavám. Mzdy vyplácené zaměstnancům byly totiž pojítkem zejména mezi kalkulacemi (resp. položkami jednicových mezd) a časovými a pohybovými studii (resp. stanovenými normami výkonu). Praktická část se ve své první kapitole (a celkově páté kapitole diplomové práce), zabývá historií koncernu Baťa, a to od jeho počátků, neboť proces formování a realizace myšlenek Tomáše Bati je nejen velice zajímavý, ale i důležitý pro pochopení systému řízení u Baťů a jeho srovnání s ostatními systémy. Následující část je stěžejní kapitolou práce, která popisuje a analyzuje jednotlivé prvky baťovského řízení, které determinovaly výkonnost pracovníků. Mezi tyto patří především systém samosprávy dílen s účastí na zisku a ztrátě propojený se systémem kalkulací a předpokladů, normy pracovních postupů a výkonů a v neposlední řadě také všudypřítomná administrativa, důmyslná mzdová soustava a silná motivace v podobě sociálního zázemí. Další oddíl srovnává způsob řízení firmy Baťa s tehdejšími systémy popsanými v teoretické části práce. Poslední kapitola pak čtenářům poskytuje shrnutí a zhodnocení nej důležitějších poznatků o úrovni řízení a optimalizace práce a výroby v podniku Baťa, kterých se podařilo dosáhnout za pomocí metod literární rešerše, popisu, srovnání, analýzy a syntézy, a vyhodnocení jejich vlivu na celkovou výkonnost podniku. 16 TEORETICKÁ ČÁST 1 Racionalizace a normování práce 1.1 Racionalizace Pojem racionalizace je obecně chápán jako „zvýšení hospodárnosti" nebo „rozumově zdůvodněná organizace či metoda".2 Cílem racionalizace v podniku je neustálé a všestranné zvyšování úrovně výrobního procesu prostřednictvím zdokonalování jednotlivých výrobních faktorů, jakož i zlepšování vzájemného spolupůsobení těchto faktorů a vazeb mezi jednotlivými operacemi výrobního procesu. Jinými slovy jde o soustavné zvyšování efektivity, resp. výkonnosti podniku a kvality jeho výrobků za pomocí snižování materiálových a energetických nákladů a lepšího využívání prostředků. Racionalizaci v podniku můžeme rozdělit do tří oblastí, kterými jsou racionalizace práce, techniky a technologie a racionalizace řízení a správy.3 Racionalizace práce je činnost, jež vede k účelnému a hospodárnému zavádění a zdokonalování pracovních postupů, přičemž základním měřítkem je čas. V procesu racionalizace dochází ke studiu práce a pracovní síly, zkoumání pracovních metod a postupů, vypracovávání závazných norem těchto postupů, měření spotřeb práce a tvorbě jejích norem a normativů. Musí se ale zároveň dbát nejlepšího využití všech výrobních faktorů pří zachování vysoké pracovní kultury a prostředí. Očekává se však i od samotných dělníků, že budou úroveň práce zvyšovat svou iniciativou a pracovními zkušenostmi. Racionalizace techniky a technologie se odvíjí od technického vývoje a zaměřuje se na vylepšení technických pomůcek a jejich efektivního užití, jakož i na zdokonalení finálních výrobků. Racionalizace řízení a správy pak spočívá ve vylepšení veškerých vazeb a vztahů mezi jednotlivými útvary podniku na všech stupních, jakož i v rozdělení pravomocí a odpovědnosti mezi tyto jednotky.4 1.2 Normy Normou neboli standardem se rozumí „předpis" či „všeobecně závazné pravidlo"5 , jež může mít ve společenském životě mnoho podob. Pro řízení lidského faktoru v podniku jsou nejvýznamnější pracovní normy, jež jsou součástí norem technicko-hospodářských a které udávají, jakým způsobem se má daná práce vykonávat a jaké kvalifikace (odstupňované do tarifních tříd) a množství času je za daných pracovních podmínek třeba k jejímu vykonání.6 Dělení pracovních norem zobrazuje následující schéma. 2 Racionalizace, racionalisace - ABZ.cz: slovník cizích slov. In: ABZ.cz: slovník cizích slov - on-line hledání [online]. © 2005-2014 [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://slovnik-cizich- slov.abz.cz/web.php/slovo/racionalizace-racionalisace. 3 STANEK, Vojtech a Pavol TUHARSKÝ. Normovanie práce. Bratislava: Edičné stredisko VŠE v Bratislavě, 1981, 127 stran. ISBN X, str. 4 a 7. 4 Tamtéž, str. 7 a 8. 5 Norma - ABZ.cz: slovník cizích slov. In: ABZ.cz: slovník cizích slov - on-line hledání [online]. © 2005-2014 [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/norma. 6 SYSEL, Miroslav a Vítězslav SOURAL. Otázky a odpovědi o mzdách, platech a normování práce. Praha: Práce, 1963, 300 stran. ISBN 24-098-63, str. 192. 17 Schéma 1-1 Dělení pracovních norem rNormy pracovních postupů r Normy výkonové Pracovní normy I Normy spotřeby práce Normy obsazení Normy kvalifikační 1 Normy komplexní Normy času Normy množství Normy individuální a kolektivní obsluhy zařízení Normy pracnosti Normy výrobnosti Upraveno podle: LHOTSKÝ, Oldřich. Organizace a normování práce v podniku. Praha: ASPI, 2005, 104 stran. ISBN 80-7357-095-5, str. 78 a SYSEL, Miroslav a Vítězslav SOURAL. Otázky a odpovědi o mzdách, platech a normování práce. Praha: Práce, 1963, 300 stran. ISBN 24-098-63, str. 193. Pro potřeby diplomové práce postačí definice norem pracovních postupů a norem výkonových. Normy pracovních postupů stanovují, jakým nejefektivnějším způsobem lze vykonat určitou pracovní operaci za určitých technickoorganizačních podmínek. Výkonové normy se pak mohou dělit na normy času a normy množství: • Normy času - vyjadřují spotřebu času, který je potřeba pro splnění zadaného pracovního úkolu jako celku nebo měrné jednotky produkce (ks, m aj.). Normy spotřeby času můžeme dělit ještě z hlediska:9 • spotřeby času pracovníka, • spotřeby času výrobního zařízení, • spotřeby času na výrobek. • Normy množství (obrácená hodnota časové normy) - představují výkon, kterého se požaduje dosáhnout za určitou jednotku času (hodinu, směnu apod.). Vedle pracovních norem mají v souvislosti s racionalizací práce význam i normy technické, které ustanovují mimo jiné jednotnou terminologii, rozměry, jakost nebo zaměnitelnost materiálů a součástek, či bezpečnostní postupy a podmínky užívání. Tyto normy výrazně přispěly ke snížení nákladů, k pravidelné a účelné výrobě a zkrácení dodacích lhůt. Zasloužily se například o sjednocení konstrukcí výrobního zařízení a jejích dílů, což umožnilo vyměnit opotřebené součástky bez jejich nutné úpravy. Pomohly také ke zjednodušení administrace a 7 SYSEL, Miroslav a Vítězslav SOURAL. Otázky a odpovědi o mzdách, platech a normování práce. Praha: Práce, 1963, 300 stran. ISBN 24-098-63, str. 192. 8 LHOTSKÝ, Oldřich. Organizace a normování práce v podniku. Praha: ASPI, 2005, 104 stran. ISBN 80-7357- 095-5, str. 78. 9 STANEK, Vojtech a Pavol TUHARSKÝ. Normovanie práce. Bratislava: Edičně středisko VŠE v Bratislavě, 1981, 127 stran. ISBN X, str. 40. 18 technické režie, neboť se ustálily nejrůznější tiskopisy, výkresy a pravidla pro účtování, a ke zvýšení výkonnosti pracovníků, jelikož tito se díky technické normalizaci mohou zapracovávat na výrobcích, které po dlouhou dobu zůstávají neměnné, čímž se zvyšuje i jejich jakost a klesá cena. Jinými slovy technické normy taktéž učinily výrobní proces rychlejším a hospodárnějším.1 0 1.3 Normativy Normativ je v souvislosti s normou označení pro její dílčí údaj. Jedna norma se tak může rozdělit do několika samostatných normativů a naopak z několika dílčích normativů lze vytvořit normu.11 Tak například normativy spotřeby práce se dnes podrobněji dělí na normativy času práce (spotřeba času nutného pro vykonání dílčí pracovní operace), které se člení na normativy pohybů (malý dílčí prvek práce, jenž se vyskytuje obecně ve všech druzích pracovních činností) a normativy pohybových kombinací. Normativy spotřeby práce dále obsahují normativy úkonů (sdružení pohybových kombinací), normativy obecně nutných přestávek (na jídlo, oddech a jiné přirozené potřeby), podmínečně nutných přestávek (zapříčiněných nezbytnou nečinností z důvodu omezených možností techniky, technologie a organizování práce) a komplexní normativy času (jako čas potřebný pro vykonání operace včetně oddechu).12 1.4 Měření spotřeby času Měření spotřeby času je proces, který obsahuje řadu činností, jakými jsou např. rozbor pracovního postupu na jeho jednotlivé složky, zkoumání technických a organizačních podmínek, v nichž je práce vykonávána, zjištění doby trvání nutných a podmínečně nutných přestávek, zbytečných činností (včetně odhalení jejich příčin a důsledků), rozbor naměřených časů, posouzení jejich věrohodnosti, výpočet jejich průměrných hodnot, stanovení optimální spotřeby času odpovídající pracovním podmínkám a konečně navržení normy pro danou činnost včetně podmínek, při nichž jí má být dosaženo. K měření spotřeby času ve výrobě se používá hodinek, stopek, registračních přístrojů, které na papír zaznamenávají trvání jednotlivých činností, filmových kamer či méně nákladných videorekordérů, ale i například i magnetofonů, kdy je zahájení, průběh a konec vykonávané činnosti komentováno příslušným pracovníkem a nahráváno na pásku.1 3 Metody měření spotřeby času (neboli druhy časových studií) jsou v zásadě tři:1 4 • Snímek pracovního dne - souvislé zjišťování a zapisování časů spotřebovaných v průběhu celé směny včetně přestávek, a to buď pracovníka, nebo i výrobního zařízení. Podle počtu pozorovaných pracovníků se rozlišuje snímek jednotlivce (viz 1 0 MALINA, Jaroslav. Normalisace výroby. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X , str. 210 a STANISLAV, Špaček. Zdatností k úspěchu: Zpracováno podle zásad vědeckého řízení. Praha: Všetečka & spol., 1942, 157 stran. ISBN X, str. 111-112. 1 1 SYSEL, Miroslav a Vítězslav SOURAL. Otázky a odpovědi o mzdách, platech a normování práce. Praha: Práce, 1963, 300 stran. ISBN 24-098-63, str. 194. 1 2 LHOTSKÝ, Oldřich. Organizace a normování práce v podniku. Praha: ASPI, 2005, 104 stran. ISBN 80-7357- 095-5, str. 80-81. 1 3 Tamtéž, str. 62-63. 1 4 Tamtéž, str. 64-73. 19 příloha č. 1) či čety, při pozorování více pracovišť najednou jde pak o tzv. hromadný snímek. Jestliže si snímek vyhotovuje sám pracovník, hovoříme o vlastním snímku pracovního dne. • Momentové pozorování - zjišťování podílu určitých činností a ztrát na celkovém času směny. Výsledkem této metody nejsou dílčí údaje o spotřebovaném čase, ale počet výskytů jednotlivých pracovních operací a jejich podíl na celkovém čase směny (viz příloha č. 2). Momentové pozorování poskytuje obdobné informace jako metoda předešlá. • Snímky operace - přímé měření spotřeby času a zjišťování doby trvání opakujících se pracovních operací a jejich úseků vztahujících se k vyráběné jednotce (ks, kg aj.). Metoda snímků operace se dále dělí do dvou skupin: • Chronometráž - plynulá chronometráž nepřetržitě měří spotřebu časů na operace s pravidelným a předem známý pořadím dílčích úkonů (viz příloha č. 3). Výběrová chronometráž naopak měří jen určité prvky pracovní operace, které nebyly dosud vykonávány a neexistují o nich žádné časové údaje (zejména v případě změny pracovního postupu či metody). • Snímek průběhu práce - je pomocníkem při pozorování pracovní operace s nepravidelným či nepředvídatelným sledem úkonů. Tato metoda slouží jak pro zjišťování dílčích časů, tak i k objevení a zavedení nejlepšího způsobu práce a pravidelného pracovního postupu. Obecný vzorec pro výpočet normy vypadá následovně:1 5 t (norma času) = čas práce + čas obecně nutných přestávek + podmínečně nutných přestávek 1.5 Význam racionalizace a normování práce Racionalizace a normování práce jsou významnou součástí podniku přispívající k naplnění jím stanovených cílů a k jeho úspěšnému fungování na trhu. Přímo determinují využívání pracovních sil a tím i nepřímo užívání dalších ekonomických zdrojů podniku, jakými jsou zejména materiály, stroje, zařízení a výrobní plochy. Cílem racionalizace a normování práce je věcné a časové zdokonalování pracovního procesu, což se projevuje ve zlepšení celého procesu výrobního, a získávání časových dat o jeho průběhu, které slouží jako podklad pro výkon dalších činností podniku, jež mají vliv na správné řízení výroby a celé organizace.16 Racionalizace a normování práce mají vliv zejména na následující činnosti:1 7 • Stanovování nákladů výroby a konečných cen výrobků, • Plánování výrobního procesu, příprava výroby a vypracování výrobní dokumentace (výkresy, návody a rozpisy spotřeby času pro jednotlivé pracovní úkony), 1 3 Tamtéž, str. 85. 1 6 Tamtéž, str. 11, 14, 17. 1 7 Tamtéž, str. 17. 20 • Operativní plánování výroby, zejména potřebu pracovníků a využití strojů, • Zvyšování kvalifikace pracovníků, • Stanovování mezd a systémů motivace, • Řízení výrobního procesu, zdokonalování pracovních činností a způsobu výroby, • Evidence a kontrola pracovních výkonů, • Kontrola mzdových a výrobních nákladů. Činnost racionalizace a normování práce je klíčová pro správnou přípravu výroby, kde se podílí zejména na vymezení pracovní náplně, stanovení sledu výrobních operací a jejích časových možností, vypracování pracovních postupů a spotřeb času na jednotlivé pracovní operace. Podílí se také na tvorbě pobídkových systémů a stanovování výše mezd, které významným způsobem motivují pracovníky k vysoké produktivitě.1 8 Význam normování práce v podniku vystihuje následující schéma: Schéma 1-2 Vztah normování práce k ostatním činnostem v podniku Plánování (výroby, počtu pracovníků, produktivity, nákladů, cen aj.) Řízení a organizování práce a výroby Normování práce 0 Rozvoj iniciativy a zvyšování kvalifikace Odměňování za práci Pramen: HRDLIČKA, Ladislav, Zuzana HOLUBCOVÁ a Oldřich LHOTSKÝ. Sborník statí k normování práce. Praha: Statistické a evidenční vydavatelství tiskopisů, 1983, 126 stran. ISBN X, str. 25. 1.6 Počátky normalizace u nás Již v první polovině 20. století u nás existovala normalizace na úrovni závodní, skupinové či odborové, národní, mezinárodní a světové. Podnik si samostatně stanovoval normy výkonu, které vytvářel v návaznosti na časové a pohybové studie, a při respektování vybraných norem národních a mezinárodních si pro vlastní výrobní potřeby určoval i normy technické. Na národní úrovni působila národní normalizační korporace příslušná pro daný stát. U nás byla roku 1922 založena Československá normalisační společnost (ČSN). Ta sdružovala několik českých a slovenských průmyslových podniků a korporací, jejichž návrhy na normy po projednání a schválení ostatními členy prohlašovala za národní. Jednotlivé normalizační společnosti pak sdružoval Mezinárodní svaz národních mezinárodních korporací (ISA), jenž vydával normy mezinárodní.1 9 1 8 Tamtéž, str. 18-19. 1 9 MALINA, Jaroslav. Normalisace výroby. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 209-213. 21 2 Kalkulace, rozpočty a účetnictví V kapitole je využito poznatků publikovaných v Encyklopedii výkonnosti 2: Výroba, která poskytuje komplexní pohled do problematiky kalkulací, rozpočtování a účtování v meziválečném období. 2.1 Výrobní kalkulace Kalkulace je výsledkem kalkulačního procesu, jenž udává náklady na určitý výkon neboli kalkulační jednici. Výrobní kalkulace pak stanovuje výrobní náklady jednice od okamžiku vstupu potřebných surovin do výrobního procesu až po zhotovení výrobku. Již v meziválečném období se rozlišovaly výrobní kalkulace dvojího druhu: • Předběžná kalkulace - pravděpodobné náklady kalkulované před zahájením výroby, • Výsledková kalkulace - skutečné náklady zjištěné po skončení výrobního procesu. Předběžná kalkulace vycházela především z výsledkové kalkulace shodného či podobného výrobku vyráběného v minulosti, a upravovala se dle předpokládaných změn, jakými mohly být např. změny výrobních metod nebo cen materiálů. Kromě výsledkových kalkulací byly však hlavními informačními zdroji především účetní záznamy, podnikové statistiky a technická dokumentace. Předběžné kalkulace byly pro podnik velice důležité, neboť na jejich základě byly vypracovávány závazné nabídky. Vždy je však bylo třeba porovnat s kalkulacemi výsledkovými, aby vedení podniku mohlo na tyto odchylky včas reagovat.21 2.1.1 Výrobní náklady Náklady na výrobu se již taktéž dělily do dvou skupin, a to nákladů přímých, které je možno přímo přiřadit kalkulační jednici, a nepřímých, které naopak přiřadit nelze, neboť se jedná o společné náklady výrobního procesu a náklady k zajištění ostatních podnikových činností. Přímé náklady obsahovaly stejně jako dnes především spotřebovaný materiál a náklady na mzdy. Nepřímé náklady se skládaly z výrobní režie, režie prodejní (náklady obchodní a prodejní činnosti podniku) a režie správní (náklady podniku jako celku). Do výrobní režie pak patřil zejména nepřímý materiál (např. pomocné látky či kancelářské potřeby), nepřímé mzdy (např. mzdy vedoucích a administrativních pracovníků) a ostatní výdaje (např. odpisy budov a zařízení, nájem, pohon atd.). Z důvodu těžké přiřaditelnosti režijních nákladů jednicím se tyto nejprve přiřazovaly tzv. nákladovým střediskům, neboli podnikovým jednotkám, kde ke vzniku režie došlo. Výrobní režie se tak mohla rozdělit mezi dílny zabývající se výrobou (hlavní provozovny), pomocné dílny (pomocné provozovny), správu domů či dílenskou účtárnu (funkční provozovny). Výrobní režie, kterou nešlo rozvrhnout mezi tato střediska, 22 byla součástí režie správní. Režie se následně mohla rozdělit mezi výrobky několika způsoby, a to např. podle množství materiálu na jeden výrobek (způsob přímého materiálu), množství práce na výrobu jednoho výrobku (způsob přímé práce), dle jejich kombinace 2 0 KLIMENT, František. Výrobní kalkulace. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 117. 2 1 Tamtéž, str. 117. 2 2 Tamtéž, str. 117-118. 22 (způsob základní ceny), počtu pracovních hodin dělníků na jednom kusu (způsob ručního času), pracovních hodin stroje (způsob strojního času), dle zabraného prostoru, počtu strojů, počtu dělníků apod. v kombinaci s některou z výše stanovených metod (způsob rozvrhu režie), na základě rozdělení dílny na menší úseky dle strojů téže hodnoty a výkonnosti (způsob výrobních středisek) aj.2 3 U přímé mzdy bylo snadné zjistit, kterému pracovnímu úkonu či výrobnímu příkazu náležela. V podniku však existovaly i práce, u nichž nebylo možno měřit přesné výrobní časy a ani zjistit jejich podíl na té které zakázce či výrobku, jako např. práce kancelářské, manažerské apod. Z důvodu jejich nesnadné přířaditelnosti byly nazývány jako nepřímé. Pro správné zařazení mzdy do jedné z těchto dvou tříd (přímé či nepřímé) bylo potřeba dobrého rozboru pracovního postupu a v případě jeho změny bylo možné i odlišné zařazení. Správné třídění bylo velice důležité, neboť přímá mzda byla ve většině podniků klíčem k rozvržení výrobní režie mezi jednotlivá oddělení a výrobní jednotky, čímž byla ovlivněna i výrobní cena produktu. Jelikož bylo velice obtížné odhalit a kontrolovat výkonnost prací oceněných nepřímou mzdou, bývaly povětšinou vyjádřeny jako určité procento mzdy přímé. Nepřímé mzdy (a stejně tak i nepřímý materiál) znamenaly většinou vysoké náklady, a proto měl podnik zájem na tom, aby mzdy (či materiál) pokud možno zařadil do třídy přímých a jen v případech, kdy to povaha vykonávané práce (či použití materiálu) nedovolovala, byly uznány jako nepřímé.2 4 Výrobní náklady se však zejména v období rozvoje ekonomického řízení vyvíjely v čase a přizpůsobovaly se několika veličinám, a to zejména míře zaměstnanosti podniku, změně výrobních metod a organizaci práce, změně nákupních cen materiálu aj. V případě rozličné výše zaměstnanosti zůstávaly některé druhy nákladů stejné (např. odpisy), většina nákladů s ní souvisejících byla však proměnlivých. S větším počtem zaměstnaných pracovníků rostla přímo úměrně spotřeba materiálu, degresivně stoupaly např. náklady na pohon strojů a zařízení a progresivní stoupání nákladů bylo možné vypozorovat u prací přesčas, neboť s délkou pracovní doby souvisely i mzdové příplatky. Na straně druhé však práce přesčas vyvolávala u pracovníků únavu, která významně ovlivňovala jejich výkonnost. Z důvodu proměnlivosti výrobních nákladů se doporučovalo provádět kalkulace na co nejkratší období, aby v ní mohly být zahrnuty veškeré změny. 2.1.2 Vzorec výrobní kalkulace Přímý materiál + přímé mzdy + zvláštní výrobní náklady Výrobní režie + správní režie Přímé náklady + nepřímé náklady Výrobní náklad + prodejní režie + zvláštní prodejní náklady Prodejní cena - vlastní cena 26 = přímé náklady = nepřímé náklady = výrobní náklad = vlastní cena zisk/ztráta 27 2 3 LUTOVSKÝ, Jan. Tovární účetnictví. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 379. 2 4 Tamtéž, str. 376. 2 5 KLIMENT, František. Výrobní kalkulace. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 119. 2 6 Režijní náklady, které lze přiřadit konkrétní zakázce, takže nemůže být zahrnuta jako režie pro všechny vyráběné jednice. 2 7 Tamtéž, str. 118. 23 Náročnost tvorby kalkulací se lišily podle druhu výroby. Nejsnazší byla kalkulace nákladů pro jeden druh výrobku vyráběného v procesu hromadné výroby, neboť z účetních informací bylo možné snadno zjistit údaje o skutečných nákladech a tyto posléze jednicím rovnoměrně přiřadit. Nesložitější byl naopak proces kalkulace v kusové výrobě, jelikož zde bylo třeba pozorně rozvrhnout náklady mezi nákladová střediska tak, aby určité výrobky nenesly náklady výrobků odlišných. 2.2 Rozpočty Rozpočet je možné chápat jako finanční vyjádření plánů a podnikových cílů. V podstatě jde tedy o předpis hospodaření na určité období jak pro celý podnik, tak pro jednotlivá oddělení (střediska). Rozpočty by však nebyly pro podnik ničím přínosným, kdyby neexistovala jejich následná kontrola, tedy porovnání jeho jednotlivých předem určených hodnot (položek) se skutečností, čímž je stejně jako u kalkulací zajištěna zpětná vazba pro management. V následujícím textu bude popsán proces tvorby a využití rozpočtů (zejména rozpočtu výroby a výrobní režie), jak je chápe teorie tehdejší doby. Základem pro rozpočtování výroby byl rozpočet prodeje, neboť výroba se odvíjela od požadavků prodejního oddělení, resp. zákazníků. Dle těchto zadání bylo určeno celkové množství produkce a množství v dělení na jednotlivé druhy výrobků. Zatímco pro finanční potřeby podniku jako celku se doporučovalo vypracovávat rozpočet v peněžních jednotkách, pro potřeby výroby a ostatních středisek (např. nákup či administrativa) bylo vhodnější vyjádřit cíl v množství. Rozpočet výroby se sestavoval dle důkladného rozboru pracovního postupu, ke kterému se využívalo normalizovaných úkonů pro každou pracovní operaci, a předepisoval výrobním oddělením pracovní činnosti a množství výrobků, jež bylo potřeba vyrobit za měsíc, týden i den. V procesu samotné výroby se pak denně odváděly výkazy, které se srovnávaly s rozpočty. V praxi se porovnávala úhrnná množství výrobků, přestože by z hlediska reálnosti naplňování žádoucího stavu bývalo bylo vhodnější srovnávat s rozpočtem skutečný stav výroby. Za nej efektivnější způsob kontroly rozpočtu bylo považováno srovnání minutové ceny, kdy se úhrn výroby porovnával s celkově vynaloženou prací a zjišťoval se rozdíl od předem stanovené minutové ceny. Pro určení minutových cen bylo zapotřebí provést časové a pohybové studie.28 Zvlášť se sestavoval rozpočet mzdy, jejímž základem bylo zjištění doby potřebné pro zhotovení výrobku pomocí časových studií. Podle celkového požadovaného rozsahu výroby se pak stanovil i celkový výrobní čas a potřebný počet pracovníků. Rozpočet mzdy se měl vypracovávat zvlášť pro každé oddělení a kontrolovat měsíčně dle výkazů pracovních docházek (vedených denně vedoucími oddělení), a také dle výplatních listin.2 9 Rozpočet výrobní režie se povětšinou taktéž vedl odděleně, nicméně mohl být součástí rozpočtu výroby. V praxi se rozpočet režií sestavoval podle průměru výroby, na základě informací o režiích z období minulých. Režie se následně rozvrhla mezi jednotlivá výrobní střediska či pracovní pochody dle počtu pracovních hodin nebo spotřeby přímého materiálu. Před započetím procesu výroby si každé oddělení sestavilo výkaz se skutečnými hodnotami 2 8 LUTOVSKÝ, Jan. Rozpočet a rozpočtová kontrola. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 398, 402-404. 2 9 Tamtéž, str. 405, 406. 24 režijních položek za poslední rok, jejich průměrem za poslední tři roky a skutečně očekávanou hodnotou pro dané období. Takto sestavený rozpočet se musel zkonzultovat s finančním oddělením a účtárnou, která zároveň prováděla i měsíční kontrolu výrobních režií a na konci účetního období sestavovala výkazy pro všechna jednotlivá oddělení a jednotlivé režijní položky.3 0 Vedle těchto druhů rozpočtů existovaly v podnicích samostatně i rozpočty prodeje, nákupu materiálu, reklamy, administrativní režie (výdaje společné všem oddělením v závodě), investiční (pro nákup nového zařízení, opravy aj.) a finanční (týkající se pokladního příjmu a výdeje), které tvořily základ pro sestavení generálního podnikového rozpočtu, nejčastěji v podobě odhadní bilance a účtu zisku a ztráty pro dané období. Ukázky vybraných rozpočtů jsou uvedeny v příloze č. 4. Všechny tyto rozpočty se mohly vztahovat k různě dlouhému období:3 1 • Krátké (do 1,3 až 6 měsíců), • Dlouhé (od 1 do 5 let), • Kombinované. Asi nej oblíbenější a nejefektivnější byl způsob třetí, neboť umožňoval skloubit vhodnější dobu rozpočtování na delší časový úsek s průběžnými podrobnějšími rozpočty, které zároveň poskytovaly možnost častější kontroly, a tím i hospodárnosti. 2.3 Účetnictví Účetnictví v podniku mělo za úkol kontrolovat výrobu, zjišťovat skutečné výrobní náklady a měřit výkonnost podniku. Pro lepší kontrolu výroby jednotlivých oddělení fungovala vedle generální účtárny i účtárna výrobních nákladů. Ta zakládala pro jednotlivé výrobní příkazy samostatné výkazy výrobní ceny, zvlášť pro každou její položku (materiál, práci a režii) v členění pro každé oddělení. Zápisy na ně prováděla podle žádanek o materiál, pracovních lístků a listů strojních. Ke kontrole nákladů výroby pak sloužily účty v generální hlavní knize, které byly zřizovány taktéž pro jednotlivé prvky výrobní ceny a oddělení. Na těchto účtech se na základě souhrnného výkazu výrobní ceny, souhrnného výkazu přijatého a vydaného materiálu, úhrnné výplaty mezd a celkového počtu výrobků prováděly zápisy jednou za měsíc. Touto kontrolou se zjišťovaly informace pro vedoucího závodu pro posouzení výsledku hospodaření.3 2 Rozborem výkazů výrobní ceny se mohla určit budoucí cena výrobní, neboť se z nich dalo zjistit skutečně spotřebované množství materiálu včetně ztrát, počet pracovních hodin, cena práce a podíl režie na výrobku. Efektivnější však bylo určit cenu výrobku nově rozborem práce a provedením časových studií podle pracovního výkazu a stanovit množství materiálu dle výrobního programu. Ceny materiálu a mzdy pak mohly být stanoveny na základě 1 U Tamtéž, str. 406-407. 3 1 Tamtéž, str. 393. 3 2 LUTOVSKÝ, Jan. Tovární účetnictví. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 374,375, 380, 381. 25 nákupního plánu a kvalita dle specifikace. K takto zjištěné základní ceně (přímým nákladům) se přiřazovala výrobní režie zjištěná rozpočtem podle zvolené rozvrhové základny. Na konci výrobního procesu se zjistila výsledná cena výrobku (výsledná kalkulace), jež mohla mít kromě podoby uvedené v podkapitole 3.1.2 i následující podobu:34 Přímý materiál + přímé mzdy + Výrobní režie + Část administrativní režie připadající na výrobu + Prodejní režie a zbytek administrativní režie připadající na prodej + Zisk = Základní cena výrobní = Tovární cena výrobní = Výrobní cena = Cena prodejní = Cena tržní Dobrá účetní soustava měla být schopna nejen odhalit pracovní schopnosti každého dělníka a porovnat jeho výkonnost s průměrem, ale stanovením výrobní ceny a výkonnosti jednotlivých oddělení měla také podněcovat činnost dělníků a vedoucích.3 5 Z uvedeného je zřejmé, že kalkulace, rozpočetnictví i účetnictví nákladů plnily v podniku v podstatě stejnou funkci jako dnes. V dnešní době jsou však tyto prvky chápány jako celistvý systém manažerského účetnictví, v němž mají vymezeny svá pole působnosti. Kalkulace přímo přiřazují jednicové náklady kalkulačním jednicím a na základě informací o režiích, jež jim poskytují rozpočty režijních nákladů, tyto přiřazují dle příslušných metod jednicím nepřímo. Následně se skutečně spotřebovávané náklady (a realizované výnosy) jednotlivých podnikových středisek sledují v nákladovém účetnictví, sestavují se odpočty režijních nákladů a výsledné kalkulace. Zjištěné odchylky od předběžně stanovených hodnot jsou pak zpracovávány do výkazů příslušným řídícím jednotkám a slouží jako základ pro další rozhodování podniku. Dle tehdejší teorie však nemůžeme hovořit o jednotném systému dělícím se do tří více méně samostatných subsystémů, neboť zejména z podkapitoly věnované účetnictví vyplývá, že kalkulování „budoucí výrobní ceny" (neboli předběžné kalkulace) bylo jedním z jeho úkolů, k němuž bylo využíváno zejména souhrnných výkazů výrobních cen (s položkami materiálů, práce a režie) a účty v generální hlavní knize. Lze tak usuzovat, že účtárna nákladů měla v oblasti dnes známé jako manažerské účetnictví výsostní postavení, neboť sestavovala jak předběžné, tak výsledné kalkulace, účtovala o skutečně spotřebovaných nákladech a dosahovaných výnosech a spolupracovala s příslušnými odděleními při vypracování rozpočtů. 3 3 Tamtéž, str. 381. 3 4 Tamtéž, str. 375, 377. 3 5 Tamtéž, str. 382, 383. 26 3 Klasická teorie řízení Klasická či tradiční teorie řízení je považována za první vývojovou etapu managementu v pravém slova smyslu. Zárodky managementu můžeme vypozorovat již v 19. století, kdy se několik vědců snažilo „uzákonit" jistá pravidla v oblastech organizace a řízení, nicméně se jim je nepodařilo aplikovat v praxi. Proto byly až do konce 19. století metody a prostředky řízení založeny převážně na zkušenostech jednotlivých podniků. Teprve v období do přelomu 19. a 20. století dochází ke snaze definovat pojem management a ustanovit obecně platnou teorii řízení D. C. McCallumem, H. V. Poorem a H. R.Towneem, na které úspěšně navázali a jejich myšlenky rozšířili stoupenci klasického managementu. Byly zaváděny metody vědeckého řízení, podněty k výkonu ve formě úkolových mezd, začalo docházet k normování práce, formulování všeobecně platných principů managementu jako celku a ideálního typu organizace.36 Období tradičního managementu je chápáno jako primární stupeň vývoje, neboť, jak se čtenář bude moci přesvědčit na následujících stránkách, právě tato fáze vývoje položila základy managementu, jak jej známe dnes, a i v současné době jistě můžeme v oblasti řízení uplatnit mnoho tehdejších poznatků. Klasické řízení můžeme rozdělit do tří (čtyř) hlavních směrů, které přes řadu odlišností pojí několik společných znaků, jako např. formální pojetí podniku jako uzavřeného celku, plánování, kontrola a řízení činnosti pracovníků pomocí norem a pravidel, motivační odměňování aj. Těmito směry jsou:3 7 • Vědecké řízení, • Správní řízení, • Byrokratické řízení, • Škola lidských vztahů (tento směr je někdy zařazován do neoklasické teorie řízení). 3.1 Vědecké řízení „ Vědecké řízení práce má za účel úsporu energie, materiálu a času, nebo jinými slovy, vyloučiti ztrátu pracovní energie a zvýsiti světový blahobyt, plynoucí z větší výrobní schopnosti lidí a strojů. Každý problém podrobí analytickým metodám výzkumným, užívaným v příslušných vědách; tím, ze vytváří vědeckou metodu s řádně určenými a uspořádanými zákony místo nejisté tradice a odhadu. "3S Ve druhé polovině 19. století začalo zemědělství ustupovat průmyslovým odvětvím, která vyžadovala kvalifikovaných pracovních sil a jejich racionální řízení. Za přední osobnost vědeckého řízení je považován Frederick Winslow Taylor (1856-1915), jenž jako první začal prosazovat myšlenku organizace práce na základě vědecky podložených postupů namísto pouhých odhadů a domněnek a zdůrazňoval, že řízení se musí stát vědou. Taylor pracoval jako dělník, vedoucí mechanik a posléze i jako technický inženýr a vedoucí pracovník 3 6 ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Ediční středisko VŠB TUO, 2007, 197 stran. ISBN 978-80-248-1520-6, str. 21-22. 3 7 Tamtéž, str. 22-23. 3 8 GILBRETH, Frank Bunker a Lillian Moller GILBRETHOVÁ. Základy vědeckého řízení práce. Praha: Masarykova akademie práce, 1924, 64 s. ISBN X, str. 1. 27 v ocelářském komplexu Midvale Steel Works ve Filadelfii a během svého profesního života dospěl k názoru, že dělníci jsou líní a že ke zvýšení jejich produktivity je zapotřebí práci zorganizovat, ustálit, měřit a pracovníky odměňovat až na základě jejich skutečné výkonnosti. Taylor se nejprve zabýval řízením každého jednotlivého pracoviště, poté dílnou a následně i řízením celého podniku. Vybral nejvhodnější stroje, nástroje a pomůcky potřebné pro výrobu, zjistil nejefektivnější mechanismy jejich využití a znormalizoval nejlepší pracovní postupy. Také si jako první uvědomil potřebu harmonických lidských vztahů na pracovišti, neboť do té doby se řízení práce soustřeďovalo pouze na vysokou produktivitu a nízké náklady. Taylor však pochopil, že pro úspěšné vedení pracoviště je otázka osobních vztahů a péče o zaměstnance neméně důležitá. Vědecké řízení tehdejší doby také poprvé přišlo s potřebou zařazení jednotlivých pracovníků na příslušné pracovní pozice dle jejich vrozených schopností a řemeslné zručnosti, přičemž bylo nutné je k dobrým výkonům neustále cvičit a usměrňovat pomocí psaných instrukcí. Ke strojům se tak začali vybírat dělníci inteligentnější a pro monotónní operace se využívalo pracovníků méně bystrých.4 0 Své poznatky Taylor shrnul do následujících zásad:4 1 • Detailně promyslet každý pracovní úkon tak, aby se místo pouhého odhadu a pravidla „od oka" uplatnila věda, • Vybírat, vychovat a vycvičit pracovníky podle vědeckých zásad, • Rozdělit odpovědnost za práci mezi dělnictvo a správu podniku a zavést mezi ně úzkou a přátelskou součinnost (resp. zharmonizovat jejich spolupráci), • Poskytnout vysoké platy těm pracovníkům, kteří vykonali předepsaný úkon v předepsaném čase. 3.1.1 Časové a pohybové studie Časové a pohybové studie byly chápány jako výzkumný prostředek sloužící k technické a hospodářské racionalizaci výrobního procesu a nástrojů, kterým se stanovoval nejlepší a nejrychlejší způsob výkonu práce. Časové studie se zabývaly dobou, za kterou lze daný úkon vykonat, pohybové studie pak zkoumaly jednotlivé pracovní pohyby a snažily se nalézt nejjednodušší a nejefektivnější způsob provedení. Tyto dvě studie se navzájem doplňovaly a 42 byly východiskem pro stanovení výkonových norem. Časovými studiemi se začal jako první zabývat Frederick Taylor, jenž rozborem pracovního postupu zjistil, že práci lze zjednodušit, jestliže se tento postup rozloží na jednotlivé úkony a tyto na jednotlivé pohyby. Zjišťoval dobu trvání pohybů až na setiny a součtem časů pro jednotlivé úkony stanovil tzv. „jednotkový čas". Po seznámení s pohybovými studiemi F. B. Gilbretha pak z jednotkových časů ještě vyloučil zbytečné pohyby a celý postup práce 3 9 VODÁČEK, Leo a Václav DVOŘÁK. Management v USA. 2. doplněné vydání. Praha: Institut řízení, 1990, 120 stran. ISBN 80-7014-023-2, str. 11-13. 4 0 PERSON, H.S. Zásady a prakse vědeckého řízení. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 29-33. 4 1 STANISLAV, Špaček. Zdatností k úspěchu: Zpracováno podle zásad vědeckého řízení. Praha: Všetečka & spol, 1942, 157 stran. ISBNX, str. 104. 4 2 MUSIL, Josef. Časové a pohybové studium. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 309 28 zrekonstruoval, zjednodušil a podstatně urychlil. Jednotkové časy byly základem pro stanovení normy denního výkonu dělníka, který byl Taylorem nazván jako „úkol". Tyto výsledky studií mu pak sloužily zejména pro výpočet spravedlivých mezd pracovníků. F. B. Gilbreth, který je naopak považován za průkopníka v oblasti pohybových studií, se pokoušel zvýšit výkonnost pracovníků nalezením a ustálením jediného nejlepšího způsobu práce, kterým by vyloučil přebytečnou únavu pracovníků.4 3 Časové studie „Studium času jest způsob, jak zaznamenávati, rozbírati, análysovati a skládati čas, jako prvek každého výkonu, zpravidla ručního, ale který byl také rozšířen na výkony duševní a strojové. Liší se od dobře známého měření času celého výkonu, jako ku příkl. obvyklé metody měření času závodníka tím způsobem, že se měří celkový čas, t.j. součet prvků výkonu. "44 Časové studie sloužily pro časovou kontrolu práce v jejím průběhu i po jejím dokončení, resp. se pomocí nich zjišťoval skutečně spotřebovaný čas na práci, a to nejen v dílně, ale např. i v kanceláři. Využívaly se ale i v oblasti plánování, pro přípravu a rozpis práce. K tomu bylo nutno znát jednotkový čas, který se mohl stanovit odhadem, na základě hodnot z praxe, srovnáním s podobnými pracemi nebo sestavením časových norem pohybu a výkonu. Tento čas tvořil základ pro následné určení průběhu práce, počtu pracovníků a vytíženosti strojů v dílně a zejména pro stanovení výrobních lhůt. Měrnou jednotkou práce pak mohla být jakákoliv časová perioda, jako např. minuta, hodina, pracovní směna či pracovní den, přičemž pro práci v kanceláří mohla být stanovena jednotka delší, a to týden, měsíc či dokonce rok. Časové studie se mohly provádět osobním pozorováním na pracovišti, stopkami, jiným časovým přístrojem, ale i pomocí fotoaparátu či kinematografického přístroje.4 5 Samotný proces časových studií sestával z několika fází. V první fázi přípravné šlo o zejména o rozbor zařízení a materiálů, se kterými se mělo pracovat, zvolení pracovníka a nastudování pracovních metod. Ve druhé fázi pak probíhalo samotné pozorování, kdy se rozebíraly jednotlivé pracovní postupy a pomocí měření se zjišťovaly časy jednotlivých pohybů či jejich skupin, které se zapisovaly do časového formuláře. Třetí fáze pak zahrnovala výpočty, při nichž se ke zjištěným časům přičítaly přirážky za únavu a nezbytná zdržení a výsledky se přizpůsobovaly na průměrného dělníka. S ohledem na povahu práce a požadavky kladené na pracovníka se stanovovaly časové vzorce a normy, přičemž bylo důležité při analýze časových možností pracovníků zohlednit i informace o jejich zručnosti, snažení, zdatnosti a také o pracovních podmínkách. Na základě takto provedených studií se sestavil instrukční lístek, v němž byla uvedena posloupnost úkonů či dokonce elementárních pohybů, časové normy pro tyto úkony nebo pohyby, časové přirážky na únavu a zdržení a celkový čas, v němž měla být práce odvedena.46 Ukázka časových studií a časového formuláře je uvedena v přílohách č. 5 a 6. 4 3 STANISLAV, Špaček. Zdatností k úspěchu: Zpracováno podle zásad vědeckého řízení. Praha: Všetečka & spol., 1942, 157 stran. ISBN X , str. 104, 107 a UMLAUFOVÁ, Miloslava. Management a trendy jeho vývoje. České Budějovice: Dům techniky ČSVTS, 1990, 164 stran. ISBN 80-02-00460-4, str. 14. 4 4 GILBRETH, Frank Bunker a Lillian Moller GILBRETHOVÁ. Základy vědeckého řízení práce. Praha: Masarykova akademie práce, 1923, 64 stran. ISBN X, str. 5. 4 5 MUSIL, Josef. Časové a pohybové studium. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 309-310. 4 6 Tamtéž, str. 310-311. 29 Taylor však původně svými studiemi nezjišťoval průměrný výkon, ale výkon toho nej zdatnějšího, nejsilnějšího a nejvytrvalejšího pracovníka. Produktivita pozorovaného dělníka byla zvyšována ještě tím, že v době provádění časových studií byl mimořádně odměňován. Za denní normu (úkol) bylo tak považováno takové množství práce, které dokázal odvést nejlepší pracovník stanoveným nejefektivnějším způsobem za použití normalizovaných surovin, nástrojů a strojů v normalizovaných podmínkách. Taylor tak neponechával dílenským řídícím pracovníkům žádný prostor pro vlastní rozhodování, co se materiálu a doby provedení týkalo.4 7 V tomto duchu vypracoval čtyři zásady řízení, jejichž dodržením se mělo dosáhnout vysokých mezd při současně nízkých výrobních nákladech:4 8 • Přidělování velkého denního úkolu - každý pracovník v závodě by měl dostat jasně vymezený denní úkol, jenž by neměl být snadný (úkoly by měly být tak těžké, aby je zvládal jen jeden z pěti dělníků, či dokonce méně), • Normalizování podmínek - každému pracovníkovi by se mělo dostat úkolu, který jej zaměstná na celý den, a normalizovaných podmínek a prostředků, aby mohl tento úkol provést, • Vysoká odměna za úspěšně vykonanou práci, • Prodělek v případě nesplnění úkolu. Taylor považoval zjištění jednotkového času za základ pro snížení výrobních nákladů, neboť bez jeho existence měli dělníci dle Taylora tendence k „soustavnému ulejvání", a to bez ohledu na to, zda byli placeni mzdou úkolovou či časovou, jelikož zaměstnavatel neměl ponětí, za jak dlouho je možné jim svěřenou práci vykonat. Pro potřeby řízení výkonnosti svých pracovníků v dílnách tak vynalezl soustavu kusové práce s diferenciální sazbou, která, jak sám tvrdí, byla nejúčinnější v případě vykonávání jedné a též práce, při níž se mělo dosáhnout maximálního možného výkonu. Soustava diferenciálních kusových sazeb spočívala v tom, že jestliže dělník odvedl svůj úkol v požadovaném čase, obdržel za něj mimořádnou prémii. Jestliže však svůj denní úkol splnit nedokázal, přišel nejen o tuto prémii, ale i o mzdu za každý neodvedený kus.4 9 Hospodárný efekt této mzdy na celkové výrobní náklady jednice demonstruje ve své knize na následujícím příkladě:5 0 Ocelový výkovek byl při běžné kusové mzdě osoustružen v počtu čtyř až pěti kusů za den, přičemž se platilo 50 centů za kus. Taylor však na základě svých časových studií dospěl k závěru, že bylo možné zvládnout osoustružit deset kusů denně. Pokud tedy dělníci dokázali odvést denně celý úkol v počtu 10 kusů, obdrželi 35 centů za kus. Pokud však osoustružili méně než 10 kusů, dostali pouze 25 centů za kus. Náklady na soustružení před i po zavedení diferenciálních mzdových sazeb jsou uvedeny v následující tabulce. 4 7 UMLAUFOVÁ, Miloslava. Management a trendy jeho vývoje. České Budějovice: Dům techniky ČSVTS, 1990, 164 stran. ISBN 80-02-00460-4, str. 15-17. 4 8 TAYLOR, Frederick Winslow. Řízení dílen. Praha: Technicko-hospodářská jednota, 1947, 128 stran. ISBN X, str. 39, 45. 4 9 Tamtéž, str. 53. 5 0 Tamtéž, str. 56-57. 30 Tabulka 3-1 Náklady na soustružení 1 soustruhu denně Obyčejná kusová práce Kusová práce s diferenciální sazbou Mzda 2,50$ Mzda 3,50$ Náklady na stroj 3,37$ Náklad na stroj 3,37$ Úhrnem denně 5,87$ Úhrnem denně 6,87$ Výroba 5 kusů Výroba 10 kusů Náklad na jeden kus 1,17$ Náklad na jeden kus 0,69$ Upraveno podle: TAYLOR, Frederick Winslow. Řízení dílen. Praha: Technicko-hospodářská jednota, 1947, 128 stran. ISBN X, str. 57. Časové studie sloužily primárně ke stanovování optimálních výkonů, na základě kterých se dělníkům vypočítávaly jejich skutečným výkonům odpovídající mzdy, jež ovlivňovaly výrobní náklady. V souvislosti s mechanizací výroby se však začaly významnými položkami ve výrobních nákladech stávat i režijní náklady. Pří provádění časových studií se ovšem mohly zjistit rezervy ve výkonnostech strojů, okamžiky jejich nečinnosti či „chodu na prázdno", které se následně mohly efektivně využít, omezit či eliminovat. Tímto způsobem se tedy studie podílely i na snižování režijních položek kalkulací výrobních nákladů.5 1 Pohybové studie „Studium pohybů jest věda učící, jak vyloučiti plýtvání, vznikající užíváním zbytečných, špatně prováděných a neúčinných pohybů. Účelem Studia pohybů jest stanovití a udrzovati soustavy pracovních metod, lidskou energií nejméně 52 plýtvající." Zakladatelem pohybových studií byl F. B. Gilbreth (1868-1924), zedník, vedoucí pracovník stavební firmy Whidden and Company a později úspěšný stavební podnikatel, který se však roku 1912 začal naplno věnovat konzultační činnosti v oblasti racionalizace práce. Jako první se začal věnovat potřebě rozpracování postupů, zharmonizování pracovních metod s potřebným zařízením a zejména eliminaci zbytečných prostojů s cílem odstranit přebytečnou únavu pracovníků, která snižovala jejich výkon.5 3 Hlavním cílem pohybových studií bylo nalézt a ustanovit jediný nejlepší možný způsob provedení práce při vykonání co nejmenšího počtu pohybů s maximální rychlostí a jednoduchostí za účelem vyloučení zbytečné únavy. Výsledek studií pak sloužil pro stanovení pracovní normy. Gilbrethovi však na rozdíl od Taylora nešlo o provedení pracovního úkonu v co nejkratším čase, ale co nejlepším možným způsobem, resp. s co nejmenším počtem účinných pohybů.5 4 Gilbreth ve skutečnosti nesouhlasil s používáním stopek při určování pracovních norem, a dokonce Taylorovým časovým studiím, přestože si Taylora jako profesionála ve svém oboru velice vážil, vytýkal řadu nedokonalostí, mezi něž patřily:5 5 5 1 MUSIL, Josef. Časové a pohybové studium. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 317. 5 2 GILBRETH, Frank Bunker a Lillian Moller GILBRETHOVÁ. Základy vědeckého řízení práce. Praha: Masarykova akademie práce, 1923, 64 stran. ISBN X, str. 5. 5 3 VODÁČEK, Leo a Václav DVOŘÁK. Management v USA. 2. doplněné vydání. Praha: Institut řízení, 1990, 120 stran. ISBN 80-7014-023-2, str. 13. 5 4 UMLAUFOVÁ, Miloslava. Management a trendy jeho vývoje. České Budějovice: Dům techniky ČSVTS, 1990, 164 stran. ISBN 80-02-00460-4, str. 20-21. 5 5 ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Ediční středisko VŠB TUO, 2007, 197 stran. ISBN 978-80-248-1520-6, str. 30-31. 31 • Časoměřiče nejsou vždy vhodné a způsob měření je zdlouhavý, namáhavý a příliš závisí na schopnostech a inteligenci pozorovatele, • Jedním chybným čtením vzniknou chybná data, a proto jsou pozorování i výkonnost mnohdy sporné, • Nezachycují schopnost, vhodnost a ani výkonnost pracovníka a během pozorování nelze ani dostatečně definovat pracovní poměry a podmínky, • Jsou nákladné a zbytečně komplikují řízení. F. B. Gilbreth spolupracoval se svou manželkou L. G. Gilbrethovou, jejíž oblastí vědeckého působení byla psychologie, a spolu stanovili pět základních zásad pro pohyb rukou:5 6 • Obě ruce by měly pracovat a odpočívat současně, • Obě ruce by měly práci začínat a končit současně, • Ruce by se měly pohybovat souměrně, • Nejprve se má dělník naučit ty pohyby, které vyžadují rychlost, • Nejefektivnější práce je ta s nejmenším počtem pohybových prvků. Manželé Gilbrethovi také rozdělili všechny pohyby na několik prvků nazvaných „therbligs".5 7 Uvádí se, že zpočátku bylo těchto prvků 15 až 16, nicméně z důvodu neustálého zdokonalování a testování je manželé Gilbrethovi dlouho nepublikovali či jinak neuverejnili. Dnes se hovoří o 17 Gilbrethových prvcích pohybu, které byly později rozšířeny o jeden element navíc (*).58 Tabulka 3-2 Therbligs Therblig Barva Symbol Therblig Barva Symbol Hledání Černá Prozkoumání Tmavý okr 0 Nalezení Sedá Připravení pro další operaci Světle modrá ô Výběr Světle šedá — # . Puštění předmětu (odložení) Tmavě červená Uchopení Červená n Přemístění prázdného Olivově zelená Přemístění plného (naloženého) Zelená Odpočinek nutný k překonání únavy Oranžová \Postavení Modrá ? Nevyhnutelné prodlení Okrově žlutá Zkompletování Tmavě fialová # Zbytečné prodlení Jasně žlutá 1 O Použití Nachová u Plánování (příprava) Hnědá Rozmontování Světle fialová *Držení Okrově zlatá Upraveno podle: Dr. Gilbreth's Kitchen: On Time. National museum od American History [online]. © 1999- 2012 [cit. 2014-03-29]. Dostupne z: http://americanhistory.si.edu/ontime/saving/images/enlargements/97- 3541.html a FERGUSON, David. Therbligs: The Keys to Simplifying Work. In: Massachusetts Institute of Technology [online]. 1999 [cit. 2014-03-29]. Dostupne z: http://web.mit.edu/allanmc/www/Therblgs.pdf, str. 2. 5 6 MUSIL, Josef. Časové a pohybové studium. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 357. 5 7 Therblig je přesmyčkou jména Gilbreth. 5 8 FERGUSON, David. Therbligs: The Keys to Simplifying Work. In: Massachusetts Institute of Technology [online]. 1999 [cit. 2014-03-29]. Dostupné z: http://web.mit.edu/allanmc/www/Therblgs.pdf, str. 1-2,4. 32 Jednotlivé therbligy pak mohly být zakresleny příslušnými barvami do grafu simultánního cyklu pohybu (simultaneous motion chart neboli SIMO chart). Jde o graf, který zachycuje současně probíhající pohyby zvlášť pro každou ruku, kdy na vertikální časové ose jsou vyznačeny zkratky či symboly therbligů spolu se stručným popisem jednotlivých úkonů tak, jak jdou ve výrobním procesu za sebou. Tyto prvky pak zaujímají na ose takové rozpětí, jaké odpovídá času potřebného pro jejich provedení5 9 (ukázka SJJVIO chart viz příloha č. 7). Uvedeným způsobem sestavený graf poukazuje na zbytečné časové prodlevy a také na to, který prvek pohybu trvá nejdéle, přičemž následným zkoumáním lze trvání daného therbligů zkrátit nebo jej racionalizací pracovního postupu úplně odstranit. Manželé Gilbrethovi nikdy neuvedli časové hodnoty pro jednotlivé therbligy či pracovní úkoly, neboť se domnívali, že se zdokonalujícími se metodami práce se bude čas potřebný pro provedení jednotlivých prvků pohybů a operací neustále snižovat.6 0 Pro studium pohybů Gilbreth doporučoval využít fotografického či filmového přístroje. Sám upřednostňoval druhý způsob, neboť na filmový záznam se pak dalo dívat zpomaleně, což dopomohlo k důkladné analýze každého jednotlivého pohybového prvku a k posouzení jeho mechaniky.61 Gilbreth také stanovil postup, jak studium účinně provést:6 2 • Pozorovat nejlepší práci nejlepších dělníků, • Fotografovat a zapisovat jejich použité pracovní metody, • Vést evidenci výkonů a spotřebovaných nákladů, • Vyvodit pracovní předpisy, • Zřídit laboratoře pro testování zjištěných předpisů, • Zpracovat otestované předpisy do instrukcí (ukázka vzorové instrukce pro stavbu cihlové zdi s využitím racionalizace práce a studia pohybů podle manželů Gilbrethových je uvedena v příloze č. 8), • Výsledky studií veřejně publikovat a učit jim následující generace. Manželé Gilbrethovi při svých zkoumáních dospěli k názoru, že pohybové studie závisí na vlivech prostředí, neboť tyto determinují psychiku pracovníka, a tím i jeho celkovou výkonnost. Zaměřili se proto i na racionalizaci pracovního prostředí a organizaci podmínek práce. F. B. Gilbreth vynalezl například pohyblivé lešení, čímž se mu podařilo odstranit práci v nevhodných a unavujících polohách, nebo způsob dopravy cihel v sádkách. Cihly v nich byly pomocnými pracovníky uspořádány podle kvality tak, aby je dělníci mohli uchopit a zvednout jedním pohybem bez nutnosti přebírání a hledání cihel potřebné jakosti. Objevil také určitou hustotu malty, která dělníkům umožňovala pouhé vtlačení cihly rukou do vrstvy takto husté malty bez potřeby obvyklého poklepání. Pro maximální výkonnost Gilbreth doporučoval, aby byly dělníkům zajištěny co nejpříznivější pracovní podmínky, aby dělníci potřebovali co nejkratší odpočinek pro překonání únavy. Tyto podmínky spolu s dalšími vlivy Simo chart. In: Dictionary, Encyclopedia and Thesaurus - The Free Dictionary [online]. © 2014 [cit. 2014-03- 29]. Dostupné z: http://encyclopedia2.thefreedictionary.com/simo+chart. 6 0 FERGUSON, David. Therbligs: The Keys to Simplifying Work. In: Massachusetts Institute of Technology [online]. 1999 [cit. 2014-03-29]. Dostupné z: http://web.mit.edu/allanmc/www/Therblgs.pdf, str. 1. 6 1 MUSIL, Josef. Časové a pohybové studium. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 358. 6 2 GILBRETH, Frank B. Motion study: A method for increasing the efficiency of the workman. New York: D. Van Nostrand Company, 1921, 116 stran. ISBN X. Dostupné z: https://archive.org/stream/motionstudymetho00gilbrich#page/n0/mode/2up, str. 102-103. 33 musely být zahrnuty do analýzy pohybů, neboť od nich se odvíjel počet a délka prováděných pohybů.6 3 Gilbreth tyto okolnosti ovlivňující produktivitu práce rozdělil do tří skupin: Tabulka 3-3 Okolnosti ovlivňující pracovní pohyby dělníků Rozdílnosti dělníků Rozdílnosti prostředí, vybavení a nářadí Rozdílnosti pohybů Lidská kostra Zdraví Zařízení Velikost přenášených jednotek Zrychlení Vzdálenost (délka) Svalstvo (fyzická síla) Životní styl Oblečení Speciální prostředky vylučující únavu Automatičnost Nutnost Spokojenost Stravování Barvy Prostředí Podobnost s dalšími pohyby a jejich spojení v jeden Dráha Přesvědčení Velikost Zábava, hudba, čtení Nářadí Náklad6 4 Hra na „pozici"6 5 Výdělečnost Dovednost (obratnost) Vytápění, ochlazování, větrání Pravidla odborových organizací Směr Rychlost Zkušenost Temperamen t Osvětlení Váha přenášených jednotek Efektivnost Únava Výcvik Kvalita materiálu Librostopy vykonané práce Návyky Odměňování a trestání Překonání rychlosti a setrvačnosti Pramen: GILBRETH, Frank B. Motion study: A method for increasing the efficiency of the workman. New York: D. Van Nostrand Company, 1921, 116 stran. ISBN X . Dostupne z: https://archive.Org/stream/motionstudymetho00gilbrich#page/n0/mode/2up, str. 6-7,70,77,83. Gilbrethovi tak jako první poukázali na skutečnost, že výkon pracovníka nezávisí pouze na jeho schopnostech, kvalitě používaných nástrojů, zařízení a mzdových pobídkách, ale i na mnoha vnějších činitelích, které do té doby byly považovány za nepodstatné. Dali tak impuls k dalšímu zkoumání tvaru a velikosti pracovních oděvů, tvaru rukojetí nářadí, rozmístění pák na strojích, studiu působení osvětlení, vytápění, chlazení aj.6 7 3.1.2 Normalizace v hromadné výrobě Již v polovině 18. století vznikla v evropském zbrojním průmyslu snaha o normalizaci výrobků, avšak až o několik let později se v Americe začaly vyrábět pušky s plně zaměnitelnými díly, které předurčily další rozvoj standardizaci výrobků v sériové a později i hromadné výrobě. Americký způsob produkce se tak stal značně odlišným od výrobních 6 3 UMLAUFOVÁ, Miloslava. Management a trendy jeho vývoje. České Budějovice: Dům techniky ČSVTS, 1990, 164 stran. ISBN 80-02-00460-4, str. 21-22. 6 4 Např. Zedník by se nikdy neměl zastavit při práci, aby sebral spadenou maltu ze země, neboť ta není tak cenná jako onen ušetřený pohyb (jako když hráči billiardu hrají „na pozici"). 6 5 Každý pohyb by měl být co nejekonomičtějším způsobem navázán na následující pohyb. 6 6 Čím méně librostop (=1,3558 joulů) práce člověk vykoná, tím menší procento pracovní doby věnuje odpočinku, aby překonal únavu. 6 7 ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Ediční středisko VŠB TUO, 2007, 197 stran. ISBN 978-80-248-1520-6, str. 32. 34 metod užívaných v Evropě, kde se výrobci z velké části stále ještě spoléhali na zručnost a schopnost svých dělníků.6 8 Předním představitelem normalizace výrobků v hromadné výrobě se stal až Henry Ford (1863-1947), jenž na ní postavil základy organizace a řízení svého podniku Ford Motor Company. Ford, ovlivněn racionalizací, se rozhodl zredukovat výrobu deseti typů svých automobilů na pouhý jeden model „T" (známý také jako „Tin Lizzie" neboli „Plechová Líza"),6 9 jehož všechny díly a součástky dokonale znormalizoval, čímž dosáhl extrémně nízké výrobní a prodejní ceny, a ovládl tak automobilový trh. Normalizace Automobil byl vyráběn od roku 1908 do roku 1927 v celkovém počtu 15 miliónů kusů, přičemž všechny součástky a díly vozu prvního se daly nahradit těmi vozu posledního. Díly však po celou dobu produkce Fordu T nebyly vyráběny stejnými metodami ani ze stejných materiálů7 0 , neboť v procesu výroby a stejně tak i ve speciálně zřízených technických laboratořích se neustále přicházelo na nejrůznější zdokonalení, a tím i na skryté úspory v nákladech. Zatímco tedy standardizace výrobků a jeho částí je pro podnik přínosem, o standardizaci pracovních postupů to platit nemusí. Sám Ford hlásal, že standardizace určité metody znamená nalezení z mnoha způsobů provedení pracovní operace toho nejlepšího, ale že pro podnik nemůže být standardizace postupu nijak přínosná, jestliže se nepřizpůsobuje pokroku. Přiznává, že každé zdokonalení s sebou přináší značné výlohy pro podnik, neboť změna plánů výroby, zavedení nových materiálů a postupů něco stojí, nicméně takové 71 zlepšení se již brzo projeví v zisku, který několikanásobně převýší vynaložené náklady. Z tohoto důvodu kritizoval i Taylora a jeho příznivce, kteří se pokoušeli nalézt pevný systém 72 řízení, neboť právě v tom Ford viděl snahu o zastavení pokroku. Organizace hromadné výroby Stejně jako již existující normalizaci výrobku se Fordovi podařilo zdokonalit i hromadnou výrobu tak, že začala být vnímána vedle kusové a sériové výroby jako samostatná forma organizace produkce.73 Ford navíc rozdělil veškeré pracovní operace na co nejjednodušší úkony takovým způsobem, že mohly být vykonávány i nekvalifikovanými dělníky. Pro práci v dílnách byly stanoveny následující zásady:7 4 • Dělník vykonává pouze jeden (či několik málo) úkonů, • Dělník se nesmí (nebo jen v co nejmenší míře) shýbat dopředu a ohýbat do boků. Tato organizace práce byla pouze jednou z nedílných součástí plynulosti výrobního procesu ve Fordových závodech. Dalším revolučním prvkem se stalo zavedení konvejerů jako b s Tamtéž, str. 34. 6 9 VODÁČEK, Leo a Václav DVOŘÁK. Management v USA. 2. doplněné vydání. Praha: Institut řízení, 1990, 120 stran. ISBN 80-7014-023-2, str. 21. 7 0 ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Ediční středisko VŠB TUO, 2007, 197 stran. ISBN 978-80-248-1520-6, str. 34. 7 1 FORD, Henry. Dnes a zítra. Praha: Sfinx, 1926, 380 stran. ISBN X, str. 78, 103, 112. 7 2 ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Ediční středisko VŠB TUO, 2007, 197 stran. ISBN 978-80-248-1520-6, str. 37. 7 3 Tamtéž, str. 35. 7 4 UMLAUFOVÁ, Miloslava. Management a trendy jeho vývoje. České Budějovice: Dům techniky ČSVTS, 1990, 164 stran. ISBN 80-02-00460-4, str. 23. 35 prostředku pro dopravu materiálu od jednoho pracoviště k druhému, a to ve výšce prsou , aby se dělník nemusel pro nástroje a součástky shýbat k zemi. Tento dopravník se v podniku vyskytoval v podobě běžícího pásu, válečkových drah, žlabů, kolejnic, řetězů atd., vždy podle druhu a váhy dopravovaných součástek a dílů.7 6 Užívání konvejerů k výrobě, ale i k montáži automobilů zkrátilo čas potřebný pro přechod materiálu a polotovarů od jednoho pracoviště k druhému, který podle měření ve Ford Motor Company představoval asi 90% celkového výrobního času7 7 , což podstatně snížilo neproduktivní časy a únavu dělníků, resp. zvýšilo jejich výkonnost. Pro montáž automobilů platila následující pravidla:78 • Dělníci a potřebné nástroje musí být seřazeni podle pořadí jednotlivých operací a každá částice musí v procesu montáže vykonat co nejkratší cestu, • Pří sestavování automobilů využívat dopravníků, které určují tempo práce v dílnách, • Využívat konvejerů pro dopravu rozpracovaných součástek tak, aby dělník mohl po dokončení své pracovní operace částici odložit na pro něj nejpříznivější místo a ta mohla být dopravena k dalšímu dělníkovi na nejbližší pracoviště. Východiskem pro stanovení tempa konvejerů byla výkonnost dělníků, jež byla zvyšována snahou o omezení počtu konaných pohybů a jejich „zautomatizování", a jednotlivých strojů, která se zase odvíjela od druhu vyráběných součástí, popř. složitosti montáže. Normalizace výrobků tak byla nezbytnou součástí pro zavedení dopravníků, jejichž rychlost určovala a zároveň zaručovala určitý, pravidelný výkon za jednotku času.7 9 Roku 1913 byly spolu s pásovou výrobou zavedeny i časové studie zkoumající nejrůznější práce v dílnách, které byly základem pro stanovení optimálního výkonu dělníka, požadovaného pracovního úsilí a zručnosti pro danou operaci a v neposlední řadě také výše denní výroby. Ford ve své knize říká, že „Bez vědeckého zkoumání nemůže zaměstnavatel věděti, proč platí určitou mzdu, a také dělník neví, proč ji dostává. Při časomerných výpočtech byly všechny úkoly v naší továrně i odměny za ně přesně stanoveny. "80 Někteří dělníci byli placeni za den, jiní za hodinu, od všech však byla vyžadována určitá stálá výkonnost, pod kterou nesměli klesnout. Mzdy pak byly odstupňovány do třech tříd - ženatí zaměstnanci, svobodní zaměstnanci, mladí muži pod 21 let. Každá mzda se pak většinou skládala ze spravedlivé hodinové mzdy a podílu na zisku vypočteného dle odpracovaných hodin, přičemž celkově musela denní mzda činit minimálně 5 dolarů (později 6 dolarů). To znamenalo, že dělníci s nejnižší hodinovou mzdou dostávali nejvyšší procento zisku.8 1 Intenzita, namáhavost a únavnost práce při vykonávání téhož pohybu byly opravdu vysoké a byly hlavní příčinou vysoké fluktuace pracovníků (až 60%).8 2 Nicméně žádný dělník nemusel " FORD, Henry. Dnes a zítra. Praha: Sfinx, 1926, 380 stran. ISBN X, str. 131. 7 6 UMLAUFOVÁ, Miloslava. Management a trendy jeho vývoje. České Budějovice: Dům techniky ČSVTS, 1990, 164 stran. ISBN 80-02-00460-4, str. 24-25. 7 7 ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Ediční středisko VŠB TUO, 2007, 197 stran. ISBN 978-80;248-1520-6, str. 35. 7 8 Tamtéž, str. 36 a UMLAUFOVÁ, Miloslava. Management a trendy jeho vývoje. České Budějovice: Dům techniky ČSVTS, 1990, 164 stran. ISBN 80-02-00460-4, str. 23-24. 7 9 ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Ediční středisko VŠB TUO, 2007, 197 stran. ISBN 978-80-248-1520-6, str. 35. 8 0 FORD, Henry. Můj život a dílo. 2.díl. Praha: Sfinx, 1924, 139 stran. ISBN X, str. 40. 8 1 Tamtéž, str. 26, 42-43. 8 2 ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Ediční středisko VŠB TUO, 2007, 197 stran. ISBN 978-80-248-1520-6, str. 36. 36 zůstat vždy u jedné operace. V každém oddělení byla práce rozdělena do třech tříd A, B a C, přičemž nově přijatý dělník začínal vždy v třídě C a odtud po dosažení jisté úrovně produktivity postupoval do vyšší skupiny a třeba i do vedoucích pozic. Na vlastní žádost mohli být pracovníci také přeřazení do jiného oddělení, takže žádný z dělníků nemusel zůstat u jednoho druhu práce a jednoho pohybu.83 Důležitou součástí práce u dopravníku byly jak kvalitní stroje, jenž byly vyráběny v podnikových strojírnách, tak i kontrola práce, kterou vykonávali dozorci v každém stádiu výroby. Tvořili více než 3% všech zaměstnanců a významným způsobem ulehčovali práci vedení.8 4 3.2 Správní řízení Správní řízení se namísto organizace práce orientovalo na řízení podniku jako celku a důsledně rozlišovalo a zkoumalo řídící činnosti podniku. Nejvýznamnějším představitelem tohoto směru klasického řízení se stal Henri Fayol (1841 - 1925), který pracoval jako inženýr a vrcholový pracovník ve francouzské uhelné a hutnické společnosti. Na základě svých zkušeností stanovil šest funkcí průmyslového podniku:8 5 • Technická (technologická) - příprava výroby, výroba, • Obchodní - nákup, prodej, směna, • Finanční - získávání kapitálu a jeho efektivní použití, • Ochranná - ochrana majetku a osob, • Účetní funkce - inventarizace, bilancování, statistika, náklady, tvorba cen, • Správní (řídící) - funkce, jež působí na všechny zaměstnance a zasahuje do všech funkcí podniku a spojuje je v jeden celek. Správní funkce podniku zahrnuje předvídání, organizování, přikazování, koordinaci a kontrolu. Fayol zároveň zdůrazňoval, že řídící funkce nenáleží pouze vrcholovému vedení (jako prosazoval Taylor), ale že řízení je přítomna na všech úrovních podniku a podílí se na něm i dělníci.8 6 V příloze č. 9 je pro doplnění uvedeno 14 Fayolových zásad řízení. 3.3 Byrokratické řízení Byrokratické řízení, jehož tvůrcem byl německý sociolog Max Weber (1864-1920), prosazuje pevnou hierarchickou linii moci, jednoznačné řízení a úřednický pořádek. Byrokracie zde nebyla chápána jako „papírování" a úřadování, ale jako systém pevných pravidel a povinností. Weber stanovil šest následujících principů byrokraticky řízené organizace:87 8 J FORD, Henry. Můj život a dílo. 2.díl. Praha: Sfinx, 1924, 139 stran. ISBN X, str. 11-12. 8 4 FORD, Henry. Dnes a zítra. Praha: Sfinx, 1926, 380 stran. ISBN X, str. 130. 8 5 KONEČNÝ, Miloslav. Základy managementu. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 1979, 90 stran. ISBN 80-7078-435-0, str. 10-11. 8 6 Tamtéž, str. 11. 8 7 Tamtéž, str. 13. 37 • Dělba práce s přesně vymezenou specializací, • Jasně stanovená hierarchie, • Soustava pravidel definující pravomoci a odpovědnosti, • Neosobní, nezaujatí vedoucí pracovníci, • Zaměstnání v podniku je dáno kvalifikací a povýšení služebním stářím a úspěšností zaměstnanců, přičemž se od zaměstnanců očekává vysoký stupeň loajality, • Efektivnost sytému je dána vysokým stupněm disciplíny, spolehlivostí, stabilitou a přesností. v 3.4 Škola lidských vztahů Ve 20. letech minulého století skupina odborníků provedla tzv. hawthornský experiment, v rámci kterého zkoumali vliv pracovních podmínek (např. osvětlení, hluk), únavy, přestávek, občerstvení či udělování prémií na výkonnost pracovníků. Výsledky pokusu ale ukázaly, že tyto činitele mají na produktivitu opačný účinek, než se předpokládalo. Tento výzkum však položil základy tzv. školy lidských vztahů, jejímž nejvýznamnějším představitelem se stal Elton Mayo (1880 - 1949). Ten se spolu svými kolegy z Harvardské univerzity snažil vzniklý problém vyřešit, místo toho však přišli na to, že na výkonnost pracovníků mají primární vliv psychologické a sociologické faktory, a to především harmonické mezilidské vztahy na pracovišti. Zjistili, že produktivita práce je vyšší u pracovníků, se kterými se jedná s respektem a uznáním, kterým je ponechán určitý prostor pro seberealizaci a jestliže se vedení podniku zajímá o jejich soukromí. Mayo vypracoval řadu metod, jak správně psychologicky řídit práci dělníků, řešit konflikty mezi nimi a naopak zlepšovat vztahy na pracovišti.8 8 8 8 VODÁČEK, Leo a Václav DVOŘÁK. Management v USA. 2. doplněné vydání. Praha: Institut řízení, 1990, 120 stran. ISBN 80-7014-023-2, str. 15-16. 38 4 Mzdové soustavy Stejně jako v kapitole 2, i v kapitole týkající se mzdových soustav je primárním zdrojem Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba, jež obsahuje komplexní přehled tehdejší teorie. Václav Verunáč upozorňuje na nutnost rozlišovat mezi pojmy mzdová forma a mzdová soustava. Mzdová forma se vztahovala na výkon jednotlivého dělníka, kdežto mzdová soustava na celou skupinu dělníků, a šlo tedy o kombinaci mzdových forem. Rozlišovaly se tyto tri základní druhy mzdových forem:89 • Mzda časová - byla nejjednodušší formou, neboť její částka se určila na jednotku času stráveného na pracovišti a nikoliv na jednotku výkonu. Byla vhodná pro ocenění práce, kterou bylo možné časově změřit, a obyčejně byla složkou režijních nákladů. • Mzda kusová (akordní, úkolová) - stanovovala se na jednotku práce (kus, váha, plocha aj.). Byla velice výhodná jak pro dělníka, kterého jako spravedlivý způsob odměny pobízela k větší výkonnosti, tak pro podnik, neboť dovolovala stanovit přesnou kalkulaci. Základem stanovení výše mzdy bylo studium výkonnosti normálního dělníka (tedy kolik je schopen vyrobit za určitou dobu), aniž by docházelo k jeho fyzickému přepětí a aby mohl dosáhnout mzdy o určité procento vyšší, než byla běžná mzda časová a mzda minimální. • Mzda prémiová - byla kombinací mzdy časové a úkolové, přičemž se podle převahy rozlišovala prémiová mzda časová či akordní. Východiskem bylo stanovení nejnižší hodinové mzdy, jíž mohl dělník dosáhnout za nejdelší dobu, v níž mohl tovar vyrobit. K vyšší produktivitě byl pak motivován prémií, která mohla být trojího druhu: • Prémie za úsporu materiálu, • Prémie časová (prémie za kvantitu), • Prémie kvalitní. Základ obou druhů prémiových mezd byl stejný, a to zaručit dělníkovi určitou denní mzdu a odměnit jej prémií navíc, pokud ve stanovené době dokázal vyrobit více, než byl předpoklad. Prémiové mzdy byly odborníky dále zkoumány a rozpracovávány do nejrůznějších podob, aby co nejspravedlivěji odměňovaly produktivitu dělníků, a zároveň je motivovaly k ještě vyšší výkonnosti. Rozličným odstupňování prémií a bonusů v závislosti na ušetřené práci vznikly následující mzdové soustavy:90 • Halseyova mzda - dělník dostal běžný plat a k němu prémii navíc, pokud se mu podařilo odvést práci drive, než v tzv. normálním čase. Tento čas určoval dobu, za kterou byl průměrný dělník schopen vykonat svěřenou práci, a určovala se studiem práce. K tomuto času se přičítala ještě tzv. Halseyova doba jako určitá rezerva v rozmezí 20 - 50% podle toho, zda byl normální čas stanoven dle výkonu zdatného či méně schopného dělníka a také dle pracovních podmínek (horko, vlhko, tma atd.). Normální čas společně s Halseyovým pak tvořily tzv. mezní čas. Jestliže dělník práci 8 9 VERUNÁČ, Václav. Mzdové soustavy. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 367-368. 9 0 Tamtéž, str. 368-372. 39 vykonal v době kratší, než byl tento čas mezní, byla mu jako odměna uznána prémie. Celkový hodinový výdělek dělníka se pak dal vyjádřit jako: p T -t v = a ( l + —— x ) y y 100 t J y hodinový výdělek p prémie t skutečně spotřebovaný čas T předpokládaný čas a hodinová mzda Pokud se nezměnil pracovní postup, nemohlo dojít ani ke změně časů. Pokud se kusový čas a prémie stanovily jako velké, vznikaly podniku vysoké výrobní náklady. Pokud by však prémie byla nízká, dělník by nebyl k vysoké výkonnosti dostatečně motivován. Ganttův bonusový způsob - nejen dělník, ale i mistr dostal prémii za každého pracovníka, který svůj úkol odvedl dříve, nebo alespoň v normálním čase (jinak dělník obdržel běžnou denní mzdu), stanoveném dle obzvláště výkonného dělníka, a navíc další prémii, odvedou-li stejně dobrou práci všichni dělníci v jeho oddělení. Mistr měl tedy zájem starat se o všechny své pracovníky bez rozdílu a připravovat jim příznivé podmínky pro práci. Emersonův bonusový způsob - šlo o mzdu podobnou Halseyově s tím rozdílem, že se vyplácel určitý bonus, pokud byla práce vykonána v základním (normálním) čase či dřív. Práce odvedena v době mezi základním a mezním časem byla oceněna bonusem úměrně nižším a po mezním čase běžnou denní mzdou. Emerson zavedl povyšování dělníka do vyšších mzdových tříd na základě jeho pracovní zdatnosti, určenou poměrem součtu jeho skutečných časů (popřípadě i celého oddělení) k součtu základních (normálních) časů. Toto kvalifikační hodnocení dělníků bylo následně převzato i do jiných mzdových ocenění. Taylorův odstupňovaný kusový způsob - zastával názor, že nízké mzdy nemusí znamenat nízké náklady. Stanovil tak diferenciální kusovou mzdu s nízkou a vysokou mzdovou sazbou pro ocenění zdatného a méně výkonného dělníka: • výdělek za výkonnost do normálu = počet kusů x nejmenší kusová sazba (Kn ) i • výdělek za výkonnost nad normál = počet kusů x vysoká kusová sazba (KV), přičemž platilo, že K v = 1,5 Kn . Ganttův prémiový způsob - využil ke stanovení své prémiové mzdy poznatků Taylora. Pokud dělník dosáhl normální výkonnosti zjištěné na základě časových studií, byl odměněn vyšší sazbou (20-50% normálního času). Později tento způsob zdokonalil a odměňoval dělníky s výkonností vyšší než normál podle ušetřeného času: • Výdělek za výkonnost k normálu = normální sazba, • Výdělek za výkonnost přes normál = základní počet hodin x hodinová sazba + 20% základního počtu hodin x hodinová sazba. • Fickerův způsob - označoval tento způsob jako úsporu na všeobecných nákladech, neboť rozděluje úsporu na strojových vydáních mezi zaměstnance a zaměstnavatele (půl na půl). Tento přídavek na úsporu se mohl odvíjet od mzdy kusové i časové. • Bedauxův bodový způsob - vycházel ze systému Bedaux, který vyřešil otázku vztahu námahy a únavy, jež měla trápit Taylora a jeho stoupence. Systém měřil veškerou lidskou práci v tzv. jednotkách B, jež se skládaly zčásti z práce a zčásti z odpočinku. Poměr těchto dvou veličin v jedné jednotce B se lišil vždy podle náročnosti vykonávané práce a k jeho stanovení Charles Bedaux využíval časových a pohybových studií jednotlivých pracovních operací. Každému pracovnímu úkolu tak odpovídala určitá B jednotka s odpovídajícím poměrem práce a odpočinku, na základě které mu byla následně přidělena i odměna dle požadovaných dovedností, zkušeností a odpovědnosti. Průměrný dělník pracující v průměrných podmínkách měl být schopen dosáhnout normální výkonnosti 60B za hodinu (resp. 60B hodin za den), přestože optimální výkonnost neměla klesnout pod 80B za hodinu (resp. 80B hodin za den). Za výkon pod 60B hodin za den byla zaručena denní mzda. Výkonnost dělníka nad tuto hranici se měřila v minutách a bonus za tuto časovou úsporu byl stanoven jako jedna šedesátina běžné hodinové mzdy (byla tedy taktéž přepočítána na minuty). Následně byla tato prémie ještě přerozdělena v poměru 3:1 mezi dělníka a dohlížecí orgán, který mu vytvořenými podmínkami pomohl překonat hranici 60B. Pomocí jednotky B se dala údajně srovnat produktivita jednotlivých dělníků, oddělení i podniků. Mzda dle systému Bedaux byla však pro dělníky údajně méně výhodná než mzda kusová a zároveň její motivace k vyšší výkonnosti byla malá, neboť bylo pro dělníky (a mnohdy i pro samotné manažery) obtížné stanovit výši odměny.9 1 Ve své podstatě však šlo pouze o rozpracovanější způsob mzdy Halseyovy (s rozdílnou výší požadované výkonnosti), jen prémie za úsporu času byla 75% (místo 50%). • Výkonnost do 60B = normální mzda, • Výkonnost nad 60B = časová mzda + 75% z uspořené mzdy. • Podíl na zisku - jde prakticky o propracovanější způsob úkolový či prémiový, přičemž podíl představuje předem stanovenou částku vyplácenou buď jednou za rok, nebo formou tzv. dělnických akcií jako procento z určitých úkonů (jako příklad je v Encyklopedii výkonnosti uvedena i společnost Baťa). Z účetního (kalkulačního) hlediska byly nejjednodušší mzdy úkolové a denní. Akordní mzdy byly zároveň nej srozumitelnější odměnou pro samotného dělníka a pravděpodobně též nejvíce motivující, neboť dělník věděl, že jeho výdělek je závislý na jeho výkonnosti. Byť by se mohlo nabízet, že prémiové soustavy stimulovaly k větší produktivitě, nemuselo tomu tak vždy být, protože dělníci měli obecně nedůvěru ke mzdám, jež bylo obtížné vypočíst. Proto, byl-li v podniku uplatněn způsob prémiových mezd odstupňovaných individuálně dle výkonů, bylo jak pro podnik, tak i pro dělníka důležité, aby tyto bylo možno vypočíst co možná nejméně komplikovaným způsobem.9 2 Vybrané mzdové formy a soustavy a jejich vztah k celkovým výrobním nákladům na jednici jsou uvedeny v příloze č. 10. 9 1 KREIS, Steven. The Diffusion of Scientific Management: The Bedaux Company in America and Britain, 1926-1945. In: The Ohio State University Press [online]. [2014] [cit. 2014-04-12]. Dostupné z: https://ohiostatepress.org/Books/Complete%20PDFs/Nelson%20Mental/08.pdf, str. 161 -163. 9 2 VERUNÁČ, Václav. Mzdové soustavy. ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: SFINX, 1932, 657 stran. ISBN X, str. 370-371. 41 PRAKTICKÁ ČÁST 5 Historie Baťových závodů Roku 1984 byl sourozenci Tomášem, Antonínem a Annou Baťovými ve Zlíně založen podnik na s názvem „A. Baťa" . To však nebylo nic neobvyklého, neboť Zlín byl městem se staletou tradicí výroby obuvi a zakladatelé podniku pocházeli z rodiny, jež se obuvnickému řemeslu věnovala už od pradávna. Nikdo tehdy nemohl tušit, že byly položeny základy jednoho z nejúspěšnějších podniků všech dob, který svým systémem řízení předčil dobu o několik desítek let. Tomáš Baťa začal své myšlenky formovat od útlého dětství, kdy byl jako syn obuvníka veden k podnikavosti a ctižádosti, neboť výroba obuvi byla v té době řemeslem chudobným a jen ti nejlepší výrobci mohli na trhu uspět. Po smrti Tomášovi matky se otec podruhé oženil a rodina se postupem času rozrostla o další děti, což znamenalo, že otec musel více pracovat, aby rodinu uživil. Ve čtrnácti letech Tomáš dokonce zanechal školy a vstoupil do učení ke svému otci, aby mu mohl vypomáhat s živností. V otcově obchodě se Tomáš orientoval převážně na prodej bot, jeho náplní práce bylo ale i cestovat po kraji a zjišťovat, jaké stroje a výrobní postupy používá jejich konkurence. Při jedné takové návštěvě v Prostějově se poprvé setkal se strojovou výrobou, a přestože se zde využívalo pouze strojů primitivních, byl to tehdy způsob výroby neobvyklý, který mladého Tomáše ohromil.9 4 Postupem času se však Tomáš začal cítit nedoceněn a odjel tak za sestrou Annou do Vídně, kde začal podnikat ve své vlastní dílně. Jeho podnikání nemělo dlouhého trvání, neboť vyráběl domácí papuče, pro které nenašel odbyt. Na tuto cennou zkušenost nikdy nezapomněl: „Prodej je důležitější než výroba. Nezačni vyrábět nic, pokud jsi se nepřesvědčil, že si lidé koupí to, co vyrobíš. "95 Když se Tomáš ve svých šestnácti letech vrátil z Vídně, ujal se opět prodeje bot. Jelikož se mu však otcův způsob prodeje zdál málo efektivní, rozhodl se vycestovat do Prahy a zajistit odbyt tam. A to se mu také podařilo - po čtrnácti dnech se Tomáš vrátil s novými objednávkami. Tak našel způsob, jak rozšířit výrobu nezávisle na možnostech prodeje v místě rodinné dílny.9 6 Tomášův otec byl obuvník ze staré školy, jenž se moderních metod a myšlenek obával, a to bylo jedním z důvodů, proč se Tomáš spolu se svými sourozenci rozhodl osamostatnit. Základním kapitálem jim bylo 800 zlatých, které dostali od otce jako dědictví po jejich zemřelé matce. Pronajali si dům na zlínském náměstí, ve kterém si zřídili obuvnickou dílnu, kde zaměstnávali na deset řemeslníků. Dalších čtyřicet zaměstnávali formou práce z domu, což přinášelo snížení nákladů. Zavedli zde pravidelnou pracovní dobu a pravidelné týdenní vyplácení mezd. Tomáš s Antonínem měli na starost plánování práce, nákup materiálu a Tomáš Baťa v té době ještě nebyl plnoletý, a proto byla firma napsána na jméno jeho staršího bratra Antonína. 9 4 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodářsky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 19-25. 9 5 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 31. 9 6 Tamtéž, str. 32-33. 42 krájení kůží, které pak s potřebnými kopyty a spodkovým materiálem dodávali ševcům pro práci na doma. Následně od nich přijímali hotové výrobky, které podrobovali důsledné kontrole, a vypláceli jim mzdy. Tomáš si však moc dobře uvědomoval, že výroba bot je drahá a náročná, a proto hledal způsob, jak ji zlevnit a zjednodušit. Věděl, že by toho snáze dosáhl pomocí strojů, ale ty si podnik nemohl dovolit. Až výroba obuvi s textilním vrchem 07 a koženou podrážkou vyráběná speciálně pro pravou a levou nohu známé jako „Baťovky" pomohla podniku dosáhnout zisku dost velkého na to, aby mohl splatit závazky k věřitelům a vybavit dílnu lepším zařízením. Roku 1900 se firma přejmenovala na „T. & A. Baťa" s předmětem podnikání „provozování výroby plátěné a houněné obuvi ve Zlíně" a přestěhovala se do nově postavené „tovární budovy" naproti zlínského nádraží - tato byla zpola zděná a zpola dřevěná, proto nešlo o baťovskou továrnu v pravém slova smyslu. Nicméně již v této prvotině byl instalován první parní stroj pohánějící téměř sedmdesát obuvnických strojů. Zanedlouho byla vystavěna i první strojírna, které zpočátku sloužila zejména pro potřeby údržby a oprav strojů, ale už roku 1904 se zde začaly stroje dokonce vyrábět." Téhož roku vycestoval Baťa v doprovodu svých tří spolupracovníků na rok do USA (do města Lynn) kde se setkal s americkým systémem hromadné výroby s využitím nejnovějších obuvnických strojů. Tomáše však nezaujaly právě ani tak stroje, které již z korespondence s tamními továrnami dobře znal, jako spíše vysoká výkonnost a zručnost amerických dělníků, kteří na strojích pracovali: „Docilovali u některých strojů desetkrát větších výkonů nežli naši dělníci. Proto jsem pracoval v tamních továrnách jako dělník věda, že je marné vykládat lidem to, co jim člověk nemůže ukázat. Chtěl jsem pocítit na svém těle obtíže tak vysokých výkonů v práci "10 ° Rozdíl mezi americkým a evropským způsobem výroby obuvi v tehdejší době byl v tom, že zatímco švec evropský byl schopen vyrobit celou botu sám, ten americký se zaměřoval pouze na jednu či několik málo operací na stroji, což umožňovalo v návaznosti na další dělníky vyrobit botu přinejmenším stejné kvality, avšak snáze a s daleko nižšími náklady. Se strojovou výrobou souvisela i specializace továren, které se orientovaly pouze na jeden druh výrobku. Stejně tak se výrobní proces v rámci továren soustřeďoval do několika oddělení (dílen): dílny na vysekávání vršků a spodků, šicí dílny na svršky, dílny cvikací (zde se svršek napínal přes kopyto a stélku a polotovar se ukládal do reků, kde se sušil), spodkové dílny (kde se na vysušený polotovar připevnil spodek) a čistící dílny (zde probíhalo leštění, krémování obuvi, jejich zabalení a uložení do skladu). Po návratu z Ameriky začal Tomáš tyto pracovní metody a racionalizaci práce uplatňovat i ve zlínské továrně. Roku 1906 byla dokončena první továrna, která se stala prototypem pro ty další. Šlo o třípatrovou budovu s půdorysem 80 x 20 metrů1 0 1 , přičemž každé patro bylo čtyři a půl metru vysoké a díky velkým oknům do Přestože několik ševců již vyrábělo na pravých a levých kopytech, většina obuvi se v té době stále vyráběla na tzv. rovných kopytech. 9 8 Tamtéž, str. 34-35, 45-55, 81 a STASA, Eduard. Vznik a vývoj továrny na obuv z pohledu architekta: ČÁST 1/2. Http://www.zlin.estranky.cz/ [online]. [2006] [cit. 2014-03-11]. Dostupné z: http://www.zlin.estranky.cz/clanky/batovy-zavody/vznik-a-vyvoj-tovarny-na-obuv-z-pohledu-architekta-l- 2.html. 9 9 BROŽ, Ivan. Sága rodu Baťovcou. Bratislava: Práca, 1990, 143 stran. ISBN 80-7094-207-X, str. 22. 1 0 0 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 69. 1 0 1 Některé zdroje (např. Ročenka Baťa 1940. Zlín: redakce časopisů Zlín, 1940, 254 stran, str. 33) uvádí jiný rozměr půdorysu první továrny (40 x 20 metrů). Budovy se standardizovanými rozměry 80 x 40 metrů se měly začít stavět až od roku 1916. 43 dílen proudilo dostatek světla a čistého vzduchu. Při stavbě této továrny se také poprvé setkal s detailním předběžným plánováním ve stavebnictví, kde výkresy, konkretizace nákladů a specifikace pracovních postupů byly samozřejmostí. Je tedy velice pravděpodobné, že právě tehdy dostal impuls k potřebě sestavovat jednodenní plány, které definovaly každou výrobní fázi procesu při zhotovování obuvi.1 0 2 Roku 1908 zemřel na tuberkulózu Tomášův bratr Antonín, a tak se v čele podniku ocitl Tomáš sám. Firmu to však nijak neohrozilo, již o dva roky později zaměstnával až 1 500 pracovníků, kteří byli schopní vyrobit až 3 000 párů bot denně. V tomto roce také poprvé došlo k vývozu obuvi.1 0 3 Na svou druhou cestu do Ameriky se Baťa vydal roku 1911, tentokrát však s cílem nalézt vhodné obráběcí stroje do vlastní strojírny, díky kterým by mohl vyrábět vlastní obuvnické stroje. Baťova strojnická dílna tak skutečně začala vyrábět jednoduché cvikací stroje, frézy na podpatky a podešve, čistící stroje, lisy a podobná zařízení, čímž se mu podařilo rozšiřovat výrobu mnohem rychleji, než při nákupu či pronájmu obuvnických strojů.1 0 4 Roku 1914 vypukla první světová válka a firma musela upravit své výrobní možnosti tak, aby byla schopná produkovat těžkou vojenskou obuv a zajistit si tak odbyt. A vyplatilo se. Na konci války firma vyráběla až 10 000 párů obuvi za den a zaměstnávala na 5 000 lidí. Zisky plynoucí z výroby během světové války firma investovala převážně do rozšíření svých závodů a nového vybavení továren.1 0 5 Aby firma mohla ještě více zvýšit své zisky, byly od roku 1917 budovány vlastní prodejny, které pomáhaly odstranit překupníky a snižovat prodejní ceny Baťovy obuvi.1 0 6 Roku 1919 Tomáš Baťa podnikl svou již třetí výpravu do USA, aby se seznámil s pásovou výrobou Henryho Forda. Při této cestě navštívil i firmu Endicot & Johnson, největší obuvnický podnik na světě, ve kterém jej nezaujaly stroje a technologie, nýbrž oblast sociálního zařízení, které firma budovala pro zaměstnance za účelem nalákání zdatných dělníků a snížení jejich nespokojenosti, které byly hlavní příčinou stávek. Mezi tato zařízení patřila např. zdravotnická služba, tovární jídelny či výstavba rodinných domků. Tyto poznatky týkající se pásové výroby a sociálních pobídek pro zaměstnance, se staly klíčovými i ryj v dalším vývoji firmy Baťa. Po válce poptávka po obuvi významně poklesla, a proto firma začala roku 1920 zakládat dceřiné společnosti v zahraničí. Tím si zajišťovala nejen odbyt výrobků, ale i levnější nákup surovin a materiálů potřebných pro výrobu, což opět snížilo náklady a zvýšilo konkurenceschopnost firmy, neboť se tím minimalizovala závislost na ostatních obchodnících a překupnících. V té době s Tomášem začal spolupracovat i jeho mladší bratr Jan Antonín, jenž se později stal jeho nástupcem.1 0 8 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 64, 76, 81-83. 1 0 3 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodářsky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 28-29. 1 0 4 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 106. 1 0 5 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodářsky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 32-33. 106 pocjjYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 54. 1 0 7 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 161, 164-165. 1 0 8 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodářsky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 34. 44 V roce 1921 se začala projevovat poválečná krize. Aby Baťa nemusel z nedostatku odbytu zastavit výrobu a propustit všechny své pracovníky, snížil roku 1922 ceny výrobků o 50 % a nastolil tzv. Baťovskou cenu (cenu končící devítkou). Zároveň musel snížit mzdy dělníků o 40 %, nicméně se jim na oplátku zavázal poskytovat potraviny a základní potřeby za poloviční ceny. Za první týden, kdy byly stanoveny tyto nízké ceny, se prodalo celkem 99 tisíc párů bot za více než 8 milionů korun.1 0 9 Odbyt a výroba tak opět vzrostla, čímž bylo odstartováno nejúspěšnější období koncernu. Baťa si ale jako zkušený podnikatel a obchodník uvědomoval, že bude muset udržet nízké ceny obuvi i nadále, a proto neustále hledal způsoby, jak zdokonalit postupy výroby tak, aby dosahoval co nejnižších nákladů. V tom mu mělo pomoci i výzkumné oddělení založené roku 1922.1 1 0 K oživování průmyslové výroby začalo docházet roku 1923, kdy se v Baťových závodech poprvé vyrobilo přes milion párů obuvi (1,3 milionů). O rok později to už bylo až 3,5 milionů párů obuvi a roku 1925 dokonce 6,3 milionů. Spolu s výrobou vzrostl i počet zaměstnanců (5 200 kroku 1925) a za rok 1924 a 1925 firma realizovala čistý zisk ve výši 16 milionů korun.1 1 1 Takové produkce bylo dosaženo nejen dostatkem pracovních sil a nejnovějším technickým vybavením, ale především reorganizací podniku. K vysoké výkonnosti přispěla nově zavedená samospráva dílen, účast na zisku a ztrátě, vysoká úroveň plánování a týdenní zúčtování. Významným počinem bylo také zavedení proudové výroby s běžícím pásem roku 1927 po vzoru Henryho Forda. Pás byl schopen samočinně zprostředkovat dopravu výrobního materiálu od počátku výrobního procesu až po zhotovení výrobku, čímž se výroba zvýšila až o 58%, přestože počet zaměstnanců vzrostl jen o 35%. V tomto období firma vyráběla přes 50 000 párů bot denně. Tento systém řízení práce se odrazil nejen na denních výkonech pracovníků, čímž si podnik vydobyl výsostní postavení v evropském obuvnickém průmyslu, ale i na růstu jejich mezd a životní úrovně.1 1 2 V roce 1931 byla firma opět přejmenována, a to na „Baťa, a.s. Zlín", jejímž předmětem podnikání již nebyla pouze výroba obuvi, ale i gumárenství, stavebnictví, strojírenství, elektrotechnika, chemický průmysl, textilie, dřevařství a jiné provozy, které byly součástí 113 BAPOZ . Koncern Baťa se však věnoval i jiným činnostem, jakými byla výroba dětských hraček, potravinářství, dopravní a pojišťovací činnost či architektura.114 O rok později zemřel šéf koncernu Tomáš Baťa při letecké havárii na letišti v Otrokovicích. Nástupcem se stal jeho mladší nevlastní bratr Jan Antonín, ze kterého se za léta působení ve firmě po boku zkušenějšího bratra stal vynikající obuvnický řemeslník a podnikatel. Období do druhé světové války bylo i přes následky hospodářské krize roku 1932 tím nejúspěšnějším za celou dobu trvání podniku. Produkce firmy tvořila více než tři čtvrtiny veškeré produkce obuvi v Československu a stejnou měrou se podílela i na celkovém vývozu 1 0 9 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 28. 1 1 0 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 36-38. 1 1 1 BROŽ, Ivan. Sága rodu Baťovcou. Bratislava: Práca, 1990, 143 stran. ISBN 80-7094-207-X, str. 65. 1 1 2 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 40-46. 1 1 3 Baťovy pomocné závody, které byly jako akciová společnost založeny roku 1927. 1 1 4 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 30-31. 45 bot na zahraniční trhy. Baťovy závody se staly nejvýznamnějším výrobcem obuvi v Evropě a největším podnikem s orientací na lehký průmysl u nás. Postupem času se však stupňovalo nebezpečí vypuknutí druhé světové války a možné ztráty mateřské společnosti ve Zlíně, a proto se firma rozhodla posílit své postavení v zahraničí, kam začala přemisťovat své technologie a výrobní zařízení. Roku 1938 byl dokonce Tomášův syn, známý jako Tomík1 1 6 , vyslán Janem Antonínem do Kanady, aby zde založil závod nový. Z této továrny mělo docházet k zásobování 64 zahraničních dceřiných společností (ze kterých později vnikla celosvětová organizace Bata Shoe Organisation) pro případ, že podnik přijde o továrnu ve 117 Zlíně. Po válce se kanadská pobočka Batawa stala novou základnou koncernu Baťa. Po okupaci Cech a Moravy v roce 1939 se podnik Baťa dostal pod dohled německé armády a začal orientovat svou výrobu na potřeby plnění vojenských zakázek. V průběhu války Jan Antonín ztratil své postavení ve vedení koncernu Baťa, a jelikož jako občan země, která byla spojencem fašistického Německa, nemohl pobývat v USA, odjel do Brazílie, kde si zřídil nový podnik. Vedení společnosti tak převzal Tomík Baťa, kterému se ale po období války nepodařilo s mateřskou společností ve Zlíně navázat kontakt. Většina závodů v Evropě totiž za války pracovala pro Německo, zatímco ostatní společnosti ve svobodném světě vyráběly pro spojenecké armády.1 1 8 20. listopadu 1944, kdy bylo Československo osvobozováno Sovětským svazem, podniklo americké letectvo nálet na Zlín a vybombardovalo mateřskou společnost Baťa, a.s. Zlín, při kterém bylo 10 továren zcela zničeno, 38 vážně poškozeno, 90 lidí zraněno a 23 lidí zabito. Celkové náklady na nápravu škod pak dosáhly neuvěřitelných 515,7 milionů korun československých.1 1 9 27. října následujícího roku, kdy byla naše země již osvobozena, došlo ke znárodnění zlínského podniku Baťa na základě vládou vydaného dekretu. Roku 1949 došlo dokonce k přejmenování firmy Baťa, n.p. na Svit, n.p. a samotného Zlína na město Gottwaldov.120 Dnešní Baťa Shoe Organisation provozuje svou činnost na pěti kontinentech, přičemž je spravována třemi obchodními jednotkami - Bata Európe, Bata Asia a Singapore Bata, které mají na starost zejména vývoj, zásobování a marketing pro dané oblasti. Ústředí celé organizace je v Kanadě, v jejímž čele působí vnuk zakladatele koncernu Baťa - Tomáš J. Baťa, a přestože se ve způsobech řízení závodů mnohé změnilo, všechny společnosti i nadále rozvíjí a podporují myšlenky a hodnoty Tomáše Bati. Dnešní Bata Shoe Organisation zaměstnává více než 40 000 lidí po celém světě, vlastní 40 továren ve 25 zemích světa, ve kterých ročně vyrobí až 150 milionů párů bot, které nabízí ve více než 5 000 vlastních 121 prodejnách v přibližně 50 zemích. 1 1 5 LEHÁR, Bohumil. Dějiny Baťova koncernu (1894-1945). Praha: SNPL, 1960, 298 stran. ISBN X, str. 168. 1 1 6 Tomík byl jediným synem Tomáše Bati, kterého mu roku 1914 porodila manželka Marie. 1 1 7 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 30, 54-57. 1 1 8 Tamtéž, str. 59, 61-62. 1 1 9 LEHÁR, Bohumil. Dějiny Baťova koncernu (1894-1945). Praha: SNPL, 1960, 298 stran. ISBN X, str. 255- 256. 1 2 0 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 62. 1 2 1 O nás. Baťa [online]. [2013] [cit. 2013-11-26]. Dostupné z: http://www.bata.cz/o-nas.html a O nás: Baťa ve světě. Baťa [online]. [2013] [cit. 2013-11-26]. Dostupné z: http://www.bata.cz/o-nas/spolecnost-bata/bata-ve- svete.html. 46 6 Řízení výkonnosti lidského faktoru ve firmě Baťa 6.1 Výrobní proces Obuv se vyráběla v továrních budovách s půdorysem 80 x 20 metrů, které se specializovaly vždy na výrobu jednoho typu obuvi. Budovy sestávaly většinou ze tří poschodí, kde se nacházelo šest dílen o rozměrech 40 x 20 metrů (tzn. v každém poschodí dvě dílny). Podél oken byla umístěna „šicí dílna" (šicí úsek) a ve středu její „spodková dílna" (spodková část). V čele budovy stál správce, který zajišťoval bezporuchový chod dílen a včasnou a kvalitní práci. Nadmistři měli na starost vedení jednotlivých podlaží, v nichž byly umístěny dílny, za jejichž práci a výkon zodpovídali vedoucí dílen, kteří spolupracovali s dalšími dvěma mistry 122 (jedním pro šicí a druhým pro spodkovou dílnu) a jedním nezávislým kontrolorem. Dílna byla vybavená takovým počtem pracovníků, strojů a zařízení, aby byla schopna za 8 hodin práce vyrobit požadovaný počet párů hotové obuvi (většinou 1000, někdy ale až 2000 párů). Proces výroby se v Baťových závodech lišil podle druhu vyráběné obuvi - textilní, kožené, gumové a později dokonce dřevěné. Diplomová práce se však bude zabývat především výrobou bot kožených, neboť jejich zhotovení je možno považovat za vrchol ševcoviny. Kůže je totiž materiál, který má na rozdíl od textilu či gumy v každém místě jinou tloušťku a kvalitu, a proto s ním mohou (zejména pří vysekávání dílců) pracovat jen lidé pečliví a zkušení. Dělnické práce začínaly v manipulačních dílnách, kde sekáči vysekávali z kůží potřebné dílce pro zhotovení boty. Byla to práce velice zodpovědná, neboť jak je řečeno výše, kůže měla v každém bodě jiné vlastnosti, a tak její plochy bylo potřeba využít tak, aby z její nejsilnější části vzešly dílce pro podpatky a naopak z té tenčí či jemnější vršky. Jelikož byla kůže nejdražším materiálem ve firmě, vysekávání probíhalo na základě přesných kalkulací a plánů, které stanovovaly, kolik dílců se má z jednotlivých plátů kůže vyrobit, aby byl odpad minimální. Aby byli sekáči motivováni k co největší hospodárnosti, byli odměňováni podle kvality práce a úspor materiálu při práci. Nejlepší sekáči, kteří pláty kůží dokázali skutečně využít na maximum, patřily k nejlépe placeným zaměstnancům v podniku.1 2 3 Vysekané dílce se označily podle zavedených standardů a pomocí lanové dráhy, která spojovala střechy jednotlivých budov, se v bednách rozesílaly do jednotlivých obuvnických dílen, a to vždy v počtu, jaký udával plán. Tento způsob dopravy materiálu a výrobků byl velice ekonomický, neboť šetřil čas a náklady na manipulaci a také zabraňoval případným 124 záměnám, ke kterým docházelo při standardní dopravě. V dílně se dílce spolu s přiloženými dokumenty překontrolovaly a materiál se rozdělil do bedniček, které prostřednictvím běžícího pásu (dopravníku) materiál dopravovaly k jednotlivým pracovištím. Prvním „stanovištěm" byla výroba svršků, která se dělila do několika pracovních úkonů podle typu používaných strojů, podle druhu vyráběného svršku a podle složitosti práce. Každá dělnice („šička") provedla požadované úkony na určitém počtu kusů dílců či polotovarů 1 2 2 BROŽ, Ivan. Sága rodu Baťovcou. Bratislava: Práca, 1990, 143 stran. ISBN 80-7094-207-X, str. 69 a POCHYLY, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 10-11. 1 2 3 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 110. 1 2 4 Tamtéž, str. 111-112. 47 v krabici a po jejich dokončení pás samočinně dopravil bedničku k následujícímu pracovišti k dalšímu opracování. Když byl svršek hotov, předal se do cvikací dílny (známé také jako spodková dílna), kde se natahoval na kopyto a přibíjel ke stélce. Zde práce probíhala u kruhu, na kterém se v krátkých posuvech pohybovaly reky. Do těchto reků se na jednom konci vkládalo potřebné množství kopyt a dílců, se kterými následně jednotliví pracovníci na daných pracovištích pracovali. Po provedení svěřeného úkolu vrátili polotovar na kopytě zpět do reka a tento byl dopraven k dalšímu pracovníkovi. Na konci celého procesu se kopyto sundalo z reka na kruhu a vyzulo se z téměř hotové boty. Taková bota byla předána na dodělávací kruh, u kterého pracovníci podobným způsobem přibíjeli či lepili podešve a botu opracovávali do finální podoby.1 2 5 Na konci výrobního cyklu nezávislý kontrolor kontroloval každou botu zvlášť a balil je do krabic, které se skládaly do beden. Naplněné bedny se pak stejně jako materiál vycházející z manipulačních dílen zavěsily na lanovku a byly dopraveny do skladu. 6.2 Samospráva dílen a účast na zisku a ztrátě Dílenská samospráva je základním charakteristickým prvkem baťovského systému řízení, který vznikl roku 1924 a jenž spočíval v decentralizaci podniku do několika hospodářských jednotek (oddělení a dílen), jež samostatně hospodařily s vlastním účtem a rozpočtem. Tato střediska mezi sebou nakupovala, vyráběla a prodávala polotovary a hotové výrobky, takže je bylo možno považovat za samostatné podniky uvnitř koncernu. Fakticky tak docházelo k vzájemnému soupeření mezi jednotlivými středisky, čímž bylo dosahováno vysoké kvality výrobků, vyšší výkonnosti, lepšího využití materiálu, nižších nákladů a plynulosti dodávek v jednotlivých etapách výrobního procesu (od nákupu přes výrobu až po prodej). Tomáš Baťa stanovil základní znaky samosprávy dílen takto:1 2 6 • V čele oddělení je vedoucí osobnost, jež je odpovědná za práci, zisk a ztrátu oddělení, • Každá samostatně hospodařící jednotka má vlastní účet zisku a ztráty s týdenním veřejným vyúčtováním, • Mistr dílny a někteří zaměstnanci mají účast na zisku dílny, • Každý dělník je zodpovědný za kvalitu své provedené práce, • Celá dílna se snaží odvést co nejlepší práci, neboť na ní závisí zisk oddělení. Se samosprávou dílen souvisela i účast a zisku a ztrátě, jejímž hlavním cílem bylo zvyšovat úsilí pracovníků k odvádění hospodárnější a kvalitnější práce. Dříve byla v dílnách vyplácena pouze úkolová mzda, což vedlo k situaci, že se dělníci zajímali pouze o svůj vlastní výdělek a ne o kvalitu a hospodárnost prováděné práce, na kterou by mohl další dělník bez problému navázat. Účast na zisku a ztrátě představovala hmotnou zainteresovanost pracovníků na hospodářském výsledku jejich oddělení (dílny), jejímž smyslem bylo motivovat pracovníky 127 k racionálnímu hospodaření s přidělenými prostředky a k dosažení vyšší produktivity práce. ROUBAL, Jan. Ročenka 1944-45: Vědecký ústav pro průmyslové zdravotnictví při Baťově nemocnici ve Zlíně. Zlín: Baťova nemocnice ve Zlíně, 1945, 42 stran, str. 23-25. 1 2 6 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str 149. 1 2 7 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X , str. 21. 48 „Poskytujeme vám účast na zisku ne snad proto, že bychom cítili potřebu vydat nějaké peníze mezi lidi jen tak z dobrého srdce. Sledujeme tímto krokem docela jiné cíle. Chceme pomocí tohoto zařízení snížit ještě dále výrobní náklady. Chceme docílit toho, aby boty byly ještě lacinější a aby dělníci ještě více vydělávali. Myslíme, že naše výrobky jsou dosud drahé a dělnická mzda nízká. Proto vypočítáváme vám účast tohoto zisku, který byl dosažen v dílně, ve které pracujete. Samostatně pracující dílny jsou malá, a proto můžete každý uplatnit svůj vliv na zvýšení zisku své dílny bez ohledu, jestli jiná oddělení pracují třeba se . «128 ztrátou. Výroba každého oddělení se řídila týdenním plánem (předpokladem), který určoval objem výroby a předpokládané výnosy a náklady oddělení. Jednotlivá střediska pak mezi sebou se svými výkony na základě smluv, které obsahovaly mimo jiné i závazné dodací lhůty, obchodovala za vnitropodnikové ceny, jež stanovovalo kalkulační oddělení na půl roku dopředu, přičemž každý vadný výrobek, který dané středisko prodalo středisku následujícímu, znamenalo snížení ceny tohoto výrobku. Od „tržeb" za odvedené výkony se odpočítávaly náklady oddělení, nicméně jen takového rázu, které oddělení mohlo svou činností ovlivnit (např. režijní materiál, mzdy pomocného personálu, spotřebované energie aj.). Pokud tedy středisko dosáhlo úspory v nákladech, realizovalo zisk, na kterém se podíleli kromě řídících pracovníků zejména mistři a jejich nejlepší pracovníci. Avšak již v předpokládaných nákladech na dílenskou režii (tzv. kalkulované „uznáno") byla obsažena určitá výše zisku, kterého každé oddělení dosahovalo již při běžném plnění plánu. Platby mezi odděleními při jednotlivých objednávkách a dodávkách nebyly uskutečňovány v hotovosti, ale za pomoci speciálních karet, tzv. „kreditek", na které vedoucí dílen zapisovali příslušné částky.1 2 9 Za odvedenou práci, tedy splnění denního a týdenního předpokladu výroby, byl odpovědný mistr dané dílny, který v případě, že středisko nestíhalo daný plán plnit, rozhodoval o počtu pomocného personálu, jenž si mohl najmout. Těmto však musel vyplácet mzdu z finančních prostředků dílny, čímž jí stoupaly náklady, resp. klesal potenciální zisk. Ideální situace tedy byla pravým opakem, kdy pracovníci v dílně dokázali při běžném počtu pracovních sil vyrobit více, než bylo požadované množství obuvi, což zvyšovalo tržby dílny, zatímco náklady stoupaly pouze za použitý materiál. Takto byli dělníci a ostatní pracovníci motivováni ke zvyšování produktivity práce a výkonů. Pro účast na zisku a ztrátě platily následující pravidla:1 3 0 • Vyúčtování dosaženého zisku bylo prováděno týdně, • Účastník si mohl vypočítat svůj podíl na zisku sám, • Účast se vztahovala jen na malá oddělení tak, aby se každý zaměstnanec mohl účastnit na jeho správě. Zpočátku měli pracovníci podíl jen na zisku svého oddělení, přičemž ztráty z hospodaření šly na účet podniku. Tento koncept však nepřinesl očekávané výsledky, a proto byla později 1 2 8 BAŤA, Tomáš. Úvahy a projevy. 3. vyd. (1. vyd. v Institutu řízení). Praha: Institut řízení, 1990, 246 stran. ISBN 80-7014-024-0, str. 48. 1 2 9 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 83-85 a NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X , str. 19. 1 3 0 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 73,76. 49 zavedena i účast na ztrátě pro vedoucí pracovníky (správce budov a členy ředitelství), přičemž účastníci na nižších stupních (nadmistři, mistři a nejlepší dělníci) měli stále jen podíl na zisku. Každý z pracovníků odpovědný za ztráty oddělení byl nucen složit ve firemní bance kauci, jež sloužila jako záloha pro případ realizace ztráty. Tímto bylo dosaženo toho, že ve vedoucích funkcích setrvávali pouze lidé schopní, kteří se ztráty nemuseli obávat.1 3 1 Účast na zisku a ztrátě byla však zároveň poskytována jen zaměstnancům, kteří splňovali několik podmínek. Účast nebyla vyplácena lidem zaměstnaným v závodě po dobu kratší jednoho roku a také těm, kteří nebyli starší dvaceti let, ledaže finančně podporovali rodinné příbuzné. Naopak preferováni byli zaměstnanci, kteří významným způsobem ovlivňovali výsledky dílny. Účast mohla být jedinci či celému oddělení kdykoliv zamítnuta, a to bez udání důvodu.1 3 2 Vedoucí dílny týdně sestavoval vyúčtování hospodářského výsledku dílny (tzv. „dílenský výkaz", viz příloha č. 11), kde byly porovnávány výkony a náklady oddělení v členění na předpokládané a skutečné. Tento výkaz byl vždy vystaven v dílně den po jeho vyhotovení, aby si každý dělník mohl ihned spočítat svůj podíl na zisku. Ke konečnému zúčtování podílu na zisku a ztrátě pak docházelo vždy ke konci daného pololetí, které bylo hlavním plánovacím obdobím ve firmě. Na toto období se uzavíraly i půlroční osobní smlouvy s vedoucími zaměstnanci, ve kterých byly uváděny jak předpoklady, tak procentní výše jejich účasti na zisku a ztrátě odstupňovaná podle vykonávané funkce, podmínky pro její dosažení a jiné podrobnosti, které počítaly s určitým vývojem obchodu a s nimiž musel počítat i sám vedoucí pracovník daného hospodářského střediska. Polovina finanční částky získané v rámci účasti byla zaměstnancům vyplácena týdně s jejich mzdou, druhá polovina byla uložena na jejich osobních účtech u firemní banky, kde byla úročena 10%. Tato částka sloužila i jako kauce na úhradu případných pokut a ztrát v následujícím půlroce. Vedoucí pracovníci, jenž měli účast na ztrátě tak za případnou ztrátu ručili pouze do výše poloviny svého podílu na zisku, kterého dosáhli v minulém pololetí. Účast na zisku a ztrátě nebyla původní myšlenkou Tomáše Bati. Tento koncept se uplatňoval již v několika podnicích v Americe i Evropě, i když ve skutečnosti neměly s modelem účasti, jak jej vytvořil Tomáš Baťa, nic společného. V USA tento způsob odměn spočíval především ve velmi nízkém podílu na ročním zisku podniku, přičemž v některých případech šlo dokonce jen o „finanční přilepšení" pro pracovníky, která však se ziskem společnosti nijak nesouvisela. V Evropě pak šlo zejména o odměňování zaměstnanců formou vánočních a novoročních darů, které Tomáš Baťa, stejně jako systém odměňování uplatňovaný v amerických podnicích, neuznával, neboť šlo o pouhé rozdávání peněz bez ohledu na faktickou výkonnost zaměstnanců a jejich zájem na fungování podniku. Tyto systémy odměn viděl jako „ponižování charakteru, oslabování schopností a podrývání úsilí o neodvislost a osobní česťm . Tomáš Baťa totiž razil následující zásadu: 1 3 1 Tamtéž, str. 77. 1 3 2 POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 23. 1 3 3 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, 75 a 85 a POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59-62890, str. 20-23. 1 3 4 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 187. 50 „Darujete-li člověku rybu, pomůžete mu kjednomu obědu. Dáte-li mu udici a naučíte-li ho chytat ryby, pomůžete mu, aby si opatřil jídlo na celý život. "135 Tabulka 6-1 Výpočet zisku dílny Náklady Výnosy Plánované Skutečné Výnosy 8 000 párů po 1,50 Kč 12 000 Elektřina 550 500 - Voda 75 80 Mzdy pomocného personálu 3 800 3 500 Oprava strojů 400 350 Pokuty za opožděné dodávky 500 900 Slevy za nekvalitní práci 500 420 Celkem 5 825 5 750 12 000 Zisk/ztráta + 6 250 Pramen: KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 79. Tabulka 6-2 Výpočet zisku dílny Náklady Výnosy Dílna dostane 2 Kč za pár, za 5 dní vyrobí 10 000 párů 20 000 Režie dílny: Elektrický proud 800 - Voda 50 Opravy strojů 150 Mzda pomocného personálu 2 000 Pokuty za vrácené zboží 2 000 Celkem 5 000 20 000 Zisk + 15 000 Pramen: POCHYLY, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59-62890, str. 13. Zisk se následně dělil na dvě části: • 1/3 zisku následovala do pokladny tovární budovy (jako zdroj financí pro údržbu budov a strojů, daně, pojištění a amortizaci, účast pro správce budovy a jeho zástupce a pro správu závodů) 5 000 Kč • 2/3 zisku se rozdělila mezi zaměstnance v dílně 10 000 Kč Zisk v dílně se pak rozdělil následovně: Tabulka 6-3 Rozdělení zisku v dílně 10% pro nadmistra 1 000 Kč 5% pro 3 mistry 500 Kč/osoba Ze zbývající částky 7 500 Kč bylo vyplaceno 42 podílů: 6 předáků (dvojitý podíl) 356 Kč/osoba 30 účastníků (jednoduchý podíl) 178 Kč/osoba Pramen: POCHYLY, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59-62890, str. 13. Tamtéž, str. 187. 51 Záměrem Tomáše Bati při zavádění samosprávy dílen spolu s účastí na zisku bylo změnit myšlení pracovníků z námezdního na podnikatelské, jež spočívalo v racionálním myšlení a vynalézavosti, za pomocí kterých lidé dosahovali s co nejmenší námahou co nejvyšších výkonů a nejnižších ztrát, a mohli se tak svou tvořivostí nepřímo podílet na řízení podniku.1 3 6 Pravdou však zůstává, že samospráva značně ulehčovala práci vrcholovým manažerům, neboť delegovala část pravomocí a zároveň i starostí na dílny a zejména jejich vedoucí pracovníky, kteří přímo ovlivňovali výkonnost jednotlivých dělníků, celé dílny a v konečném důsledku i produktivitu celého závodu. 6.3 Kalkulace Kalkulace měly v podniku Baťa nezastupitelné postavení a tvořily základ veškeré ekonomické činnosti v oblasti nákupu, výroby i prodeje. V podniku se pracovalo pouze s předběžnou kalkulací v položkách jednicových nákladů1 3 7 , které byly operativně upravovány dle změn v cenách materiálů a mezd na základě změn norem spotřeby materiálů, změn výkonových norem a technologie tak, aby skutečně vynaložené náklady v každém okamžiku odpovídaly nákladům kalkulovaným. Z tohoto důvodu byly na pracovníky kalkulačního oddělení kladeny vysoké nároky. Kalkulant nebyl pouze úředníkem, ale musel dokonale znát i organizaci podniku, používanou techniku, technologii a všechny výrobní procesy, aby dokázal řešit všechny druhy problémů s nimi související. Spolupracoval s výzkumem, konstrukcí nových strojů, návrháři, modeláři, s nákupním oddělením při hledání levnějších materiálů, zajímal se o nové způsoby práce, a snažil se tak nalézt cesty ke zvýšení pracovních výkonů a snížení nákladů, které by mohl zachytit v operativních kalkulacích. Z tohoto důvodu byly kalkulace chápány jako nástroj neustálé racionalizace, neboť výrobní oddělení byla kalkulacemi nucena vyrábět za neustále se snižující náklady.1 3 8 6.3.1 Vzorec výrobní kalkulace Podkladem pro určení přímých nákladů byly technicko-hospodářské normy a normativy spotřeby surovin, materiálu, normy spotřeby času práce vyjádřené úkolovou sazbou za výkon apod. Zdrojem pro stanovení dílenské a správní režie byly rozpočty režie schválené kalkulačním oddělením. Veškeré kalkulace v podniku se vedly v haléřích, přičemž materiálové a mzdové položky byly propočítávány až na dvě desetinná místa. Kalkulační jednicí byl vždy jeden pár obuvi. V příloze kalkulačního listu každé kalkulační jednice byl navíc připojen podrobný rozpis materiálu, výkresy, technické normy a normativy, časové studie atd. Obecný kalkulační vzorec vypadal následovně:1 3 9 1 3 6 BAŤA, Tomáš. Úvahy a projevy. 3. vyd. (1. vyd. v Institutu řízení). Praha: Institut tížení, 1990, 246 stran. ISBN 80-7014-024-0, str. 61. 1 3 7 Tzn., že přirážková kalkulace režií ke zvolené základně se nepoužívala. 1 3 8 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 23 a 24 a GARLIK, Vratislav. Baťovy závody: Organizace a řízení do roku 1939. Praha: Svoboda, 1990, 66 stran. ISBN 80-205-0160-6, str. 45, 46 a 48. 1 3 9 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X , str. 25-29 a KŘEČEK, Stanislav. Pracoval jsem u Baťů. Praha: Český komitét pro vědecké řízení, 1992, 241 stran. ISBN 80-02-00938-X, str. 34, 144 a 145. 52 Jednicový materiál + Polotovary vlastní výroby (od závodních dodavatelů) + Jednicové mzdy + Paušál (pevně kalkulované náklady jednice na základě rozpočtů pomocných středisek, jako např. údržba strojů, laboratoří, výroba obuvnického zařízení aj.) = Přímé náklady celkem + Výrobní režie (byly stanoveny na základě rozpočtů středisek a obsahovaly pouze střediskem ovlivnitelné náklady) + Ostatní dílenská režie (plat vedoucího a ostatních režijních zaměstnanců, sociální náklady, cestovné, režijní materiál aj.) + Režie správcovny skupiny (pouze podíl ze správní režie na platy správců a ostatních režijních zaměstnanců správy skupiny) = Výrobní náklady celkem + Výrobní ceník (dnešní „hrubé rozpětí"1 4 0 , hrubý výsledek hospodaření výroby) = Odváděči cena (byla předem dohodnuta s prodejním oddělením a za tuto cenu byl výrobek veden na skladě, navazovala na prodejní „maloobchodní" cenu) U mezd manipulantů, šiček a mezd při opracování se vycházelo z kalkulovaných výkonů u jednotlivých operací za 8 hodinovou pracovní dobu, samozřejmě s ohledem na zařazení dělníků do příslušných tarifních tříd. U určování mzdových nákladů na spodkové operace se vycházelo z týdenního výkonu dílny na základě stanoveného počtu pracovníků pro jednotlivé operace a jejich mzdového zařazení.1 4 1 Odváděči cena byla dle uvedené kalkulace součtem výrobních nákladů a výrobního ceníku. Ve skutečnosti však byla primárně determinována maloobchodní cenou stanovenou vrcholovým vedením na návrh kalkulačního oddělení. Od ní se pak odečetla částka 142 obchodního rozpětí (u obuvi 21 % z maloobchodní ceny) a zisku z realizace (19 % z maloobchodní ceny). Výsledek, zaokrouhlený na celé koruny, byl odváděči cenou.1 4 3 Součet výrobního ceníku a ceníku prodeje, jenž byl rozdílem mezi maloobchodní prodejní cenou a odváděči cenou, spolu s hospodářskými výsledky všech středisek byl hospodářským výsledkem podniku, od něhož se odečítaly zbylé náklady neobsazené v režiích (odpisy, úroky, pojištění aj.) a dosažený výsledek představoval provozní hrubý zisk podniku, od něhož se pro účely rozvahy musely odečíst další nákladové položky, jako mimořádné odpisy, daně apod. Výrobní kalkulace neobsahovaly nákupní, prodejní, ani celkové správní režie. Rozpočtované náklady nákupních oddělení byly hrazeny z rozdílů mezi kalkulačními (vstupními cenami pro výrobu) a pořizovacími cenami surovin. Stejně tak i prodejní oddělení neslo své náklady na 1 4 0 Hrubé rozpětí = rozdíl mezi jednicovými výrobními náklady a velkoobchodní cenou. 1 4 1 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 28. 1 4 2 Přesné procento se přizpůsobovalo maloobchodní ceně tak, aby tato končila známou baťovskou devítkou. 1 4 3 KŘEČEK, Stanislav. Pracoval jsem u Baťů. Praha: Český komitét pro vědecké řízení, 1992, 241 stran. ISBN 80-02-00938-X, str. 35. 53 vrub prodejního ceníku. Kalkulanti byli hmotně zainteresováni na výrobním ceníku, neboť právě do něj se promítaly veškeré změny jednicových nákladů materiálu a mezd jimi navrhnuté. Kalkulanti byli však povinni nejen intenzivně hledat možnosti snížení nákladů výroby, ale jejich skutečně možné dosažení (provedení) museli být připraveni prokázat i v dílnách. Povinností kalkulantů bylo také sledovat využívání kalkulací v praxi.1 4 5 Ukázka kalkulace autoduše (pro větší přehlednost) spolu s operativní kalkulací jistého druhu obuvi je uvedena v příloze č. 12. 6.3.2 Kalkulační oddělení Kromě odváděčích výrobních cen a kalkulačních cen surovin a materiálů sestavovalo kalkulační oddělení také ostatní vnitropodnikové ceny polotovarů, které byly určeny k dalšímu opracování, schvalovalo výrobní předpisy a popisy všech výrobků, určovalo úkolové sazby, limity spotřeb materiálů, úkolových mezd a výrobních režií pro rozepsanou výrobu a limity dílenských režií („uznáno"1 4 6 ) pro sestavení rozpočtů aj. Není proto divu, že kalkulační oddělení bylo považováno za nejdůležitější a nejmocnější ekonomickou jednotku v podniku.1 4 7 6.4 Plánování a rozpočtování „Práce podle předpokladu je mohutná idea. Člověk mající před očima cíl své práce, dovede najít prostředky k jeho uskutečnění i tehdy, když jsou mu okamžitě «148 neznámy. 6.4.1 Pololetní plány a rozpočty Základem plánování v Baťových závodech byly tzv. pololetní „předpoklady", které se sestavovaly na příslušné sezóny „jaro-léto" (9. - 34. týden) a „podzim-zima" (35. - 8. týden). Základem předpokladů byl plán výkonů v členění pro jednotlivá výrobní oddělení v hmotných jednotkách, na který navazovaly rozpočty s rozpisy režijních nákladů a předpokládaných hospodářských výsledků středisek. Samotnému sestavení předpokladů výroby předcházela jeho příprava (asi 2 měsíce před začátkem nového pololetí), která spočívala ve schválení kolekce, vypracování a schválení předpokladů prodeje obuvi (v hmotných jednotkách i v odhadovaných tržbách), schválení kalkulačních (zúčtovacích) cen materiálů, odváděčích cen polotovarů a výrobků, schválení počtu pracovníků a mezd, vypracování přehledu režijních nákladů a stanovení předběžných kalkulací výrobků, které tvořily základ pololetních plánů. V podniku neexistovaly samostatné plánovací útvary, ale hmotné plány i rozpočty si 1 4 4 GARLÍK, Vratislav. Baťovy závody: Organizace a řízení do roku 1939. Praha: Svoboda, 1990, 66 stran. ISBN 80-205-0160-6, str. 48 a NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 27. 1 4 5 GARLÍK, Vratislav. Baťovy závody: Organizace a řízení do roku 1939. Praha: Svoboda, 1990, 66 stran. ISBN 80-205-0160-6, str. 48. 1 4 6 Uznáno = rozpočty nákladů navýšené o zisk výrobního střediska. 1 4 7 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 129. 1 4 8 POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 31. 54 sestavovali samotní vedoucí jednotlivých oddělení ve spolupráci s účetními, které musely být nejpozději dva týdny před začátkem pololetí schváleny vrcholovým vedením podniku, neboť musely být včas vypracovány osobní smlouvy s vedoucími pracovníky.1 4 9 Postup sestavení a vzory předpokladů jsou uvedeny v příloze č. 13. Předpoklady byly spolu s kalkulacemi důležitou součástí vnitropodnikového řízení. Dle předpokladů se dal předvídat hospodářský vývoj podniku a jeho středisek a sloužil i jako měřítko pro srovnání se skutečnými výsledky a pro hodnocení vedoucích pracovníků.1 5 0 Pololetní předpoklady se dále rozepisovaly na plány a rozpočty krátkodobé - týdenní, které se dělily na plány denní (pro celý podnik i pro jednotlivá střediska) a ty na tisíce plánů pro všechny zaměstnance v podniku. 6.4.2 Týdenní plány a rozpočty Výroba na konkrétní týden se plánovala vždy ve středu, dva týdny před jejím zahájením ve vzorkové síni za účasti zástupců nákupního oddělení, výroby, prodeje a ústřední modelárny. Zásobovací oddělení prodeje upřesňovalo schválené pololetní předpoklady a navrhovalo změny v souladu s vývojem prodeje v tuzemsku a v zahraničí. Tyto změny vzorů či sortimentů obuvi však nesměly narušit specializaci dílen. Vedoucí obuvnické výroby pak prověřil možnosti výroby z hlediska kapacity dílen, výrobního zařízení, kopyt a pracovníků a nákupní oddělení z hlediska zajištění materiálu. Dohodnutou podobu týdenního plánu zpracovalo vždy v pátek rozpisovací oddělení a tato „dohoda" musela být stvrzena podpisy všech odpovědných pracovníků prodeje, výroby, nákupu a kalkulačního oddělení. Ke schválení finálního plánu pak docházelo na sobotních konferencích a po tomto schválení provedlo rozpisovací oddělení během tří dnů rozpis výroby na denní plány pro všechny dílny a vypracovalo doklady pro výdej potřebných materiálů a polotovarů.1 5 1 Provedeným změnám v týdenních plánech výroby se přirozeně přizpůsobovaly i na ně navazující rozpočty. 6.4.3 Denní plány Týdenní plán byl rozpisovacím oddělením vždy rozpracován do výrobních příkazů pro každé oddělení na každý den, podle nichž vedoucí oddělení rozdělovali práci dělníkům na základě svých zkušeností s jejich schopnostmi. Denní výrobní plán se tedy skládal ještě z několika set plánů pro všechna oddělení a ty pak na tisíce plánů pro jednotlivé pracovníky a stroje.152 Při tomto systému plánování tak museli vedoucí dílen spolupracovat se svými zaměstnanci a ovládat proces a možnosti výroby ve svých dílnách. Tak Tomáš Baťa učil své pracovníky plánovat a pří plnění těchto plánů hledat skryté rezervy ve výrobě. Výrobní příkazy rozpisovacího oddělení určené vedoucím oddělení obsahovaly číslo denního plánu, předepsaný počet výrobků, označení odběratele (prodejny či export), výpočet 1 4 9 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 14. 1 5 0 Tamtéž, str. 14. 1 5 1 Tamtéž, str. 62 a LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 132-133. 1 5 2 POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 30. 55 operativní kalkulace a odváděči ceny. Byl důležitým účetním dokladem užívaným pro evidenci průběhu výroby a konečné zúčtování.1 5 3 6.5 Provozní účetnictví a týdenní zúčtování Provozní (manipulační) účetnictví bylo vytvořeno za účelem efektivního fungování samosprávy hospodářských středisek, neboť bez něj by nebylo možné sledovat vnitropodnikové výnosy, náklady a dosažený zisk výrobních dílen a ostatních oddělení, od něhož se odvíjel i velice účinný nástroj zvyšování výkonnosti a hospodárnosti - účast na zisku a ztrátě. Provozní účetnictví zachycovalo skutečný stav a rozdíly oproti operativním kalkulacím (jednicovým nákladům) a rozpočtům (režijním nákladům) a společně tak tvořily základ ekonomického řízení společnosti Baťa.1 5 4 1 5 5 Zúčtovacím obdobím byl v Baťově závodech týden od čtvrtka do středy (v mimozlínských závodech od středy do úterý). Celý proces zúčtování probíhal do pátku, aby výsledky hospodaření středisek a plnění plánů byly k dispozici k projednání na tzv. „sobotních konferencích", které se pořádaly za účasti všech vedoucích zaměstnanců a šéfa závodů. Kontrola a projednávání plnění probíhaly pouze na základě vypracovaných výkazů (především dílenského výkazu) a ústních výkladů a komentářů vedoucích, písemné zprávy a rozbory nebyly vyžadovány. Za vyšší organizační skupiny a závody se zpracovávaly souhrny, ve kterých bylo neplnění předpokladů vyznačeno červeně, což umožňovalo včasné zajištění nápravy. Veškeré nedostatky museli odpovědní vedoucí odstranit do jednoho týdne.1 5 6 6.6 Práce v pásové výrobě Každá dílna v Baťově závodě byla přizpůsobena, co do počtu lidí a strojů, tak, aby v pracovní době stihla vyrobit požadované množství obuvi (1000 až 2000 párů bot). Stroje, a tedy i u nich pracující dělníci, byly v přesně vypočítaných vzdálenostech rozestavěny kolem běžícího pásu, který zabezpečoval plynulý přesun materiálu a polotovarů celou dílnou k jednotlivým dělníkům, kteří na nich vykonávali určité pracovní operace. Tento proces, při němž byl materiál či polotovar dopraven až k rukám dělníka zesynchronizoval a podstatně usnadnil a urychlil práci dělníků, neboť díky samočinným podavačům odpadla potřeba konání některých zbytečných pohybů (např. zohnutí se k zemi, aby si dělník podal výrobek z reka). Člověk tak mohl využít veškerou svou energií k práci potřebné a užitečné, přičemž si zároveň šetřil i zdraví.1 5 7 Na kruhu ve spodkové dílně se pohybovaly reky, do kterých se na počátku pracovního procesu vložil materiál (kůže, kopyta, podpatky aj.) potřebný na zhotovení pěti párů bot. Reky 1 5 3 KŘEČEK, Stanislav. Pracoval jsem u Baťů. Praha: Český komitét pro vědecké řízení, 1992, 241 stran. ISBN 80-02-00938-X, str. 146. 1 5 4 Na výsledkových účtech se účtovalo pouze o režijních nákladech a na rozvahových účtech nedokončené výroby o nákladech přímých. Na M D se zachycovaly přímé náklady skutečně spotřebované a na Dal jejich normovaná výše podle operativní kalkulace. 1 5 5 Tamtéž, str. 48, 49 a 68. 1 5 6 MARŠÁLEK, Adolf. Podnikání všech a pro všechny: "Modifikovaný baťovský systém". Praha: Institut moderního průmyslu, katedra řízení, 1992, 147 stran. ISBN 80-85021-50-1, str. 42. 1 5 7 CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X, 79-80. 56 byly rozděleny na dvě části - horní část pro pravou a dolní pro levou botu. Tyto se pak na kruhu sunuly od jednoho pracoviště, na kterém dělník vykonával potřebné operace, ke druhému, a to takovým tempem, aby stihl zpracovat všech pět „polopárů" (jeden dělník měl na starost boty levé, druhý pravé). Jakmile byl pracovník hotov s posledním kusem, vložil jej opět do reka, který se rozjel k dalšímu stanovišti, zatímco k jeho už přijížděl rek nový s dalším materiálem, na němž bylo třeba vykonat ty samé operace. Vzdálenost mezi jednotlivými stroji byla tak malá, že jestliže byl dělník se svou prací předčasně hotov, mohl se pohodlně natáhnout pro materiál či polotovar, který k němu měl být teprve dopraven. Zároveň však tato vzdálenost byla dostatečně velká, aby byla pracovníkovi zajištěna dostatečná volnost pohybu.1 5 8 Také kruh byl rozdělen na dvě části - vrchní patro bylo podavačem, jenž podával dělníkům obuv přímo k rukám, a spodní patro sloužilo jako sušárna s parou vytápěnými radiátory, které vysoušely obuv, aby se přizpůsobila tvaru kopyta, resp. tvaru nohy. Tímto vynálezem Baťa údajně předstihl výrobu obuvi ve světě o více než třicet let. V Anglii a USA se běžící pásy pro proudovou výrobu obuvi s urychleným sušením pomocí horkého vzduchu začaly využívat teprve mezi lety 1950-1960.159 Pro představu, jak kruh ve skutečnosti vypadal a jak byl rozdělen na jednotlivé operace, je v příloze č. 14 uveden jeho náčrt v členění na horní a dolní patro i s jejich rekovými kapacitami. Kruh (pás) se v každé dílně pohyboval různou rychlostí. Bylo úkolem vedoucího tuto rychlost nastavit tak, aby se přizpůsobila dovednostem dělníků. Proto se názory na tempo práce v dílnách různí. Někteří tvrdí, že pásová výroba byla spolu se systémem účasti na zisku a ztrátě nástrojem dokonalého vykořisťování dělnictva, neboť neustále stupňovala jejich pracovní výkony formou „vybičovaní jejich pracovního tempa až do krajnosti, až na práh fyzických a psychických možností pracujícího člověka"160 . Jiní však oponují, že pás byl jen obyčejným podavačem, který se spíše plazil, nežli běžel, a že jeho rychlost odpovídala „rytmu srdečního tepu", kdy při normální rychlosti byla potřeba asi jen 70% pracovní síly, která mohla být od dělníka maximálně vyžadována. V dílnách se zapracovanými a schopnými lidmi tak pás jel poněkud rychleji, než v těch s méně obratnými. Jelikož se i přes pečlivý výběr pracovníků stávalo, že v některých dílnách nebyli všichni dělníci stejně produktivní, muselo se ve všech dílnách udržovat jakési „střední tempo" pásu, při němž většina dělníků stihla pohodlně odvádět svou práci.1 6 1 Pravdou však je, že když byla roku 1927 pásová výroba poprvé zavedena, produktivita poklesla až o 50%. Po několika dnech byla však výkonnost srovnatelná jako s tou, které bylo dosahováno podle starých pracovních metod, a o rok později již byly výsledky trojnásobné až čtyřnásobné.1 6 2 Kudzbel pak uvádí, že na základě pozorování a výpočtů bylo zjištěno, že se produktivita pracovníků u pásové výroby v průmyslových podnicích pohybovala mezi 85 až 115%, přičemž po odborném zapracování výkonnost pracovníků u pásu v podniku Baťa 1 5 8 ERDÉLY, Evžen. Baťa: švec, který dobyl svět. Zlín: Archa Zlín, 1990, 191 stran. ISBN 59-078-90, str. 52-53. 1 5 9 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 269-270. 1 6 0 BROŽ, Ivan. Sága rodu Baťovcou. Bratislava: Práca, 1990, 143 stran. ISBN 80-7094-207-X, str. 86. 1 6 1 ERDÉLY, Evžen. Baťa: švec, který dobyl svět. Zlín: Archa Zlín, 1990, 191 stran. ISBN 59-078-90, str. 52-53. 1 6 2 Tamtéž, str. 53-54. 57 dosahovala 100 až 120%. Většina dělníků v Baťových závodech tak dokázala splnit požadovaný denní plán a někteří z nich jej předčili i o několik procent.163 Jestliže došlo v kterémkoliv úseku na pásu k poruše, byl kruh zastaven a v místě problému se rozsvítila červená kontrolka. Stejná kontrolka se rozsvítila i na informační tabuli dispečinku správce budovy. Vedoucí s pomocí několika odborníků byli povinni závadu neprodleně odstranit a bylo na vedoucím střediska, aby stanovil způsob dohnání denního plánu výroby.1 6 4 Uvedený způsob výroby byl v obuvnickém průmyslu něco nevídaného. Cekota tvrdí, že všechny továrny na výrobu obuvi v té době pracovaly s reky pro 24 párů bot, přičemž dělníci si je sami museli dopravovat ke svým strojům, neboť tyto továrny nebyly vybaveny žádným běžícím pásem, který by spojoval jednotlivá pracoviště. Navíc by to ani nebylo bývalo možné bez úpravy jejich stávajících strojů a zařízení, neboť tyto byly ve většině továren pevně spojeny se zemí, zatímco v Baťových závodech byl ještě rok před zavedením pásové výroby nainstalován ke každému stroji elektromotor tak, aby je bylo možné přesouvat na různá místa okolo pásu podle toho, jak to vyžadovaly změny ve vyráběných typech obuvi. To byly hlavní důvody, proč ta samá práce v jiných továrnách trvala pracovníkům až pětkrát déle.1 6 5 Nádvorník uvádí základní charakteristiky pásové výroby:1 6 6 • Rozmístění strojů s jednotlivými pracovními místy podle sledu pracovních postupů, • Použití běžícího pásu k přemisťování polotovarů mezi pracovišti, • Plynulost výrobního procesu a přechodu polotovarů od jedné operace k druhé, • Soulad doby potřebný pro opracování výrobků na všech pracovištích, • Přesné definice operací, jež jsou na jednotlivých pracovních místech potřeba vykonat. 6.6.1 Výhody a nevýhody pásové výroby Pásová výroba vnáší do výroby pravidelnost a usnadňuje dodržování pracovních postupů, čímž má vedoucí dílny v každém okamžiku přehled o práci strojů a dělníků a o stavu rozpracovaných výrobků. Po zapracování na stroji se pracovník stává velice zručným a produktivním, přičemž kvalita jeho provedené práce, za kterou je přímo odpovědný, je snáze kontrolovatelná. S tímto způsobem výroby souvisí i potřeba včasného zásobování a důkladné přípravy výroby. Pří pásové výrobě je potřeba, aby byl každý jednotlivý úkon proveden pečlivě a včas, aby na něj mohli navázat další pracovníci, což znamená ale i mnohdy nepříjemně vysokou intenzitu práce, která může vést až k jednostrannému vytížení člověka. Porucha na stroji či nedodržování pracovního tempa jedním dělníkem znamená zastavení celého pásu, což znemožňuje práci všem pracovníkům v dílně.1 6 7 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodářsky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 45. 1 6 4 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 135. 1 6 5 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 267-268. 1 6 6 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 63-64. 1 6 7 Tamtéž, str. 63-64. 58 6.7 Stroje a zařízení „LIDEM MYŠLENÍ, STROJŮM DŘINU"168 Baťa byl již od svých 14 let, kdy poprvé spatřil v prostějovském podniku na výrobu obuvi stroje (přestože byly ještě značně primitivní) přesvědčen, že všechno, co vyrábí stroj, je dokonalejší, hospodárnější a vůbec racionálnější, než co může vyrobit člověk holýma rukama.1 6 9 Zlomovým rokem byl však až rok 1897, kdy Tomáš dovezl z Německa první stroj pro výrobu obuvi - ruční cvikací strojek, který jej jako první přivedl na myšlenku zmechanizovat celou výrobu.1 7 0 Roku 1900 byl do závodů zakoupen a instalován první parní stroj s výkonem 10 HP, který poháněl téměř sedmdesát obuvnických strojů. O rok později byly zakoupeny další parní stroje o 15 HP a 22 HP, který dokonce poháněl malý stejnosměrný elektrický generátor k osvětlování. 1902 byla založena první Baťova strojírna za účelem údržby a oprav obuvnických strojů a tři roky později byla postavena jak strojírna, tak i strojovna, kde byl 171 zkonstruován první vlastní parní stroj s výkonem 100 HP. Přestože se Baťa nepochybně nacházel na té nejlepší cestě za svým snem zmechanizovat celou výrobu obuvi, ani v nejmenším nebyl spokojen. Ve srovnání s továrnami vybavenými „ocelovými obry", se kterými se seznámil na své první cestě do Ameriky, neviděl svou továrnu ve Zlíně jinak, než jen jako větší ševcovskou dílnu. Pracovníci zde sice pracovali na specializovaných strojích formou dělby práce, nicméně rychlost práce v amerických továrnách, které bylo dosaženo právě pomocí těchto „obrů", se nedala s tou ve zlínských závodech srovnávat.1 7 2 Za první světové války, kdy se Baťovi podařilo získat a realizovat objednávku na dodávky válečné obuvi, byl nucen naučit se vyrábět rychle a hromadně. Vysoké zisky investoval především do nových strojů a zařízení, na kterých mohl začít s racionalizací práce, která o několik let později dosáhla svého vrcholu.1 7 3 S postupem času již nebyl stroj, který by Baťa neprostudoval a nevyzkoušel. Každý nový obuvnický stroj, který byl ve světě zkonstruován, nechal koupit a vyzkoušel jeho výkon a kvalitu práce. Tyto pak porovnal s dosavadními stroji v továrně a rozhodl se, co s takovým strojem dál. Rozhodnutí nesmělo být náhodné, opíralo se o matematické propočty, které sám vynalezl pro potřeby hodnocení efektivnosti jednotlivých druhů strojů. Pakliže se ukázalo, že nový stroj dosahuje vyšší výkonnosti, nežli stroj starý, neváhal tento vyřadit z provozu, přestože jeho ekonomická životnost byla ještě několik let.1 7 4 Ale ani s novým výkonným strojem nebyl Tomáš Baťa vždy maximálně spokojen a téměř žádný stroj nezůstal v původním stavu, v jakém byl dodán z anglických či německých továren. Jelikož byl vynikajícím ševcem a znal všechny způsoby výroby, osobně vyzkoušel práci na takovém 1 6 8 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 103. 1 6 9 ERDÉLY, Evžen. Baťa: švec, který dobyl svět. Zlín: Archa Zlín, 1990, 191 stran. ISBN 59-078-90, str. 49-50. 170 Ročenka Baťa 1940. Zlín: redakce časopisů Zlín, 1940, 254 stran, str. 32. 1 7 1 Tamtéž, str. 32-33. 1 7 2 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 262. 1 7 3 ERDÉLY, Evžen. Baťa: švec, který dobyl svět. Zlín: Archa Zlín, 1990, 191 stran. ISBN 59-078-90, str. 49. 1 7 4 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 263-264. 59 stroji a následně na něm provedl několik úprav, aby podávaly ještě vyšší výkony a poskytovaly lepší podmínky pro práci. Při těchto úpravách prý mnohdy zničil důležité součástky, což bylo velice nákladné. Vždy však údajně nakonec přišel s nějakým zdokonalením, které tyto škody několikanásobně vykompenzovalo.175 Cekota uvádí příklad takové rekonstrukce stroje na lisování obuvi, na kterém se vyhlazovala podešev po jejím připevnění na botu. Zpočátku musel dělník pracující u lisu tlak válce řídit rukama. Postupem času byl tento stroj vyměněn za stroj dvouválcový, do kterého dělník vložil botu i s kopytem a stroj už podešev vyhladil sám. Baťovi se přesto tento stroj nezdál být dostatečně dobrý, a proto jej nechal přepracovat k obrazu svému tak, aby veškerou dřinu zastal pouze stroj. Kopyto totiž vážilo až jeden kilogram a při výrobě 500 párů denně musel dělník přemístit až dvě tuny váhy kopyt (přičemž v jiných továrnách se dělníci museli navíc zohýbat k zemi, aby toto kopyto vyndali z reka). Baťovy stroje byly tedy upraveny tak, aby se přendávaly pouze boty (bez kopyt) na kovovou formu na stroji, a tento po sešlápnutí páky podešev vylisoval. Pracovníci u stroje tak nadále nemusely přemisťovat kopyta, čímž bylo šetřeno nejen jejich zdraví, ale i čas potřebný k výrobě.1 7 6 Vedení závodu vydávalo množství stručných příkazů, týkajících se potřeby zdokonalení strojů, které by urychlily výrobu a snížily výrobní náklady, jako např. následující: „Zaříditi, aby stroj okrajoval nejen vložky ale i podešve s podpatkem."111 6.7.1 Konstrukční výzkum Roku 1926 byla založena skupina konstrukčního výzkumu, která měla za úkol sestavovat a vyrábět vlastní obuvnické stroje a vybudovat tak silné podnikové strojírenské základy, neboť dovoz strojů ze zahraničí se stával čím dál více nákladnějším.1 7 8 Dalším důvodem bylo, že dovážené stroje nesplňovaly Baťovy požadavky na výkon a stavbu. Vypracoval proto specifické požadavky na vlastní konstrukci strojů, kterými byly zejména „standardizace vzájemnou vyměnitelností dílců" a „stanovení žádoucího výkonu" (až dvojnásobného než u současných strojů).1 7 9 Ve strojírenském závodě se pracovalo v 5 pokusných dílnách, z nichž 4 byly prototypové, které plně sloužily ke konstrukci strojů v souladu s veškerými požadavky na výrobu dílců, modelů a prototypů. Zaměstnanci konstrukčního oddělení byli nuceni ustavičně sledovat pokrokovost strojů ve světě a případné novinky na trhu objednávat. Tyto byly opět odzkoušeny a jako modely pak posloužily pro výrobu stroje nového. Na výrobu mělo oddělení zpravidla šest měsíců až rok, přičemž po stanovené lhůtě si zdokonalený, provozně ověřený stroj, jenž byl schopen zařazení do sériové výroby, osobně kontroloval a schvaloval šéf závodů.1 8 0 1 7 5 ERDÉLY, Evžen. Baťa: švec, který dobyl svět. Zlín: Archa Zlín, 1990, 191 stran. ISBN 59-078-90, str. 49. 1 7 6 CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X, str. 81-83. 1 7 7 Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG 1/4. Evidenční číslo 68. Inventární číslo 78. Zlín 1926-1927. 1 7 8 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 70. 1 7 9 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 264. 1 8 0 MARŠÁLEK, Adolf. Podnikání všech a pro všechny: "Modifikovaný baťovský systém". Praha: Institut moderního průmyslu, katedra řízení, 1992, 147 stran. ISBN 80-85021-50-1, str. 63-64. 60 Jak probíhala výroba strojů, demonstruje následující příklad. Na základě prohlídky švédského stroje v květnu 1935 byl v červnu vyroben první prototyp lisu. V září byly vyrobeny čtyři tytéž stroje, na kterých byla provedena první zkušební výroba. V prosinci byl dle nabytých zkušeností a poznatků zkonstruován druhý prototyp a v únoru dalšího roku byl vyroben v pořadí již třetí, definitivní prototyp, který byl v květnu téhož roku zaveden do sériové výroby v počtu 6 kusů týdně.1 8 1 Důvod, proč Baťa tak lpěl na strojích s vysokým výkonem, byl jak sociální, tak podnikatelský. Věděl, že lidé touží po vyšších mzdách při menší námaze a kratší pracovní době. Sám byl ale mužem toužícím po pokroku, který se nikdy nespokojil se „starším", když mohl mít „nové a lepší". 6.8 Technologický výzkum Technologický výzkum obuvnické výroby neexistoval jako samostatný útvar, ale skládal se z několika oddělení. Těmi byla centrální modelárna, provozní laboratoř a oddělení obuvnické konstrukce. Společně pracovaly na vývoji a zavádění nových technologií do výroby, čímž se velkou měrou podílely na snížení fyzické námahy dělníků, a to zejména v pásové výrobě, kde dělníkům často hrozila i psychická zátěž z důvodu monotónnosti vykonávané práce.1 8 2 Roku 1934 byl v závodech založen technologický výzkumný ústav, který neustále vyvíjel nová řešení pro potřeby jednotlivých výrob (nejen obuvnické) a možnosti založení nových pomocných i samostatných výrobních odvětví v rámci závodu.1 8 3 Ústav byl vybaven výzkumnými laboratořemi, mechanickou dílnou a strojírenskými dílnami, kde byly ve spolupráci s konstrukčním oddělením simulovány a vytvářeny nové výrobní postupy. Takto vznikala realizace nových myšlenek, které vrcholily vylepšením technologie výroby, jež byla následně šířena do celého závodu. Do oblasti vývoje a výzkumu však nepřispívali pouze pověření pracovníci, ale i samotní dělníci v dílnách. Pan Ing. Svatopluk Jabůrek, absolvent Baťovy školy práce, vzpomíná, jak po studiích nastoupil do nově zřízené dílny jako obsluhovač lisu, kde brzo zjistil, že zavedený výrobní postup není nejlepší, a tak si jej upravil po svém. Postupem času svou pracovní operaci zdokonalil natolik, že si mohl k obsluze přibrat další lis. Jelikož se tak podstatně zvýšila jeho výkonnost i mzda, brzy se o něm díky uveřejnění jeho výsledků v závodním časopise Sdělení dozvěděl vedoucí laboratoři, který jej z dílen nechal odvolat a přidělil mu práci v oblasti zdokonalování výrobních postupů.1 8 4 1 8 1 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 70. 1 8 2 Tamtéž, str. 71a MARŠÁLEK, Adolf. Podnikání všech a pro všechny: "Modifikovaný baťovský systém". Praha: Institut moderního průmyslu, katedra řízení, 1992, 147 stran. ISBN 80-85021-50-1, str. 59. 1 8 3 Tamtéž, str. 71-72 a tamtéž, str. 62-63. 1 8 4 Youtube. Češi na špici - Vyrostli jsme s Baťou. 2012. Dostupné z: http://www.youtube.com/watch?v=4yPQc7jPGDo, čas: 5:38. 61 6.9 Normování 6.9.1 Technické normy Pro podnik je normalizace produktů prostředkem, jenž vede k ohromnému zjednodušení výroby, při kterém dochází ke snižování nákladů, neboť mu umožňuje specializovat se na výrobu jednoho či několika typů výrobků, které lze následně prodat za cenu mnohem nižší, nežli je tržní cena výrobku nenormalizovaného, a umožňuje mu tak ovládnout větší část trhu. V případě výroby obuvi je však normalizace výrobků problematikou o mnoho složitější, neboť obuv se musí neustále přizpůsobovat požadavkům obchodníků a zákazníků, stejně tak jako požadavkům sezónním a módním. Při normalizaci obuvi tak nalezneme několik překážek - velikosti nohou, které se různí nejen ve vztahu k věku a pohlaví, ale i rase (například anglosaská noha je podle Bati dlouhá a úzká, zatímco slovanská kratší a širší). Dále se boty musí uzpůsobovat módě a vkusu zákazníků, jejich povolání, společenskému postavení, klimatu, v němž daná skupina zákazníků žije, a také účelu, pro který jich má být využito. Baťa však věděl, že není možno dosáhnout vysoké produktivity a mezd při současném docílení nízkých výrobních nákladů a prodejních cen bez určité normalizace.185 V Baťových závodech vznikaly nové modely po celý rok, které se schvalovaly do kolekce na příslušnou jarní či podzimní sezónu vždy zhruba čtyři a půl měsíce před zahájením prodeje.186 Do této kolekce však mohly být schváleny pouze takové vzory navržené modelárnou, které splnily určité podmínky. Nikdy nemohl být schválen tzv. „neefektivní vzor", který by byl příliš náročný na investice do nových strojních zařízení. Naopak vzory bot, které mohly uspokojit vkus a potřeby zákazníků po období několika sezón, popř. obuv celoroční, měly největší šance na schválení, neboť právě při výrobě této obuvi docházelo v k nejrozsáhlejšímu snižování výrobních nákladů, zdokonalování výrobní techniky, zvyšování zručnosti dělníků a tím i ke snižování ceny těchto výrobků. To samé platilo i pro tzv. „lidové" vzory, které představovaly boty pro nejchudší vrstvy obyvatelstva, a vzory „chlebové"1 8 7 , což byly boty standardní, osvědčené prodejem (mezi tyto patřily např. boty pracovní, domácí a dětské), neboť i u těchto mohla být zajištěna vysoká sériovost výroby. Aby se však kolekce pro příslušný půlrok obohatila co nejvíce, chlebových vzorů a vzorů obuvi, jež měly největší předpoklad prodejnosti, se vyrábělo z vícera materiálů a barev, přičemž šlo stále o ten samý vzor. To znamenalo využití stejných strojů, na nichž pracovali titíž zaučení lidé, což se opět mohlo promítnout v nízkých nákladech a nízké prodejní ceně. Nikdy však nesměly být součástí kolekce boty, jež byly pouze módní záležitostí, protože byly ve všech směrech 188 finančně nákladné. Každá bota byla složena z několika dílců, jejichž linie byla rozhodující pro maximální využití materiálu. V Baťových závodech byl pro tento účel sestaven geometricko-matematický model založený na respektování linií a uplatňovaný při vysekávání dílců. Všechny výrobní kalkulace, kterými daný výrobek musel před schválením projít, byly determinovány ideálním CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X, 79-80, str. 73. 1 8 6 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 15. 1 8 7 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 139. 188 pocjjYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 39-42. 62 geometrickým nákresem výrobku, jenž mimo linie bral v úvahu i jakost použitého materiálu. Na tuto kalkulaci dále navazovala kalkulace mezd, všeobecné režie a zahrnutého výrobního zisku aj., takže kalkulanti dokázali vždy přesně říci, které návrhy obuvi jsou ekonomicky nejvýhodnější.1 8 9 Kolekce byla schvalována za účasti všech zainteresovaných oddělení. Prodejci se vyjadřovaly k zastoupení vzorů v kolekci a potřebnému sortimentu, nákupní oddělení k zajištění potřebného materiálu, kalkulační oddělení k jeho využitelnosti, k proveditelnosti a pracnosti a s tím spojenými náklady a cenám, výrobní oddělení komentovala proveditelnost a pracnost se zřetelem na technologie a sériovost a konečně i hospodáři formulovaly své závěry ohledně nákladů potřebných na zařízení dle plánovaného množství výroby. Vše bylo schvalováno s ohledem na účelnost a efektivnost při maximálním uplatnění racionalizace a normalizace výroby a standardizace materiálů, polotovarů a kopyt.1 9 0 S kolekcí bylo schvalováno i názvosloví pro danou sezónní výrobu, která byla dorozumívacím jazykem mezi pracovníky v továrně i prodejci se zákazníky.1 9 1 (Vzor názvosloví kožené obuvi pro sezónu podzim 1939 je uveden v příloze č. 15). Poté, co byla sestavena kolekce obuvi, musela ústřední modelárna pro každý jednotlivý výrobek zpracovat podrobný technický popis, zakreslit sestavy svršků, vyměřit dílce a připravit výkresy a šablony potřebné pro výpočet kalkulací, sestavit výrobní předpisy, které obsahovaly technické a technologické parametry výrobku, druh a označení pomocných zařízení a jiné dokumenty. Při sestavování technologické dokumentace byl kladen důraz na respektování technické normalizace zařízení, nožů, kopyt apod. Na dokumentaci pak navazovalo vypracování předběžných kalkulací, jež následně sloužily jako podklad pro vypracování pololetních předpokladů výroby v peněžním vyjádření (rozpočtů) a pro týdenní rozpis výroby (spotřeba materiálů, polotovarů, jednicových mezd a nákladů pro dílenskou režii).1 9 2 V souvislosti s technickými normami je třeba uvést i standardizaci vzájemnou vyměnitelností dílců ve strojích. Všechny obuvnické stroje byly sestrojovány individuálně, složeny z částí, které byly stroji ručně přizpůsobovány ve fázi konečné montáže. Proces výroby obuvi se tak neobešel bez údržbářů, přičemž každá porucha stroje znamenala ztrátu několika set párů obuvi, jelikož oprava vždy závisela na zručnosti údržbáře a na závažnosti poruchy. Občas se totiž přihodilo, že pokažený dílec bylo nutno ručně opravit, či dokonce nově zhotovit. Tato nevypočitatelnost strojů a jejich oprav byla jedním z důvodů, proč Baťa začal v podnikových strojírnách vyrábět stroje vlastní. Jejich součástky a dílce musely být standardizované, aby se daly vyměnit rukou bez použití pilníku či kladiva a aby oprava netrvala déle než několik minut. Jestliže stroj vyžadoval opravu rozsáhlejšího rázu nebo bylo potřeba provést po určitém čase a určitém vyrobeném množství jeho preventivní údržbu, byl převeden do CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 243-244. 1 9 0 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 15-16. 1 9 1 Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG III. Evidenční číslo 1383. Inventární číslo 28. Kniha nákupního oddělení. Zlín 1943, str. 2. 1 9 2 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 139-140. 63 speciálního oddělení generální údržby, odkud byl přivezen stroj již zkontrolovaný, popř. opravený, plně schopný provozu.1 9 3 6.9.2 Výkonové normy Jak již bylo zmíněno v úvodu, v archivních materiálech firmy Baťa se nepodařilo nalézt dokumenty týkající se problematiky provádění časových studií u dílenských pracovníků. Je zřejmé, že u Baťů muselo pro potřeby kalkulací a sestavení předpokladů docházet k určování optimálních pracovních výkonů. Avšak konkrétní způsob jejich stanovování zůstává nejasný. Tomáš Baťa položil základy plynulosti procesu, standardizace výrobků a kalkulované pravidelnosti času jednotlivých výrobních již fází při výrobě „sametek" (neboli „baťovek") v roce 1912, neboť v té době byla v továrně s jejich výrobou poprvé zavedena jakási automatice výroby (do té doby používané stroje měly představovat jen zvětšené a zdokonalené ruční nástroje). Pro výrobu vypracovával plány, které předepisovaly nejen množství hotových párů obuvi, které mělo být denně vyrobeno, ale i množství, které mělo v určitém čase projít určitými operacemi. Baťova sekretářka pak každou hodinu zapisovala skutečně vyrobený počet párů u rozhodujících strojů a celkové množství párů obuvi zabalených a připravených k výpravě. V tehdejším obuvnickém průmyslu byla kontrola výroby pomocí hodinových výkazů další novotou, jež nikde ve světě neměla obdoby.1 9 4 Metoda hodinového zaznamenávání skutečného průběhu výroby byla zachována i nadále (viz níže), neboť pouze správné využití času bylo v koncernu Baťa považováno za úspěch. Normování výkonů spolu s určením spotřeby materiálů a technologických postupů mělo na starost kalkulační oddělení ve spolupráci s technologickým výzkumem obuvnické výroby.1 9 5 Právě v této fázi, ve spolupráci s technologickým a také konstrukčním výzkumem mohlo docházet k provádění časových studií (o nichž byla zmínka v kapitole 6.3 Kalkulace), které tvořily základ pro stanovení norem výkonu a jejich vyjádření v úkolových mzdách pro účely operativních kalkulací. Jde však o pouhou domněnku, kterou se nepodařilo doložit. Co však vyplývá z dostupných firemních materiálů a publikací baťovců je fakt, že produktivita pracovníků v dílnách se odvíjela od výkonnosti strojů, a rychlosti pásu, kolem něhož byly stroje instalovány. „Každé oddělení rozdělilo pololetní plán výroby na týdenní plány. Přitom vycházelo z normovaného množství, odpovídajícího instalované kapacitě strojů a zařízení při osmihodinové denní pracovní době a čtyřiceti hodinovém pětidenním pracovním týdnu. Na výkonnost strojů navazovala rychlost pásu či kruhu. V šicích dílnách nebylo pracovní tempo šiček udáváno pro jednotlivé kusy polotovarů, ale pro jejich celkový počet v bedýnce, kterou jednotlivým dělnicím v dílně dopravoval běžící pás. Tak byl ponechán dostatečný CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 264-265. 1 9 4 Tamtéž, str. 121. 1 9 5 GARLÍK, Vratislav. Baťovy závody: Organizace a řízení do roku 1939. Praha: Svoboda, 1990, 66 stran. ISBN 80-205-0160-6, str. 47. 1 9 6 KŘEČEK, Stanislav. Pracoval jsem u Baťů. Praha: Český komitét pro vědecké řízení, 1992, 241 stran. ISBN 80-02-00938-X, str. 138. 64 časový prostor pro kolísání pracovního tempa dělnic a jeho možnou kompenzaci v rámci jedné skupiny polotovarů. Co se týče spodkového úseku, zde bylo tempo práce udáváno rychlostí kruhu. Tu mohl vedoucí dané dílny upravovat v závislosti na zdatnosti a výkonnosti svých podřízených či jednoduchosti, resp. složitosti, vyráběných druhů obuvi. Rychlost se odvíjela také od systému výroby - třípárového1 9 7 a pětipárového - a v neposlední řadě od množství obuvi, které mělo být dle plánu zhotoveno. Těmto skutečnostem se však nepřizpůsobovala pouze rychlost, ale i množství strojů a pracovníků při kruhu. V případě náročnější práce dělník nepracoval na obou kopytech, ale např. jen na levých, zatímco druhý dělník pouze na pravých. Zároveň bylo třeba zpomalit kruh, což z důvodu nekompromisního požadavku splnit denní plán znamenalo hustější obsazení kruhu vícero pracovníky a stroji.1 9 8 Potřebu rychlosti kruhu osvětluje následující příklad1 9 9 : Jestliže má být za 8 hodin vyrobeno 1 000 párů bot, jeden dělník musí svůj pracovní výkon u jednoho reka (5 párů) vykonat za následující čas: 1 000 : 5 = 200 (počet reků, které za 8 hodin práce obejdou každé stanoviště u kruhu), 1 000 : 8 = 125 (počet párů, které se musí vyrobit za jednu hodinu), 125 : 5 = 25 (počet reků na jednu hodinu práce), 3 600 : 25 = 144 (počet vteřin potřebných na zpracování jednoho reku), 3 600 : 125 = 28, 8 (počet vteřin potřebných na 1 pár). V příručce „Práce a povinnosti obuvnického manipulanta" pak vedoucí nalezli tabulku s výpočty rychlostí kruhu při 8 hodinové pracovní době: Tabulka 6-4 Rychlost kruhu 5 párový systém výroby 3 párový systém výroby Počet párů Počet Počet párů Počet Počet párů Počet Počet párů Počet na pláně vteřin pro 1 rek na pláně vteřin pro 1 rek na pláně vteřin pro 1 rek na pláně vteřin pro 1 rek 500 288 1700 85 600 144 2280 38 600 240 1750 82 720 120 2400 36 700 206 1800 80 840 103 2520 34 750 192 1900 76 960 90 2640 33 800 180 2000 72 1080 80 2760 31 900 160 2100 68 1200 72 2880 30 1000 144 2200 65 1320 65 3000 29 1100 131 2250 64 1440 60 3120 28 1200 120 2300 63 1560 55 3240 27 1250 115 2400 60 1680 51 3360 26 1300 111 2500 58 1800 48 3480 25 1400 103 3000 48 1920 45 3600 24 1500 96 3500 41 2040 42 3720 23 1600 90 4500 31 2160 40 3840 22 Pramen: Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1489. Inventární číslo 13. Zlín X, str. 89. Třípárový systém se používal jen ve velkých dílnách zařízených na vyýrobu pro Ameriku. 1 9 8 ROUBAL, Jan. Ročenka 1944-45: Vědecký ústav pro průmyslové zdravotnictví při Baťově nemocnici ve Zlíně. Zlín: Baťova nemocnice ve Zlíně, 1945, 42 stran, str. 24-25. 1 9 9 Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1489. Inventární číslo 13. Zlín X, str. 89. 65 Takto vypadaly normované časy, za které podavač překonal vzdálenost od jednoho pracoviště k druhému, přičemž pracovník musel stihnout vytáhnout z reka materiál či polotovar, vykonat na něm potřebný pracovní úkon a zhotovený polotovar vložit nazpět do reka, který se přemístil k dalšímu dělníkovi. Pomocí racionalizace práce, kdy každý dělník vykonával pouze jednu pracovní operaci, bylo dosaženo vysoké specializace pracovníků.2 0 0 O výkonech sekáčů v manipulacích byly vedeny přesné přehledy, a to jak jednotlivě, tak v úhrnu za celou dílnu. Na základě těchto údajů se potom určovala potřeba lidí na vysekávání.2 0 1 Každý vedoucí řídil svou dílnu na základě svých zkušeností a cílů, neboť byl v podstatě samostatným podnikatelem v rámci obrovského koncernu, který byl ve své funkci usměrňován pouze ekonomickými předpisy a výrobními plány. „Nedotknutelnost" plánů dokládá i výrok pana Zdeňka Rybky, absolventa Baťovy školy práce: „Hlavně splnit plán. Přes to nejede vlak. " 2 0 2 Vedoucí pracovníci svá oddělení ale nevedli a nic neplánovali jen tak „od oka", jelikož sami u daných strojů v dílně kdysi pracovali a věděli, kolik je v lidských silách skutečně zvládnout. Jestliže bylo tedy požadované pracovní tempo nutné pro odvedení denního plánu nepřiměřeně vysoké, vedoucí mohl do dílny najmout nové pracovní síly, což se ovšem projevilo v nákladech oddělení a tím i v jeho hospodářském výsledku. Podobně docházelo k zavádění nových materiálů, technologických postupů a strojů do výroby. Tyto inovace byly zohledněny ve výrobních kalkulacích a předpisech na příslušné pololetí a povinností vedoucích dílen bylo je realizovat. V případě neodvedení celého týdenního plánu či kvalitní produkce šly totiž vzniklé náklady na vrub dílny, a tak byl pomocí účasti na zisku a ztrátě na vedoucí vyvíjen ekonomický tlak tyto změny úspěšně realizovat. U strojů v dílnách mohlo taktéž docházet k jistému studiu či ověřování skutečně potřebného času na vykonání zadaného pracovního úkolu. Vyplývá to z firemního časopisu s výchovným zaměřením „KOV - Kursy Osobní Výkonnosti", jenž se zabýval psychologií výchovy a sebevýchovy za účelem dosažení maximální výkonnosti v práci a podnikání.2 0 3 Tento měsíčník byl vydáván od roku 1937 Klubem Osobní Výkonnosti při firmě Baťa, jehož členové se zabývali otázkami pokroku, vývoje, organizace a vedení lidí.2 0 4 Vydání časopisu pro kurz č. 8 „Povinnosti vedoucích" radí všem vedoucím oddělení, mistrům, předákům a kontrolorům, jak správně řídit lidi, snižovat výrobní náklady a zvyšovat výkon. Publikace definuje úkoly, které by měli vedoucí pracovníci zastávat. Mezi tyto patří zejména dozor, v rámci něhož by měla být zkoumána práce dělníků, měly by být odhalovány jejich chyby a následně by dělníci měli být poučeny o správném či vhodnějším provedení pracovního úkonu. Vedoucí by se tedy neměl spokojit s individuálním přístupem k práci, který vyhovuje tomu kterému dělníkovi, neboť existuje jen jeden správný způsob výkonu daného úkolu. Autor kapitoly „Povinnosti vedoucích", Herbert N . Casson, se pak odvolává na studium pracovních úkonů, při němž jsou zkoumány jednotlivé pracovní operace se stopkami v ruce, a které dovoluje zjistit a eliminovat zbytečné práce a plýtvání dělníkovou energií. Tímto způsobem je KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodářsky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 45. 2 0 1 Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1488. Inventární číslo 7. Zlín X, str. 16. 202 80 let Klub ABŠ: almanach světového sjezdu absolventů ABŠ. Zlín: Klub ABŠ, 2013, str. 37. 2 0 3 Tisk, propagace a agitace u firmy Baťa. Http://www.zlin.estranky.cz/ [online]. [2006] [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.zlin.estranky.cz/clanky/batuv-system—batismus-/tisk_-propagace-a-agitace-u-firmy- bata-.html. 204 Kursy osobní výkonnosti: Váš tělesný stroj. Zlín: Tisk Zlín, spol s r. o., 1937, Ročník 1. ISSN X, str. 1. 66 možné odhalit pomalé jedince, kteří udávají tempo ostatním pracovníkům a navíc mohou znamenat vyšší riziko zmetkovosti výroby. Upozorňuje ale na nutnost seznámit pracovníky s významem a účelem měření jejich výkonů, aby člověk nenabyl dojmu, že rychlost je přednější nežli kvalita či přesnost provedení pracovního úkonu. Je tedy třeba dělníky obeznámit s problematikou měření výkonnosti a jejího přínosu pro podnik. H. N . Casson však 9 OS zároveň tvrdí, že v praxi stopek využívá minimum vedoucích. Z charakteru zdroje, který nebyl závazným firemním dokumentem, nelze jednoznačně soudit, v jaké míře byla tato metoda v Baťově závodech uplatňována a zda byla nedílnou součástí řízení práce. Byla však přinejmenším prostřednictvím Kurzů osobní výkonnosti šířena mezi vedoucí zaměstnance továrny jako doporučený způsob, jak splnit požadované denní plány, popřípadě vyrobit i více, a dosáhnout tak vyššího výdělku. Pracovní normy výkonu tvořily základ pro určení optimálního počtu zaměstnanců v dílnách pro výrobu daného množství obuvi a byly klíčem pro vypracování mezd pro všechny úkolové zaměstnance dílen a stanovení jednicových mezd pro potřeby kalkulací (viz příloha č. 16). Předpisy hlavní ředitelny jednotlivým obuvnickým dílnám ale dokazují, že se tento normovaný výkon dělníkům nedařilo vždy dodržet. V těchto předpisech jsou pracovníci jasně obeznámeni s požadovanou produktivitou pro dané obuvnické operace, načež jsou uvedeny skutečné, nižší výkony a také důvody, které tyto špatné výkony zapříčiňují (ukázka dvou takových předpisuje uvedena v příloze č. 17). Mezi těmito dokumenty nalezneme dokonce i proslov Tomáše Bati směřovaný k zaměstnancům v dílně 435 z roku 1926, ve které prohlašuje, že do dílny přišel pracovat, aby všem přítomným dělníkům dokázal, že je v lidských silách denně vyrobit požadované množství obuvi, dosáhnout tak plné mzdy v rámci pracovní doby a současně eliminovat zmetkovost výroby. Že Tomáš Baťa v této dílně skutečně docílil zvýšení výkonnosti, dokládá statistika uvedená v příloze č. 18 spolu s prostředky, pomocí kterých jí bylo dosaženo.2 0 6 Předpisy se vedení taktéž snažilo upozornit na potřebu vyšší výkonnosti u jednotlivých operací, a nutily tak pověřené osoby hledat rezervy v pracovních postupech, nejspíše z důvodu zesynchronizování dané operace s těmi ostatními v dílně tak, aby ji nemuselo vykonávat více lidí, než bylo pro dodržení určitého pracovního tempa nutné. V interních materiálech firmy tak nalezneme např. příkaz: „Zalepování kaplí - u rámových při výrobě 1000 párů 2 děvčata, při výrobě 1500 párů zatím počítat rovněž 2 děvčata" nebo „Cvikání špicí - výkon 500 p. nejvyšší výkon - nutno promyslet, aby byl tento výkon normální. "20? Zmínku o provádění časových studií v Baťových závodech obsahuje i publikace B. Lehára: „Aby mohla správa Baťových závodů maximálně využít pracovní energie dělníků, prováděla - po vzoru zakladatele „vědeckého" systému řízení podniků, amerického inženýra F. W. Taylora - časové a pohybové studie jednotlivých pracovních operací. Těchto výsledků pak použila k tomu, aby přiměla dělníky odstranit všechny neekonomické, neúčelné a zbytečné pohyby při práci. "20S Kursy osobní výkonnosti: Povinnosti vedoucích. Zlín: Tisk Zlín, spol s r. o., 1937, Ročník 1. ISSN X, str. 5, 11-12, 16-20. 2 0 6 Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG I/IV. Evidenční číslo 76. Inventární číslo 65. Zlín 1927, str. 3, 4, 11, 72. 2 0 7 Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG 1/4. Evidenční číslo 68. Inventární číslo 78. Zlín 1926-1927. 2 0 8 LEHÁR, Bohumil. Dějiny Baťova koncernu (1894-1945). Praha: SNPL, 1960, 298 stran. ISBN X, str. 98. 67 Jde o publikaci vytištěnou tiskárnou Rudé právo, vydavatelství ústředního výboru KSČ, která je stejně jako většina knih vydávaných za totalitního režimu zamířená proti Tomáši Baťovi, jeho příznivcům a samotnému vědeckému řízení, které V. I. Lenin následně charakterizuje v též knize takto: ...z dělníka se za stejnou pracovní dobu vyždímalo třikrát více práce. Nejsilnějšímu a nejzručnej Šímu dělníkovi se přikáže pracovat; na speciálních hodinkách se měří - na vteřiny a zlomky vteřin - množství času spotřebovaného na každou operaci, na každý pohyb: vypracuje se nejúspornější a nejproduktivnější způsob práce; práce nejlepšího dělníka se zachytí na filmovém pásu atd. A výsledek je ten, že za stejných 9-10 hodin vyždímají z dělníka třikrát více práce, vyčerpají nemilosrdně všechny jeho síly, vysají třikrát rychleji každou kapku nervové a svalové energie námezdního otroka. Zemře dříve? - Před vraty je mnoho jiných! ...209 Z důvodu očividné zaujatosti proti Baťovým závodům a vědeckému řízení tuto publikaci nelze považovat za spolehlivý zdroj. Navíc z tvrzení Stanislava Špačka vyplývá, že v Baťových závodech nemohly být prováděny časové studie podle Taylora (který je navíc prováděl na nejvýkonnějších pracovnících2 1 0 ), neboť si neuvědomoval nutnost přizpůsobení práce a schopností pracovníka rytmu, jenž udává stroj (pás).2 1 1 6.9.3 Snímek pracovního dne Tento způsob kontroly výkonu, resp. vytíženosti pracovníků během pracovní doby byl využíván pouze u zaměstnanců administrativních. Pomocí těchto dokumentů se kontrolovalo, zda údaje v nich uvedených souhlasí s pracovním plánem neúkolových zaměstnanců, a na základě takto zjištěných informací se pak upravovalo množství práce pro jednotlivé pracovníky. Pro každý pracovní den byla určena jedna stránka, která se dělila do několika kolonek a polí dle počtu pracovních hodin. Pro každou hodinu zde však bylo místo navíc, sloužící pro popsání časových odchylek (zdržení a prostojů), včetně jejich odůvodnění, přičemž žádné pauzy na kávu či jiné formy přestávek nebyly akceptovány. Zaměstnanci, kteří pracovali na dlouhodobých pracích a kterým se podařilo tuto práci odvést s předstihem, byli 212 odměňováni nemalými částkami jako prémie za úsporu času. 6.10 Výrobní postupy Základem kvalitně a hospodárně vyrobené boty byly detailně vypracované technologické obuvnické postupy, které měly za úkol odstranit přebytečné a neefektivní pohyby pracovníků, čímž šetřily jak jejich energií, tak i časem a náklady při výrobě. Tyto normalizované postupy 1 W Tamtéž, str. 98. 2 1 0 Nadprůměrná výkonnost jedinců, která nevyplývala ze změny technologie či pracovního postupu nebyla v u Baťů důvodem pro zvyšování nároku na výkonnost všech pracovníků. 2 1 1 ŠPAČEK, Stanislav. Zdatností k úspěchu: Zpracováno podle zásad vědeckého řízení. Praha: Všetečka & spol, 1942, 157 stran. ISBN X, str. 107. 2 1 2 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 88. 68 měly základ ve zkušenostech pracovníků, ale v procesu racionalizace práce se neustále zdokonalovaly, a to jak ve výzkumných a vývojových odděleních, tak i za pochodu v dílnách. Následně byly tyto závazné výrobní postupy vydávány pro jednotlivé dílny specializující se vždy na jistý druh obuvi a pro jednotlivé pracovní operace v rámci těchto činností:2 1 3 • Vykreslování a sekání vrchů a spodků z různých materiálů, • Operace v šicí dílně, kde se vysekané dílce opracovávaly a šitím se spojovaly v jeden celek, • Operace v dílně spodkové, při kterých se hotové vrchy spojovaly se spodkovými dílci, a bota tak dostávala finální podobu. V interních materiálech firmy Baťa lze nalézt nespočet dokumentů obsahující výrobní postupy. Některé jsou více a některé méně stručné, obecně však obsahují následující:2 1 4 • Postupy prací pro daný druh obuvi (v šicí dílně to byly například tyto operace: chystání vrchů, kosení vrchů, kosení podšívek, šití podšívek, podlepování a lepení ztužení, našívání spon, spojování, sešívání a rozhlazování zadků, lemování, vyšívání dírek, přišívání knoflíků, zapínání, kontrola a skládání aj.), • Účel konkrétní práce, • Potřebné nářadí a zařízení pro danou operaci, • Povinnosti pracovníků na jednotlivých pracovištích a jejich odpovědnost, • Postup práce, • Možné vady vzniklé špatnou prací. Výsledný postup práce pak mohl vypadat následovně: Rozhlazování zadků Účel práce: Rozhrnutí a uhlazení sešitých zadků. Provádí se na stroji BAŤA rozhlazovač. Postup práce: Rozhlazovačka vezme s konveyeru 5 párů a položí si je na levou stranu stolu. Uchopí oběma rukama vrch tak, aby šev byl nahoře mezi pravou a levou rukou. Spodní stranu přisune ku kovadlince, svršek k válečku. Tento otáčením podá vrch k hladítku a pak klepátku. Když svršek vyjde ven, obrátí jej a nechá projet strojem ještě jednou. Sev musí být stejnoměrně rozhlazený do ztracena. Hladítko ohladí šev tak, že netvoří vypouklin. Rozhlazený vrch obrátí palcem a vytlačený šev prohlédne, je-li vyhlazení správné. U lakových svršků nutno mastit kovadlinku olejem a také rozhlazovaný materiál, zadek. Rozhlazené svršky skládá k sobě v klín, až jest celý pětipár hotov, vloží jej do bedničky. Kontroluje správný počet a velikost označenou číslováním. Nepropouští špatnou práci. Práci odvádí dle vzorku. Odpovědnost: Zodpovídá za správně rozhlazené a nepoškozené zadky. Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1488. Inventární číslo 3. Zlín X. 2 1 4 Tamtéž, str. 38-41. 2 1 5 Tamtéž, str. 45-46. 69 Vady: Není-li správná poloha klepátka, svršek se proklepá ve švu a stává se, že zadky při vyzouvání praskají, nebo při ohnutí se stlačí. Klepátko se musí regulovat. Je-li šev příliš veliký, špatně podává váleček a hladítko zatočí se několikrát na místě, steh spálí neb prodře. Nasadí-li špatně šev, převálí se na jednu stranu. Existovaly však i docela jiné popisy pracovních postupů, které specifikovaly dokonce i druh výroby (např. hromadná), potřebnou dobu zaučení, pracovní prostředí, ve kterém byla daná práce vykonávána (např. hlučné a nečisté), tělesnou námahu (jako námaha rukou či ztížená poloha v sedě), námahu zraku (většinou šlo o oslabování zraku z důvodu pozorování lesklé jehly, stehů, barev aj.), materiál, se kterým se pracovalo (typicky kůže a textil) a stroj potřebný pro vykonání operace (popř. zda šlo o úkon prováděný ručně).2 1 6 Některé z postupů byly doplněny i o fotografie či nákresy jako názorná ukázka správného provedení (více viz příloha č. 19). 6.11 Kontrola plnění plánů výroby 6.11.1 Hodinová a denní kontrola Kontrola plnění plánu byla prováděna hodinově, denně i týdně. U pásové výroby v dílnách bylo plnění plánu sledováno vedoucím dílny na hodinových výkazech („hodinové saldo dílny"). Každou hodinu do nich zapisoval skutečný počet vyrobených párů a porovnával je s předpokladem výroby. Jestliže bylo zjištěno její zpoždění, vedoucí musel zjistit příčinu a zajistit způsob dohnání práce.2 1 7 Skutečný výkon dělníků v dílnách se zjišťoval podle rekových čísel: Tabulka 6-5 Hodinová kontrola výroby Hodin Stojí u reka Hodinově se má vyrobit Na konci kruhu je za 1 hodinu rek číslo Hodin Stojí u reka párů reků Na konci kruhu je za 1 hodinu rek číslo 7 100 125 25 8 25 125 25 25 9 50 125 25 50 10 75 125 25 75 11 100 125 25 100 12 25 125 25 25 Pramen: Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1489. Inventární číslo 13. Zlín X, str. 82. Jestliže byl v 8 hodin na příslušném místě teprve rek č. 20, znamenalo to, že je dílna ve zpoždění 5 reků (25 párů). V takovém případě musel vedoucí dílny vystavit příslušný dokument a tuto skutečnost tam uvést. Do „vyhotovení zpoždění dílny" se uváděly tyto skutečnosti:2 1 8 2 1 6 Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1503. Inventární číslo 70. Zlín X. 2 1 7 KŘEČEK, Stanislav. Pracoval jsem u Baťů. Praha: Český komitét pro vědecké řízení, 1992, 241 stran. ISBN 80-02-00938-X, str. 149. 2 1 8 Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1489. Inventární číslo 13. Zlín X, list 12. 70 • Kolik párů se má vyrobit a kolik je to reků, • Kolik párů se má vyrobit za hodinu a kolik je to reků, • Kolik vteřin pojede jeden rek, • V kolik hodin ráno byl puštěn kruh a kdy byl večer zastaven. Pro zjištění, kolik reků se mělo dělat hodinově, se propočítal počet párů, který se měl vyrobit, na reky, a ten se dělil počtem pracovních hodin. Takové číslo se připočítalo k číslu reka, který stál ráno před započetím práce na určitém místě a takto se postupovalo až do konce pracovní doby (17 hodin). Tak například se mělo vyrobit 1680 párů: 1680 párů : 5 = 336 reků : 8 = 42 reků za hodinu. Pro kontrolu, jestli je konečný rek večer správný, se prováděl finální výpočet. Počet párů se dělil pěti (popř. se násobil dvěma) a zjistil se počet odvedených reků. K tomuto číslu se přičetlo číslo reka, kterým se ráno začalo, stovky se škrtly (neboť na kruhu byly pouze reky od 1 do 100) a takto zjištěné číslo bylo číslo reka, jehož odvedení bylo známkou splnění denního plánu. Jestliže se mělo vyrobit 1680 párů a výroba začínala rekem č. 27, výpočet byl následující: 1680 párů : 5 = 336 reků 1680 párů x 2 = 3360 + 27 (rek ráno) + 27 (rek ráno) 363. rek bude večer, tzn. 63. rek 363. rek bude večer, tzn. 63. rek Jestli tedy dílna pracovala podle plánu, musel být každou hodinu na příslušném místě ten rek, k jehož číslu se došlo pomocí výše uvedeného příkladu. Jestliže byla dílna z nějakého důvodu v prodlení, na požadovaný dokument se zapsalo o kolik reků a o kolik párů a také odůvodnění tohoto zpoždění. Ke konci směny se také sestavovalo tzv. saldo dílny, které zachycovalo veškerou činnost v dílně a bylo tedy odrazem úspěšnosti práce vedoucího. Tento výkaz se dělil do tři oddílů, které obsahovaly:219 • Počet rozdělaných plánů, vyrobené množství v šicí dílně a na kruhu, množství hotových výrobků odvedených do skladu, stav zaměstnanců v dílně, • Které plány měly být přijaty od dodavatele a které byly skutečně přijaty, nedodané zboží, vrácené výměny dodavatelům, • Hodinový výkon během dne v šicí dílně a na kruhu, důvod nedodržení předepsaného výkonu. Hodinová a denní kontrola výroby byla velice objektivní a spolehlivá. Sledoval se okamžitý stav plnění plánu, což bylo něco naprosto jiného, než direktivní způsob řízení, v rámci něhož se plnění plánu kontrolovalo zpravidla měsíčně, kdy se často přicházelo na situace, se kterými se již nedalo nic dělat. Proto tento způsob kontroly nazývali baťovci „ohledáním mrtvol". Vyrobené výrobky, nicméně pouze ty kvalitní, byly navíc odváděny do skladu průběžně během pracovní doby, takže konečná informace ohledně odvedení denního plánu zjištěná výpočtem byla jen potvrzujícím údajem.2 2 0 2 1 9 Tamtéž, str. 75. 2 2 0 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 135. 71 Jestliže dílna nebo kterékoliv jiné oddělení svůj plán neodvedlo včas (okamžik plnění byl spolu s požadovaným množstvím a druhem obuvi uveden v plánech), poškodilo tím další střediska podniku, za což musela zaplatit smluvené penále. To mělo samozřejmě významný vliv na výsledek hospodaření střediska, od něhož se odvíjel výdělek mistrů a předních zaměstnanců, a tím bylo dosahováno zainteresovanosti těchto pracovníků na výkonu dílny.2 2 1 Nutno dodat, že za splnění denního úkolu se považovalo pouze odvedení celého denního 222 plánu (části plánu se nezúčtovávaly). 6.11.2 Týdenní kontrola Na základě denních sald dílen byly týdně sestavovány výkazy nedokončené a dokončené výroby (viz příloha č. 20), které sloužily provozním účetním k zaúčtování skutečného plnění výroby do účetních knih manipulačního účetnictví a k sestavení dílenského výkazu (viz kapitola 6.2 Samospráva dílen a účast na zisku a ztrátě a příloha č. 11), který obsahoval přehled o stavu a pohybu svěřeného majetku, přehled o předpokládaných, skutečných a předem stanovených nákladech a zisku podle operativní kalkulace.223 Týdenní výsledky plnění plánů a stejně tak i hospodářských výsledků všech jednotek v podniku byly prezentovány a projednávány na sobotních konferencích. Tato týdenní kontrola umožňovala přijímat operativní opatření ke včasnému odstranění závad a nedostatků nejen ve výrobě a navazovala na týdenní zúčtovací období. 6.11.3 Hodnocení systému plnění denních plánu u pásové výroby Garlík ve své publikaci uvádí dva hlavní důvody, díky kterým bylo možno zabezpečit plynulý chod výrobních pásů a docilovat tak vysoké výkonnosti i přes současně vysokou fluktuaci pracovníků:2 2 4 • Rozdělení výrobního procesu na dílčí jednoduché operace, které umožňovaly relativně rychlé zapracování, • Překračování zákonem stanovené pracovní doby, za což byla firma Baťa častým terčem kritiky jak u nás, tak i v zahraničí. Pracovní doba od 7 do 12 a od 14 do 17 umožňovala, aby si méně výkonní pracovníci, kteří nestačili tempu u kruhu, tuto dobu ráno, v poledne a večer dobrovolně prodloužili a v určitém rozsahu si svou část práce „naddělali", popř. dohnali zpoždění. Z důvodu nedostatku pracovních příležitostí a díky propracovanému motivačnímu systému byli zaměstnanci většinou ochotní se daným podmínkám podřídit. Tamtéž, str. 135. 2 2 2 GARLÍK, Vratislav. Baťovy závody: Organizace a řízení do roku 1939. Praha: Svoboda, 1990, 66 stran. ISBN 80-205-0160-6, str. 34. 2 2 3 KŘEČEK, Stanislav. Pracoval jsem u Baťů. Praha: Český komitét pro vědecké řízení, 1992, 241 stran. ISBN 80-02-00938-X, str. 40. 2 2 4 Tamtéž, str. 34-35. 72 6.12 Přijímání zaměstnanců Příjímání zaměstnanců mělo na starost osobní oddělení stejně jako i množství dalších pracovních a osobních záležitostí týkajících se zaměstnanců Mezi tyto patřilo vedle přijímání i jejich propouštění (ne však studentů a učňů), jejich zařazování na vhodná pracoviště (noví zaměstnanci zprvu vykonávali nejjednodušší práci a postupně se vypracovávali výše), sledování jejich vývoje a zaznamenávání informací o nich do osobních kartoték (jako např. účast na ročním hodnocení, přehled o možnostech povýšení), sledování a zaznamenávání výše jejich mezd (včetně výdělku za celé oddělení) aj. Osobní oddělení mělo mimořádný význam v systému řízení podniku, a to byl také důvod, proč podléhalo přímo šéfovi závodů.2 2 5 Každý uchazeč o zaměstnání se musel podrobit lékařské prohlídce a psychotechnické zkoušce. Na základě výsledků se zvažovalo jeho přijetí, které se řídilo několika zásadami:2 2 6 • Přijímat pracovníky, kteří dosud nikde nepracovali (je těžké přeučovat), a to jen ty nejlepší z dobrých, • Přijímat pracovníky zdravé a schopné (vyhodnocení prohlídky, testů a osobního pohovoru), • Přijímat primárně lidi potřebné výdělku (mají větší motivaci usilovně pracovat), • Přijímat pracovníky na konkrétní pozici (podle potřeby pracovišť), • Zaměstnávat jen lidi, kteří jsou v závodě spokojeni a chtějí se v něm i nadále rozvíjet. 6.12.1 Fluktuace a nízký věk zaměstnanců Podnik Baťa si mohl dovolit stanovit tyto poměrně náročné podmínky přijetí, neboť zájem o práci ve zlínských závodech byl obrovský, a to zejména díky příjemnému prostředí, ve kterém byly vystavěny zaměstnanecké domky a samotná továrna, a samozřejmě také díky vysokým výdělkům. Bylo však potřeba neustále doplňovat zaměstnanecký stav z důvodu vysoké fluktuace pracovních sil. Ta byla zapříčiněna především odchodem mladých mužů do vojenské služby, uzavíráním manželství (tím mladá žena automaticky přicházela o místo, protože Baťa byl přesvědčen, že dobrá pracovnice se nemůže dostatečně věnovat domácnosti a dětem, a i proto byl mzdový systém nastaven tak, aby muži svým příjmem uživili celou rodinu) a pochopitelně také odchodem lidí, kteří nebyli ochotni či schopni se podřídit náročným požadavkům na výkon a disciplínu. Z tohoto důvodu byli upřednostňováni (zejména pro práci u kruhu) mladí lidé pocházející z venkova, kteří byli zvyklí na těžkou práci. Proto v podniku panoval velice nízký věkový průměr s vysokým podílem nižších 227 věkových skupin. Tabulka 6-6 Věkové složení zaměstnanců (1939) Věková skupina 14-18 let 19-21 let 22-25 let 26-30 let 30 let a více Podíl věkové skupiny 18,2 % 17,5 % 12,3 % 19,8 % 32,2 % Pramen: POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59-62890, str. 54. 2 2 3 Tamtéž, str. 53. 2 2 6 Tamtéž, str. 53-54 a NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X , str. 64. 2 2 7 GARLÍK, Vratislav. Baťovy závody: Organizace a řízení do roku 1939. Praha: Svoboda, 1990, 66 stran. ISBN 80-205-0160-6, str. 54. 73 6.12.2 Zaškolení nově přijatých zaměstnanců Nově přijatí zaměstnanci byli zaškolováni pro jednoduché operace přímo na pracovišti a pro složitější úkony v tzv. obuvnické škole neboli také zaškolovací dílně. Manuální dovednosti získávali v těchto dílnách u strojů pod vedením instruktorů pro každý druh práce. Praktická výuka trvala 1 až 52 týdnů (u těch nejnáročnějších operací, jakými bylo např. sekání spodků)2 2 8 a byla doplněná teoretickou výukou v rozsahu 1 hodiny denně. Na řádnou práci u kruhu byli pracovníci zařazeni až po dosažení požadovaného, kvalitního výkonu, které bylo pro plynulou práci u kruhu nezbytné. Tyto zaškolovací dílny plnily zároveň funkci „zdroje pracovních sil" pro výrobní dílny. Vedoucí mohli ve svých dílnách zaměstnat tyto školící se pracovníky po dobu nemoci nebo čerpání dovolené některého z jejich zapracovaných zaměstnanců, nebo jestliže potřebovali při náročnější výrobě obsadit dílnu vícero zaměstnanci.2 2 9 Mzdy těchto nově přijatých pracovníků se po dobu zapracování pohybovaly od 60 až po 80% normální minimální mzdy řádových pracovníků.2 3 0 6.13 Výchova a vzdělání Baťa si dobře uvědomoval nutnost motivovat své zaměstnance k osobnímu růstu a k rozvoji jejich schopností, neboť dělníci vykonávající pouze dílčí operaci ve výrobním procesu o tuto touhu přirozeně přicházeli. Naopak si po čase mnohdy začali připadat jako otroci, kteří začali nenávidět svou práci, podnik a posléze i společnost, v níž žili. Takové poměry v nejedné zemi vedli k sociálním a politickým bouřím, které někdy končili i diktaturou. Proto Baťa vynalezl a zavedl výchovný a vzdělávací systém, který měl všechny zaměstnance mimo jiné naučit, proč a s jakými výsledky továrna pracuje, jakým způsobem se na těchto výsledcích podílí jeho dílna, kam, s jakou pověstí a za jakou cenu se prodávají výrobky podniku, odkud pocházejí a jak se nakupuje materiál pro výrobu, jak funguje státní politika, daňový systém, jak dané zákony ovlivňují podnik apod. Tento systém měl v lidech probudit zájem o jejich vlastní vývoj, a tím i o budoucí vývoj podniku.2 3 1 6.13.1 Baťova škola práce Hlavním vzdělávacím institutem v rámci zlínských závodů byla Baťova škola práce, která byla založena roku 1925 pro výchovu chlapců. Pro velký úspěch, kdy se ukázalo, že výuka a výchova z těchto chlapců skutečně dělá sebevědomé a zdatné mladé muže, kteří se orientovali jak v technologii výroby, tak i organizaci, administrativě a řízení, byla roku 1929 založena i BSP pro mladé ženy. Do školy byli přijímáni žáci (14 až 15 let), kteří dokončili měšťanskou školu, na základě psychotechnických testů, lékařské prohlídky, dotazníku a osobního pohovoru. Protekce zde neexistovala, ale nebylo tajemstvím, že Baťa dával přednost dětem Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1461. Inventární číslo 70. Zlín X, str. 1-2. 2 2 9 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 64 a 111. 2 3 0 Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1461. Inventární číslo 70. Zlín X, str. 1. 2 3 1 R Y B K A , Zdeněk. Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO, 1999, 76 stran. ISBN 80-902411-3-1, str. 8. 74 ševců a těm, kteří pocházeli ze sociálně slabších poměrů, neboť se u nich předpokládala skromnost a dobrý vztah k práci.2 3 2 Škola trvala 3 roky. Během těchto let žáci pracovali normální počet hodin jako dospělí dělníci v obuvnických (zaškolovacích) dílnách a asi tři hodiny denně trávili ve škole. Později byla škola prodloužena na 4 roky. Po první tři roky musel dělník pracovat v dílnách, nicméně déle než dva měsíce u jedné práce nezůstal, neboť musel projít celým výrobním cyklem. Až v posledním roce pak mohl přejít např. na určitou pozici v prodejním oddělení, technickém oddělení apod. Později se obuvnická škola rozšířila i o oddělení obchodní, strojnické, technické, gumárenské apod. Po absolvování školy bylo studentům uděleno maturitní vysvědčení či osvědčení o vykonaných zkouškách, které platily i mimo Zlín. Mladí muži byli ubytováni v internátech, kde po několika (16 až 22 lidech) bydleli ve světnicích, v nichž měl každý svoji skříňku a postel. Velitelem světnice byl mladý muž druhého ročníku a pět až šest světnic (tzv. družiny) vedl profesionální vychovatel. Tyto světnice a družiny mezi sebou neustále soupeřily v pořádku, čistotě, chování, vzhledu, pracovní výkonnosti, prospěchu, ale i sportu, úspěchu na kulturních akcích apod. Při výchově byla uplatňována přísná zásada, že už od 15 let se musel každý žák uživit sám a musel umět hospodařit s vlastními výdělky. Každý si vedl ročenku, do které zaznamenával výši týdenní mzdy, srážky z pojištění, výdaje za ubytování, stravu, školné, nezbytné cestovné, příspěvky rodičům aj. Tato byla každý týden předkládána vychovateli ke kontrole, a jestliže žákovi něco zbylo, byla tato částka připsána na jeho účet u firemní banky, kde byla úročena 10%. Pakliže chtěl mladý muž uskutečnit nějaký nákup z financí na svém kontu, musel požádat o svolení svého vychovatele.234 V BŠP platil striktní denní režim od 5:45 až do 22:00, který platil pro všechny mladé muže bez výjimky (viz příloha č. 21). Výchova a výuka mladých žen byla vedena obdobným způsobem, nicméně s jiným zaměřením. Mimo práci v továrně musely ženy dokonale zvládat péči o domácnost. Z tohoto důvodu navštěvovaly kurzy vedení domácnosti, vaření, šití, péče o děti, hygieny aj. Nepředpokládalo se a ani nevyžadovalo, aby vdaná žena, která pečuje o provoz domu a o výchovu dětí, pracovala v továrně. Naopak se očekávalo, že muž vydělá dostatek, aby zabezpečil sebe, ženu i děti.2 3 5 Tomáš Baťa nechal ve Zlíně a jeho okolí vybudovat na vlastní náklady i množství měšťanských škol, neboť jejich výstavba byla velice nákladná a z velké části závisela na státních dotacích. S postupem času pak vzniklo i gymnázium, obchodní akademie, průmyslové školy a začaly se zřizovat i samostatné školy v ostatních městech v republice, kde se nacházely Baťovy závody. Činnost BŠP ve Zlíně a v celém Československu byla ukončena roku 1948, po nástupu komunistického režimu.2 3 6 2 3 2 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 91-92. 2 3 3 POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 80-81. 2 3 4 R Y B K A , Zdeněk. Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO, 1999, 76 stran. ISBN 80-902411-3-1, str. 9 a LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 93. 2 3 5 R Y B K A , Zdeněk. Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO, 1999, 76 stran. ISBN 80-902411-3-1, str. 10. 2 3 6 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 94-95. 75 Klub ABŠ a Tomášovci Jestliže mladí muži a ženy úspěšně ukončily studium v BŠP, stávali se absolventy školy, kteří se osvědčili jako mimořádně schopní a úspěšní nákupčí, vedoucí prodejen či výroben v zahraničí. Sjezd absolventů BŠP byl poprvé svolán v červnu 1933. Na tomto srazu se zrodila myšlenka založení Klubu Absolventů Baťovy školy práce (Klub ABŠ), v jehož čele byl po šest let2 3 7 syn Tomáše Bati, Tomík. Klub se zabýval činností sportovní, zábavnou, ale především vzdělávací. Členové této dobrovolné organizace se totiž i po absolvování BŠP nadále vzdělávali, aby mohli být vybráni na výhodnější a lépe placená místa. Klubovna ABŠ se nacházela ve Společenském domě.2 3 8 Roku 1937 byl založen Tomášov, internát, jenž byl zřízen a pojmenován na počest Tomáše Bati. Šlo o koleje, jejichž účelem bylo každoročně vychovávat z pěti až šesti desítek nejúspěšnějších absolventů BŠP moderní mladé podnikatele a vedoucí řídící pracovníky. U těchto studentů, kterým se říkalo „Tomášovci" nebo „Tomášované", byly prohlubovány znalosti v jejich oboru, jakými byly chemie, strojírenství, obchod, obuvnictví, ale i znalosti světových jazyků (museli ovládat minimálně dva cizí jazyky). Očekávalo se od nich také společenské chování na té nejvyšší úrovni. Proto byli Tomášovci povinni chodit do továrny v žaketu, bílých vestách, s cylindry a rukavicemi a někteří nosili i elegantní hůlku. V továrně se převlékali a pracovali jako běžní dělníci, po příchodu z práce je však čekalo večerní studium v průmyslové škole a Obchodní akademii Tomáše Bati, které bylo doplněno o výuku tanců, sportů pro gentlemany (jízda na koni, golf, rugby apod.), umění diskutovat apod.2 3 9 6.13.2 Studijní ústav Tomáše Bati Roku 1935 byl založen Studijní ústav, který poskytoval odborné vzdělání těm pracovníkům, kteří nestudovali některou z průmyslových škol, a přesto měli zájem o prohloubení svých odborných znalostí s cílem stát se vedoucími nebo mistry. Ústav se rozděloval do dvou částí, a to technologické, kde se nacházely nejrůznější modely, grafy a schémata sloužící k demonstraci výrobních procesů, technologií, způsobu přenášení energie aj., a pedagogické, v rámci které byly pořádány nejrůznější kurzy a semináře, na nichž byly prezentovány nejnovější poznatky z matematiky, mechaniky, chemie, technologie, strojírenství, ale také z biologie, národohospodářství apod. Významnými součástmi ústavu byla i knihovna, studovna, sbírky technického a technologického inventáře, moderně vybavené odborné pracovny a laboratoře.2 4 0 2 3 7 Činnost klubu byla roku 1948 zastavena. Po roce 1989 byla znovuobnovena a na ustavujícím sjezdu svolaném o rok později byl Tomík opět zvolen čestným předsedou klubu, kterým byl až do své smrti roku 2008. 2 3 8 POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 89-91. 2 3 9 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 99-100. 2 4 0 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 111-112. 76 6.13.3 Vyšší lidová škola Tomáše Bati Tato vzdělávací instituce byla založena roku 1932 za účelem pořádání přednášek o nejrůznějších aktuálních problémech ve veřejném, politickém a hospodářském sektoru, praktických kurzů a zejména výuky jazyků.2 4 1 6.13.4 Jiné vzdělávací instituce a kurzy V rámci Baťových závodů existovalo i několik dalších vzdělávacích institucí, jako například Exportní škola, založena roku 1929 pro vzdělávání dospělých pracovníků podniku, Škola prodavačů z roku 1930, která organizovala krátká školení v rozsahu 2-3 týdnů, nebo Škola umění, jež byla otevřena v roce 1939 a do roku 1945 vyučovala architekturu, keramiku, reklamu, módní průmysl, sochařství, dekorační malbu atd.2 4 2 Významnou součástí systému výchovy a vzdělávání zaměstnanců byla výchova vedoucích pracovníků formou doškolovacích kurzů, seminářů, studijních cest do zahraničí aj. Aby vedoucí mohli zastávat své funkce co nejlépe, byli na pořádaných sobotních konferencích vedoucí instruováni o tom, jak si nejlépe osvojit a vykonávat jim svěřené úkoly (jako jít osobním příkladem, vyžadovat pracovní kázeň, organizovat soutěže v kvalitě a kvantitě výroby, seznamovat zaměstnance s výsledky dílny, mít přehled o osobním životě svých dělníků a jejich práci v dílně aj.). Cíle výchovy vedoucích pracovníků v Baťových závodech byly charakterizovány následovně:2 4 3 • Výchova k pracovní kázni, která byla nezbytná pro práci u pásové výroby a vyznačovala se mimo jiné přísnou kontrolou kvality práce, docházkou aj., • Výchova k vysoké výkonnosti motivovaná úkolovou mzdou, • Výchova k hospodárnosti s materiálem, k využití času, strojů, k hospodaření dílen, k ekonomickému myšlení, • Výchova k podnikové soudržnosti a k věrnosti podniku, • Výchova k podnikatelskému myšlení, k čemuž měla sloužit samospráva dílen s účtem zisku a ztráty a účastí na zisku pro některé zaměstnance. 6.14 Pracovní podmínky a disciplína 6.14.1 Pracovní doba V úplných počátcích podniku byla pracovní doba stanovena na 10 až 12 hodin denně. Tato se však s postupem času zkracovala, přičemž se pracovalo i v sobotu. Až v říjnu 1930 Tomáš Baťa zavedl pětidenní pracovní týden s devítihodinovými směnami. Víkendy měli řádoví zaměstnanci využít ke svému vzdělání a zotavování, vrcholové vedení a vedoucí pracovníci chodili ale kvůli pořádaným konferencím do práce i v sobotu.244 Osmihodinová pracovní doba byla zavedena o tří roky později, avšak bylo veřejným tajemstvím, že se tato doba Tamtéž, str. 111. Tamtéž, str. 110-112. Tamtéž, str. 110. Ročenka Baťa 1940. Zlín: redakce časopisů Zlín, 1940, 254 stran, str. 36. 77 překračovala, a to až o několik hodin denně vždy podle toho, jak se dařil plnit denní plán. Baťovy závody byly kvůli překračování zákonné doby často terčem kritiky. Baťa však údajně práci přes čas zakazoval a lpěl na tom, aby se tento jeho rozkaz dodržoval, nicméně jelikož prý dělníci chtěli dosáhnout plné mzdy (neboť jejich denní výdělek závisel na splnění denního předpokladu), zůstávali v dílnách dobrovolně déle. Závod však do zaměstnání přijímal převážně mladé dělníky ve věku 20 až 30 let, neboť tito se svou fyzickou zdatností snáze přizpůsobili náročnému pracovnímu tempu a zvládali odvádět požadovanou práci včas.2 4 5 6.14.2 Pracovní prostředí Ve všech dílnách se dohlíželo na dodržování bezpečnosti pří práci a bylo podnikáno množství opatření k jejímu neustálému zvyšování. K eliminaci úrazů na pracovišti přispělo například odstranění transmisních řemenů mezi stroji a vybavení každého stroje vlastním elektromotorem. Součástí strojů a zařízení byly i odsavače prachu a nečistot, které odváděly odpad z výroby, jenž byl následně využíván k dalšímu zpracování. Čistota na pracovišti potlačila možná onemocnění zánětem nosních a krčních sliznic a tuberkulózou, které byly v obuvnickém průmyslu nejčastější, na minimum. Stejné požadavky na zdravé prostředí byly kladeny i na venkovní areál závodů, kde byly asfaltové cesty, nádvoří a parky neustále udržovány v pečlivé čistotě. V zimě byly dílny vytápěny horkým vzduchem a naopak v létě se do nich vháněl vzduch chlazený. Rozměrná okna, kterými disponovala každá tovární budova, zajišťovaly dobré osvětlení dílen denním světlem,2 4 6 které bylo doplněno od stropu zavěšenými elektrickými lampami. Každý pracovní sál měl na chodbě vodovodní nádržku s tryskající vodou a v létě zde byla k dispozici i ledem chlazená voda ve speciálně upravených nádobách.2 4 7 6.14.3 Pracovní morálka V závodech panovala přísná pracovní kázeň a disciplína, jež byla pracovníkům vštěpována nejrůznějšími prostředky. V případě nedodržování požadované pracovní morálky mohl být zaměstnanec pokutován, přeložen na podřadnější práci či dokonce propuštěn ze závodu. Peněžní pokutu mohl pracovník dostat i za ztrátu průkazu o docházce (10 Kč) či nezasunutí průkazu do kontrolní tabule (5 Kč). Maximální využití pracovní doby bylo samozřejmostí. V pracovní době tak bylo zakázáno opustit pracoviště bez souhlasu vedoucího a na nádvoří továrního areálu byly prováděny kontroly přecházejících za účelem zjištění těchto pochůzek.2 4 8 Ke snížení plýtvání časem z důvodu nezbytných přesunů zaměstnanců po závodě, byla zřízena vnitropodniková doprava (okružní vlečky či upravená nákladní auta se sedačkami pro pracovníky) a telefon, který mělo k dispozici každé oddělení a dílna. Historie n.p. Svit - část. 1 - před válkou. Http://www.zlin.estranky.cz/ [online]. [2006] [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.zlin.estranky.ez/clanky/svit--narodni-podnik--o.p.--vhj--a.s.-/historie-n.p.-svit—cast.-l — -pred-válkou. html. 2 4 6 Každá dílna o rozměru 80x20 metrů měla 58 oken takových rozměrů, že 55% všech stěn dílny procházelo světlo. 2 4 7 CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X, str. 85-91 a KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodářsky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 147. 2 4 8 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 22. 78 Udržování pořádku na pracovištích a ve skladech a přísné požadavky na řádné vedení účetnictví a evidence byly samozřejmostí. 6.14.4 Odbory Baťa po první návštěvě Ameriky dal sám podnět ke vzniku odborové organizace ve svých závodech po vzoru amerických dělníků, neboť se domníval, že stejně jako v Americe, tak i u nás v ČSR (a v Baťově závodech především), dodá toto členství pracovníkům na sebevědomí a snaze vyniknout v práci. Zároveň mělo přispívat ke zlepšení vztahů mezi zaměstnavatelem a dělníky, a tím i ke zvýšení blahobytu. Neuvědomil si však, že v USA nejsou odbory pod vlivem politických stran a že členové tamních odborů jsou schopni za lepší podmínky podat i lepší pracovní výkon. Avšak v Československu, stejně jako ve většině zemí Evropy, byly odbory ovládány politickými stranami, a proto i jejich poslání bylo naprosto jiné. To pocítil i sám Baťa roku 1906, kdy se odehrála jediná stávka v Baťových závodech, jež sledovala pouze dva cíle - zvýšit politickou moc sociálně demokratické strany a získat určité výhody pro pracující. Dělníci požadovali zvýšení mezd o 20%, přestože se obuvnické výrobě již dlouhodobě nedařilo. Zastavili stroje, začali ignorovat příkazy svých nadřízených a dokonce začali popíjet alkohol přímo na pracovištích. Baťa se tak rozhodl propustit všechny organizátory stávky a nadobro zakázat odborové organizace ve svých podnicích. Tím sice došlo na nějaký čas ke zpomalení výroby z důvodu nutnosti zaučit nové pracovní síly, nicméně Baťa vyhrál boj o autoritu a podobné problémy s nekázní už v továrně nemusel nikdy řešit.2 4 9 6.14.5 Vztahy na pracovišti Absence odborových organizací a vysoké požadavky na disciplínu a výkonnost byly pracovníkům v Baťově závodech kompenzovány rodinnými mezilidskými vztahy. Baťa požadoval, aby se dílna stala rodinou, v jejímž čele byl mistr. Každý vedoucí pracovník měl povinnost být oporou svým podřízeným v dílně a pomáhat jim řešit problémy jak na pracovišti, tak i v jejich osobním životě. Stejně tak samotní dělníci měli možnost bydlení v blízkém sousedství, aby si mohli pomáhat i v běžném životě mimo továrnu. Sám Tomáš Baťa své zaměstnance nazýval „spolupracovníky". Přestože byl mužem činu, který si i přes nevoli pracovníků dokázal vždy prosadit svoje, dával tímto oslovením najevo, že je třeba jednat s lidmi s respektem a porozuměním. 6.15 Podpora soutěživosti zaměstnanců 6.15.1 Soutěže výkonnosti Jedním ze způsobů, jak prohlubovat racionalizaci práce a nacházet nové metody výroby a úspor materiálů, které by vedly ke zvyšování produktivity pracovníků a efektivnosti výroby, CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 85-90 a KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 29. 2 5 0 POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 16-17. 79 bylo v Baťových závodech pořádání soutěží, jež organizovalo přímo vedení podniku. Účelem soutěží bylo především odhalování chyb na strojích, zařízeních a pracovní taktice. Pomocí soutěží se podařilo odhalit mnoho nedostatků, na které se v běžném výrobním procesu nepodařilo přijít. Zjišťovalo se, co při práci překáží cvikařům, kosičkám a jiným pracovníkům, a formulovaly se požadavky pro konstruktéry na nové stroje a zařízení. Pokud bylo dosahováno vyšší produktivity pouze mimořádným nadáním a zručností bez změny pracovního postupu, nebyly tyto dosahované výsledky v soutěžích důvodem pro zpřísňování stanovených podnikových norem. Úspěšní soutěžící, kteří vynalezli nové způsoby snížení nákladů, zvýšení kvality produktů či zužitkování odpadu, se mohli radovat z vysokých odměn a často i povýšení.2 5 1 6.15.2 Ostatní soutěže Vedle soutěží výkonnosti bylo pořádáno i množství sportovních a bodovacích soutěží. Závodilo se například v nejlepším pořádku ve světnicích na internátech, v chování, v uspořádávání zevnějšku či v nejlepším školním prospěchu. Tyto soutěže sloužily zejména jako výchovný prostředek ke kázni a disciplíně mladých mužů a žen.2 5 2 6.16 Mzdová soustava Firma Baťa jako první podnik v Československu zavedl vyměřování mezd na individuálním základě, což znamená, že se přesně odvíjela od množství a kvality odváděné práce, přičemž se razila zásada, že za kvalitní práci se má dobře zaplatit a za špatnou potrestat.253 Mzdový systém se stejně jako mnoho dalších oblastí v závodech vyvíjel ruku v ruce se systémem řízení. V podniku se nakonec ustálily čtyři hlavní mzdové formy - individuální akordní (úkolová či kusová) mzda, kolektivní akordní mzda, pevná mzda a mzda s účastí na zisku a ztrátě. 6.16.1 Formy mezd „Jedním z nejhorších nepřátel vysoké mzdy je náhoda, bezplánovitost. Potřebujeme mzdového plánu, abychom viděli, kam chceme se mzdou dojít, kdy a • ; «254 jak. Individuální akordní mzda Tato forma mzdy byla původně uplatněna v závodech u všech dělnických prací. Vypočítávala se na základě přesných kalkulací pro každý jednotlivý druh výrobku s ohledem na důležitost a obtížnost prováděné práce a její výše závisela na množství vyrobených bot. Se zavedením 2 5 1 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 21-22 a Kursy osobní výkonnosti: Váš tělesný stroj. Zlín: Tisk Zlín, spol s r. o., 1937, Ročník 1. ISSN X, str. 1. 2 5 2 LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 113. 2 5 3 Tamtéž, str. 119-120. 2 5 4 CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X, str. 54. 80 pásové výroby byla individuální akordní mzdou odměňována asi jen šestina dílenského personálu, jakými byly například šičky v dílnách.2 5 5 Kolektivní akordní mzda Se zavedením pásové výroby, která „zrytmizovala" výrobu, pozbyla individuální mzda účinnosti, neboť u kruhu nebylo možné, aby jeden dělník vyrobil více než druhý. Byla tak zavedena nová akordní mzda kolektivní, neboli akordní mzda skupiny, která byla vlastně denním platem celé dílny. Dílně byla za každý její výkon vyplácena pevná suma, jež se násobila celkovým počtem vyrobených jednotek, načež se tato úhrnná suma rozdělovala mezi dělníky v dílně podle zvláštního klíče. Kolektivní mzdou byla placena asi polovina zaměstnanců.2 5 6 Pevná týdenní mzda Pevnou mzdou byla ohodnocována práce zaměstnanců v administrativě a těch, kteří se přímo nepodíleli na výrobě a jejichž výkony nebyly měřitelné. Pro zachování pobídky k odvádění lepších výkonů dostávali zaměstnanci této mzdové kategorie tzv. třináctý plat či podíl na zisku. Mezi pracovníky odměňovaných formou pevných mezd patřil i sám Tomáš Baťa, jenž pobíral mzdu ve výši 500 Kč za týden.2 5 7 Mzda s účastí na zisku a ztrátě Mzda s účastí na zisku a ztrátě byla asi nejzajímavějším způsobem odměňování za vykonanou práci, která byla zavedena za účelem snížení nákladů výroby. Měla přimět pracovníky, aby nemysleli pouze na sebe a svůj vlastní prospěch (jak tomu bylo u individuální akordní mzdy), ale především na kvalitní a včasné odvádění výkonů. Tato forma mzdy byla vyplácena především řídícím a technicko-hospodářským pracovníkům, ale i některým řádovým zaměstnancům (zejména nejlepším pracovníkům v dílně).2 5 8 Prémie a odměny Tomáš Baťa odměňoval iniciativní pracovníky, kteří při své práci dokázali ušetřit materiál (např. sekáči) nebo dosahovali pří práci mimořádně dobrých výsledků. Zaměstnancům, kteří uměli myslet jako „podnikatelé" a přicházeli s nejrůznějšími technickými zlepšeními výroby, které šetřily materiál, čas či námahu, vytvářel příslušné podmínky pro rozvoj jejich myšlenek a odměňoval je mimo pravidelně vyplácené mzdy i speciálními prémiemi a odměnami. 6.16.2 Dělnické mzdy Práce v dílnách, byla roku 1927 (se zavedením pásové výroby) rozdělena do 5 mzdových skupin. Pro každou dílnu byl ustanoven předepsaný počet zaměstnanců určitých osobnostních a odborných kvalit, kteří byli rozděleni do následujících mzdových tříd: 2 5 5 Tamtéž, str. 55 a POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59-62890, str. 32. 2 5 6 ERDÉLY, Evžen. Baťa: švec, který dobyl svět. Zlín: Archa Zlín, 1990, 191 stran. ISBN 59-078-90, str. 84. 2 5 7 POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 32. 2 5 8 Tamtéž, str. 32. 2 5 9 KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, 97. 81 Tabulka 6-7 Mzdové třídy (1927) I. 450 Kč Kvalifikovaní zaměstnanci - muži II. 360 Kč Pomocní zaměstnanci - muži III. 240 Kč Kvalifikované ženy (méně důležité práce mužů) IV. 180 Kč Pomocné práce žen v. 150 Kč Mladiství hoši a děvčata - učňové Pramen: CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X, str. 56. Už o rok později ale Tomáš Baťa přišel s novým rozdělením mzdových skupin. Základním kritériem byl věk a pohlaví zaměstnance. Tabulka 6-8 Mzdové třídy (1928) I. 480 Kč Muži nad 21 roků II. 240 Kč Zeny nad 18 roků III. 210 Kč Mladí muži do 21 roků IV. 150 Kč Mladé ženy do 18 roků Pramen: CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X, str. 57. Uvedené mzdy ale představovaly pouze průměrné mzdy za průměrné výkony. V rámci jednotlivých tříd se práce a mzdy dělily ještě podle odpovědnosti a odborné kvalifikace pracovníků. Osobní oddělení vedlo podrobné statistiky o mzdách jednotlivců, za celá oddělení, budovy i závod. Z těch vyplývalo, že ještě v roce 1928, kdy stále docházelo k utužování nedávné reorganizace dílen, nebylo těchto předpokládaných mezd dosaženo.2 6 0 Výše mzdových tarifů se však průběžně upravovaly tak, aby i nadále odrážely stupeň racionalizace práce, složitost vyráběných druhů obuvi, věk, pohlaví a zkušenosti pracovníků. Ve firemních materiálech můžeme nalézt dokument „Klíče mezd" z roku 1937, kde jsou mzdy rozděleny do následujících tříd: Tabulka 6-9 Mzdové třídy (1937) Muži Ženy a mladí muži Třída Obuvnická Guma Stáří Třída Obuvnická Guma Stáří I.D 400 ,- 400 ,- 21 plus I.ZaA 250 ,- - Z 21 plus A 18-21 II.I) 350 ,- 350 ,- 21 plus II.Z a M M 200 ,- 200 ,- Z 19-21 M 16-18 in.D 300 ,- 300 ,- 21 plus in.S a M M 180 ,- 180 ,- S 17-19 M 14-16 IV.D 250 ,- 250 ,- 21 plus IV.S 150 ,- 150 ,- S 14-17 Pramen: Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/I. Evidenční číslo 1497. Inventární číslo 29. Zlín 1937. Do těchto skupin byly zařazovány jednotlivé práce podle složitosti prováděné operace a také na základě požadovaného výkonu. Manipulanti byli odměňováni úkolovou sazbou vyjádřenou v haléřích na pár. Sekáči byli zároveň zainteresováni na hospodárnosti s materiálem ve výši 30% z hodnoty uspořené kůže. V šicích dílnách byly mzdové sazby stanoveny v haléřích pro CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X , str. 56-58. 2 6 1 U tabulky není uvedena legenda, která by vysvětlovala význam zkratek D, Ž, A, M M a S. Dle věku si lze však domyslet, že se jedná o D=dospělí, Z=ženy, A=adolescenti, MM=mladí muži a S=slečny. 82 jednotlivé operace na pár, a to na základě výkonu a příslušné tarifní třídy. U pásové výroby ve spodkových dílnách se vycházelo ze skupinového výkonu celé dílny a u jednotlivých operací byl v tarifních sazbách stanoven výkon determinovaný počtem zaměstnanců s ohledem na denní kapacitu dílny. Týdenní mzda pak byla určena tarifní třídou, přičemž někteří přední dělníci (zpravidla cvikaři a lisovači) se ještě podíleli na hospodářském výsledku svého oddělení. Za špatnou práci byli dělníci naopak sankcionováni srážkou ze mzdy. Každý takový případ musel být písemně zdokumentován a podepsán. Mzdy nebyly vypláceny za nedokončené plány, ale jen za odvedené, celé plány. Při odvedení pěti plánů za týden se tak vyplácely mzdy ve výši 100%, avšak při odvedení pouze čtyř plánů bylo vyplaceno jen 80% 6.16.3 Režijní zaměstnanci Administrativní a technicko-hospodářští zaměstnanci před nástupem do funkce podepsali pracovní smlouvu, ve které byly stanoveny jejich pracovní povinnosti a platové podmínky. Tato smlouva byla obnovována před každým pololetím, popřípadě při změně funkce. Vedoucí pracovníci a referenti, kteří svou prací měli přímý vliv na hospodářský výsledek oddělení (nákupci, kalkulanti, účetní apod.) byli odměňováni jak pevnou částkou, tak i podílem na tomto výsledku, který byl na příslušná pololetí určován procentem ze zisku vedením podniku pro každého pracovníka zvlášť. Čím byla funkce vyšší, tím byla vyšší i účast na hospodářském výsledku. V případě neplnění pracovních povinností však mohlo být toto procento sníženo či odebráno. Mimo to mohly být těmto pracovníkům vyplaceny i prémie za naplnění kvantitativních ukazatelů (jako např. výroba v párech). Na druhou stranu však někteří vedoucí pracovníci a referenti nesli stejný procentní podíl i na ztrátě střediska, přičemž částka se odepisovala z jejich osobního účtu. Zaměstnanci v režiích, kteří neměli účast na hospodářském výsledku svého oddělení, byli motivováni k lepší práci týdenními, popř. pololetními prémiemi, které jim uděloval v závislosti na typu vykonávané práce jejich vedoucí.2 6 3 6.16.4 Výplata mezd Dělnické mzdy, prémie, účasti a pevné mzdy režijních zaměstnanců byly pracovníkům vypláceny týdně, a to v pondělí či úterý v návaznosti na týdenní zúčtování. Jedním z důvodů výplaty mezd počátkem pracovního týdne byla ale i obava vedení, aby pracovníci peníze neuváženě neutratili v nepracovních dnech.2 6 4 Vedoucím pracovníkům, kteří měli účast na zisku a ztrátě byla tato účast vyplácena spolu s jejich standardní mzdou, nicméně jen v poloviční výši. Druhá polovina byla povinně připisována na jejich osobní účet u firemní banky s 10 % úrokem, kde byly peníze vázány až do jednoho roku od přerušení pracovního poměru. Z této částky na účtu si zaměstnanec mohl vybrat až čtvrtinu (na nákup nábytku, osobního auta apod.), přičemž se souhlasem správce budovy a příslušného vedoucího pracovníka bylo možné z účtu vybrat výjimečně i větší obnos.265 V případě, že vedoucí 2 6 2 NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X, str. 42. 2 6 3 Tamtéž, str. 42-43. 2 6 4 Tamtéž, str. 43. 2 6 5 BROŽ, Ivan. Sága rodu Baťovcou. Bratislava: Práca, 1990, 143 stran. ISBN 80-7094-207-X, str. 74-75. 83 zaměstnanec zapříčinil škodu nebo měl podíl na ztrátě svého střediska, strhávaly se mu tyto částky z jeho konta. Proto bylo požadováno, aby na účtech byla trvale přítomna určitá částka, která sloužila jako kauce. 6.16.5 Kupní síla mezd Přestože byly mzdy pracovníků v Baťových závodech v průměru asi o 30% vyšší, než průměrné mzdy v kožedělném průmyslu v ČSR a také celé průmyslové výrobě CSR, je třeba ještě zmínit životní náklady zaměstnanců, neboť bez nich by byly samotné mzdy jen pouhými čísly. Je však nutno rozlišit výdaje na živobytí v rámci Baťových závodů a jinde v republice (viz příloha č. 22). Ve Zlíně měla totiž mzda kupní sílu asi o 35% vyšší než jinde v ČSR.2 6 6 Baťa totiž usiloval jednak o vyšší příjmy svých zaměstnanců (prostřednictvím lepších strojů a pracovních metod), ale také o snižování cen zboží, které člověk k životu potřeboval. Baťa tak například pro své zaměstnance postavil Obchodní dům, kde bylo k dostání veškeré zboží za velmi výhodné ceny, kterých dosahoval jejich nákupem ve velkém. Zároveň nechal opravit okolní cesty k vesnicím, čímž se mu do města podařilo nalákat množství venkovských prodavačů potravin, kteří své zboží na trzích v důsledku zrušení veškerých poplatků za pronájem místa nabízeli levněji než v jiných městech.2 6 7 Více takových výhod, které koncern Baťa svým zaměstnancům poskytoval, bude uveden v následující kapitole. 6.17 Sociální motivační systém 6.17.1 Bydlení Mnoho zaměstnanců Baťových závodů nepocházelo ze Zlína a muselo se každý den do práce dopravovat pěšky, vlakem či jiným způsobem, a to navíc po velmi nekvalitních cestách. Baťa si velice dobře uvědomoval, že pracovníci jsou tím výkonnější, čím více jsou odpočatí, a že je třeba je k práci motivovat jak ekonomicky, tak ideově. Roku 1912 začal Tomáš Baťa se stavbou prvních obytných domků pro zaměstnance. Tyto domky se však ukázaly jako nevhodné pro hromadnou výstavbu. První sídliště s typickými baťovskými jednodomky, půldomky a čtvrtdomky strohého vzhledu (spárované zdivo a ploché střechy) začala vznikat až v letech 1922-1924. Zvyšující se počet zaměstnanců vyvolával potřebu neustálé výstavby nových domků, takže se jejich počet roku 1939 vyšplhal až na 2048. Celkem v nich bydlelo přes 4 000 rodin a 13 000 obyvatel. Přestože se stavěly i jiné typy rodinných či obytných domů, tyto „červené krychle" se staly jedním ze symbolů života ve Zlíně. Výše nájemného se pohybovala v rozpětí mezi 15 až 45 Kč týdně podle druhu bydlení, přičemž součástí každého domku byla kuchyň, koupelna a toaleta, obývací pokoj, dvě ložnice, sklep a zahrada. Domky představovaly pro zaměstnance značnou motivaci, neboť v případě propuštění z firmy se z něj celá rodina musela vystěhovat. Zajímavostí také je, že přestože předpokládaná životnost těchto rodinných domků byla 20 až 30 let, slouží bez problémů stovkám rodin ještě dnes.268 266 pocjjYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 35 a 37. 2 6 7 CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X, str. 60. 2 6 8 Zlínská sídliště firmy Baťa. Http://www.zlin.estranky.cz/ [online]. [2006] [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.zlin.estranky.cz/clanky/novy-zlin/zlinska-sidliste-firmy-bata.html. 84 6.17.2 Stravování Na oběd byla vymezena polední přestávka (2 hodiny), během které se mohli zaměstnanci najíst buď doma, nebo v některé ze závodních jídelen (největší závodní kuchyně s jídelnou se nacházela v Obchodním domě poblíž továrny). Všechna firemní stravovací zařízení byla, stejně jako potravinová oddělení Obchodního domu, zásobována produkty vlastních potravinářských provozů (pekárna, cukrárna, mlékárna, úprava masa a výroba uzenin) a přímých výrobců (zemědělců a pěstitelů). Všechna tato zařízení poskytovala své zboží za ceny nižší, než bylo zvykem v jiných průmyslových centrech. Průměrná cena za oběd měla odpovídat mzdě za 20 minut práce, tzn. 2 až 4 koruny. Pokrmy podávané v jídelnách byly navíc kontrolovány, co do množství, tak i kvality, aby kalorický obsah živin v pokrmech byl dostatečně vysoký a odpovídal potřebám dospělého pracujícího člověka. Ve všech jídelnách a továrním areálu navíc panoval přísný zákaz kouření a podávání alkoholických nápojů, kterých byl Baťa největším odpůrcem.2 6 9 6.17.3 Péče o zdraví Aby Baťovi zaměstnanci mohli pracovat a těšit se z vysokých mezd a dalších požitků, které jim továrna poskytovala, museli být zdraví. Potřebu zajistit svým pracovníkům zdravé životní podmínky si Baťa uvědomoval již v polovině dvacátých let, kdy byl Zlín ještě chudým a zanedbaným krajem (nebyl zde vodovod ani kanalizace), který byl často zmítán tyfem a tuberkulózou. Proto začal budovat „zahradní město" s individuálním bydlením v rodinných domcích a průmyslovými budovami uprostřed zeleně, které lidem poskytovalo dostatek prostoru, čistého vzduchu a světla. Tento sociální systém sestávající ze zajištění důstojného bydlení, péče o stravování, zdraví a volnočasových aktivit měl zásadní vliv na fyzické i psychické zdraví občanů a na vymýcení tyfu a tuberkulózy ze Zlína.2 7 0 Největším počinem v oblasti zdravotnictví bylo založení Baťovy nemocnice roku 1926 (celý areál byl dokončen v roce 1936), jež se zabývala všemi druhy lékařské péče - existovala zde chirurgická oddělení, oddělení interní, infekční a oddělení tuberkulózy, ortopedie (ta dokonce spolupracovala s podnikem na výrobě zdravotně nezávadné obuvi a v oblasti péče o nohy), stomatologie, dětské oddělení, oddělení pôrodnícke a pro ženské nemoci a oddělení krčnínosní-ušní. O pět let později byl vybudován i Sociálně zdravotní ústav jako filiálka nemocnice. Nacházela se zde ambulance, kanceláře Okresní nemocenské pojišťovny, poradna Masarykovy ligy proti tuberkulóze, úřadovny čsl. Červeného kříže aj. V roce 1936 byl zřízen i Vědecký ústav pro průmyslové zdravotnictví, jenž se zabýval studiem pracovních podmínek, zdravotního stavu zaměstnanců a bezpečností a ochranou zdraví pří práci.2 7 1 Součinnost mezi těmito zdravotnickými zařízeními byla zajištěna zdravotní matrikou. Každý občan Zlína obdržel ihned po narození svou zdravotní kartu, do které byly zapisovány veškeré informace o stavu pacientů, jež sloužily jak pro běžné lékařské účely, tak i k provádění 2 6 9 POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 73-74 a KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0, str. 147. 2 7 0 POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59- 62890, str. 76-77. 2 7 1 Tamtéž, str. 77-80. 85 nejrůznějších studií o celkovém zdravotním stavu obyvatelstva. Zlínské zdravotnictví bylo ve své době tím nejlepším v rámci celého Československa. 6.17.4 Sportovní a kulturní zařízení Vedení firmy mělo velký zájem na tom, aby zaměstnanci svůj volný čas využívali k zotavení svého těla i ducha po fyzicky náročné práci v továrně. Proto bylo ve Zlíně zřizováno množství sportovních a kulturních zařízení a organizací. Roku 1924 byl založen Sportovní klub Baťa, v rámci něhož byl vybudován sportovní areál s hřištěm pro fotbal, hokej, volejbal, atletiku a házenou, dva kryté tenisové kurty a množství menších stadiónů a tělocvičen. Pro občany Zlína bylo ale zřízeno i několik dalších klubů (například klub motoristický, turistický, letecký), tělovýchovných jednot (Sokol, Orel, DTJ aj.) a koupališť.2 7 3 Společenský život se odehrával převážně na hotelu Společenský dům, který kromě restaurace a 300 pokojů disponoval kavárnami a tanečními sály, společenskými místnostmi, hernami a klubovnami. Jednou z nej oblíbenějších zábav byla ve Zlíně návštěva kin, a to zejména Velkého kina, jehož výstavba byla dokončena roku 1932 a které bylo svého času největším ve střední Evropě (původní kapacita přesahovala 2 500 míst). Obyvatelé Zlína mohli dále navštěvovat muzea, výstavy, divadelní představení, nejrůznější hudební akce či rozsáhlou veřejnou knihovnu. 6.17.5 Baťův podpůrný fond Roku 1925 byl založen Baťův podpůrný fond, který shromažďoval finanční prostředky ze subvencí firmy, z členských příspěvků a pokut zaměstnanců. Tyto prostředky pak sloužily pro podporu sociálních aktivit podniku, jakými byla například výstavba nemocnice, finanční výpomoc zaměstnancům při narození dítěte, dlouhodobé nemoci či úmrtí v rodině, finanční výpomoc zestárlým zaměstnancům, přilepšení k invalidním a vdovcovským rentám, podporu 274 bytové výstavby a všech vzdělávacích, sportovních a jiných akcí firmy. 1 1 1 Tamtéž, str. 79-80. 2 7 3 Tamtéž, str. 95 a LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9, str. 111-112. 2 7 4 CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X, str. 179-180. 86 7 Srovnání se soudobými systémy Přestože Tomáš Baťa říkával, že nechce, aby se jeho podnik stal pouze praktickým příkladem něčích myšlenek a teorií, a že chce s pomocí iniciativního myšlení a dovedností svých spolupracovníků pouze vyrábět kvalitnější a levnější obuv2 7 5 , můžeme v jeho systému řízení nalézt nástroje a způsoby, jež již dříve zavedli či popsali ostatní stoupenci klasické teorie managementu. 7.1 Baťa vs. Taylor Baťa pří budování svých závodů obecně uplatnil Taylorovu myšlenku, že řízení se musí stát vědou a práce že se musí organizovat na základě vědecky založených postupů na místo pouhých odhadů. Osvojil si však i Taylorovy zásady řízení (detailně promyslet každý úkon, vybírat, vychovávat a cvičit pracovníky podle vědeckých principů, rozdělit odpovědnost za práci mezi dělnictvo a správu, poskytnout vysoké odměny za včas vykonanou práci) a zásady, jež vypracoval za účelem motivace pracovníků k vyšší produktivitě pomocí vysokých mezd při současném dosažení nízkých výrobních nákladů (velký denní úkol, vysoké odměny za jejich včasné provedení a naopak finanční postihy v případě jejich nesplnění, normalizace pracovních podmínek a nástrojů). Vzhledem ke skutečnosti, že v Baťových závodech nebyla dodržována osmihodinová pracovní doba z důvodu potřeby splnit celý denní plán, lze konstatovat, že denní úkoly (plány) byly vskutku náročné. Na druhou stranu však nebyly zpracovávány (na rozdíl od Taylorova systému) dle výkonnosti nej zdatnějšího pracovníka, takže dělníkům byla pro výkon jejich práce ponechána určitá časová rezerva. Stejně tak ani finanční odměna a sankce nebyly udělovány všem zaměstnancům, ale odměny (účast na zisku) se týkaly jen vedoucích pracovníků a předních dělníků a pokuty (účast na ztrátě) pouze vybraných zaměstnanců s nejvyšší odpovědností. Přestože se nepodařilo zjistit, jakým způsobem se u Baťů stanovovaly normy výkonu, z dostupné literatury a interních materiálů vyplývá, že tento nebyl shodný s postupy Taylorovými. Ten je totiž určoval na základě výkonnosti nej schopnějšího dělníka, zatímco u Baťů nebyla vysoká produktivita ojedinělých, mimořádně nadaných a zručných pracovníků důvodem k celkovému zvyšování intenzity práce. Taylor si navíc při svých časových studiích neuvědomoval potřebu přizpůsobit pracovní tempo dělníků rytmu, jenž udával stroj (natož pak běžící pás). Baťa též oproti Taylorovi ponechával svým vedoucím pracovníkům jistou volnost ve způsobu řízení svých středisek (vedoucí se například v případě potřeby vyšší produktivity dílny mohli sami rozhodnout, zda najmou více pracovníků ze zaškolovacích dílen či zrychlí kruh při stále stejném počtu dělníků). Jediným požadavkem kladeným na vedoucí dílen bylo „pouze" pravidelné odvádění plánů, což se u Baťů kontrolovalo týdně, denně, a dokonce i hodinově. 7.2 Baťa vs. Gilbreth Stejně jako Gilbreth i Baťa věřil, že existují jediné nejlepší možné způsoby provedení dílčích prací, které byly zpracovány do závazných obuvnických postupů za účelem ERDÉLY, Evžen. Baťa: švec, který dobyl svět. Zlín: Archa Zlín, 1990, 191 stran. ISBN 59-078-90, str. 39. 87 zharmonizování pracovních metod s potřebnými nástroji a celého výrobního postupu, odstranění zbytečných prostojů a neefektivních pohybů, a tím i přebytečné únavy pracovníků. Dodržování těchto obuvnických výrobních postupů tak mělo za následek snížení potřebného času pro výkon dané operace, resp. zvýšení produktivity pracovníků, a snížení i celkových výrobních nákladů. Baťa se také podobně jako Gilbreth snažil zajistit svým pracovníkům příjemné prostředí a podmínky pro práci, neboť si byl vědom jejich vlivu na faktickou produktivitu dělníků. Stejně tak se se svými spolupracovníky snažil neustále nalézat nové stroje a zařízení, popř. cesty k jejich vylepšení tak, aby tyto byly nejen výkonnější, ale aby zároveň šetřily energii a zdraví dělníků. 7.3 Baťa vs. Ford Nejvíce podobností nalezneme nejspíše se systémem řízení Henryho Forda, což naznačuje i skutečnost, že je Baťa často označován jako „Český Ford". Jedním společným prvkem byla normalizace výrobků, která dělníkům umožňovala zapracovat se na jejich výrobě, čímž se podstatně zrychlil celý výrobní proces, a snížily se tak i výrobní náklady normalizovaných produktů. Ford měl nicméně v tomto ohledu jednu obrovskou výhodu, a to tu, že vyráběl jeden typ automobilu, zatímco Baťa musel své kolekce obuvi přizpůsobovat mnohým skutečnostem, jakými byly různé velikosti a tvary lidských nohou, sezónní a módní trendy aj. Znormalizovaní výrobků však bylo nezbytné pro zavedení racionalizačního prvku po vzoru Henryho Forda, a to pásové výroby. Běžící pás, který podával dělníkům materiál a polotovary přímo k jejich pracovišti v požadované výšce, taktéž významně urychlil pracovní proces, neboť se podstatně zkrátil čas potřebný k přesunu materiálu a polotovarů od jednoho pracoviště k druhému, a stejně tak omezil množství dělníky vykonávaných pohybů. Baťova organizace práce se řídila stejnými pravidly jako ta ve Fordových závodech. Stejně jako Ford i Baťa práci u pásu rozdělil do několika operací, při nichž dělníci vykonávaly pouze jeden či několik málo úkonů, což zároveň umožnilo rychlé zapracování dělníků na výkon těchto operací. Dělníci a nástroje museli být kolem pásu, který udával tempo práce v dílně, seřazeni podle sledu jednotlivých pracovních operací. Pás se navíc pohyboval mezi jednotlivými pracovišti v takové výši, aby pracovníkům umožnil manipulaci s opracovávanými polotovary v co nejpříjemnější a nejpřirozenější poloze. Fordův a Baťův systém řízení spolu však měly společného více, než by se z výše uvedeného mohlo zdát. Stejně jako Baťa, i Ford měl vlastní laboratoře, pomocné závody, prodejny, strojírny, a dokonce i vlastní vzdělávací zařízení, ve kterých si své dělníky vychovával k požadovaným operacím a výkonnosti. Těmito zařízeními byla průmyslová škola Henryho Forda, kam byli přijímáni především sirotci a chlapci, kteří byli kvůli složité finanční situaci v rodině nuceni pracovat a neměli možnost se vzdělávat, dále učňovská škola pro výchovu budoucích strojníků a služební škola, jež připravovala studenty z ciziny na práci ve Fordových továrnách v zahraničí.2 7 6 Sám Tomáš Baťa podle Cekoty považoval Fordův vztah k zaměstnancům za hospodářsky velkorysý, ale sociálně pochybný, neboť se údajně neměl zajímat o nic jiného než jen o l l b FORD, Henry. Dnes a zítra. Praha: Sfinx, 1926, 380 stran. ISBN X, str. 233-234, 238-239. 88 vyplácení vysokých mezd svým dělníkům. Je sice pravda, že Ford svým zaměstnancům neposkytoval takové sociální zázemí jako Tomáš Baťa (který se v této oblasti nechal inspirovat zejména podnikem Endicot & Johnson), nicméně taktéž založil např. veřejnou nemocnici a hlavně na rozdíl od Bati poskytoval ve svých továrnách pracovní příležitosti i dělníkům starším či tělesně postiženým (slepým, hluchým, ale dokonce i beznohým či 978 nakaženým tuberkulózou). 7.4 Baťa vs. ostatní systémy Jistou analogii můžeme vypozorovat i mezi baťovským způsobem řízení a řízením administrativním. Podobně jako Henri Fayol razil Baťa ve svých závodech zásadu, že řídící funkce nenáleží pouze vrcholovému vedení podniku (jak naopak prosazoval Taylor), ale i nižším podnikovým jednotkám, resp. hospodářským střediskům, v nichž se na řízení podniku podíleli vedoucí středisek a nepřímo i samotní dělníci. Baťa si byl této skutečnosti vědom, a proto chtěl z každého svého zaměstnance vychovat podnikatele, který by svými zkušenostmi, dovednostmi a kreativním myšlením přispíval do oblasti racionalizace práce a snažil se nalézat cesty k neustálému zvyšování produktivity a snižování výrobních nákladů. Co se týče byrokratického a baťovského způsobu řízení, nalezneme zde sice několik společných rysů (jako např. dělba práce a hierarchické uspořádání pracovních pozic s vymezenými pravomocemi a odpovědností), nicméně některé principy a celkový koncept byrokratického řízení organizace se naopak naprosto vymykají baťovskému přístupu k řízení podniku (neosobní a nezaujatý postoj nadřízených k podřízeným osobám, možnost zaměstnání na základě odborné způsobilosti a povýšení jen na základě služebního stáří a úspěšnosti apod.). Proto lze tedy soudit, že byrokratický model Baťův systém řízení nijak významně neovlivnil. Stejně jako představitel Školy lidských vztahů, Elton Mayo, si však Baťa uvědomoval vliv psychologických a sociálních faktorů na výkonnost pracovníků. Z tohoto důvodu zaměstnance závodů nazýval důvěrně svými „spolupracovníky" a po vedoucích středisek vyžadoval, aby svým podřízeným vytvořili v dílnách rodinné zázemí a pomáhali jim řešit otázky týkající se jak pracovního, tak i soukromého života. Přestože je z uvedeného zřejmé, že se Tomáš Baťa při budování svého koncernu, způsobu organizace práce a řízení výkonnosti zaměstnanců, které považoval (podle svých vlastních slov) za skutečný základ závodů, nechal inspirovat myšlenkami světových teoretiků i praktiků, dokázal je vždy originálním způsobem přizpůsobit vlastním potřebám a představám o efektivním fungování a správě podniku. Tyto pak dokázal účinně propojit vlastními prvky řízení, jakými byly zejména decentralizační uspořádání podniku (samospráva dílen s účastí na zisku a ztrátě), všudypřítomná administrativa (detailní kalkulace a předpoklady, týdenní zúčtování, týdenní výkazy výroby a hospodaření středisek), propracovaná mzdová soustava a vysoce účinný sociální motivační systém. Tyto charakteristické rysy řízení podniku a výkonnosti pracovníků budou shrnuty v následující samostatné kapitole. 2 7 7 CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: Sixty-Eight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4, str. 163. 1924, 139 stran. ISBN X, str. 17-18. 89 2 7 8 FORD, Henry. Můj život a dílo. 2.díl. Praha: Sfinx, 1924, 139 stran. ISBN X, str. 17-18 8 Shrnutí a zhodnocení poznatků Baťa svůj systému řízení závodů a výkonnosti zaměstnanců obohatil o několik nástrojů, které nenajdeme v žádném jiném systému, přičemž již zavedené a tehdejším podnikatelům známé nástroje zdokonalil a jejich funkce zužitkoval na maximum. Se svými spolupracovníky vynalezl nové organizační uspořádání závodů známé jako samospráva dílen, kdy byl celý podnik rozdělen na samostatně hospodařící střediska, v jejichž čele stál vždy jeden vedoucí, který zodpovídal za výkon celé dílny a ekonomické hospodaření s dílenským rozpočtem. Tato střediska mezi sebou obchodovala s vyrobenými tovary za stanovené vnitropodnikové ceny, takže byla vlastně malými konkurenčními podniky uvnitř obrovského koncernu, v nichž vedoucí pracovníci měli postavení samostatných podnikatelů. Toto soupeření mezi jednotlivými středisky vedlo k vyšší výkonnosti, produkci kvalitnějších výrobků, lepšímu využití materiálu a dodržování dodacích lhůt v dílčích etapách výrobního procesu. Aby Baťa své pracovníky co nejvíce motivoval k odvádění kvalitní a hospodárné práce, poskytl jim účast na zisku (a ztrátě). Jednalo se o hmotnou zainteresovanost vybraných zaměstnanců s největší odpovědností a nejlepšími výsledky na týdenním hospodářském výsledku jejich střediska (dílny), který se rovnal rozdílu mezi výnosy za odvedené výkony a střediskem ovlivnitelné náklady (mzdy, materiál, spotřebované energie aj.). Jestliže tedy oddělení včas odvádělo kvalitní práci (každý vadný výrobek znamenal snížení odváděči ceny tohoto produktu) a zároveň dosáhlo určitých úspor v nákladech, realizovalo zisk, na němž se určitým procentem podíleli řídící zaměstnanci, mistři a nejlepší pracovníci v dílně. Se systémem samosprávy souvisela také všudypřítomná administrativa, jež představovala významný prostředek pro vedení a zlepšování práce, neboť prostupovala celým výrobním procesem a zachycovala veškeré změny v něm prováděné. Na počátku každého pololetí (odpovídající sezónám jaro/léto, podzim/zima) se sestavovaly předběžné kalkulace, které na rozdíl od kalkulací popsaných v teoretické části obsahovaly pouze jednicové náklady, neboť právě díky decentralizačnímu uspořádání závodů mohla být většina režijních nákladů přímo přiřaditelných jednotlivým střediskům. Součástí výrobní kalkulace byla tedy jednicově vyjádřená výrobní režie a část režie správní, režie nákupní a prodejní však byla obsažena zvlášť v kalkulacích nákupních a prodejních. V meziválečném období se v Baťových závodech pracovalo pouze s kalkulací předběžnou, která se v průběhu výrobního procesu operativně upravovala tak, aby skutečně spotřebovávané náklady v každém okamžiku výroby odpovídaly nákladům kalkulovaným. Tvorbu kalkulací mělo na starost kalkulační oddělení, které bylo považováno za základ veškeré ekonomické činnosti podniku. Práce kalkulantů však nespočívala pouze ve zpracovávání údajů z účetních a technických dokumentů. Sami se museli dokonale vyznat v organizaci podniku, technice, technologii a výrobních procesech, aby ve spolupráci s technologickým a konstrukčním výzkumem, návrháři, modeláři a nákupním oddělením mohli hledat levnější ekonomické zdroje a způsoby, jak zvýšit produktivitu výroby. Právě při kooperaci s těmito odděleními, zejména při konstrukci nových strojů a testování nových výrobních postupů, nejspíše docházelo k provádění časových studií, neboť zjištěné normy výkonu musely být již v podobě úkolových mezd obsaženy v předběžných kalkulacích před zahájením výroby. Je však zřejmé, že se při těchto studiích musely vzít v úvahu zejména výrobní kapacity jednotlivých strojů a těmto přizpůsobit i rychlost běžícího pásu. Ke stanovování výkonových norem tedy nemohlo docházet na základě nejrychlejšího možného provedení práce, jelikož by bylo jen těžko představitelné, aby při dělbě práce, kdy každý z pracovníků vykonával pouze určitou pracovní operaci, šel výrobní proces uvést do společného rytmu do takové míry, aby byl pro výkon každé operace 90 předepsán ten nejkratší možný čas. Tuto domněnku potvrzuje i skutečný význam pořádání soutěží výkonnosti, jejichž smyslem bylo odhalit především chyby a rezervy na strojích, zařízeních a pracovní taktice, přičemž vysoká výkonnost některých zaměstnanců bez změny pracovního postupu se považovala pouze za jejich mimořádné nadání, které nebylo důvodem k zpřísňování zavedených norem. Významným informačním zdrojem pro stanovování norem byly ale zajisté i veškeré výkazy oddělení, které obsahovaly informace o hodinovém, denním a týdenním výkonu jednotlivých dílen, takže poskytovaly kalkulačnímu oddělení spolehlivé údaje o skutečné produktivitě pro potřeby předběžných kalkulací a samotným vedoucím oddělení pro sestavení předpokladů výroby. Zajímavostí je i využívání snímku pracovního dne (i když pouze v případě neúkolových zaměstnanců), který je jednou z metod měření času poplatných i v dnešní době. Vedoucí dílen ve spolupráci s provozními účetními a v návaznosti na předběžné kalkulace sestavovali půlroční předpoklady, jejichž základem byly plány výroby jednotlivých oddělení v hmotných jednotkách, dle kterých se vyhotovovaly rozpočty s rozpisy režijních nákladů a předpokládaných hospodářských výsledků středisek. Pololetní předpoklady se týdně přizpůsobovaly aktuálním požadavkům prodeje a tyto týdenní předpoklady se rozepisovaly do denních výrobních příkazů pro dílčí oddělení, na které navazovaly ještě tisíce plánů pro všechny pracovníky a stroje. V průběhu výroby byli vedoucí dílen povinni denně vystavovat množství výkazů (hodinové saldo dílny, popř. zpoždění dílny a denní saldo dílny), na základě kterých se týdně vypracovávaly výkazy nedokončené a dokončené (odvedené) výroby a především pak dílenské výkazy, které poskytovaly souhrnné informace o pohybu svěřeného majetku, výkonnosti oddělení, skutečných a předpokládaných nákladech výroby a výsledku hospodaření každého střediska. Tyto výkazy sloužily jak pro potřeby provozního účetnictví k průběžnému účtování o spotřebovávaných nákladech a realizovaných výnosech výrobními odděleními v týdenních intervalech, tak k prezentaci a projednání plnění plánů a dosažených hospodářských výsledků jednotek na sobotních konferencích pořádaných vrcholovým vedením podniku za účasti samotného šéfa. Týdenní zúčtovací období a kontrola představovala obrovskou výhodu baťovského systému řízení oproti tehdejší teorii a praxi, kdy se uplatňovala převážně kontrola a účtování jednou za měsíc, neboť umožňovala přijímat operativní opatření k odstranění závad a nedostatků v procesu výroby, na jejichž realizaci měl každý vedoucí čas do příští konference. V opačném případě se mohla zjistit i případná zlepšení vyvinutá dělníky či vedoucími oddělení při výrobě, a tyto ihned zapracovat do operativních kalkulací a rozpočtů. Takto byla výroba a výkonnost pracovníků řízena prostřednictvím administrativy, která byla u Baťů (až na samotné účtování) většinou propojena s funkcemi organizačními a technickými. Takové propojení bylo v Baťových závodech na rozdíl od dnešní praxe, kdy jsou funkce v podniku většinou striktně vymezené, možné především díky výchovnému a vzdělávacímu systému, v rámci kterého se studenti a zaměstnanci vzdělávali ve všech těchto oblastech, a proto je i v praxi dokázali sloučit. Na rozdíl od způsobu určování výkonových norem je v archivních materiálech k nalezení množství dokumentů věnujících se nejefektivnějšímu provedení jednotlivých výrobních operací s vymezením účelu konkrétní pracovní operace, potřebného nářadí a zařízení a upozornění na možné vady, ke kterým mohlo dojít špatným provedením práce. Baťa si však své zaměstnance k požadované zručnosti a výkonnosti vychovával již jako studenty (mladé muže a ženy) v Baťově škole práce či nově přijaté zaměstnance v zaškolovacích dílnách. Do řádné pracovní výroby tak mohli být zařazeni pouze lidé schopní pracovat kvalitně a v určitém tempu tak, aby nedocházelo ke zbytečnému přerušování výrobního procesu nebo 91 nadbytečné zmetkovosti výroby. Studenti a zaměstnanci se ale v závodních vzdělávacích institucích učili i základům ekonomie a financí, aby pochopili smysl své práce a způsob, jakým se podílí na výsledcích podniku, organizaci, administrativě a řízení a mnohým dalším oblastem více či méně souvisejícím s předmětem výroby a podnikání firmy Baťa. Podnik tak poskytoval svým zaměstnancům příležitosti k osobnímu růstu, jež vedl k jejich celkové spokojenosti, ale především si svým výchovným a vzdělávacím systémem obstarával schopné a vzdělané pracovníky, kteří se podíleli na úspěšném fungování a řízení firmy. Pro udržení vysoké výkonnosti byl klíčovým i pečlivý výběr zaměstnanců a studentů. Přednostně byli zaměstnáváni mladí lidé, kteří neměli zkušenosti z jiného zaměstnání, neboť takové bylo těžké přeučit, a jež byli zároveň zdraví, schopní a pocházeli především z chudších rodin, a měli tak větší odhodlání usilovně pracovat. Každý uchazeč o zaměstnání či studium musel také vyplnit dotazník, absolvovat osobní pohovor a navíc se musel podrobit lékařské prohlídce a psychotechnické zkoušce, na základě kterých se mu vybrala nejvhodnější pracovní pozice. Baťa stejně jako Taylor či Ford motivoval své zaměstnance k vysoké pracovní produktivitě i vysokými mzdami, které byly v průměru asi o 30 % vyšší než mzdy v průmyslové výrobě v tehdejší ČSR a díky Baťově sociálnímu zázemí pro zaměstnance měly ve Zlíně asi o 35 % vyšší kupní sílu než jinde v CSR. Firma Baťa jako první podnik v Československu zavedl v duchu vědeckého řízení práce vyměřování mezd na individuálním základě, jejichž výše závisela na množství a kvalitě odváděné práce, a motivovala tak pracovníky k ještě vyšší výkonnosti a hospodárnosti. Mzdová soustava u Baťů se skládala ze čtyř mzdových forem individuální akordní mzda, kolektivní akordní mzda, pevná týdenní mzda a mzda s účastí na zisku a ztrátě, přičemž pracovníkům, kteří dosahovali mimořádně dobrých výsledků nebo navrhli nějaké racionalizační opatření, byly vypláceny i speciální prémie a odměny. Mzdy se v rámci jednotlivých tříd různily, aby odpovídaly odpovědnosti a odborné kvalifikaci jednotlivých pracovníků, a jejich výše se průběžně upravovala tak, aby odrážela úroveň racionalizace a složitost práce. Firma pobízela své zaměstnance k větší loajalitě a snaze odvádět co nejlepší a nejkvalitnější práci i poskytováním stabilního sociálního zázemí. Mezi nejvýznamnější sociální motivační faktor patřila možnost levného a komfortního ubytování v továrních rodinných domcích a obytných domech, z nichž se však pracovníci museli v případě propuštění vystěhovat. Zaměstnanci Baťových závodů dále mohli využít možnosti levného závodního stravování, nákupu levnějších potravin z továrních potravinářských provozů, služeb zdravotních a sportovních zařízení aj. Firma také poskytovala svým zaměstnancům, kteří se ocitli v obtížných životních situacích, nejrůznější finanční výpomoci. Řízení výkonnosti lidského faktoru ve firmě Baťa bylo tedy otázkou organizační, technickou, ale i administrativní, která tyto dvě oblasti účinně propojovala. Nejvýznamnějšími nástroji v procesu řízení výroby a produktivity tak byla zejména samospráva dílen s účastí na zisku a ztrátě, pásová výroba, normalizace výrobků, normování výkonů, operativní kalkulace, předpoklady a průběžné (hodinové, denní a týdenní) administrativní výkazy výroby, provozní účetnictví s týdenním zúčtovacím obdobím, vlastní konstrukční a technologický výzkum, mzdový a sociální motivační systém a systém přijímání, výchovy a vzdělávání zaměstnanců. 92 Již ve dvacátých letech minulého století uplatnil Baťa pří zavedení samosprávy se všemi jejími náležitostmi metodu řízení dnes známou jako „Open book management", která prosazuje myšlenku, že finanční informace by neměly spočívat pouze v rukou vrcholového vedení podniku, ale měly by být k dispozici i všem řádovým zaměstnancům, jež by zároveň měli být vzděláváni ve finanční oblasti, aby lépe porozuměli cílům podniku, a mohli se tak společně s vedením podílet na jejich realizaci. Stejně tak můžeme vypozorovat jistou podobnost mezi systémem baťovského řízení a systémem Kaizen (úspěšně aplikovaným ve společnosti Toyota), který usiluje o nepřetržité zlepšování všech procesů v podniku, a to nikoliv formou revolučních změn, ale postupným zdokonalováním i těch nejmenších prvků těchto procesů, na němž se podílí jak vrchní management podniku, tak především jeho dělníci, neboť právě ti dokážou v procesu výroby odhalit spoustu nedokonalostí a překážek. V Kaizen rozpočtování (Kaizen budgeting) jsou pak navržené změny ve výrobním procesu zohledněny v rozpočtovaných nákladech již před začátkem daného rozpočtovaného období. To znamená, že stejně jako u Baťů jsou náklady v rozpočtu založeny na racionalizacích výrobních postupů, které teprve budou realizovány. Z uvedeného lze soudit, že baťovský systém řízení byl skutečně velice nadčasový, neboť mnohé z jeho nástrojů jsou i stále aktuální. Jeho faktickou úspěšnost pak dokládá statistika zaměstnanosti, průměrných mezd a denní výroby obuvi od roku 1920 do roku 1938 (viz příloha č. 23), která je doplněna i originálním grafem zobrazujícím vývoj výroby, zaměstnanosti, obratu a výsledku hospodaření Baťových závodů (viz příloha č. 24). Je sice těžko představitelné, že by při současných poměrech mohla některá z firem svým zaměstnancům poskytnout takové sociální výhody nebo je vychovávat a zaučovat takovým způsobem, aby většina zaměstnanců rozuměla veškerým pracím v podniku. Nicméně firmy by se měly snažit své zaměstnance vzdělávat, prohlubovat jejich znalosti v oblasti vedení podniku, financí, techniky a technologie, aby byli schopni uvědomovat si širší souvislosti a účel své práce tak, aby se i řádoví pracovníci a dělníci mohli svým správným rozhodováním podílet na řízení podniku a pomáhat vedení nalézat způsoby neustálého snižování nákladů. Dále by dnešní management měl věnovat více pozornosti organizaci práce, administrativě a zúčtovacímu období. Je až s podivem, že dnes, kdy se ve všech podnicích využívá moderních informačních technologií, které administrativní činnost značně urychlily a zjednodušily, se stále upřednostňují měsíční výkazy, kontroly a zúčtování, které již samotní baťovci výstižně nazývali jako „ohledání mrtvol". S delším zúčtovacím a kontrolním obdobím totiž zaniká možnost včas zabránit vznikajícím chybám ve výrobě, čímž samozřejmě narůstají výrobní náklady a vzrůstá i chybovost ve zpracování dat s ohledem na časový odstup mezi jejich vznikem a zpracováním, což následně vede ke špatné informovanosti managementu. Vedení podniku by si také mělo uvědomovat, že vyšší platy nemusí nutně znamenat vyšší výrobní náklady, ale důkladná mzdová soustava odměňující pracovníky dle jejich skutečné výkonnosti a kvality odváděné práce společně s účinnou kontrolou práce mohou být naopak cestou ke zvýšení produktivity a snížení nákladů. Další možnost, jak snížit náklady výroby, tkví v hmotné zainteresovanosti. Většina podniků v dnešní době nabízí svým zaměstnancům účast na zisku firmy, nicméně tyto častokrát nejsou vhodným motivačním prostředkem ke zvyšování jejich produktivity a snižování materiálových a časových nákladů, neboť zaměstnanci nezodpovídají za ztráty podniku či oddělení. Proto by měly dnešní podniky zainteresovat své pracovníky na kladných i negativních výsledcích konkrétních pracovních úkonů, jejich pracovního působiště (oddělení) nebo i celého podniku, jestliže se jedná o podnik menší, v němž je vliv konkrétního pracovníka na zisku či ztrátě celé firmy měřitelný. 93 ZÁVĚR Vedoucí pracovníci výrobních podniků si dnes již povětšinou uvědomují, že efektivní řízení lidské práce je hlavním klíčem k úspěchu každé organizace, neboť to jsou právě lidé, kteří svou činností ovlivňují spotřebu dalších ekonomických zdrojů v podniku, a přímo tak ovlivňují celkové náklady výroby. S touto myšlenkou však jako první přišel F. W. Taylor teprve koncem 19. století, do té doby se většina podniků soustřeďovala pouze na vysokou produktivitu a vyplácení nízkých mezd jako významnou a nejvíce ovlivnitelnou složku výrobních nákladů. Taylor však mezi svými vrstevníky dokázal rozšířit názor, že je možné dosahovat nízkých výrobních nákladů a současně zaměstnancům vyplácet vysoké mzdy za kvalitní a včas odváděnou práci, jestliže je tato správně organizována a řízena. Diplomová práce se zabývá počátky řízení lidského faktoru ve výrobě, a to především v koncernu Baťa, celosvětově úspěšném zlínském podniku specializujícím se na výrobu obuvi, jehož praktiky v oblasti řízení a optimalizace výroby a práce se zasloužily o vydobytí jeho primárního postavení na evropském trhu obuvi a československém trhu v oblasti lehkého průmyslu. Popis a zhodnocení procesů řízení a optimalizace výkonnosti lidského faktoru a výroby ve firmě Baťa však nebylo lehkou záležitostí. Nejenže ve Státním okresním archivu Zlín, kde se nachází veškeré dochované materiály firmy Baťa, nenalezneme dokument obsahující komplexní popis systému řízení v Baťových závodech, ale i většina dostupných dokumentů je dosti nejednotná a nekompletní. Navíc jsou běžnému badateli poskytnuty k nahlížení pouze postupně na vyžádání, tudíž k nim není přístup jako k celku. Tyto skutečnosti bádání a studium baťovského systému řízení výkonnosti a výroby značně znesnadnily. Kromě toho se v oddílu kalkulačního oddělení, jež mělo na starost mimo jiné i normování výkonů, v porovnání s jinými oddíly nalézá podezřele málo složek vzhledem k faktu, že jeho činnost byla považována za hlavní přednost podniku. Lze se však domnívat, že možná právě z tohoto důvodu byly v minulosti dokumenty týkající se kalkulací záměrně zničeny či převezeny do zahraničí současně s přesunem vedení koncernu Baťa do kanadské pobočky v Batawě těsně před válkou, aby v budoucnu nedošlo k jejich zneužití. Nabízí se však také varianta zničení dokumentů v důsledku bombardování továren roku 1944, při němž bylo zdemolováno či jinak poškozeno na 48 továrních budov. Proto praktická část vychází z velké části z publikací pamětníků a znalců baťovského systému řízení, neboť poskytují ucelený pohled do problematiky řízení výkonnosti a výroby. Tyto jsou v textu a přílohách doplněny o původní originální dokumenty, informace a výpočty, jež se podařilo nalézt ve firemních materiálech. Jak vyplývá ze samotného textu, tak především z posledních dvou kapitol věnujících se srovnání baťovského systému řízení s ostatními soudobými systémy (zejména systémy F. W. Taylora, F. B. Gilbretha a H. Forda), jeho shrnutí a zhodnocení, vypracoval Baťa spolu se svými spolupracovníky a zaměstnanci účinnou soustavu řízení (nejen) výkonnosti lidského faktoru a výroby, která byla na svou dobu skutečně moderní a nadčasová, přičemž některé její prvky jsou poplatné i v současnosti. Mezi nej význačnější prvky a nástroje řízení výroby a práce, které se při studiu baťovského systému řízení podařilo identifikovat, patřila především decentralizace i uvnitř podniku (samospráva dílen), účast zaměstnanců na zisku a ztrátě, normalizace výrobků a strojů, které umožňovaly rychlejší zapracování pracovníků, znormování výkonů a propojení jednotlivých 94 pracovišť v rámci výrobního procesu běžícím pásem, jenž značně urychlil přesun materiálu a polotovarů v dílnách, omezil počet dělníky vykonávaných pohybů a zrytmizoval celou výrobu. Dále se na úspěšném řízení významnou měrou podílel i všudypřítomný administrativní systém v čele s operativními kalkulacemi, předpoklady a provozním účetnictvím s týdenním zúčtovacím obdobím a hodinovým, denním a týdenním vykazováním výroby a výkonnosti, důsledná kontrola, přísná kritéria pro výběr zaměstnanců, jejich systematický výcvik a důmyslná mzdová soustava, která dokázala pracovníky závodů účinně motivovat k vysoké produktivitě a kvalitnímu a včasnému odvádění práce. Baťa měl však oproti jiným podnikatelům tehdejší doby i řadu nesporných výhod v podobě vlastního technologického a konstrukčního výzkumu, který mu umožňoval nalézat nové, efektivnější postupy práce a výkonnější stroje. Snižovat náklady mu však pomohly i vlastní nákupny a prodejny, díky kterým mohl potřebné suroviny nakupovat za nižší ceny a hotovou obuv za nižší ceny i prodávat, což mu dovolilo doslova ovládnout evropský trh s obuví. Realizované zisky pak mohl investovat nejen do dalšího rozšiřování podnikání, ale i do vybudování silného sociálního zázemí pro zaměstnance, jehož výhody na ně působily taktéž jako významný motivační faktor. I přes množství námitek a protiargumentů Baťových odpůrců a nesnáze, které zpracování diplomové práce provázely, se podařilo dokázat, že Baťa a jeho soustava řízení mají současným podnikatelům a manažerům stále co říct. Ve prospěch úspěšnosti systému řízení hovoří i skutečnost, že společnost Baťa letos oslaví 120 let od svého založení. 95 96 Seznam použitých zdrojů Knižní publikace: [I] BAŤA, Tomáš. Úvahy a projevy. 3. vyd. (1. vyd. v Institutu řízení). Praha: Institut řízení, 1990, 246 stran. ISBN 80-7014-024-0. [2] BROŽ, Ivan. Sága rodu Baťovcou. Bratislava: Práca, 1990, 143 stran. ISBN 80-7094- 207-X. [3] CEKOTA, Antonín. Baťa: myšlenky, činy, život a práce. Zlín: Nákladem vlastním, 1929, 311 stran. ISBN X . [4] CEKOTA, Antonín. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Toronto, Ontario, Canada: SixtyEight Publishers, Corp., 1981, 371 stran. ISBN 0-88781-109-4. [5] ERDÉLY, Evžen. Baťa: švec, který dobyl svět. Zlín: Archa Zlín, 1990, 191 stran. ISBN 59-078-90. [6] FORD, Henry. Dnes a zítra. Praha: Sfinx, 1926, 380 stran. ISBN X . [7] FORD, Henry. Můj život a dílo. l.díl. Praha: Sfinx, 1924, 139 stran. ISBN X . [8] GARLÍK, Vratislav. Baťovy závody: Organizace a řízení do roku 1939. Praha: Svoboda, 1990, 66 stran. ISBN 80-205-0160-6. [9] GILBRETH, Frank B. Motion study: A methodfor increasing the efficiency ofthe workman. New York: D. Van Nostrand Company, 1921, 116 stran. ISBN X (vlastní překlad). Dostupné z: https://archive.Org/stream/motionstudymetho00gilbrich#page/n0/mode/2up. [10] GILBRETH, Frank Bunker a Lillian Moller GILBRETHOVÁ. Základy vědeckého řízení práce. Praha: Masarykova akademie práce, 1923, 64 stran. ISBN X . [II] HRDLIČKA, Ladislav, Zuzana HOLUBCOVÁ a Oldřich LHOTSKÝ. Sborník statik normování práce. Praha: Statistické a evidenční vydavatelství tiskopisů, 1983, 126 stran. ISBN X . [12] KONEČNÝ, Miloslav. Základy managementu. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 1979, 90 stran. ISBN 80-7078-435-0. [13] KŘEČEK, Stanislav. Pracoval jsem u Baťů. Praha: Český komitét pro vědecké řízení, 1992, 241 stran. ISBN 80-02-00938-X. [14] KUDZBEL, Marek. Baťa - hospodársky zázrak. Bratislava: Marada Capital Services, 2001, 195 stran. ISBN 80-968458-1-0. [15]LEHÁR, Bohumil. Dějiny Baťova koncernu (1894-1945). Praha: SNPL, 1960, 298 stran. ISBN X . [16]LEŠINGROVÁ, Romana. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Roma, 2010, 256 stran. ISBN 978-80-903808-9-9. [17] LHOTSKÝ, Oldřich. Organizace a normování práce v podniku. Praha: ASPI, 2005, 104 stran. ISBN 80-7357-095-5. [18] MARŠÁLEK, Adolf. Podnikání všech a pro všechny: "Modifikovaný baťovský systém". Praha: Institut moderního průmyslu, katedra řízení, 1992, 147 stran. ISBN 80-85021-50- 1. [19]NÁDVORNÍK, Josef. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, divize Chemos, 1990, 152 stran. ISBN X . [20]POCHYLÝ, Jaroslav. Baťova průmyslová demokracie. Praha: Venuše, 1990, 134 stran. Publikační číslo 59-62890. [21] RYBKA, Zdeněk. Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO, 1999, 76 stran. ISBN 80-902411-3-1. 97 [22] STANEK, Vojtech a Pavol TUHARSKÝ. Normovanie práce. Bratislava: Edičné stredisko VŠE v Bratislavě, 1981, 127 stran. ISBN X . [23] SYSEL, Miroslav a Vítězslav SOURAL. Otázky a odpovědi o mzdách, platech a normování práce. Praha: Práce, 1963, 300 stran. ISBN 24-098-63. [24] ŠAJDLEROVÁ, Ivana a Miloslav KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Ediční středisko VŠB - TUO, 2007, 197 stran. ISBN 978-80-248-1520-6. Dostupné z: http://www.elearn.vsb.cz/archivcd/FS/ZMag/data/zaklady_managementu.pdf. [25] ŠPAČEK, Stanislav. Encyklopedie výkonnosti 2: Výroba. Praha: Sfinx, 1932, 657 stran. ISBN X . [26] ŠPAČEK, Stanislav. Zdatností k úspěchu: Zpracováno podle zásad vědeckého řízení. Praha: Všetečka & spol, 1942, 157 stran. ISBN X . [27]TAYLOR, Frederick Winslow. Řízení dílen. Praha: Technicko-hospodářská jednota, 1947, 128 stran. ISBN X . [28] UMLAUFOVÁ, Miloslava. Management a trendy jeho vývoje. České Budějovice: Dům techniky ČSVTS, 1990, 164 stran. ISBN 80-02-00460-4. [29] VODÁČEK, Leo a Václav DVOŘÁK. Management v USA. 2. doplněné vydání. Praha: Institut řízení, 1990, 120 stran. ISBN 80-7014-023-2. [30] ZELENÝ, Milan. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa. Brno: Čintámani, 2005, 155 stran. ISBN 80-239-4969-1. Archivní / interní materiály firmy Baťa: [31] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG 174. Evidenční číslo 68. Inventární číslo 78. Zlín 1926-1927. [32] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG LTV. Evidenční číslo 76. Inventární číslo 65. Zlín 1927. [33] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG LT0. Evidenční číslo 622. Inventární číslo la. Zlín X . [34] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG II/3. Evidenční číslo 1155. Inventární číslo 32. Zlín X . [35] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG III. Evidenční číslo 1383. Inventární číslo 28. Kniha nákupního oddělení. Zlín 1943. [36] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 1461. Inventární číslo 70. Zlín X. [37] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 1488. Inventární číslo 3. Zlín X . [38] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 1488. Inventární číslo 7. Zlín X . [39] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 1489. Inventární číslo 13. Zlín X . [40] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 1497. Inventární číslo 29. Zlín 1937. [41] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 1501. Inventární číslo 51. Zlín X . [42] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 1502. Inventární číslo 53. Zlín X . [43] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 1503. Inventární číslo 70. Zlín X . 98 [44] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 999999. Inventární číslo 57. Zlín 1937. [45] Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa, a.s. Zlín. H 1134. SIG IX/L Evidenční číslo 999999. Inventární číslo 62. Zlín 1935. Internetové zdroje: [46] Baťovy závody, www.zlin.estranky.cz [online]. 2006 [cit. 2013-11-24]. Dostupné z: http://www.zlin.estranky.cz/clanky/batovy-zavody/. [47] Dr. Gilbreth's Kitchen: On Time. National museum od American History [online]. © 1999-2012 [cit. 2014-03-29] (vlastní překlad). Dostupné z: http://americanhistory.si.edu/ontime/saving/images/enlargements/97-3541.html. [48] FERGUSON, David. Therbligs: The Keys to Simplifying Work. In: Massachusetts Institute of Technology [online]. 1999 [cit. 2014-03-29] (vlastní překlad). Dostupné z: http://web.mit.edu/allanmc/www/Therblgs.pdf. [49]FREIVALDS, Andris. Work Design: Productivity and Safety. In: Penn State Industrial and Manufacturing Engineering [online]. © 2008 [cit. 2014-03-29]. Dostupné z: www2. i e.psu.edu/Freivalds/courses/ie419/Moti on. ppt. [50]Http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/ [online]. © 2005-2014 [cit. 2014-04-07]. Dostupné z: http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/ [51] KREIS, Steven. The Diffusion of Scientific Management: The Bedaux Company in America and Britain, 1926-1945. In: The Ohio State University Press [online]. [2014] [cit. 2014-04-12] (vlastní překlad). Dostupné z: https://ohiostatepress.org/Books/Complete%20PDFs/Nelson%20Mental/08.pdf. [52] O nás. Baťa [online]. [2013] [cit. 2013-11-26]. Dostupné z: http://www.bata.cz/o- nas.html. [53] O nás: Baťa ve světě. Baťa [online]. [2013] [cit. 2013-11-26]. Dostupné z: http://www.bata.cz/o-nas/spolecnost-bata/bata-ve-svete.html. [54] Simo chart. In: Dictionary, Encyclopedia and Thesaurus - The Free Dictionary [online]. © 2014 [cit. 2014-03-29] (vlastní překlad). Dostupné z: http://encyclopedia2.thefreedictionary.com/simo-i-chart. Jiné zdroje: [55] 80 let Klub ABŠ: almanach světového sjezdu absolventů ABŠ. Zlín: Klub ABŠ, 2013. [56] Kursy osobní výkonnosti. Zlín: Tisk Zlín, spol. s r. o., 1937, Ročník 1. ISSN X . [57]Ročenka Baťa 1940. Zlín: redakce časopisů Zlín, 1940, 254 stran. [58] ROUBAL, Jan. Ročenka 1944-45: Vědecký ústav pro průmyslové zdravotnictví při Baťově nemocnici ve Zlíně. Zlín: Baťova nemocnice ve Zlíně, 1945, 42 stran. ISBN X . [59] Youtube. Češi na špici - Vyrostli jsme s Baťou [online]. 2012 [cit. 2013-11-24]. Dostupné z: http://www.youtube.com/watch?v=4yPQc7jPGDo. 99 Seznam schémat Schéma 1-1: Dělení pracovních norem 18 Schéma 1-2: Vztah normování práce k ostatním činnostem v podniku 21 Seznam tabulek Tabulka 3-1: Náklady na soustružení na 1 soustruhu denně 31 Tabulka 3-2: Therbligs 32 Tabulka 3-3: Okolnosti ovlivňující pracovní pohyby dělníků 34 Tabulka 6-1: Výpočet zisku dílny 51 Tabulka 6-2: Výpočet zisku dílny 51 Tabulka 6-3: Rozdělení zisku v dílně 51 Tabulka 6-4: Rychlost kruhu 65 Tabulka 6-5: Hodinová kontrola výroby 70 Tabulka 6-6: Věkové složení zaměstnanců (1939) 73 Tabulka 6-7: Mzdové třídy (1927) 82 Tabulka 6-8: Mzdové třídy (1928) 82 Tabulka 6-9: Mzdové třídy (1937) 82 100 Seznam příloh Příloha č. 1: Snímek pracovního dne Příloha č. 2: Záznamový list momentového pozorování Příloha č. 3: Snímek operace (plynulá chronometráž) Příloha č. 4: Rozpočty výroby, mzdy a výrobní režie Příloha č. 5: Časové studie čištění bot Příloha č. 6: Formulář časového studia (přední a zadní strana) Příloha č. 7: SIMO chart Příloha č. 8: Studium pohybů Příloha č. 9: 14 zásad řízení podle Henriho Fayola Příloha č. 10: Mzdy a jejich vztah k celkovým nákladům na jednici Příloha č. 11: Dílenský výkaz Příloha č. 12: Operativní kalkulace autoduše a obuvi Příloha č. 13: Postup sestavení předpokladů a vzory předpokladů Příloha č. 14: Obsazení kopyt cvikacích a nazouvacích na kruhu (100 reků nahoře a 100 reků dole - kapacita dílny 1000 párů denně - prošívané výroby) Příloha č. 15: Názvosloví schválené kolekce Příloha č. 16: Obsazení a mzdy v dílně Příloha č. 17: Předpisy pro obuvnické dílny Příloha č. 18: Řeč p. šéfa zaměstnancům v dílně 435 Příloha č. 19: Popisy obuvnických operací Příloha č. 20: Výkaz nedokončené výroby a výkaz dokončené (odvedené) výroby Příloha č. 21: Časový rozvrh dne studentů BŠP Příloha č. 22: Výdaje na živobytí svobodného dospělého muže za 7 dní Příloha č. 23: Počet zaměstnanců, průměrné mzdy a denní výroba obuvi Příloha č. 24: Graf vývoje produktivity, zaměstnanosti, obratu a zisku 101