Masarykova univerzita
Ekonomicko-správní fakulta
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
STRATEGICKÁ ANALÝZA POBOČKY
NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI
Strategie Analysis of the Branch of the Multinational
Company
Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Ing. Alena ŠAFROVÁ DRÁŠILOVÁ
Brno, 2014
Autor:
Andrea KOLLÁROVA
Jméno a příjmení autora: Andrea Kollárova
Název bakalářské práce: Strategická analýza pobočky nadnárodní společnosti
Název práce v angličtině: Strategie Analysis of the Branch of the Multinational
Company
Katedra: Katedra podnikového hospodářství
Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Safrová Drášilová
Rok obhajoby: 2014
Anotácia
Predmetom bakalárksje práce Strategická analýza pobočky nadnárodnej spoločnosti je vypracovanie
strategickej analýzy. V teoretickej časti práca definuje pojem nadnárodná spoločnosť a strategické
riadenie a opisuje jednotlivé nástrojom na analýzu. Praktická časť pojednáva o pobočke nadnárodnej
skupiny a aplikuje analytické nástroje na túto pobočku.
Annotation
The subject of the bachelor thesis Strategic Analysis of the Branch of the Multinational Company is to
conduct strategic analysis. The thesis defines the term multinational company and strategic analysis
and describes each analytical tools in theoretic part. Practical part deals with branch of the
multinational company and applies analytical instruments for the branch.
Kľúčové slová
strategické riadenie, interná analýza, externá analýza, SWOT analýza, nadnárodná spoločnosť
Keywords
strategic management, internal analysis, external analysis, SWOT analysis, multinational company
Prehlásenie
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Strategická analýza pobočky nadnárodní společnosti
vypracovala samostatně pod vedením Ing. Aleny Safrovej Drášilovej a uvedla v ní všechny použité
literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy
univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brne dňa 22.4.2014
vlastnoručný podpis autora
Poďakovanie
Týmto by som chcela poďakovať vedúcej svojej práce Ing. Alene Šafrovej Drášilovej za jej cenné
pripomienky a rady pri vypracovaní práce. V neposlednom rade chcem poďakovať všetkým
pracovníkom analyzovanej pobočky, za ich spoluprácu, pomoc a čas pri vytváraní práce.
OBSAH
OBSAH 9
ÚVOD 11
1 TEORETICKÁ ČASŤ 13
1.1 Nadnárodné spoločnosti 13
1.2 Strategické riadenie 14
1.2.1 Vymedzenie pojmu 14
1.2.2 Strategické ciele podniku 15
1.3 Strategická analýza 15
1.3.1 Analýza okolia 17
1.3.2 Analýza interných zdrojov a schopností podniku 26
1.4 Syntéza a zhrnutie analýzy formou SWOT 28
2 PRAKTICKÁ ČASŤ CHYBA! ZÁLOŽKA NIE JE DEFINOVANÁ.
2.1 Predstavenie spoločnosti Swiss Reinsurance Company Ltd Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.1.1 Charakteristika zaisťovníctva Chyba! Záložka nie je definovaná.
2.1.2 Základné údaje Chyba! Záložka nie je definovaná.
2.1.3 Organizačná štruktúra Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.1.4 História skupiny Swiss Re Chyba! Záložka nie je definovaná.
2.2 Predstavenie pobočky v Bratislave Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.3 Analýza okolia Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.3.1 Analýza makrookolia Chyba! Záložka nie je definovaná.
2.3.2 Analýza mikrookolia Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.3.3 Zhrnutie analýzy okolia Chyba! Záložka nie je definovaná.
2.4 Analýza interných zdrojov a schopností podniku Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.4.1 Identifikácia zdrojov Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.4.2 Odhad výnosnosti potenciálnych zdrojov a schopností Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.4.3 Zhrnutie analýzy zdrojov Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.5 Zhrnutie analýz a SWOT matica Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.5.1 Analýza externá Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.5.2 Analýza interná Chyba! Záložka nieje definovaná.
2.5.3 SWOT matica Chyba! Záložka nie je definovaná.
2.6 Syntéza a navrhnuté riešenia Chyba! Záložka nieje definovaná.
ZÁVER 61
3 BIBLIOGRAFIA 63
Teoretická časť 63
Praktická časť 64
4 ZOZNAM TABULIEK 67
5 ZOZNAM GRAFOV 69
6 ZOZNAM OBRÁZKOV 71
7 ZOZNAM SKRATIEK
8 ZOZNAM PRÍLOH
73
75
ÚVOD
Bakalárska práca pojednáva o strategickej analýze pobočky nadnárodnej spoločnosti. Tradične sa
rozdelí na dve hlavné časti - teoretickú a praktickú časť. V teoretickej časti budú rozobrané pojmy ako
nadnárodná spoločnosť a strategické riadenie. Budú porovnávané vyjadrenia viacerých (domácich
a zahraničných) autorov a ich pohľady na túto problematiku.
Strategické riadenie bude ďalej analyzované niekoľkými metódami. Prostredie podniku rozdelí na
externé a interné. V každej časti budú popísané analytické aparáty pre to ktoré prostredie.
Na analýzu prostredia bude využitý model 4C a PEST analýza. V úvahách o mikroprostredí budú
implementované analýza odvetvia a jeho štruktúry a Porterov model piatich síl.
Analýza interného prostredia bude pojednávať o zdrojoch podniku, rozdelí ich na hlavné kategórie.
Bližšie sa bude venovať najmä ľudským zdrojom a ich analýzam. Efektivitu využitia zdrojov predloží
analýza ľudských zdrojov, VRIO analýza a kľúčové faktory úspechu.
Na záver teoretickej časti budú zhrnuté poznatky z predošlých analýz a syntézou zapracované do
matice SWOT, ktorá zdôrazní štyri hlavné piliere: silné a slabé stránky pomocou internej analýzy
a príležitosti a hrozby aparátom externej analýzy okolia.
V praktickej časti bude analyzovaná pobočka nadnárodnej skupiny, ktorá má na Slovensku dve právne
entity. Tieto entity spolu kooperujú, preto sú v analýze rozoberané spolu. Praktická analýza bude
postupovať podľa načrtnutého postupu v teoretickej časti.
Na začiatku práce sú položené dve hlavné hypotézy:
1. Bratislavská pobočka trpí zvýšenou fluktuáciou zamestnancov, zamestnávanie nových, často
sa striedajúcich zamestnancov na jednom pracovnom mieste je pre spoločnosť nákladné.
2. Spoločnosť musí posilniť svoje konkurenčné postavenie a zmeniť motivačné nástroje
zamestnancov.
Najskôr bude definovaná nadnárodná spoločnosť, jej predstavenie a história. Potom sa prechádza do
analýzy pobočky, makro- aj mikrookolie sa bude sústrediť najmä na analýzu ľudských zdrojov, keďže
tie sú predmetom tejto práce. Budem sa snažiť o analýzu podniku z pohľadu potenciálnych
zamestnancov na trhu práce a o analýzu jeho konkurenčného postavenia na trhu.
V závere práce budú všetky čiastkové analýzy syntetizované do matice SWOT, vyhodnotenie vhodnej
stratégie a predložené odporúčania a návrhy pre podnik.
Praktická časť bude utajená na požiadavku podniku z dôvodu citlivých dát.
11
12
1 TEORETICKÁ ČASŤ
1.1 Nadnárodné spoločnosti
OECD v roku 1977 definovala nadnárodné podniky ako „spoločnosti alebo jednotky, ktorých
vlastníctvo je súkromné, štátne alebo zmiešané, ktoré sú založené v rôznych krajinách a vzájomne
prepojené tak, že jedna alebo viac z nich môže vyvíjať významný vplyv na činnosť druhých, zvlášť
s ohľadom na spoločné využívanie znalostí a zdrojov."(Organisation for economic co-operation and
development: Prehľad smernice OECD pre nadnárodné spoločnosti, 2004, [online])
Podľa zahraničných autorov, napr. podľa Ghertmana je za nadnárodnú spoločnosť považovaná „každá
spoločnosť so sídlom v jednej krajine a vyvíjajúca stálu činnosť pod svojou kontrolou najmenej
v dvoch ďalších krajinách, v ktorých realizuje aspoň 10% svojho obratu". (Ghertman,2007, s. 6)
Autori Blažek aDrášilová vymedzujú pojem nadnárodná spoločnosť ako zoskupenie relatívne
autonómnych podnikateľských subjektov, pričom tieto subjekty samotné mávajú charakter
spoločností. Jedná sa najmä o akciové spoločnosti či spoločnosti s ručením obmedzeným, prípadne sú
to ich ekvivalenty definované právnymi predpismi tej ktorej krajiny. Autori vymedzujú ďalší znak
nadnárodných spoločností a to je, že tieto zoskupenia majú nadnárodný charakter, pretože subjekty,
ktoré sú jeho súčasťou, majú svoje sídla v rôznych krajinách. (Blažek, Drášilová, 2013, s. 24).
Udávajú taktiež tri charakteristické znaky pre nadnárodné spoločnosti a tými sú:
1. vyvíjanie ekonomickej aktivity na niekoľkých národných trhoch,
2. využívanie knaplňovaniu svojich ekonomických záujmov odlišnosti medzi jednotlivými
štátmi,
3. značná geografická flexibilita.
Zadražilová rozlišuje medzi pojmami multinacionálne a transnacionálne korporácie. Základnými
znakmi multinacionálnej korporácie sú :
1. fyzické umiestnenie organizačných jednotiek vzniknutých formou priamych zahraničných
investícií v druhej krajine,
2. možnosť materskej spoločnosti vyvíjať voči zahraničným organizačným jednotkám
rozhodujúci vplyv z titulu vlastníka rozhodujúcu časť akcií,
3. možnosť spoločného využívania a prelievania zdrojov. (Zadražilová, 2004, s. 22)
Obvykle sa dá vymedziť forma multinacionálnych podnikov z organizačne právneho hľadiska ako
akciová spoločnosť a holdingová štruktúra. Holding má najčastejšie podobu finančného, resp. čistého
holdingu. To znamená, že materská spoločnosť rozhoduje o strategických investíciách, riadi a
kontroluje finančné toky, ale nezaoberá sa výkonnou prevádzkovou činnosťou. Dcérske spoločnosti
a materská spoločnosť spolu tvoria väčšinou konglomerát. (Zadražilová, 2004, s. 22) V slovníku z
Brown Univerzity je konglomerát definovaný ako organizácia, ktorá vlastní rôznorodú škálu
spoločností v odlišných odvetviach. Konglomeráty sú zvyčajne holdingové spoločnosti s pobočkami
v širokom rozpätí odvetví, ktoré často vznikajú pomocou fúzií a prevzatí spoločností a ktoré operujú
v medzinárodnom prostredí. (Rosenberg, 2007, s. 1)
Ďalším prípadom je situácia, kedy materská spoločnosť vykonáva aj vlastnú provoznú činnosť alebo
poskytuje svojim dcérskym spoločnostiam ďalšie služby, napr. centrálny nákup, riadenie logistických
postupov atď. O takomto usporiadaní hovoríme ako o riadiacom, resp. kombinovanom holdingu.
(Zadražilová, 2004, s. 22)
13
Rozvinutým štádiom multinacionálnej korporácie je transnacionálna korporácia. Jej znakmi sú
uplatňovanie globálnej podnikateľskej stratégie, organizácie a riadenia. Spoločnosť chápe svet ako
jeden trh pri alokácii svojich zdrojov a využívaní komparatívnych výhod, čo sa prejaví vo viacerých
oblastiach v rámci firmy. Riadenie transnacionálnej spoločnosti je viac centralizované, avšak môže
prispôsobovať globálny koncept miestnym požiadavkám a potrebám trhu.
Taktiež je dôležité spomenúť špecifické formy vytvárania regionálnych centier, ktorými sú centrá
zdieľaných služieb.
Centrum zdieľaných služieb slúži k tvorbe a transferu know-how v miestach, kde sa dá posilniť
strategická pozícia daného podniku. Považuje sa za samostatný právnický subjekt poskytujúci
podporné služby zakladajúcej organizácii a ostatným obchodným jednotkám v rámci celého podniku.
Dá sa povedať, že pri centrách zdieľaných služieb je uplatňovaný trhový princíp - za poskytované
služby si centrum zdieľaných služieb účtuje poplatky na základe uzatvorených dohôd a zmluvných
dohovorov. Do centier sú prijímaní najlepší odborníci a experti, ktorí zabezpečujú transfer know-how.
(Zadražilová, 2004, s. 24 a 69)
Zahraniční autori Lazarevič a Petkovič opisujú hlavné výhody centier zdieľaných služieb, ako
zachovanie si samostatnosti v rozhodovaní, pričom si spoločnosť zachováva úspory z rozsahu
a štandardy. Tým sa myslí, že hlavnou rolou týchto centier je koordinovanie aktivít prostredníctvom
štandardizácie tokov zdrojov, služieb a informácií poskytnutých vzájomne závislými partnermi.
(Lazarevič, Petkovič, 2002, s. 58)
1.2 Strategické riadenie
1.2.1 Vymedzenie pojmu
Na začiatok je dôležitá správna formulácia a definícia pojmu strategické riadenie. Podľa Sedláčkovej
predstavuje strategické riadenie „mimoriadne zložitý proces, ktorého cieľom je rozvíjanie
a udržovanie životaschopnej zhody medzi cieľmi a zdrojmi podniku na strane jednej a meniacimi sa
podmienkami tržných príležitostí na strane druhej." (Sedláčková, 2000, s. 1)
Autori Keřkovský a Vykypel definujú strategické riadenie podobne ako Sedláčková a to: „Strategické
riadenie uskutočňované top managementem, prípadne aj vlastníkmi firmy, zahrňuje aktivity zamerané
na udržovanie dlhodobého súladu medzi poslaním firmy, jej dlhodobými cieľmi a disponibilnými
zdrojmi a rovnako medzi firmou a prostredím, v ktorom firma existuje." (Keřkovský- Vykypel, 2003,
s. 4)
Fred R. David definuje strategické riadenie ako „umenie a vedu formulácie, implementácie a
hodnotenie funkčných rozhodnutí, ktoré umožňujú podniku dosiahnuť jeho ciele". (2011, s. 37)
Existuje mnoho dôvodov, ktoré hovoria za prítomnosť strategického rozhodovania a riadenia vo firme,
niektorými z nich sú napríklad predpovedanie budúcich problémov a príležitostí, dodávanie
a udržovanie pocitu istoty pre pracovníkov, zvyšovanie kvality managementu a rozhodovania,
zlepšovanie komunikácie vnútri podniku, koordinácia projektov, motivácia pracovníkov a iné.
Samozrejme niektorí autori uvádzajú aj dôvody proti strategickému riadeniu, ale vo všeobecnosti sa dá
povedať, že odborníci tejto problematiky sa zhodujú v názore, že strategické riadenie a rozhodovanie
je dôležité pre kvalitu , teda aj úspech či neúspech v podnikaní.
Nasledujúca tabuľka zhŕňa základné dôvody, ktoré hovoria za a proti prítomnosti strategického
rozhodovania v spoločnostiach.
14
Tabuľka 1.2.1-1 Strategické riadenie (prehľad pre a proti)
Pre Proti
Strategické rozhodovanie umožňuje podnikom
anticipovať meniace sa podmienky.
Podmienky sa menia tak rýchlo, že riadiaci
pracovníci nemôžu nič plánovať, hlavne
dlhodobo.
Strategické riadenie dáva jasné ciele a smery
budúcich činností pre zamestnancov.
Strategické ciele musia byť často formulované
ako vágne a dosť obecné.
Riešenie problémov strategického riadenie
riadiacich pracovníkov zdokonaľuje.
Existuje mnoho iných dôvodov úspechu ako
strategické riadenie (napríklad šťastie, náhoda)
a existujú podniky, ktoré sú efektívne aj bez
strategického riadenia.
Podniky uplatňujúce strategické riadenie sú
veľmi efektívne.
Existuje mnoho iných dôvodov úspechu ako
strategické riadenie (napríklad šťastie, náhoda)
a existujú podniky, ktoré sú efektívne aj bez
strategického riadenia.
Prameň: Keřkovský-Vykypěl, 2003, s. 2
1.2.2 Strategické ciele podniku
Ciele vo všeobecnosti predstavujú žiaduce stavy, ktoré sa subjekt snaží dosiahnuť. V podnikovej praxi
prostriedok, ktorý sa používa na splnenie vopred stanovených cieľov na strategickej úrovni je práve
predtým spomínané strategické riadenie. Formulácia cieľov sa odvíja od poslania a vízie podniku
(Sedláčková, Buchta, 2006, s. 2)
Odborná literatúra dáva do pozornosti charakteristiky cieľov a spôsob, akým majú byť vymedzené.
Strategické ciele majú byť SMART, pretože ciele predstavujú v rámci stratégie očakávané budúce
výsledky. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 2) To teda znamená, že ciele majú byť:
• S - SPECIFIC - ciele sú definované čo najkonkrétnejšie,
• M - MEASURABLE - ciele sú merateľné, čo slúži na porovnanie východzej a finálnej
situácie po dosiahnutí cieľa, potreba existencie merítka úspechu/neúspechu cieľa,
• A - ACCEPTABLE - cieľ je akceptovateľný, rozhodovateľ sa vnútorne stotožňuje s cieľom,
• R - REALISTIC - cieľ je reálny, dosiahnuteľný,
• T - TIME BOUND - cieľ je časovo ohraničený, každé plánovanie má svoj začiatok aj koniec.
(Blažek, 2011, s. 56)
Podľa ďalších autorov sa môže metóda SMART chápať aj ako:
• S - STIMULATING,
• M - MEASURABLE,
• A - ACCEPTABLE,
• R - REALISTIC,
• T - TIMED. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 3)
Dalo by sa pokračovať ďalej vo vyčítaní ďalších podobných skratiek jednotlivých písmen, no podstata
zostáva rovnaká - „voľba cieľov a spôsob, akým budú splnené, sú ovplyvnené a obmedzené
hodnotami, ktoré podnik zastáva." (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 2)
1.3 Strategická analýza
„Analýza je jednou z najdôležitejších súčastí vedeckej metódy, je jej základom. Analýza predstavuje
rozloženie určitého komplexu na jednotlivé súčasti. Postupuje od celku k častiam, zložkám, z ktorých
sa celok skladá. Jej cieľom je odhaliť jednotu a zákony diferencovaného celku." (Sedláčková,2000, s.
3)
15
Podľa vyššie uvedenej definície autorky Sedláčkovej je teda analýza veľmi dôležitou časťou
strategického rozhodovania, aby bol podnik pripravený na všetky možné situácie, ktoré s veľkou
pravdepodobnosťou nastanú. Strategická analýza úzko súvisí so strategickým riadením, preto sú pri
nej uplatňované tvorivé schopnosti top managementu. Hlavným cieľom strategickej analýzy je
identifikovať, analyzovať a zhodnotiť všetky relevantné faktory, ktoré môžu mať vplyv na konečnú
voľbu cieľov a stratégiu podniku. Ako už bolo spomenuté pri strategickom riadení, pri strategickej
analýze sa vychádza z dlhodobých predpovedí budúcich trendov a javov. Po včasnej identifikácii
dôsledkov doterajšieho vývoja je dôležité tieto dôsledky identifikovať ako pozitívne a negatívne
a voľbou vhodnej stratégie sa snažiť naviazať na pozitívne dôsledky a eliminovať negatívne dôsledky.
Strategická analýza je chápaná ako nikdy nekončiaci proces analýzy (makroanalýza, mikroanaľýza,
analýza odvetvia), návrhu strategických variant, cieľov, implementácie a zhodnotenia dosiahnutých
cieľov, podobne ako vyjadruje obrázok.
Obrázok 1.2.2-1 Životný cyklus strategického riadenia
Makroanalýza
Analýza odvětví
Interní analýza
Dosažené cíle
Management znalostí
Výběr strategických
variant, stanovení cílů
Stanovení požadavků
na zdroje a činnosti
Podpůrné nástroje
pro zavedení strategie
Projektový management
Prameň: Sedláčková, Buchta, 2006, s. 5
Nasledujúci obrázok zobrazuje všetky faktory, ktoré vstupujú do procesu strategickej analýzy a ktoré
budú ďalej rozoberané v tejto práci.
16
Obrázok 1.2.2-2 Faktory strategickej analýzy
VONKAJŠIE FAKTORY
Politické, ekonomické,
sociokultúrne, technologické a
iné vplyvy makrookolia, tlaky na
globalizáciu
Atraktivita odvetvia, hybné sily,
kľúčové faktoiy úspechu,
strategické konkurenčné skupiny
Konkurenčné sily, nákladové
postavenie konkurentov a
očakávané reakcie rivalov
r
STRATEGICKÁ SITUÁCIA PODNIKU
: t
Špecifické prednosti, dostupné
zdroje, relatívna konkurenčná
sila, silné a slabé stránky,
vyváženosť portfolia
VNÚTORNÉ FAKTORY
Prameň: Sedláčková, 2000, s. 5, vlastné spracovanie
1.3.1 Analýza okolia
Analýza okolia, tiež nazývaná externá analýza sa sústreďuje na analýzu vonkajších podmienok
podniku a faktorov, ktoré podnik ovplyvňujú. Externá analýza by mala byť zameraná predovšetkým na
odhalenie vývojových trendov, ktoré môžu v budúcnosti firmu ovplyvňovať. Medzi najhlavnejšie
faktory vonkajšieho prostredia podniku patria napríklad politické prostredie a jeho zmeny, finančné
trhy, technológia, prírodné podmienky, ekonomické faktory atď. Medzi užšiu skupinu sa radia
zákazníci, dodávatelia, konkurenti a nové výrobky.
Odborná literatúra odporúča tri základné kroky, v ktorých by mala byť uskutočňovaná externá analýza
okolia a tými sú:
1. analýza súčasnej stratégie - hlavným cieľom je zistiť ako je súčasná stratégia splňovaná,
2. identifikácia súčasného stavu a predpoveď vývoja okolia - porovnáva sa súčasný stav
s budúcim predpovedaným stavom, teda ako veľmi sa môže zmeniť situácia v okolí podniku,
3. hodnotenie významu identifikovaných zmien - hľadanie odpovede na otázky, ako
analyzované zmeny okolia ovplyvnia podnik, teda či tieto zmeny zredukujú strategické
medzery alebo eliminujú prípadné hrozby.
17
Kroky analýzy okolia
Obrázok 1.3.1-1 Kroky analýzy okolia
Analýza vplyvov makrookolia
Atraktivita odvetvia
Identifikácia hlavných konkurenčných síl
Analýza konkurentov
Kľúčové hrozby a príležitosti
STRATEGICKÁ POZÍCIA
Prameň: Sedláčková, 2000, s. 9, vlastná úprava
Analýza okolia sa delí na dve hlavné časti; na analýzu makrookolia a analýzu mikrookolia.
Analýza makrookolia
Súhrnne sa dá povedať, že ako už z názvu vyplýva, táto analýza sústreďuje svoju pozornosť na makro
podmienky a ich zmeny. To zahŕňa celkový politický, ekonomický, sociálny a technologický rámec,
v ktorom sa podnik pohybuje.
Analýza makrookolia používa dve metódy analýzy prostredia a tými sú PEST analýza a metóda 4C.
Metóda 4C je metóda založená na z angličtiny odvodených 4 faktoroch: Customers - zákazníci,
Country - národné špecifiká, Costs - náklady, Competitors - konkurencia.
Metóda 4C
Obrázok 1.3.1-2 Model 4C
Zákaznici
Konkurence
Prameň: Sedláčkova, 2000, s. 18
18
Používa sa najmä v situáciách, kedy chce podnik globálne expandovat' na iné trhy. Je potrebné
rozlišovať dva druhy stratégií pri prenikaní podniku na ďalšie trhy. Ak sa jedná o región, ktorý sa dá
považovať za homogénny trh, ide o globálnu stratégiu. V prípade stratégie, ktorá považuje jednotlivé
regióny za odlišné a sústredí sa teda len na jeden, sa hovorí o lokálnej - multiregionálnej stratégii.
(Sedláčková, Buchta, 2006, s. 24)
Nasledujúca tabuľka porovnáva obe stratégie a uvádza ich základné charakteristiky.
Tabuľka 1.3.1-1 Porovnanie stratégií
Multiregionálna Globálna
Výrobné náklady vysoké - rôzne produkty,
náklady na vývoj sa ťažšie
rozpúšťajú
nízke - výnosy z rozsahu,
výrobu možno umiestniť do
nákladovo priaznivého regiónu
Administratívne náklady
nízke - v každom regióne je
podnik riadený samostatne
vysoké - koordinácia
a organizácia činností
v jednotlivých regiónoch
Strategická koordinácia nízka vysoká
Spotrebiteľská vnímavosť vysoká - reaguje na rôzne
preferencie zákazníkov
nízka - predpokladá
homogénne potreby
Prameň: Sedláčková, Buchta, 2006, s. 25
Práve na to, aby podnik zistil, ktorú zo stratégií má použiť, slúži 4C metóda. Analyzuje zahraničné
okolie podniku.
Costumers
Pri analýze zákazníkov na cieľovom trhu podnik musí vedieť, či je schopný uspokojiť potreby svojich
zákazníkov homogénnym výrobkom alebo službou a či sa tieto potreby vôbec líšia od zákazníkov na
trhu domácom. Tieto rozdiely pramenia z kultúrneho prostredia národa. Najznámejším autorom, ktorý
sa zaoberal problematikou národných odlišností, je Geert Hofstede. Vymedzuje päť dimenzií, podľa
ktorých sa priraďuje index tej ktorej kultúre:
• rozpätie moci (stupeň nerovnoměrnosti rozdelenia moci),
• individualizmus vs, kolektivizmus (potreba vzájomnej súnáležitosti a nezávislosti),
• maskulinita vs. feminita (jasné odlíšenie rolí muža a ženy a stieranie rozdielov medzi
pohlaviami),
• krátkodobá vs. dlhodobá orientácia,
• pôžitky vs. obmedzenia (uspokojovanie potreby užívať si život a regulovanie potreby
sociálnymi normami),
• vyhýbanie sa neistote („miera, v akej sa členovia kultúry cítia ohrození neistými a neznámymi
situáciami" (Hofstede, 1991, s. 113)). (Blažek, Drášilová, 2013, s. 124)
Competition
Každá spoločnosť pri zvažovaní vstupu na cudzí trh musí analyzovať všetkých konkurentov, ktorí sa
nachádzajú na lokálnom trhu. Je však treba každý trh posudzovať osve, pretože môže nastať situácia,
že na jednom trhu bude podnik zastávať postavenie monopolistu, na inom bude existovať viac rivalov.
19
Country
Toto specifikum je hlavne predmetom skúmania PEST analýzy, odráža podnikateľské prostredie
v krajine. Patrí sem obchodná politika, technické štandardy a iné.
Costs
Podnik musí zohľadňovať náklady na vývoj, výnosy z rozsahu a náklady na dopravu. V posledných
rokoch rastú napríklad náklady na neustály technologický vývoj, na nové technológie chrániace
životné prostredie.
PEST analýza
Táto analýza je tiež niekedy nazývaná aj ako STEP, SLEPT či PESTEL. Základnou úlohou PEST
analýzy je identifikovať oblasti, ktoré môžu mať signifikantný dopad na podnik a taktiež odhadnúť
o aké zmeny pôjde. Keďže ide o predpovedanie budúcnosti, často sa jedná len o odhady a preto je táto
analýza spojená s vysokým rizikom neistoty. Dôležitosť sa taktiež prikladá odhadu, ktoré zmeny
ovplyvnia všetky odvetvia rovnomerne a ktoré ovplyvnia rôzne podniky rôznym spôsobom.
Skladá sa zo štyroch hlavných faktorov. A sú nimi faktory:
1. politické a legislatívne - partia sem zákony, vyhlášky, regulácie importu a exportu, cenová
politika, ochrana životného prostredia, protimonopolné zákony,
2. ekonomické - faktory venujúce sa makroekonomickému trendu, úroková miera, ekonomický
rast, miera inflácie, daňová politika a výmenný kurz. Pri tomto faktore je veľmi dôležité
upozorniť na tzv. magický štvoruholník, ktorý tvoria ekonomický rast, nezamestnanosť,
inflácia a vonkajšia rovnováha. Pravidlom je, že zlepšením jednej z týchto veličín sa zhorší iná
veličina alebo veličiny,
3. sociálne a demografické - vplyvy pracovnej sily, priemerného veku, rastu populácie, životnej
úrovne, životného štýlu. Sú väčšinou formované kultúrnymi, demografickými, ekonomickými,
náboženskými, vzdelávacími a etickými podmienkami života,
4. technické a technologické - súvisia s aktívnou inovačnou činnosťou podniku. (Sedláčková,
Buchta, 2006, s. 16-19)
K týmto hlavným faktorom sa zvykne pridávať aj ďalší piaty - ekologický faktor, ktorý v poslednej
dobe stále viac nadobúda na významnosti. Môže ovplyvniť ďalšie sféry, napríklad technologickú,
pretože stále je väčší trend automatizovať výrobu v podnikoch tak, aby mala čo najmenšie negatívne
vplyvy na životné prostredie.
Ako uvádza autorka Sedláčková (2000, s. 12) spracovanie a analýza jednotlivých faktorov je užitočná
najmä preto, že:
• môže byť využité ako určitý prehľad potenciálnych vplyvov,
• môže odhaliť malý počet kľúčových vplyvov, ktoré budú nasledovne podrobené analýze,
• môže identifikovať sily vyvolávajúce zmeny s dlhodobým časovým horizontom,
• môže určiť externé vplyvy v minulosti alebo pravdepodobné vplyvy v budúcnosti.
Analýza mikrookolia
Základným prvkom pri analýze mikrookolia je vymedzenie relevantného odvetvia, ktoré predstavuje
dôležitý krok pri formulácii stratégie a analýzu bezprostredných konkurenčných síl, medzi ktorými
podnik operuje. Ako uvádza Sedláčková, intenzita konkurencie v odvetví nie je výsledkom náhodných
20
vplyvov a súvislostí, ale podstata konkurencie spočíva vo faktoroch, ktoré tvoria základ odvetvia
a ktoré presahujú rámec konkurentov už v odvetví zavedených. (Sedláčková, 2000, s. 22) Odvetvie je
ďalej definované aj „ako skupina podnikov zásobujúcich určitý trh". (Blažková, 2007, s. 57)
Cieľom analýzy odvetvia je odhaliť zásadné hybné sily, ktoré pôsobia v rámci odvetvia a faktory,
ktoré ho ovplyvňujú. Taktiež je dôležité odhadnúť ich budúce vývojové trendy.
Cieľom analýzy je teda hľadanie odpovedí na tieto otázky:
1. V čom spočívajú základné charakteristiky odvetvia?
2. Ako je odvetvie štruktúrované?
3. Aký vplyv má štruktúra odvetvia?
4. Ktoré hlavné zmenotvorné sily ovplyvňujú vývoj a zmeny v odvetví a ako sa budú tieto sily
vyvíjať v budúcnosti?
5. Aké sú kľúčové faktory úspechu? Čo je zásadným predpokladom úspešnosti podniku v danom
odvetví? (Sedláčková, 2000, s. 22)
V nasledujúcom texte budú rozanalyzované jednotlivé otázky a popísaný postup, ako nájsť na ne
odpovede.
Základné charakteristiky odvetvia
„Odvetvie je definované ako skupina podnikov, ktoré ponúkajú na trhu podobný výrobok alebo
službu." (Sedláčková, 2000, s. 23) Odvetvím tiež možno chápať skupinu podnikov, ktorých výrobky
majú veľa spoločných charakteristík a uspokojujú rovnaké potreby na rovnakom základe, to znamená,
že súťažia o rovnakého zákazníka. Avšak v poslednej dobe začína byť ťažké jasne vymedziť hranice
odvetvia, pretože sa začali prelínať a zlievať. Preto aj tieto aspekty treba zohľadniť v analýze. Ako
podotýka autorka Sedláčková: „Štruktúra odvetvia musí byť videná ako premenná a nie ako
konštantná veličina." (Sedláčková, 2000, s. 23)
Charakteristiky, podľa ktorých je možné vymedziť odvetvie sú napríklad veľkosť trhu, počet
konkurentov, počet zákazníkov, vstupné bariéry, inovácie, nároky na kapitál, miera hospodárnosti
a iné.
Štruktúra odvetvia
Prvým, kto zdôraznil vzťah medzi štruktúrou odvetvia a konkurenciou, bol Schumpeter. (Sedláčková,
2000, s. 23) Venoval sa najmä inováciám a rozdelil odvetvia podľa rýchlosti štrukturálnych zmien na
nestabilné, kde sa veľmi rýchlo menia výrobky novými inováciami a technológiami, a stabilné. Avšak
empirické štúdie túto myšlienku veľmi nepodporujú, teda naďalej sa chápe štruktúra odvetvia ako
pomerne stabilný prvok okolia.
Podľa štruktúry sa odvetvia delia na dve základné skupiny. Pri tomto delení sa využívajú hlavné
charakteristiky odvetvia spomínané vyššie.
21
Tabuľka 1.3.1-2 Typy odvetví podľa štruktúry
ATOMIZOVANÉ ODVETVIE KONSOLIDOVANÉ ODVETVIE
veľké množstvo malých alebo stredných
podnikov, ktoré majú pomerne rovnaký tržný
podiel
malý počet podnikov s veľkým tržným podielom
neexistuje žiadny dominantný podnik existencia vstupných bariér
nízke vstupné bariéry produkty môžu byť diferencované aj homogénne
diferencované produkty, ktoré sú často blízkymi
substitútmi
vzájomná závislosť podnikov a vzájomný vplyv
tržného podielu ďalších konkurentov
obmedzená tvorba nadpriemerného zisku najvhodnejšia stratégia je diferenciácia produktu
prostredníctvom kvality, designu, atd'., ak je
v odvetví málo podnikov s podobnými tržnými
podielmi, alebo diferenciácia produktu pri
zachovaní kompatibility s produktmi
dominantného podniku - komplementárne
výrobky, ak sa v odvetví nachádza jeden
dominantný podnik a viac menších
často veľká záplava príchodu nových
konkurentov
najvhodnejšia stratégia je diferenciácia produktu
prostredníctvom kvality, designu, atd'., ak je
v odvetví málo podnikov s podobnými tržnými
podielmi, alebo diferenciácia produktu pri
zachovaní kompatibility s produktmi
dominantného podniku - komplementárne
výrobky, ak sa v odvetví nachádza jeden
dominantný podnik a viac menších
vytvára skôr hrozbu ako príležitosť
najvhodnejšia stratégia je diferenciácia produktu
prostredníctvom kvality, designu, atd'., ak je
v odvetví málo podnikov s podobnými tržnými
podielmi, alebo diferenciácia produktu pri
zachovaní kompatibility s produktmi
dominantného podniku - komplementárne
výrobky, ak sa v odvetví nachádza jeden
dominantný podnik a viac menších
najvhodnejšia stratégia je minimalizácia
nákladov
najvhodnejšia stratégia je diferenciácia produktu
prostredníctvom kvality, designu, atd'., ak je
v odvetví málo podnikov s podobnými tržnými
podielmi, alebo diferenciácia produktu pri
zachovaní kompatibility s produktmi
dominantného podniku - komplementárne
výrobky, ak sa v odvetví nachádza jeden
dominantný podnik a viac menších
Prameň: Sedláčková, 2000, s. 26
Všetky odvetvia sú charakteristické určitým vývojom a trendom, ktoré spôsobujú, že sa odvetvie môže
neustále meniť. Aj takéto zmeny sú predmetom strategického riadenia. To znamená, že vrcholový
management musí sledovať vývojový trend v rámci svojho odvetvia, ale zároveň nemôže zabudnúť na
to, že svojimi rozhodnutiami môže ovplyvniť aj on sám štruktúru odvetvia, atak isto aj jeho
konkurencia v odvetví.
Životný cyklus odvetvia je silne viazaný na vývoj dopytu, ktorý sa následne odráža v tempe rastu
v odvetví. Prebieha spravidla v piatich fázach:
Tabuľka 1.3.1-3 Životný cyklus odvetvia a jeho charakteristiky
V Z N K dôraz na rozvoj trhu, cieľom je získať vysoký
tržný podiel, získať konkurenčnú výhodu,
výskum, vývoj, predaj, servis
RAST upevniť si svoju pozíciu, profitovať na rastúcom
trhu, udržať si konkurenčnú pozíciu, zvýšiť
podiel v odvetví
DOSPELOSŤ (ZRELOSŤ) dopyt rastie len zvoľna, na intenzite nadobúda
konkurencia v oblasti cien a výrobkovej
diferenciácie, podniky bojujú o zákazníkov
konkurencie znižovaním cien, zlepšovaním
produktov a služieb
DOZRETIE dopyt rastie už len minimálne, podnik musí
neustále sledovať konkurenciu
ÚPADOK dopyt začína klesať, podniky zvažujú strategické
rozhodnutia, či z odvetvia odísť alebo sa snažiť
vývoj dopytu zvrátiť
Prameň: Sedláčková, Buchta, 2006, s. 40-41
Pre názornejšiu ukážku je uvedený aj graf závislosti času a dopytu v odvetví, kde môžeme sledovať,
že najlepšiu situáciu podniku z hľadisku veľkosti dopytu predstavuje rast a dospelosť.
22
Obrázok 1.3.1-3 Životný cyklus odvetvia
Poptávka
Vznik Růst
Dospělost
Dozrání Úpadek
Prameň: Sedláčková, 2000, s. 30
Autori zhodne konštatujú, že každá fáza vývoja odvetvia predstavuj e pre podniky rôzne príležitosti, no
zároveň pre iné môže predstavovať hrozby. Každá situácia môže rovnako priniesť zisk, prosperitu,
avšak musí byť prijatá vhodná stratégia.
Existujú však aj situácie a odvetvia, kedy nie je patrný vývoj odvetvia, no je prítomných mnoho iných
faktorov, ktoré ovplyvňujú odvetvie, sú teda v určitom pohybe a tie ktoré majú najvýraznejší efekt sa
označujú ako hybné zmenotvorné sily. (Thompson, Stricland,2003, s. 38)
Analýza týchto síl zahŕňa dva základné kroky - určenie hybných zmenotvorných síl a odhad ich
dopadu.
Medzi najbežnejšie zmenotvorné sily sa považujú zmeny v dlhodobej miere rastu odvetvia, noví
zákazníci a spôsob užívania výrobkov, výrobkové inovácie, zmeny technológie, nové formy
marketingu, vstup alebo odchod veľkej firmy, rastúca globalizácia odvetvia a mnohé iné.
Porterov model konkurenčného prostredia
Analýza konkurenčných síl je veľmi významná charakteristika odvetvia, hovorí o konkurenčných
silách a podmienkach v odvetví. Jej predmetom je rozbor konkurenčnej situácie, zdroje
konkurenčných tlakov, ich intenzita, ich akcie a reakcie na súčasnú a budúcu konkurenčnú situáciu.
Na analýzu konkurenčných síl sa najčastejšie používa Porterov model piatich síl. Cieľom je rozpoznať
sily, ktoré môžu ovplyvniť v budúcnosti vývoj podniku, vyrovnať sa s nimi a zmeniť ich pôsobenie vo
svoj prospech, ak je to možné. Taktiež je prínosný z toho pohľadu, že podniky sa pomocou tohto
aparátu snažia nájsť také postavenie, kedy podnik môže najlepšie čeliť konkurenčným silám.
Významná je pritom intenzita konkurenčných síl, ktorá signifikantně ovplyvňuje výnosnosť
jednotlivých odvetví.
Model piatich síl sa skladá z:
1. konkurenčná sila vyplývajúca z rivality medzi konkurenčnými podnikmi ovplyvnená ich
strategickými ťahmi a proti ťahmi smerujúcimi k získaniu konkurenčnej výhody,
2. konkurenčná sila vyplývajúca z hrozby substitučných výrobkov podnikov v iných odvetviach,
23
3. konkurenčná sila vyplývajúca z hrozby vstupu nových konkurentov do odvetvia,
4. konkurenčná sila vyplývajúca z vyjednávacej pozície dodávateľov kľúčových vstupov,
5. konkurenčná sila vyplývajúca z vyjednávacej pozície kupujúcich. (Sedláčková, 2000, s. 35)
Jednotlivé sily určujú konkrétne činitele, ktoré majú vplyv na odvetvie (konkurenčné prostredie)
a nimi sú:
1. substituty,
2. dodávatelia,
3. potenciálni noví konkurenti,
4. kupujúci,
5. konkurenti v odvetví.
Pre lepšie znázornenie Porterovho modelu sa uvádza obrázok:
Obrázok 1.3.1-4 Model piatich síl
SUBSTITUTY
Konkurenční
síla pramenící
z vyjednávači
pozice kupujících
DODAVATELÉ
KLÍČOVÝCH
VSTUPŮ
—>
KONKURENTI V ODVĚTVÍ
Konkurenční síla vyplývající zrivalitymezi
konkurenčními podniky
•4 KUPUJÍCÍ
i.Konkurenční síla pramenící
z hrozby vstupu potenciálních
konkurentů
Ť
POTENCIÁLNÍ NOVÍ
KONKURENTI
Prameň: Sedláčková, 2000, s. 35
Vo všeobecnosti platí, že ak je všetkých päť síl silných, očakáva sa, že výnosnosť bude nízka a naopak
slabé sily dovoľujú vysoké ceny a nadpriemernú výnosnosť. (Sedláčková, 2000, s. 42)
Vo všeobecnosti tiež platí, že sily sa môžu navzájom ovplyvňovať, to znamená, že ak sa zmení jedna
z nich, môže to priaznivo ovplyvniť nejakú inú. Všetky sily sú teda prepojené. Dôležitým
ukazovateľom v tomto modeli je intenzita konkurenčných síl, ktorá práve závisí od miery pôsobenia
každej zložky uvedenej na obrázku.
Substituty
Hrozba výmeny produktu iným substitučným výrobkom môže dostať podniky do konkurenčného boja
s podnikmi, ktoré pôsobia nielen v jeho odvetví, ale aj podniky operujúce na iných konkurenčných
trhoch. Substituty sú definované ako „dva statky, pre ktoré platí, že zvýšenie ceny jedného statku, má
za následok zvýšenie dopytu po druhom statku" (Mankiw, 1998, s. 88) Táto definícia by podľa môjho
názoru mohla byť doplnená ešte o fakt, že obe statky uspokojujú rovnaké, príp. veľmi podobné
Konkurenční
síla pramenící
z vyjednávači
pozice
dodavatelů
Konkurenční síla
pramenící z hrozby
substitutů
24
potreby spotrebiteľa. Konkurenčná sila vyplývajúca z hrozby nových substitútov je ovplyvnená
napríklad výškou cien substitútov, ich diferenciáciou a nákladmi zákazníkov na prechod
k substitučnému produktu. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 51)
Dodávatelia
Vyjednávacia sila dodávateľov predstavuje všetky potrebné zdroje podniku, ktoré si podnik nevie
zabezpečiť sám. Preto by sa vo všeobecnosti podnik mal snažiť byť čo najviac sebestačný a tým
minimalizovať svoju závislosť na dodávkach z vonkajších zdrojov a tým čo najviac využívať vlastné
zdroje. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 54)
Potenciálni noví konkurenti
Sedláčková a Buchta uvádzajú, že vstup nových konkurentov na trh závisí predovšetkým na vstupných
bariérach a očakávanej reakcii ostatných konkurentov. (2006, s. 51) Vstupnými bariérami môžu byť
úspory z rozsahu a skúsenostný efekt, technológie a špeciálny know-how, znalosť značky a oddanosť
zákazníkov, kapitálová náročnosť, prístupnosť distribučných kanálov, štátne zásahy a iné.
(Sedláčková, 2000, s. 39)
Kupujúci
Kupujúci môžu taktiež do istej miery ovplyvniť tržné podmienky. Záleží to od toho, ako je trh
štruktúrovaný, napríklad ak je na trhu veľa malých podnikov, vyjednávacia sila zákazníkov rastie; sila
kupujúcich závisí taktiež od druhu produktu - ak je výrobok štandardizovaný, zvyšuje sa sila
zákazníkov.
Existujúci konkurenti na trhu (v odvetví)
Táto sila býva zvyčajne najsilnejšou a najdôležitejšou silou v rámci Porterovho modelu, odráža snahu
a energiu, ktorú firmy vkladajú do boja o získanie lepšej tržnej pozície. Tento boj je založený na
dvoch stratégiách a to ofenzívnej, - získať lepšiu tržnú pozíciu, a defenzívnej - obrana pred súpermi.
(Sedláčková, Buchta, 2006, s. 48) Obe stratégie, teda celková stratégia podniku je do veľkej miery
ovplyvnená stratégiami iných rivalov na trhu, stratégie sa teda vzájomne ovplyvňujú a závisia aj od
iných tržných podmienok. Prostriedkami, akými sa jednotlivé stratégie uskutočňujú sú cena, kvalita,
služby, záruky, reklamné kampane. (Sedláčková, Buchta, 2006, s. 49)
Konkurencia na trhu závisí od viacerých faktorov, ktoré samy určujú základné charakteristiky trhu,
napr. počet a veľkosť konkurentov v odvetví - ak bude počet konkurentov veľký, trh má tendenciu
vykazovať známky dokonalej konkurencie, v opačnom prípade pôjde o znaky monopolu na trhu;
ďalším faktorom je miera rastu trhu - väčšia miera rastu je sprevádzaná obvykle väčšou rivalitou;
vysoké fixné náklady - kapitálovo náročné odvetvia vykazujú väčší konkurenčný boj; diferenciácia
produktov - ak sú výrobky málo diferencované, je ľahké prejsť k inému konkurentovi ako zákazník,
čo zintenzívňuje konkurenčný boj; posledným faktorom, ktorý bude spomenutý, sú globálni zákazníci
- čím globálnej šie prostredie, tým je väčšia rivalita medzi konkurentmi.
Kľúčové faktory úspechu
Tieto faktory odpovedajú na poslednú piatu otázku analýzy odvetvia. Kľúčové faktory úspechu
predstavujú faktory, ktoré určujú schopnosti podniku prežiť a prosperovať v rámci odvetvia. Jednou
z metód, ktorá sa používa je modelovanie výnosnosti. Táto metóda vyžaduje nutnosť predvídať
výnosnosť odvetvia v budúcnosti a vynaliezavosť stratégií zmeniť odvetvovú štruktúru. (Sedláčková,
2000, s. 47)
25
Ďalším faktorom úspešnosti môžu byť špecifické prednosti podniku, ako vlastníctvo určitých
schopností, technológie, zdrojov.
Atraktivita odvetvia sa radí medzi ďalšie charakteristiky odvetvia. Najčastejšími faktormi sú veľkosť
trhu, rastový potenciál, počet podnikov v odvetví, pravdepodobnosť vstupu/výstupu veľkého podniku,
nároky na kapitál, stabilita dopytu, technologická úroveň, nákladové faktory, legislatívne, politické
a iné regulácie odvetvia. Je potrebné si však uvedomiť, že atraktivita odvetvia môže byť relatívna
a úzko sa vzťahuje na ten ktorý podnik.
1.3.2 Analýza interných zdrojov a schopností podniku
Vnútorná analýza podniku zostávala dlho bez výraznej pozornosti, do centra pozornosti sa dostala až
v 90. rokoch 20. storočia a vyvinula do tzv. zdrojového pohľadu na podnik. Tento pohľad sa opiera
najmä o význam a využitie zdrojov, ohodnotenie zdrojov a určenie charakteru zdrojov.
Priebeh analýzy zdrojov a schopností sa uskutočňuje v troch krokoch, ktoré sú bližšie rozobrané ďalej.
Ako je vidieť na obrázku ide o identifikáciu zdrojov, identifikáciu schopností a odhad výnosnosti
potenciálnych zdrojov a schopností. Prvé dve fázy majú prispieť k logickému vyústeniu analýzy,
a teda odhad konkurenčnej sily, špecifických predností a na nich vybudovanej konkurenčnej výhody.
(Sedláčková, Buchta, 2006, s. 75)
Obrázok 1.3.2-1 Rámec analýzy zdrojov a schopností podniku
Strategie
3. Odhad výnosnosti potenciálních zdrojů
a schopností
Potenciál udržitelné
konkurenční výhody
2. Identifikace schopností Schopnosti
1. Identifikace zdroju Zdroje
•s
Prameň: Grant, 1998, s. 48
1. Identifikácia zdrojov
Analýza prebieha na dvoch úrovniach. Prvou je identifikácia individuálnych zdrojov podniku
a hodnotenie ako ich podnik môže využiť na budovanie konkurenčnej výhody a druhou úrovňou je
spôsob, akým zdroje prispievajú k vytváraniu konkurenčnej výhody.
Prvým krokom je klasifikácia základných typov zdrojov (Sedláčková, 2000, s. 63):
• hmotné zdroje - stroje, zariadenia, pozemky, budovy, dopravné prostriedky. Je dôležité
poznať ich vlastnosti, ako napríklad výrobné schopnosti, technický stav, spoľahlivosť,
• ľudské zdroje - počet a štruktúra podľa kvalifikácie zamestnancov, ich motivácia,
adaptabilita,
26
• finančné zdroje - vlastné aj cudzie zdroje podniku, veľkosť vlastného kapitálu, získavanie
cudzieho kapitálu, riadenie pracovného kapitálu, miera zadlženosti,
• nehmotné zdroje - technológia, patenty, licencie, know-how, ochranná známka, značka.
Obrázok 1.3.2-2 Analýza zdrojov
ZDROJE
Hmotné Nehmotné Finanční Lidské
Prameň: Sedláčková, 2000, s. 65
Ako je vidieť z obrázku, zdroje samy o sebe nie sú až tak dôležité ako vzájomné väzby medzi nimi
a zoskupenia, ktoré tvoria.
2. Identifikácia schopností
Významným aspektom, ktorý ovplyvňuje schopnosť využívať existujúce zdroje je rovnováha zdrojov
a schopností podniku. Môže sa stať, že podnik vlastní dôležité zdroje, ktoré ale nevie využiť.
(Sedláčková, 2000, s. 66)
3. Odhad výnosnosti potenciálnych zdrojov a schopností
Prvou charakteristikou, ktorá je analyzovaná je miera využitia zdrojov. Stupeň využitia zdrojov sa
posudzuje podľa využitia ľudských zdrojov, využitia kapitálu, využitia marketingu a distribučných
zdrojov, využitia výrobného systému, využitia nehmotných aktív.
Existuje rada metód, ktoré sa používajú na odhad výnosnosti zdrojov, ako miera rentability
a skúsenostného efektu, hodnototvorný reťazec, portfolio analýza alebo finančná analýza.
VRIO analýza
VRIO analýza predstavuje päť faktorov, ktoré sú analyzované:
• hodnotu (value) - odpovedá na otázku: je zdroj náročné získať na trhu?
• vzácnosť (rareness) - odpovedá na otázku: je zdroj vzácný?
• napodobiteľnosť (imitability) - odpovedá na otázku: je zložité zdroj napodobniť alebo
substituovat' iným?
27
• využiteľnosť (organization) - odpovedá na otázku: podporuje súčasné usporiadanie
využiteľnosť zdroja? (Barney, 1997, s. 163)
Po zodpovedaní všetkých otázok sa určuje konkurenčný zdroj podniku, teda prvok, ktorý vytvára
podniku konkurenčnú výhodu na trhu. Tieto zdroje sú obvykle vzácne, nenahraditeľné, ťažko
dostupné na trhu a vhodne využívateľné podnikom.
Model 75
Tento koncept je taktiež nazývaný ako model 7S. Je to z toho dôvodu, že v rámci vnútornej analýzy
podniku pracuje tento model so siedmimi faktormi a tými sú:
1. Štruktúra - organizačné usporiadanie vo firme, vzťahy podriadenosti, nadriadenosti, zdieľania
informácií,
2. systémy riadenia - prostriedky, systémy, procedúry,
3. štýl vedenia - formálna a neformálna štruktúra riadenia vo firme,
4. spolupracovníci - zamestnanci, ich kvalifikovanosť, vzťahy, funkcie, motivácia, správanie,
5. schopnosti - profesionálne zručnosti pracovníkov,
6. zdieľané hodnoty - hodnoty, ktoré sú zdieľané naprieč celej organizácie aj stakeholderov.
[Keřkovský - Vykypel, 2003, s. 91 -92]
1.4 Syntéza a zhrnutie analýzy formou SWOT
Zavŕšením každej strategickej analýzy je diagnóza silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb
podniku. Je dôležité určiť hlavné konkurenčné výhody podniku a kľúčové faktory úspechu. SWOT
analýza rozlišuje dve úrovne charakteristík, a to dve charakteristiky vnútorného prostredia podniku silné
a slabé stránky, a dve charakteristiky vonkajšieho prostredia - príležitosti a riziká.
Tabuľka 1.3.2-1 Analýza SWOT
Zoznam silných stránok S W Zoznam slabých stránok
Zoznam príležitostí o T Zoznam hrozieb
Prameň: Keřkovský-Vykypěl, 2003, s. 98
kvadrant S (strenghts - silné stránky) kvadrant O (opportunities - príležitosti)
kvadrant W (weaknesses - slabé stránky) kvadrant T (threats - hrozby)
Pri zostavovaní SWOT analýzy by sa mali dodržiavať nasledujúce charakteristiky:
• závery SWOT analýzy sú relevantné,
• analýza SWOT je zameraná na podstatné fakty a javy,
• strategická SWOT analýza je sústredená len na strategické fakty,
• analýza SWOT je objektívna,
• sila pôsobenia jednotlivých faktorov je ohodnotená podľa významu. (Sedláčková, 2000, s. 79)
28
Základné princípy SWOT analýzy sú:
• princíp účelnosti - SWOT analýza sa zostavuje vždy za nejakým účelom,
• princíp relevantnosti - nutnosť venovať pozornosť len dôležitým relevantným faktom,
sústrediť sa na strategické - dlhodobé fakty,
• princíp kauzality - potreba všímať si príčiny a nie dôsledky, a stým spojené riešenia príčin, nie
dôsledkov,
• princíp objektívnosti - objektívnosť sa dá dosiahnuť participáciou viacerých ľudí na samotnej
analýze, využívaním metód a nástrojov pre hodnotenie dôležitosti faktorov. (Graessová et al,
2008, s. 300)
SWOT analýza je vo svojej podstate veľmi dôležitým a užitočným nástrojom pre strategické riadenie,
pretože „návrh stratégie by mal byť zameraný na elimináciu slabín a hrozieb využitím silných stránok
a strategických príležitostí." (Keřkovský-Vykypěl, 2003, s. 99)
Nakoniec je ešte uvedený diagram SWOT analýzy.
Obrázok 1.3.2-1 Diagram SWOT analýzy
PRÍLEŽITOSTI
V OKOLÍ
Turnaround Agresivní růstově
strategie orientovaná strategie
SLABÉ
STRÁNKY
Obranná Diverzifikačni
strategie teorie
OHROŽENÍ
V OKOLÍ
Prameň: Sedláčková, 2000, s. 79
Prvým kvadrant je najpriaznivejším, podnik sa stretáva s príležitosťami okolia, je schopný ponúknuť
svoje silné stránky. Ak sa podnik nachádza v tomto kvadrante implementovaná stratégia by mala byť
rastovo aj agresívne orientovaná, tiež označovaná ako „max-max", SO (Strenghts and Opportunities).
V druhom kvadrante sa silné stránky stretávajú s hrozbami. Uplatňovaná je stratégia „min-max", ST
(Strenghts and Threats). Predpokladá sa maximalizácia silných stránok a minimalizácia ohrození.
V treťom kvadrante podnik aj napriek tomu, že má k dispozícii veľa tržných príležitostí, čelí mnohým
slabým miestam. Stratégia „max-min", OW (Opportunities and Weaknesses) klade dôraz na
maximalizáciu príležitostí k prekonaniu slabých stránok. (Sedláčková, 2000, s. 80)
29
Štvrtý kvadrant je najmenej priaznivý, pretože podnik je v pozícii, kde prevažujú slabé stránky
a v okolí sa nachádza veľa rizikových faktorov. Je uplatňovaná stratégia „min-min", WT (Weaknesses
and Threats), teda táto stratégia sa snaží o minimalizáciu slabých stránok a rizík. Je to stratégia
obranná až defenzívna.
30
ZÁVER
V tejto bakalárskej práci bola rozoberaná problematika strategického riadenia pobočky. Práca sa delí
na dve časti - teoretickú a praktickú časť.
V teoretickej boli popísané a charakterizované jednotlivé pojmy a analytické aparáty, ktoré boli
implementované na pobočku nadnárodnej spoločnosti. Z analýzy makroprostredia som zistila, že
prípadné úvahy o expandovaní na slovenský trh sú správne a opodstatnené. Slovensko je ideálnou
krajinou, čo sa týka pomeru malých nákladov a vysokej kvalifikácie. Taktiež vyhliadky na
hospodársky rast sú pozitívne.
Analýza mikrookolia ukázala, že centrá zdieľaných služieb všeobecne musia bojovať s veľkou
fluktuáciou zamestnancov. Nevýhodou centier je, že často krát nedisponujú výraznou konkurenčnou
výhodou a nepožadujú vstupné znalosti z odboru, v ktorom centrála, príp. pobočka pôsobí.
Analýza interných zdrojov odhalila motiváciu zamestnancov, ktorá je najväčšia pri nástupe do
zamestnania a časom sa postupne mení. Boli analyzované formou dotazníkového šetrenia zdroje
motivácie, štruktúra a zloženie ľudských zdrojov. Boli zhodnotené náklady na prijímanie
zamestnancov, porovnané s produktivitou zamestnancov a vyhodnotené závery.
Hypotéza bratislavská pobočka trpí zvýšenou fluktuáciou zamestnancov, zamestnávanie nových,
často sa striedajúcich zamestnancov na jednom pracovnom mieste je pre spoločnosť nákladné. " sa
potvrdila, množstvo interných systémov a softwarov, do ktorých musí byť nový zamestnanec
zaškolený, výrazne znižuje jeho produktivitu a tým poskytovanú hodnotu podniku.
Pri druhej hypotéze malo byť zhodnotené konkurenčné postavenie podniku na trhu a súčasné
motivačné nástroje. Prišla som k záveru, že tato hypotéza sa dá zamietnuť v tom zmysle, že si myslím,
že existujúce motivačné nástroje majú stimulačný efekt na zamestnancov, ale nie sú dostatočne
využívané. Čo sa týka konkurenčného postavenia, podnik je na vysoko konkurenčnom trhu a
najväčšou slabosťou je, že nemá vytvorené stabilné miesto na trhu centier zdieľaných služieb.
Z výskumu vyplýva, že študenti a absolventi najmä ekonomických vysokých škôl nevedia o firme,
nepoznajú ju a tým pádom ani nieje pre nich atraktívnym zamestnávateľom.
61
62
3 BIBLIOGRAFIA
Teoretická časť
[I] ZADRAZILOVÁ, Dana. Mezinárodní management. Vyd. 1. V Praze : Vysoká škola ekonomická v
Praze, nakladatelství Oeconomica, 2004. 182 s. ISBN 80-245-0683-1.
[2] STRACH, Pavel. Mezinárodní management. Praha : Grada, 2009. 167 s. ISBN 978-80-247-2987-
9.
[3] GHERTMAN, Michel. Nadnárodní společnosti. Translated by Eva Procházková. 1. vyd. Praha :
HZ Praha, 1996. 117 s. ISBN 80-86009-06-8.
[4] DVOŘAČEK, Jiří. Společné a nadnárodní podniky. Vyd. 1. Praha : Oeconomica, 2006. 199 s.
ISBN 80-245-1029-4.
[5] VYKYPĚL, Oldřich a Miloslav KEŘKOVSKÝ. Strategické řízení. Vyd. 2. Brno : PC-DIR Real,
1999. 157 s. ISBN 80-214-1406-5.
[6] BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Praha :
Grada Publishing, 2007. 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3.
[7] Organisation for economic co-operation and development: Prehľad smernice OECD pre
nadnárodné spoločnosti [online]. 2004 [cit. 2014-03-04]. Dostupný na W W W
http://www.oecd.org/dataoecd/61/42/38111343.pdf.
[8] ROSENBERG, Jerry Martin. Bloomsbury Business Library - Business & Management Dictionary
[online]. 2007. [cit. 2014-03-11.]. Dostupný na WWW:
http://eds.b.ebscohost.com/eds/detail?sid=f4681c24-2f50-485d-93ef-
8b638eel5585%40sessionmgrll2&vid=3&hid=106&bdata=JkFldGhUeXBlPWlwLGNvb2tpZSxla
WQmbGFuZzljcyZzaXRlPWVkcylsaXZlJnNjb3BlPXNpdGU%3d#db=bth&AN=26739649.
[9] LAZAREVIC, Snežana, PETKOVIC, Mirjana. Management Journal for Theory and Practice
Managemet. [online]. 2012. [cit. 2014-03-04]. Dostupný na WWW
http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=41b92e63-52bb-4efb-a202-
89ec47448370%40sessionmgrll2&vid=2&hid=106.
[10] Investopedia - Educating the world aboutfinance [online] [cit. 2014-03-11]. Dostupný na WWW
http://www.investopedia.com/terms/r/returnonassets.asp.
[II] Investopedia - Educating the world aboutfinance [online] [cit. 2014-03-11]. Dostupný na WWW
http://www.investopedia.com/terms/r/returnonequity. asp.
[12] GRANT, R.M. Contemporary Strategy Analysis. Oxford : Blackwell Publ. Inc., 1998. 480 s.
ISBN 0-631-20780-5.
[13] SEDLÁČKOVÁ, Helena a BUCHTA, Karel. Strategická analýza. Vyd. 2. Praha : C.H.Beck,
2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.
63
[14] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha : C.H.Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-
7179-422-8.
[15] BLAŽEK, Ladislav, DRASILOVÁ Safrová, Alena. Nadnárodní společnosti v České republice.
Vývojové trendy, organizace a řízení, kultura a odpovědnost. Vyd. 1. Praha : C.H.Beck, 2013. 211 s.
ISBN 978-80-7400-478-0.
[16] MANKIW, Gregory N . Zásady ekonomie. Translated by prof. Ing. Milan Sojka, CSc. Vyd. 1.
Praha: Grada Publishing, 2000, 768 s. ISBN 978-80-7169-891-3.
[17] BLAŽEK, Ladislav. Management : organizování, rozhodování, ovlivňování. Vyd. 1. Praha :
Grada, 2011. 191 s. ISBN 978-80-2473-2756.
[18] PAN, Yigang, TSE, David K. The hierarchical model of market entry modes. Journal of
International Business Studies, 31(4), s.538.
[19] DERESKY, Helen. International Management: Managing Across Borders and Cultures. Vyd. 6.
New Jersey : Prentice Hall, 2007. 614 s. ISBN 978-0136143260.
[20] DANIELS, John D., RADEBAUGH, Lee H. International Business. Vyd. 13. Massachusetts :
Addison-Wesley, 1998. 909 s.
[21] BARLETT, Christopher A., GHOSHAL, Sumantra. Managing across Borders. Vyd. 2. Boston :
Harvard Business School Press, 2002. 391 s.
[22] DAVID, Fred R. Strategic Management. Vyd. 13. New Jersey : Pearson Education, 2011. 712 s.
[23] HOFSTEDE, Geert. Culutral Insights - Geert Hofstede. The Hofstede Centre [online] [cit. 2014-
03-11]. Dostupný na WWW http://geert-hofstede.com/.
[24] THOMPSON, Arthur A., STRICKLAND, Alonzo J. Strategic Management. Concepts and cases.
Vyd. 13. Columbus : McGraw-Hill Education, 2003. 450 s. ISBN 978-0072443714.
[25] GRASSEOVÁ, M , et al. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod
strategického řízení. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9.
Praktická časť
[27] Allianz Slovenská poisťovňa. Zaistenie - poistenie poisťovn. [online]. 2010. [cit. 2014-03-14].
Dostupný na WWW http://www.allianzsp.sk/95019.
[28] Týždenník TREND. TREND.sk. Zaisťovníctvo je biznis o veľkých číslach [online]. 2000. [cit.
2014-03-15]. Dostupný na WWW http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-
Okt%C3%B3ber/zaistovnictvo-je-biznis-o-velkych-cislach.html.
[29] Swiss Re - Leading Global Reinsurer [online] [cit. 2014-03-14]. Dostupný na WWW
http://www.swis sre. com/.
[30] Swiss Re - Leading Global Reinsurer. Our Leadership [online] [cit. 2014-03-14]. Dostupný na
WWW http://www.swissre.com/about_us/leadership/.
64
[31] Komerčné nehnuteľnosti - magazin.reality.sme,sk. Časť bratislavského City Business Center
mení majiteľa [online]. 2014. [cit. 2014-04-08]. Dostupný na W W W
http://magazin.reality.sme.Sk/c/7131268/cast-bratislavskeho-city-business-center-meni-majitela.html.
[32] Národná banka Slovenska [online] [cit. 2014-04-08]. Dostupný na W W W
http://www.nbs.sk/sk/titulna-stranka.
[33] Ministerstvo vnútra Slovenskej republiky, [online] [cit. 2014-03-26]. Dostupný na W W W
http://www.minv. sk/.
[34] Zbierka zákonov SR- 513/1991 Zb. [online]. 2014. [cit. 2014-03-26]. Dostupný na WWW
http://www.szk.sk/files/legislativa/1991-513_znenie_20140101.pdf.
[35] HDP, makroekonomika SR, aktuálny stav 2013, história - kurzy-online.sk [online]. 2014. [cit.
2014-03-27]. Dostupný na W W W http://www.kurzy-online.sk/makroekonomika/hdp/.
[36] Nezamestnanosť, makroekonomika SR, aktuálny stav 2013, história - kurzy-online.sk [online].
2014. [cit. 2014-03-27]. Dostupný na W W W http://www.kurzy-
online.sk/makroekonomika/nezamestnanost/.
[37] Inflácia, makroekonomika SR, aktuálny stav 2013, história - kurzy-online.sk [online]. 2014. [cit.
2014-03-27]. Dostupný na W W W http://www.kurzy-online.sk/makroekonomika/infiacia/.
[38] Kto platí najvyššie účty za elektrinu? Bratislava jedna z najdrahších v Európe - Aktuality.sk,
spracované podľa Vaasaett [online]. 2013. [cit. 2014-04-06]. Dostupné na W W W
http://www.aktuality.sk/clanok/241886/kto-plati-najvyssie-ucty-za-elektriku-bratislava-jedna-z-
najdrahsich-v-europe/.
[39] Elektrina a plyn pre domácnosti budú v roku 2014 lacnejšie - Ekonomika - TERAZ.sk [online].
2013. [cit. 2014-04-06]. Dostupné na W W W http://www.teraz.sk/ekonomika/elektrina-plyn-
domacnosti-pokles/66018-clanok.html.
[40] Priemerná mzda, makroekonomika SR, aktuálny stav 2013, história - kurzy-online.sk [online].
2014. [cit. 2014-03-30]. Dostupný na W W W http://www.kurzy-
online.sk/makroekonomika/priemerna-mzda.
[41] Národná banka Slovenska [online]. 2014. [cit. 2014-03-30]. Dostupný na W W W
http://www.nbs.sk/_img/Documents/RATING/RatingHistory-SR.pdf.
[42] Barney, Jay B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley, 1997. ISBN
9780201512854.
[43] TriGranit [online] [cit. 2014-04-14]. Dostupný na W W W
http://www.trigranit.com/?utm_source=azet.sk(feutm_medium=kampanll.
[44] Obchodný register SR na internete [online] [cit. 2014-03-25]. Dostupný na W W W
http://www.orsr.sk/.
[45] Najrozšírenejšie sú benefity v centrách zdieľaných služieb - Platy.sk [online]. 2012. [cit. 2014-
03-25]. Dostupný na W W W http://www.platy.sk/analyzy/najrozsirenejsie-su-benefity-v-centrach-
zdielanych-sluzieb/50059#.UzMUjP15Pud.
65
[46] Firmy dávajú svojim zamestnancom najmä benefity z oblasti, v akej pôsobia - Platy.sk [online].
2013. [cit. 2014-03-25]. Dostupný na W W W http://www.platy.sk/analyzy/firmy-davaju-svojim-
zamestnancom-najma-benefity-z-oblasti-v-akej-posobia/50097#.UzMNTP15Puc.
[47] Najviac benefitov majú zamestnanci vo veľkých a zahraničných spoločnostiach v Bratislavskom
kraji - Platy.sk [online]. 2013. [cit. 2014-03-25]. Dostupný na W W W
http://www.platy.sk/analyzy/najviac-benefitov-maju-zamestnanci-vo-velkych-a-zahranicnych-
spolocnostiach-v-bratislavskom-kraji/40552#.UzMOQP15Puc.
[48] Deloitte.sk [online]. Prieskum spoločnosti Deloitte vyvracia mýty o názoroch „Generácie Y".
2013. [cit. 2014-03-28]. Dostupný na W W W http://www.deloitte.com/view/sk_SK7sk/press/sk-press-
releases/44906972523fd310VgnVCM2000003356f70aRCRD.htm.
[49] SPP - váš dodávateľ elektriny a zemného plynu [online] [cit. 2014-04-20]. Dostupný na WWW
http://www.spp.sk.
[50] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002. 340 s.
ISBN 80-247-0469-2.
interné materiály podniku
66
ZOZNAM TABULIEK
Tabuľka 1.2.1-1 Strategické riadenie (prehľad pre a proti)
Tabuľka 1.3.1-1 Porovnanie stratégií
Tabuľka 1.3.1-3 Životný cyklus odvetvia a jeho charakteristiky
Tabuľka 1.3.2-1 Analýza SWOT
Tabuľka 2.1.2-1 Základné údaje v miliónoch USD Chyba
Tabuľka 2.1.4-1 Rating finančnej sily Chyba
Tabuľka 2.3.1-1 Prehľad hlavných konkurentov Chyba
Tabuľka 2.3.1-2 Vzdelanostná štruktúra obyvateľstva Chyba
Tabuľka 2.3.1-3 Vzdelanostná štruktúra v bratislavskom kraji Chyba
Tabuľka 2.3.2-1 Vstup zahraničných firiem na slovenský trh Chyba
Tabuľka 2.3.3-1 Prehľad benefitov v odvetviach Chyba
Tabuľka 2.4.1-1 Počet rokov pracovných skúseností Chyba
Tabuľka 2.4.2-1 Aplikácia VRIO analýzy Chyba
Tabuľka 2.5.1-1 Externá analýza Chyba
Tabuľka 2.5.2-1 Interná analýza Chyba
Tabuľka 2.5.3-1 SWOT matica Chyba
.15
.19
.22
.28
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
Záložka nie je definovaná.
67
68
5 ZOZNAM GRAFOV
Graf 2.3 1-1 Hofstedeho analýza aplikovaná pre Slovensko Chyba! Záložka nie je definovaná.
Graf 2.3 1-2 Kultúrne odlišnosti Slovenska a Švajčiarska Chyba! Záložka nie je definovaná.
Graf 2.3 1-3 Vývoj HDP na Slovensku Chyba! Záložka nie je definovaná.
Graf 2.3 1-4 Vývoj nezamestnanosti na Slovensku Chyba! Záložka nie je definovaná.
Graf 2.3 1-5 Inflácia Slovenskej republiky Chyba! Záložka nie je definovaná.
Graf 2.3 Chyba! Záložka nie je definovaná.
Graf 2.3 1-7 Priemerná mzda na Slovensku Chyba! Záložka nie je definovaná.
Graf 2.3 2-1 Poskytovanie benefitov - zahraničné vs. domáce Chyba! Záložka nie je definovaná.
Graf 2.3 2-2 Poskytovanie benefitov podľa veľkosti spoločnosti. . Chyba! Záložka nie je definovaná.
Graf 2.4 1-1 Vývoj počtu zamestnancov Chyba! Záložka nie je definovaná.
69
70
6 ZOZNAM OBRÁZKOV
Obrázok 1.2.2-1 Životný cyklus strategického riadenia 16
Obrázok 1.3.1-1 Kroky analýzy okolia 18
Obrázok 1.3.1-2 Model 4C 18
Obrázok 1.3.1-3 Životný cyklus odvetvia 23
Obrázok 1.3.1-4 Model piatich síl 24
Obrázok 1.3.2-1 Rámec analýzy zdrojov a schopností podniku 26
Obrázok 1.3.2-2 Analýza zdrojov 27
Obrázok 1.3.2-1 Diagram SWOT analýzy 29
Obrázok 2.1.1-1 Koncept zaisťovníctva Chyba! Záložka nieje definovaná.
71
72
7 ZOZNAM SKRATIEK
B REE A M Building Research Establishment's Environmental Assessment Method
B2B business to business
CHF švajčiarsky frank
CPI Corruption Perceptions Index, index vnímania korupcie
EMEA Europe, Middle East, Africa
EU Európska únia
HDP hrubý domáci produkt
HR human resources, personálne oddelenie
IT information technology, oddelenie informačných technológií
see share service centre, centrum zdieľaných služieb
SRBS Swiss Re Business Services (Slovakia) s.r.o.
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
USD americký dolár
73
74
8 ZOZNAM PRÍLOH
Príloha A - Zoradenie silných stránok metódou párového zrovnávania
Príloha B - Zoradenie slabých stránok metódou párového zrovnávania
Príloha C - Zoradenie príležitostí
Príloha D - Zoradenie hrozieb
Príloha E - Dotazník
Príloha F - Použité vzorce na výpočet ukazovateľov
75