Obsah kapitoly

---

3.6.2 Spolupráce

Úvodní citát

„Naléhavá potřeba navázat partnerskou spolupráci a sdružovat se do spolupracujících celků je snad tou nejstarší, nejsilnější a nejzákladnější přírodní silou. Neexistují žádní osamocení a volně žijící tvorové: každá forma života závisí na jiných formách.“

Lewis Thomas (1980)

Zkuste vlastními slovy definovat:

Jaké jsou přínosy týmové (spolu)práce? Jaké jsou možnosti selhání?

Nejen z předešlého textu se dozvídáme, že nedílnou součástí (nejen efektivního) týmu je nějaký předpoklad, možná nutnost spolupráce týmu a v týmu.  Stejně jako u významu slova tým, tak při popisu konceptu týmové (spolu)práce můžeme najít mnoho definic a autoři se k podstatě týmové (spolu)práce staví v mnoha pojetích.

Spolupráce neboli kooperace je v sociologii, vyjdeme-li např. z různých definic v Sociologické encyklopedii, (2018), chápána jako společná, respektive návazná činnost uvnitř skupiny/týmu nebo navenek, jejíž podmínkou je akceptace společných cílů, shoda v taktice a strategii jejich dosahování a dobrá vzájemná komunikace. Předpokladem skupiny využívající spolupráci je, že mají ve srovnání s rivalitními skupinami větší produktivitu, z toho důvodu se spoluprací zabýváme v mnoha odvětvích. V psychologických disciplínách je pak spolupráce chápána často jako strategie sociálního chování s cílem zajistit zisk nejen pro sebe, ale pro všechny zúčastněné, tedy i pro zbytek týmu.

Z hlediska různé (ne)vědomé úrovně motivace a fungování v týmu lze asi říci, že jedinci vstupujícímu do procesu týmové (spolu)práce nabízí tento „časoprostor“ stimulující podmínky pro rozvoj a vede k uspokojení řady sociálních a psychických potřeb. Nabízí se tedy vysvětlení, možná lépe předpoklad, že fungování v týmu může povzbuzovat lidi k větší profesionalitě a odpovědnosti, pokud jedinec přijme za své cíle daného týmu.

Z hlediska různých modelů situačního vedení (Hersey a Blanchard in Šuléř, 2002), můžeme na efektivitu týmu a týmové spolupráce nazírat ze dvou úhlů pohledu: jednak se můžeme zaměřit na výsledek, výkon, cíl, jednak na lidi, procesy, vztahy. Z pohledu vedení či řízení lidí je to pohled v jakési zjednodušené rovině vymezující od sebe leadership a managementship.

Ve smyslu vzdělávání na školách je dnes týmová (spolu)práce vnímána jako významná edukační strategie. Kooperativní či projektové vzdělávání je dnes mnohými autory považováno za jednu z nejdůležitějších zkušeností, kterou může žák získat. Základní charakteristiky kooperativního učení (Kasíková, 1997, s. 23) jsou:

• Pozitivní vzájemná závislost, pomocí níž žáci vnímají, že mohou uspět jen tehdy, budou-li všichni spolupracovat na dosažení vytyčeného cíle.
• Interakce tváří v tvář, čímž rozumíme práci v malých skupinách (2–6 lidí), která tak zajišťuje okamžitou zpětnou vazbu.
• Osobní odpovědnost každého, jelikož jeho výkon je využit pro celou skupinu; jde však také o to, aby stejnou činnost dokázal jedinec provést samostatně, např. ve změněném prostředí.
• Formování a využití interpersonálních a skupinových dovedností, jež se utvářejí od vzájemné důvěry až po řešení konfliktů konstruktivním způsobem.
• Reflexe skupinové činnosti, která zajišťuje zpětnou vazbu pro členy skupiny a zaručuje tak efektivitu jejich práce.

Tuto charakteristiku pak více rozvíjí Kasíková v knize Učíme (se) spolupráci spoluprací (2003)

Pojďme nahlédnout na spolupráci ale i z jiného úhlu pohledu než jen vzdělávacího a rozvojového. Tento pohled může tak trochu nabourávat mýtus o jakési „všespasitelnosti“ potřeby spolupráce v týmu, tedy toho, že jen týmová (spolu)práce vede k úspěchu a efektivitě. V knize Adama Kahane s názvem „Spolupráce s nepřítelem“ se můžeme dočíst o jednom z mýtů, který o spolupráci koluje. Máme totiž představu, že všichni spolupracující lidé musí být ve stejném týmu a mířit stejným směrem. Musí se shodovat v tom, co se má stát, a postarat se o to, aby se to stalo. Musí přimět lidi vykonat to, co má být vykonáno. Jinak řečeno předpokládáme, že spolupráce může být a musí být pod kontrolou. Běžná spolupráce vypadá jako plánovací setkání. A tento obvyklý předpoklad je nesprávný. Pokud pracujeme ve složitých situacích s jinými lidmi, spolupráce nemůže a nemusí být řízená (Kahane, 2020, s.15).

V nebezpečné (málokdy uvědomované) formě tento jev nazýváme „Groupthink princip“ neboli „syndrom skupinového myšlení“. Ten vzniká obvykle ve chvílích, kdy se členové skupiny snaží minimalizovat konflikty a dosáhnout konsenzuálních rozhodnutí bez kritického hodnocení alternativních názorů tím, že pak aktivně potlačují nesouhlasné názory a izolují se od vnějších vlivů. Tento jev nemusí být vázán jen na principy „guru efektu“, který popisuje v rámci tzv. moci referenční dnes již dobře známý model šesti zdrojů moci dle Frenche a Ravena (1959).

Koukolík (2018) tento jev vymezuje dokonce jako tzv. „skupinovou hloupost“. Ta může postihnout jakoukoli soudržnou skupinu nebo tým usilující o konkrétní cíl, kdy má dojít, při výrazném tlaku a vysoké míře odpovědnosti současně s nedostatkem času, ke správnému a mnohdy velmi zásadnímu rozhodnutí. Autor tohoto pojmu psycholog Irving Janis provedl psychologický výzkum zaměřený na skupinové rozhodování za stresových podmínek. Jde o „způsob myšlení, kterému lidé propadnou, jsou-li členy výrazně soudržné skupiny, v níž snaha po dosažení jednomyslnosti zvítězí nad motivací k věcnému hodnocení možnosti jednat jinak.“ (Janis, 1972 in Koukolík, 2018, s. 157)

Příznaky možného groupthinku dle Koukolíka (2018, s. 158) jsou:

• „Iluze nezranitelnosti,
• racionalizace chybných rozhodnutí,
• víra v morální oprávněnost existence skupiny a jejích rozhodnutí,
• autocenzura,
• iluze jednomyslnosti,
• tlak na nekonformní členy skupiny,
• ochrana vlastního vědomí a ochrana vědomí druhých členů skupiny před
• zápornými informacemi,
• sdílení myšlenkových stereotypů, které řídí rozhodnutí skupiny.“

V souvislosti s působením v pomáhajících profesích může být tento jev o to silnější a hůře odbouratelný, neboť smyslem a cílem činností v této oblasti bývá právě nějaká snaha někoho někam dovést, pomoci mu … V kombinaci s jevem, který nazýváme „help komplex“, někdy také spasitelský (Mesiášův aj.), se pak dobrá myšlenka, idea, může stát nebezpečnou ideologií, kde jedinci v týmu nejsou schopni ani skrze vlastní sebereflexi v nějaké konstruktivní kritické rovině myšlení. Mimo jiné právě proto je v těchto profesích tak důležitá supervize, nejen týmová. Grouptihing ani spasitelský komplex nejsou nějaké oficiální poruchy či abnormality, klasifikované v MKN-10 či DSMV. Jsou to spíše psychologické konstrukty, které v týmu a u jedince popisují určité projevy a způsoby chování, jež ovlivňují nejen skupinovou dynamiku, ale i následné způsoby spolupráce.

Ve vztahu k nějakým možným nabídkám řešení Kahane (2020, s. 15) ve své knize mluví o tzv. netradiční, pružné spolupráci. Ta se vzdává předpokladu řízení a vyřazuje nerealistické představy o harmonii, určitosti a souladu jako nejdůležitějšího principu efektivní spolupráce a přijímá složitou skutečnost potřeb nesouladu, pokusů, omylů a společné tvorby i omylů. Pružná spolupráce nám umožňuje vykonat činnosti dokonce i ve složitých situacích a s lidmi, s nimiž nesouhlasíme, které nemáme rádi a nevěříme jim.

Efektivita při takové spolupráci, pokud jde o naše zapojení do situace a úlohu, kterou v ní hrajeme, však staví na tom, že se musíme osvobodit od:

• soustředění na kolektivní cíle a soulad v týmu, ale musíme přijmout konflikt a jeho souvislosti v rámci týmu i mimo něj.
• toho, že se shodneme na problému, jeho řešení a plánu, ale začneme systematicky experimentovat s různými stanovisky a možnostmi.
• snahy změnit to, co dělají ostatní, ale plně se zapojíme do činnosti a jsme ochotní změnit sami sebe (Kahane, 2020)

Adairova (1993) teorie dynamické rovnováhy týmu udává: Má-li tým dlouhodobě fungovat a podávat vysoký výkon dlouhodobě, nesmí zapomínat ani na otázky procesní (tedy průběh a kvalitu práce týmu neboli cestu k cíli) a na individuální potřeby svých členů (osobní spokojenost s prací v týmu, uspokojení vlastních ambicí, ale i odpovídající vztahové prostředí).

Optimální skloubení a současné uspokojování individuálních a týmových potřeb spolu s permanentní pozorností věnovanou procesním otázkám vede k dlouhodobé stabilitě týmu, a je tedy velmi dobrým kapitálem pro úspěch v jeho snažení.

Pracovní tým je nejefektivnější, pokud se zaměřuje na všechny oblasti týmové spolupráce, kterými jsou:

• Dosažení cíle = důvod vzniku skupiny. (Pro projektový tým je to například úspěšná implementace projektu, pro finanční tým zajištění finančního chodu firmy.)
• Oblast procesů = vše, co se děje ve skupině, způsob, jak skupina dosahuje výsledku. (Patří sem komunikace, zpětná vazba, rozdělení rolí apod.)
• Jednotlivec = vše, co se děje v psychice jedince. (Jeho motivace, naplňování potřeb, uplatňování znalostí.)

Pružná spolupráce se může zdát náročná a ze začátku tomu tak obvykle bývá, jelikož všechny tři výše zmíněné náležitosti pružné spolupráce po nás vyžadují, abychom se chovali při tvorbě spolupráce tak trochu jinak, než bychom očekávali v touze po harmonii v týmu – místo útěku před složitostmi se do nich naopak ponořili. To může být nepohodlné a někdy i děsivé, protože to může silně ovlivňovat naše zažité stereotypy a doposud funkční strategie našeho fungování v týmu. Také můžeme být nuceni vstupovat do konfliktu, kde nás ovlivňuje spíše emocionální rozhodování než racionalita.

To může být velmi posilující v době, kdy zažíváme v našem „konzumním materiálně bohatém životě“ jako lidé minimum opravdu krizových situací a žijeme v „bezpečných sociálních bublinách“, v nichž nám nejde sice o přežití, ale dochází zde k utvrzování se k souladu a jednotné názorovosti, bez schopnosti objektivního náhledu.

Zároveň tato strategie tzv. pružné spolupráce akcentuje jisté charakteristiky zralosti, která nevzniká hned. Žijeme v době, která je označována za svět „click generation“. Nastavení a fungování spolupráce bohužel nelze v týmu zajistit kliknutím, ale je potřeba pracovat na ní dlouhodobě. Je to možné i krátkodobě, ale v určitých jasně nastavených pravidlech. Opět k tomu dnes nalezneme množství popsaných definic a výroků, jako např.:

Dlouhodobá spolupráce přináší dlouhodobý úspěch. Každý vedoucí by to měl mít na paměti a jednat podle toho při budování vztahů s klienty a členy týmu. Na rozdíl od krátkodobých aliancí vyžaduje dlouhodobá spolupráce neustálé investice a vysoký stupeň odhodlání všech zúčastněných stran (Horváthová, 2008). Ve vztazích mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem to obvykle znamená, že zaměstnavatelé udržují své lidi spokojené a zaměstnanci vracejí uspokojivou míru produktivity, aby pomohli společnosti růst.

Vybudováním kultury spolupráce ve vaší společnosti bude mnohem pravděpodobnější, že dlouhodobá spolupráce bude probíhat organicky. V týmových vztazích založených na důvěře by vždy měla existovat malá konkurence. Každý musí pochopit, že má stejný cíl: přinášet nejlepší výsledky a pomáhat společnosti růst (Kozlowski, 2006).

Nejde o to, kdo dělá věci lépe nebo rychleji, ale o to, jak věci dokončit. Společná práce na dosažení toho s mnohem větší pravděpodobností přinese lepší výsledky (Forsyth, 2009).

Také dnes do hry vstupuje prvek, jenž spolupráci dostává do jiného než „face to face“ prostředí, který přináší zase nové prvky ovlivňující její možnou efektivitu.

Pro virtuální týmy je spolupráce obzvláště náročná, protože již pracují na překážkách koordinace, jako je vzdálenost a čas, případně kulturní a jazykové rozdíly. Problémy s důvěrou a soudržností týmu vznikají také proto, že členové týmu mají omezenou schopnost identifikovat

společné hodnoty prostřednictvím pravidelných interakcí (Kozlowski, 2006).

Vůdci virtuálních týmů mají při práci na budování soudržnosti další výzvu k identifikaci a řešení problémů, vytváření norem pro komunikaci a sdílení znalostí a motivaci členů týmu, a tou je specifická izolace.

Výzva ve smyslu efektivního fungování týmů začíná pochopením samotného úkolu budování spolupráce.

Úkol je zdrojem cílů, rolí a rámců výměn, které tým bude mít. Nastavuje minimální požadavek na fond zdrojů. Pokud sestavený tým nemá kombinované dovednosti, znalosti, schopnosti nebo zdroje pro řešení úkolu, tým nebude úspěšný (Brown, 2002).

Je logické, že identifikace správně vybraných lidí pro danou (spolu)práci vyžaduje víc než jen porozumění životopisu člověka; vyžaduje to jakési umění vyvážení „profesionální vztahové chemie a sestavení správné směsi osobností“. Ta začíná vždy u prvního faktu, a to je omezené množství výběru.

Ve všech případech spolupráce pak musíme také objevit význam a funkci důvěry a pokory k sobě a k druhým. Ty se navíc utváří v každé fázi vývoje týmu (např. fáze vývoje týmu dle dnes již známé typologie B. Tuckmanna – forming, storming, norming, performing, adjourning). Na to neexistují univerzální příručky, ale osobní žité profesní zkušenosti, které dávají pojmu efektivní spolupráce jedinečnou strukturu, formu a pojetí.

Ať už je tým krátkodobý nebo dlouhodobý, nakonec se stane samoregulační entitou. Když jsou lidé správně sladěni, tyto vztahy podporují; když tomu tak není, mohou být tyto vztahy obstrukční (Brooks, 2003).

Členství v týmu se řídí externími a interními sociálními kodexy. To první souvisí s pověstí – pokud se proslavíte tím, že nedodržujete termíny nebo odvádíte podprůměrnou práci, méně lidí s vámi bude chtít pracovat – a to druhé je spojeno s pocitem závazku vůči vašim kolegům – pocity viny z možného zklamání kolegů a chuť udržovat pozitivní pracovní vztahy. To je důvod, proč jsou vztahy, které lidé mezi sebou mají, důležité – zvláště na dálku (Dvořáková, 2004).

Hledáme-li tedy význam pojmu efektivní spolu/práce v rámci určitého týmu, je třeba jej hledat ve smyslu možného pojetí obou částí daného slova. Nejen ve slově „práce“ jako procesu, očekávaného výsledku a cíle. Slovo „spolu“ je v rovině lidských zdrojů, které do tohoto významu vstupují. Když se členové jakéhokoliv týmu neztotožní s cílem, nerespektují stanovená pravidla, jsou nespolehliví, nepřijmou společnou zodpovědnost, neumí pracovat v týmu, otevřít se vzájemné důvěře, jsou příliš nerozhodní, nebo se drží vlastních stereotypů, mocenských praktik a soubojů, nemohou být pracovní parametry funkční. Problémem může být i sociální lenost, splynutí s davem, nízká motivace, ztráta osobní odpovědnosti.

Proto je někdy (zejména na začátku, nebo v krizové situaci) důležité dát lidem jasně formulovaná pravidla a následně se nebránit kritice nebo se nebát přizvat nezávislého experta (supervizora, mentora, kouče…). Jinak tyto výše popsané jevy vedou k negativní synergii týmu a různým důsledkům, v pracovní rovině pak vnímáno zejména ve smyslu efektivity a výkonu.  

Zjistěte, co je to tzv. SOCIOMAPOVÁNÍ, kdo je autorem a k čemu se tato metoda využívá při spolupráci v týmu.

• ADAIR, J. (1993). Jak efektivně vést druhé. Management Press.
• BROOKS, I. (2003). Firemní kultura: Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování (P. V. JUNGMANN, Ed.). Computer Press.
• BROWN, D. (2002). Úvod do teorií kariérního rozvoje a volby (s. 3–23). Jossey-Bass.
• DVOŘÁKOVÁ, Z. (2004). Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. Vyd (Roč. xxx). C. H. Beck.
• Encyklopedie (2018). Sociologická encyklopedie. https://encyklopedie.soc.cas.cz/
• FORSYTH, P. (2009). Jak motivovat svůj tým. 1. Vyd. Grada.
• HORVÁTHOVÁ, P. (2008). Týmy a týmová spolupráce. 1. Vyd. ASPI.
• KAHANE, A. (2020). Spolupráce s nepřítelem: Jak vyjít s lidmi, s nimiž nesouhlasíme. přeložil H. ANTONÍNOVÁ). Portál.
• KASÍKOVÁ, H. (1997). Kooperativní učení, kooperativní škola. Portál.
• KASÍKOVÁ, H. (2005). Učíme (se) spolupráci spoluprací. AISIS.
• KOUKOLÍK, F. (2018). Mocenská posedlost. Vydání druhé, přepracované. Univerzita Karlova, nakladatelství Karolinum.
• KOZLOWSKI, S. W. J., & ILGEN D.R. (2006). Zvýšení efektivity pracovních skupin a týmů. Psychologická věda ve veřejném zájmu 7, č (Roč. 3, s. 77–124).
• LEWIS, T. (1980). On the Uncertainty of Science. Key Reporter, 10.
• ŠULEŘ, O. (2002) Zvládáte své manažerské role?: jak rozhodovat, předávat informace, organizovat a motivovat své podřízené. Business books (Computer Press).