obecné teorie učení, paměť, učení vs. vzdělávání, Kolbův cyklus učení
V následující kapitole se zaměříme na jednu z často využívaných forem rozvoje zaměstnanců – vzdělávání. Přístupů ke vzdělávání je mnoho a každý zodpovědný zaměstnavatel pečlivě zvažuje, který z nich bude právě pro jeho zaměstnance tím nejvhodnějším – nejefektivnějším. Již v úvodu naší publikace jsme zmínili, že investice do rozvoje intelektuálního kapitálu jsou dnes v mnoha organizacích považovány takřka za standard. Na druhou stranu se však v praxi často se setkáváme se situací, kdy tyto nemalé investice (finanční, časové, apod.) bohužel nejsou adekvátně zúročeny.
Současná situace v oblasti firemního vzdělávání je poměrně složitější a průběžně se mění. Významnou roli dnes hraje mj. to, do jaké míry je vzdělávání zaměstnanců finančně podporováno prostřednictvím různých dotačních programů. Díky tomu se paradoxně setkáváme s jistou devalvací firemního vzdělávání, kdy jsou zaměstnanci posíláni na mnohá školení či tréninky jen proto, aby se vyčerpaly přidělené prostředky ze získaného projektu. Často se jedná o nekonečné variace na stále stejná „projektově vděčná“ témata bez ohledu na to, zda už je zaměstnanci třeba dříve absolvovali nebo zda jsou vůbec pro jejich práci relevantní.
Základním kritériem hodnocení kvality vzdělávacích kurzů je pak nikoliv jejich obsahová náplň, spokojenost účastníků nebo dokonce posun v jejich znalostech či dovednostech, ale bohužel především splnění formálních náležitostí – doložení prezenční listiny, případně dalších formulářů, a pořízení fotodokumentace, na níž musí být zachyceno především logo instituce, která daný program finančně podpořila. Může být za těchto okolností vzdělávání smysluplné?
Jistě, ale díky výše uvedeným okolnostem se domníváme, že se kvalita běžně nabízených vzdělávacích programů v posledních 10 letech významně snížila. Podobné tvrzení jistě nelze užít obecně a dobré kurzy, tréninky a semináře stále existují. Nicméně, bez ohledu na prudce se zvyšující počet realizovaných vzdělávacích programů, těch kvalitních poměrově spíše ubývá.
Dokud si firmy a organizace hradily vzdělávání z vlastních zdrojů, velmi pečlivě zvažovaly, do čeho je investují. Pracovníci zodpovědní za vzdělávání zaměstnanců byli podstatně více motivováni k tomu, aby jednak vyžadovali opravdu dobře odvedenou práci a současně byli ochotni se na přípravě a vyváření vzdělávacích programů významně spolupodílet. Můžeme jen doufat, že se v budoucnu opět podaří obnovit tuto spolupráci i pocit spoluzodpovědnosti zadávající organizace za kvalitu vzdělávání svých zaměstnanců, které v současné době chybí a bez nichž je efektivní práce s intelektuálním kapitálem každé organizace nereálná.
Úvod této kapitoly pravděpodobně vyznívá poněkud skepticky. Záměrně. Chtěli jsme poukázat na to, že situace v současné chvíli není zrovna optimální. O to víc cítíme potřebu se tématu vzdělávání věnovat. Jsme přesvědčeni o tom, že investovat do rozvoje zaměstnanců a vytvářet kvalitní vzdělávací programy je velmi důležité a smysluplné. Navíc je to krásná práce, která může přinášet nejen užitek, ale i radost všem, kdo se na ní spolupodílí (vedoucím pracovníkům, personalistům, lektorům a v konečném důsledku i těm, komu je konečný produkt – tedy kurz, seminář či trénink – určen).
Následující text by mohl být inspirací všem, kdo se nespokojí s jednoduchými návody a recepty na to jak připravit „efektivní kurz“, ale chtějí o vzdělávání zaměstnanců přemýšlet v trochu širších souvislostech. Takže začneme trochu ze široka a zkusíme nastínit, v čem vlastně spočívá smysl práce s tzv. intelektuálním kapitálem. Zcela jistě se nejedná pouze o vzdělávání zaměstnanců. Rádi bychom na tomto místě poukázali na fakt, že se jedná podstatně komplexnější proces.
Intelektuální kapitál je nehmotným vlastnictvím každé organizace. Můžeme jej charakterizovat jako veškeré firemní znalosti – tedy typicky firemní know-how, image firmy, ale také produkt činnosti nebo personální způsobilosti zaměstnanců. Můžeme rozlišit jeho 3 složky:
Intelektuální kapitál
Znalosti uchovávají, generují a užívají jednotlivci (ad 1) – tyto znalosti se rozšiřují a obohacují součinností mezi nimi (ad 2) za účelem vytváření institucionalizovaných znalostí organizace (ad 3).
Je zřejmé, že o lidský kapitál je třeba pečovat a rozvíjet ho – např. přijímáním nových lidí, snahou o udržení kvalitních zaměstnanců, investicemi do jejich dalšího rozvoje a vzdělávání a péčí o ně. Nicméně pokud bychom zůstali pouze v této rovině práce s intelektuálním kapitálem, můžeme se dostat do situace, kdy kvalitní a kvalifikovaní zaměstnanci z nějakého důvodu z firmy odejdou (nemoc, stěhování, rodinná situace, apod.) a vše, co jsme do nich (jejich rozvoje) investovali, odejde spolu s nimi. Zjednodušeně řečeno – lidský kapitál je intelektuální bohatství (aktivum), které každý večer odchází domů s pracovníkem, zatímco organizační kapitál zůstává, i když pracovník odchází.
Efektivnost organizace proto závisí na dobrém využívání znalostí jednotlivců (lidského kapitálu), jejich rozvoji a obohacování prostřednictvím vzájemné spolupráce a výměny informací (sociálního kapitálu) za účelem vytváření organizačního kapitálu.
To znamená, že smyslem práce s intelektuálním kapitálem firmy je:
V kontextu hlavního tématu kapitoly tedy z výše uvedeného vyplývá, že investice do vytváření kvalitních vzdělávacích programů jsou smysluplné a žádoucí. Jsou totiž mj. i nástrojem přilákání a stabilizace lidského kapitálu, stejně jako nástrojem dosahování lepší návratnosti těchto investic. A to i přesto, že téměř nikdy není možné jednoznačně vyčíslit, zda a do jaké míry se finanční prostředky vynaložené do zaměstnanců vrátily či zúročily.
Několik bodů, které je dobré vzít v úvahu při plánování koncepce:
Pokud se nějaká organizace rozhodne, že bude podporovat vzdělávání svých zaměstnanců, má různé možnosti, jak k tomu přistoupit. Existuje nepřeberné množství vzdělávacích firem a agentur, které nabízejí zaměstnavatelům uvažujícím o vzdělávání zaměstnanců své služby. Některé organizace jich využívají, jiné preferují vzdělávání prostřednictvím svých vlastních interních lektorů a trenérů, případně obě tyto možnosti kombinují. Každá ze zmíněných forem má své výhody i rizika, která se mohou měnit vzhledem k cíli nebo obsahu konkrétního vzdělávacího programu.
Výhodou externě dodávaných programů je větší nadhled a odstup od konkrétního prostředí dané organizace, jež mohou být někdy až příliš svazující, v jiných případech jsou naopak výhodou. Stejně tak externí lektor může mít výhodu nezávislé autority, odborníka na dané téma, na druhou stranu interní lektor může těžit ze své osobní znalosti účastníků (rychlejší navázání kontaktu, vytvoření neformální atmosféry), stejná skutečnost však může být u jiné skupiny účastníků komplikací (menší respekt).
Specifickou formou vzdělávání jsou tzv. „otevřené kurzy“, které mohou mít v určitých případech své opodstatnění, v kontextu našich úvah o firemním vzdělávání však nehrají významnější roli, a proto jim zde nebude věnován větší prostor. Nicméně některé dále uváděné principy samozřejmě platí i pro tento typ programů.
Ať už se firma rozhodne pro jakoukoliv z uvedených forem vzdělávání, vlastní realizaci vzdělávacího programu by mělo vždy předcházet zodpovědné plánování. Na tomto místě chceme zmínit některé body, které považujeme pro danou fázi za klíčové:
Mnohé firmy nabízí kurzy tzv. „šité na míru“ konkrétní zadavatelské organizaci. V reálné situaci se však většinou jedná pouze o drobné úpravy univerzálních kurzů a s individuálním přístupem nemají mnoho společného. Pokud bychom usilovali o skutečně smysluplnou koncepci firemního vzdělávání, pak je nezbytné, aby se zadavatel významně podílel na celém procesu jejího vytváření – a to z hlediska obsahu, rozsahu, forem apod.
V praxi se často setkáváme s tím, že zadavatel sice ví, že chce investovat do vzdělávání svých zaměstnanců, nemá však konkrétnější představu o tom, jak by mělo být toto vzdělávání realizováno. Profesionální přístup pak spočívá v pomoci najít a definovat to, co je pro firmu a její zaměstnance nejvhodnější.
Navíc – pokud zadavatel neví, co vlastně chce, nemusí být spokojen s tím, co dostane. Je tedy vždy žádoucí, aby se obě strany dohodly na co nejkonkrétnějších podmínkách, aby bylo následně možné zkontrolovat, zda byla původní dohoda naplněna.
V ideálním případě by měla koncepce vzdělávacího programu vycházet z důkladně provedené analýzy vzdělávacích potřeb. Tyto analýzy mohou mít různou podobu. Nejčastěji se setkáváme s tím, že se provede plošný průzkum mezi zaměstnanci s cílem zmapovat, co vše už z hlediska vzdělávání absolvovali a o co by do budoucna měli zájem. Vedoucí pracovníci se navíc mají vyjádřit i v tom smyslu, jaké vzdělávání by jejich podřízení potřebovali k tomu, aby mohli lépe vykonávat svoji práci. Tento postup však není úplně optimální – je založen spíše na pocitech a nemusí nijak významně korespondovat se skutečnou potřebou vzdělávacích potřeb v organizaci.
Analýza vzdělávacích potřeb by měla vycházet spíše z definování problémů – s čím se v rámci své práce zaměstnanci setkávají, jaké „situace“ musí řešit, co čeká firmu do budoucna, jaké „problémy“ by z toho mohly vyplývat, apod. Na základě zreflektování těchto skutečností pak následuje definování klíčových témat, kompetencí, dovedností, atd., které by měly být předmětem následného vzdělávání. Vzhledem k jejich povaze by pak měly být voleny také optimální metody a formy vzdělávání. Každopádně je nezbytné mít na zřeteli fakt, že je žádoucí učit to, co zaměstnanci skutečně potřebují, nikoliv to, co si já myslím, že potřebují (ať už „já“ jako majitel firmy, nebo „já“ jako nadřízený, a už vůbec ne „já“ jako lektor).
Není potřeba nijak zvlášť zdůrazňovat, že absolvování jednorázového kurzu, semináře či tréninku ve většině případů nic podstatného neřeší. Ano, nepochybně to může být dobrým impulsem k zamýšlení či motivací k další práci na sobě (což může v některých případech stačit). Pokud však chceme hovořit o systematickém rozvoji zaměstnanců, vždy máme na mysli dlouhodobý proces, v jehož rámci jsou ideálně kombinovány různé formy a způsoby práce – např. společné skupinové semináře, v nichž jsou účastníci seznámeni s hlavními myšlenkami a principy daného tématu, a na ně navazující individuální tréninky, konzultace nebo třeba koučování.
Vzděláváním již dávno nerozumíme pouhé jednostranné předávání informací. V souladu se specifiky vzdělávání dospělých je v dnešní době kladen mnohem větší důraz na vlastní aktivitu účastníků a jejich spoluúčast na průběhu vzdělávání. Plamínek (2010) uvádí tyto hlavní formy vzdělávání:
V této kapitole se omezíme na vzdělávání formou školení a tréninků, které zatím ve firemním vzdělávání stále převládají. Další text tedy bude směřovat primárně ke dvěma zmíněným způsobům vzdělávání. Zmíníme se o základních principech těchto forem vzdělávání a o konkrétních metodách práce, které mohou být v jejich rámci využívány. Upozorníme také na některá rizika, s nimiž se mohou realizátoři vzdělávacích programů setkat.
Pokud chceme, aby byly vzdělávací programy skutečně efektivní, nemůže být jejich smyslem pouhé předání informací. To už jsme zmínili. Základním principem úspěšnosti je tedy podněcování aktivního přístupu všech zúčastněných a jejich zapojování do společné práce. Zkušenosti každého účastníka mohou být přínosem pro ostatní. Zkušení lektoři v průběhu celé akce sledují dění ve skupině a usilují o co nejefektivnější zúročení potenciálu každého jednotlivce. Neméně podstatnou zásadou je také pružné reagování lektorů na změny a posuny ve vzdělávacích a tréninkových potřebách účastníků.
Pro optimální průběh celého vzdělávacího programu je nezbytná aktivní participace účastníků. Ta je základním předpokladem vzniku diskusí k probíraným tématům a rozvoje skupinové dynamiky, která významně přispívá k vyšší efektivitě vzdělávacího procesu. Z tohoto důvodu je jedním z podstatných úkolů lektorů systematická aktivizace a energetizace účastníků, vytváření prostoru pro interaktivitu, sdílení zkušeností, vytvoření „bezpečného prostředí“, atd.
Výsledkem je pak interaktivní program spojující teoretické modely a poznatky s každodenní praxí účastníků, kladoucí důraz na změny ve stereotypních způsobech uvažování a posilování efektivního jednání, směřující k získání nového pohledu, podnětů k přemýšlení, změně postojů nebo osvojení nových dovedností (trénink).
K tomuto účelu jsou nejčastěji používány následující způsoby a metody práce:
Předchozí výčet není zdaleka vyčerpávající a měl být především ukázkou toho, jak pestrá škála vzdělávacích metod je lektorům k dispozici. V rámci kurzů či tréninků je žádoucí jednotlivé metody střídat tak, aby co nejvíce napomáhaly jednak efektivnímu osvojování poznatků a současně přispívaly k udržení pozornosti účastníků. Z tohoto důvodu by měly v případě vzdělávání dospělých převažovat tzv. produktivní metody učení nad reproduktivními.
Z výše uvedeného je zřejmé, že kvalitní vzdělávací a rozvojový program klade vysoké nároky nejen na jeho účastníky, ale především na lektora, který je za průběh a výsledek odpovědný. Ne vždy je průběh vzdělávacích programů hladký a je spíše standardem, že se lektor musí v rámci své práce vyrovnávat s mnoha překážkami. Plamínek (2010) ve své publikaci uvádí časté obtížné situace, na které musí lektor pružně reagovat. Patří k nim např.:
K tomu, aby mohl lektor tyto situace s úspěchem zvládat, mu mohou dopomoci především bohaté zkušenosti, ale také některé osobnostní předpoklady. Opět si dovolíme souhlasit s Plamínkem (2010), který jako hlavní uvádí tyto: vysoká frustrační tolerance, schopnost reagovat na dění ve skupině, respektovat změny – předjímat je a předem ovlivňovat, a zejména profesionalita a autentičnost – lektor by měl být v ideálním případě především sám sebou.
Kromě těchto charakteristik je velkou výhodou také schopnost pracovat se skupinou účastníků i bez podpory techniky :-) – zejména v posledních letech se se z některých kurzů a seminářů stává spíše multimediální show, jejímž hlavním cílem se zdá být snaha účastníky zaujmout a ohromit možnostmi techniky a schopností lektora je v rámci programu využívat. Nemáme nic proti práci s technikou, může znamenat nepochybně velkou pomoc a pro účastníky je často práce s ní velmi atraktivní. Na druhou stranu jsme však přesvědčeni o tom, že kvalitní vzdělávací program lze realizovat s využitím minima podpůrných technických prostředků (stačí papír, tužka, popř. flipchart nebo tabule) a také o tom, že o kvalitě lektora nevypovídá primárně to, jak umí techniku využívat, ale především, jak si umí poradit v situaci, kdy dojde k jejímu nečekanému selhání.
Dříve byl obvykle lektorem člověk, který byl především odborníkem na dané téma. V dnešní době (mj. také díky rozmachu strukturálních fondů na podporu vzdělávání) se naopak setkáváme s množstvím lektorů z různých odvětví, kteří předávají informace z široké palety oblastí. Jejich znalosti jsou však často povrchní a vychází pouze z omezeného počtu literárních zdrojů. Není tedy výjimkou, že jeden lektor nabízí školení v oblasti tzv. „soft skills“ (např. vyjednávání, stress management, apod.), ale také v IT oblasti nebo ekonomické či právní praxi.
Rozhodně nechceme tvrdit, že vysoká odbornost automaticky zaručuje kvalitu lektorské práce. Spíše chceme nabídnout k úvaze otázku, zda je pro účastníky přínosnější práce lektora, který je skutečným odborníkem na danou problematiku, ale neumí příliš dobře pracovat se skupinou, nebo naopak člověk, který je po odborné stránce na téměř srovnatelné úrovni s účastníky kurzu, ale díky svým lektorským kvalitám dokáže skupinu účastníků facilitovat do té míry, že jsou dané téma schopni rozebrat v podstatě sami. V ideálním případě je samozřejmě žádoucí obojí – tedy vysoká odborná i lektorská způsobilost. Nicméně v praxi je takových lektorů pomálu a je pravdou, že současná situace v oblasti vzdělávání vybízí spíše k univerzálnosti lektorů, než k hlubší specializaci.
Nezřídka se také objevují případy, kdy se rozchází název i obsahové požadavky kurzu, který si firma (či jiný subjekt) objedná, s tím, co lektor vskutku předává účastníkům. Někteří lektoři takto postupují právě proto, aby formálně vyhověli požadavkům firmy nebo oficiálnímu zadání projektu, ale samotnou náplň pak zamění za „univerzální“ témata, která jsou zvyklí běžně učit. I tyto situace pak vrhají stín na současnou úroveň vzdělávání.
Právě kvalita lektora je do značné míry určující pro posouzení celkové úrovně a efektivity firemního vzdělávání. Pokud je vybrán nekvalitní lektor, může negativně poznamenat náladu ve firmě. Zaměstnanec by měl mít pocit, že se o něj firma stará ze zájmu, a že chce zdokonalovat jeho nedostatky. Častým úkazem v posledních letech bylo právě nařízení celoplošných školení pro zaměstnance, kteří je pak vnímali jako omezující nejen ve výkonu jejich práce, ale také jako plýtvání finančními a časovými prostředky a neatraktivitou tématu (např. ve výrobní firmě školení pro dělníky v mužském kolektivu o genderové problematice).
Někteří lektoři nabízí proto ukázkovou hodinu, aby firmě předvedli, že tématu vskutku rozumí. Proto je vhodné si lektora prověřovat nejen z hlediska jeho referencí, ale také prostřednictvím výsledků jeho práce a evaluace předchozích kurzů. Pokud je toto ovšem možné. Jinými slovy – na trhu práce je výrazná konkurence lektorů, nicméně ty skutečně kvalitní je potřeba hledat.
Organizace kurzu je velmi náročná. Kromě koncepce kurzu a zadání je potřebné zjistit další záležitosti. V první řadě musíme vědět, kdo bude cílovou skupinou. Jiná bude koncepce a náplň kurzu pro top management, vysokoškolské pedagogy, akademické pracovníky, studenty, dělníky, nezaměstnané či maminky na mateřské. Musíme brát v potaz nejen jejich dosavadní zkušenosti a znalosti, ale také z jaké vrstvy daná cílová skupina pochází, jaké mají vzdělání a pozici ve své profesi. Na základě zmíněných kritérií je potřebné upravit jazyk – s odborníky můžeme jednat na úrovni jejich terminologie, s nezaměstnanými či dělníky je potřeba zapojit více vysvětlování odborných výrazů apod. Po těchto náležitostech rovněž je dobré si uvědomit, kde budeme školit (zda ve firmě nebo v jiných prostorech). V neposlední řadě nesmíme podceňovat psychohygienu ve smyslu pravidelných přestávek, pauz na občerstvení či kávu a kupříkladu i čerstvý vzduch.
Nyní se dostáváme k častým chybám začínajících lektorů. Vycházíme z naší vlastní praxe a supervize právě začínajících lektorů.
Mohli bychom pokračovat ve výčtu dále. Výše uvedené body jsou nejčastěji se objevující nedostatky, na které by si zejména začínající lektor měl dávat pozor a zahrnout je do přípravy. Nedílnou součástí je příprava a organizace před samotným kurzem, proto by se tato fáze neměla podceňovat.
Ukázka tradičních chyb, které se často objevují nejen na konferencích, ale i u lektorů.Všechny dosud uvedené informace by měly být inspirací k tomu, jak připravit dobrý vzdělávací program. Jak však poznáme, zda se nám to povedlo?
Možných ukazatelů je několik, přičemž ideálně by měly být naplněny všechny:
Po absolvování programu nebudou mít účastníci pocit ztráty času, lektora budou vnímat jako kompetentního odborníka a současně lidského profesionála.
Lektor se může snažit maximálně vycházet vstříc požadavkům účastníků, přizpůsobovat se jejich potřebám a přáním i za cenu nenaplnění původního cíle vzdělávání. Snaha o vytvoření příjemné atmosféry převáží nad skutečností, že se jedná v podstatě o pracovní setkání, které má nějaký závazný cíl. Lektor se stane „spojencem“ účastníků („budeme se mít dobře, užijeme si to, vedení řekneme, že to bylo fajn, ale nic moc přínosného pro praxi si neodneseme“).
Po absolvování programu budou probrány všechny body, které byly na začátku stanoveny, po obsahové stránce se účastníci dozvěděli přesně to, co zadavatel požadoval, beze zbytku byl dodržen také časový harmonogram.
Lektor se může dostat do role „prostředníka“ mezi vedením a zaměstnanci, může tlumočit informace bez ohledu na to, zda korespondují se skutečnými vzdělávacími potřebami („chci, aby zaznělo to, to a to … Ode mě to neberou, řekněte jim to Vy“).
Skutečně dojde k požadovanému posunu ve znalostech, schopnostech či dovednostech účastníků, ti budou schopni je využívat ve své práci.
Tento text si kladl za cíl upozornit na některé oblasti vzdělávání dospělých, které vnímáme v praxi jako klíčové nebo opomíjené. Další cenné informace a náměty k přemýšlení, ale i konkrétní tipy pro vlastní přípravu vzdělávacích programů, najdou zájemci zejména v publikacích Františka Hroníka a Jiřího Plamínka, které nám byly při vzniku tohoto textu velkou inspirací.
Centrum interaktivních a multimediálních studijních opor pro inovaci výuky a efektivní učení | CZ.1.07/2.2.00/28.0041